Luận văn thạc sĩ Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scoresard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM (full)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (689.51 KB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
HUỲNH THỊ LY LY
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
HUỲNH THỊ LY LY
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số : 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANH
Đà Nẵng – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn
Huỳnh Thị Ly Ly
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3
5. Bố cục đề tài........................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ HOẠT ĐỘNG ........................................................................................ 8
1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY .................................................... 8
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động ........................................................... 8
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty ............................ 8
1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC............................. 9
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard ........................ 9
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ............................................. 11
1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp .............................................................................................................. 13
1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC......... 16
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng.......................................... 16
1.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết
quả hoạt động .................................................................................................. 19
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................... 37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM................... 39
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP
VNECO.SSM .................................................................................................. 39
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển cơng ty .................................... 39
2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty............................. 42
2.1.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng
ngành ............................................................................................................... 44
2.1.4. Triển vọng phát triển của ngành .................................................... 44
2.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP........................................................ 46
2.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO
KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM..................................................................... 48
2.3.1. Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh của công ty....................... 48
2.3.2. Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm .......................... 48
2.3.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty ............................................... 49
2.3.4. Trình độ cơng nghệ ........................................................................ 50
2.3.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh .................................................. 50
2.4. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ......................... 54
2.4.1. Phương diện tài chính .................................................................... 54
2.4.2. Phương diện khách hàng................................................................ 59
2.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .................................... 62
2.4.4. Phương diện học hỏi phát triển...................................................... 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 65
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ....... 66
3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ
TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ........................................................... 66
3.1.1. Yếu tố khách quan ......................................................................... 66
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................. 67
3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ..... 68
3.2.1. Phương diện tài chính .................................................................... 68
3.2.2. Phương diện khách hàng................................................................ 73
3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ....................................... 77
3.2.4. Phương diện học hỏi phát triển...................................................... 80
3.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD . 84
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 90
KẾT LUẬN .................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC:
CBCNV:
Cán bộ công nhân viên
ĐHĐCĐ:
Đại hội đồng cổ đông
HĐQT:
Hội đồng quản trị
MCE:
Hiệu quả chu kỳ sản xuất
ROI:
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư
TSCĐ:
Tài sản cố định
WTO:
Tổ chức thương mại thế giới
SXKD:
Sản xuất kinh doanh
SP/DV:
Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard).
Sản phẩm/ dịch vụ
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
1.1
Khn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh
doanh
1.2
Trang
22
Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị
trường
26
1.3
Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng
26
2.1
Tình hình tài chính cơng ty
55
2.2
Bảng tình hình cơng nợ và khả năng thanh tốn của
cơng ty
2.3
Số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh và các khoản
chi phí
2.4
56
57
Bảng kết quả thực hiện kế hoạch 2013 của công ty
VNECO.SSM
2.5
58
Các chỉ tiêu đo lường tài chính của cơng ty
58
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên hình
hình
1.1
Balanced Scorecard đưa ra một mơ hình để chuyển
chiến lược thành những hành động cụ thể
1.2
Trang
12
Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh
Khách hàng
1.3
Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ
29
1.4
Mơ hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện
34
1.5
27
Mơ hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo
36
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp
toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang phải
trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại
và phát triển đối với một tổ chức là vấn đề khó. Sẽ rất khó để đánh giá kết quả
hoạt động của một tổ chức để biết được con đường đi của tổ chức là đúng
hướng. Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đo
dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, khơng cịn phù
hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuyển sang phụ
thuộc vào tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance
Scorecard) ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một cơng cụ hữu ích
được 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu,
trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của
tổ chức thơng qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động
nội bộ và đào tạo, phát triển. Mơ hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã
thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến thiết kế,
chế tạo kết cấu thép, các cơng trình xây lắp mạng lưới điện.. đang có vị thế
nhất định, để khẳng định và nâng cao vai trị, vị trí của cơng ty thì địi hỏi
cơng ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai
chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động phù hợp.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của cơng ty, củng cố và
nâng cao năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu
2
hỏi lớn địi hỏi cơng ty phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển
khai chiến lược khoa học, một hệ thống đo lường kết quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng
là một giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu
hành động và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp
hơn. Có như vậy thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận
được nâng cao, sự đo lường kết quả hoạt động cơng bằng, khi đó sẽ khuyến
khích từng cá nhân, từng cán bộ công nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn
nữa, tích cực ra sức đóng góp hồn thành mục tiêu chung của công ty, giúp
công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương
hiệu. Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn đề tài " Vận dụng thẻ điểm
cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công
ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
kết quả hoạt động của tổ chức.
- Phản ánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần chế
tạo kết cấu thép Vneco.ssm.
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Công
ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính
và phi tài chính của Cơng ty.
* Phạm vi nghiên cứu:
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép trong năm 2013 dựa trên
3
những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động
và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức
đo lường mới- Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,
báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh
doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo
bạch năm 2013, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đơng các năm 2011, 2012,
2013; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao
động; quy trình sản xuất, cơng nghệ...
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp
quan sát, phương pháp phỏng vấn.
* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty
vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ
sở đó đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của cơng ty,
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành
cơng để có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt
như hiện nay.
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả
hoạt động.
Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần
chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt
4
động tại Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên
cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như:
a. Đề tài nghiên cứu
Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong
Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung
Ương Thành Phố Hồ Chí Minh”
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động
tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng
cách vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Nghiên cứu đã làm
được các khía cạnh sau:
+ Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu
từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh
giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.
+ Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách
đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế
trong việc đánh giá đang mắc phải.
Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlanced Scorecard) cho bộ phận
kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ.
Nguyễn Quốc Việt(2008)
Đề tài này nghiên cứu về tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân
bằng điểm cho Tổng cơng ty cổ phần Dược Hịa Thọ và tiến hành phát triển
thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Giúp bộ phận đánh giá
một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được
những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh.
Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC
5
tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra:
+ Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm
cân bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn.
+ Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty
khẳng định được vị trí, vai trị của cơng ty trong ngành vận tải đường biển
Việt Nam và thế giới.
+ Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả
hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường
các mục tiêu trên bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không
phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng
cũng có nghĩa là thành cơng trong chiến lược phát triển cơng ty, cơng ty cần
có sự đồng thuận và kết hợp của tất cả các bộ phận.
Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh
(2013)
+ Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo
cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó
khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và
đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân
bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear của tác giả Đồn Đình Hùng
Cường năm 2008, tác giả chỉ ra:
+ Trình bày mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh của bảng cân bằng
điểm.
Thơng qua các mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch và
truyền đạt chiến lược vào trong các hoạt động.
+ Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương
6
hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, cũng nhấn mạnh thực trạng
đánh giá thành quả tại công ty. Qua đánh giá thành quả hoạt động công ty dựa
trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả dựa trên bảng cân bằng
điểm, đề tài đã xây dựng phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân
bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear.
+ Xây dựng phương pháp đánh giá thẻ điểm cân bằng phù hợp với đặc
điểm hoạt động của công ty là một công ty sản xuất giày dép. Dựa trên những
thước đo, đề tài cũng đã đề xuất được một vài phương pháp thực hiện để có
thể áp dụng đo lường và đạt mục tiêu chiến lược.
ThS Lưu Trọng Tấn, (2010), “ Balance Scorecard Implementation at Rang
Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)” Management Science and
Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98. Bài viết lấy trường hợp của công
ty nhựa Rạng Đông để minh họa nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng của mình.
b. Tài liệu Internet
Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong
tổ chức doanh nghiệp”
/>Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn
đề cần chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp.
TS. Phạm Trí Hùng, “ Doanh nghiệp và bước đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng”
viết trích từ báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu
Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) do các chuyên gia, các công ty tư
vấn trong và ngoài nước phối hợp thực hiện. Bài viết này được xem như kết
luận của giới nghiên cứu sau khi đã phân tích những số liệu và tình hình thực
7
tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam.
Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ
điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao
đẳng Đức Trí là khác hồn tồn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty
cổ phần chế tạo kết cấu Thép hay hình thức và đặc điểm hoạt động của công
ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hịa Thọ và Cơng ty cổ phần chế tạo kết
cấu Thép là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức
độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết,
dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận.
8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động
Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp trong một kì kế tốn nhất định, hay kết quả hoạt
động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi
phí của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết quả hoạt động được biểu
hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn
chi phí). Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,
kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác.
1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ
kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích
hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp
có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong
ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động trong tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ
thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống
thường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp là
các thước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợi
nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA),
9
tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC). Các hệ số đo lường này rất dễ tính
tốn. Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi khơng tính đến rủi ro mà công
ty phải đối mặt, và khi tính tốn các hệ số này, số liệu trong q khứ được sử
dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai. Các hệ số này
đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trị
thị trường.
Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết
quả hoạt động của doanh nghiệp: giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị
kinh tế gia tăng (EVA).
Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính
và thước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả
hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái
nhìn cân bằng hơn về tồn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một
cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra.
1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.
Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn
và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa
vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục
tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên
giữa ngắn hạn và dài hạn.
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế
toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số cơng cụ nhằm góp
phần hồn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả
10
hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân
bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan –
một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton –
một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đồn, cơng ty trên
thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm
quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ
điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông
qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình
kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao
gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ,
nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong
tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công
nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng
tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vơ hình. Những hoạt
động khơng cịn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được
thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt
động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa
là chúng phải được triển khai mà khơng có sự giới hạn của những bộ phận
trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt
động khơng cịn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận,
phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng
được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một
doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục
tiêu khơng nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có
một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
11
1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên
bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi
và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1
BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản
ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong q khứ, vốn chỉ
phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế cơng nghiệp,
trong đó, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải
là nhân tố mang lại thành công.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới,
học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
12
Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mơ hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balance Scorecard, trang 9)
13
1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh
nghiệp
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ
chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những
thước đo tài chính trong thời đại cơng nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm
khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ
chức trong thời đại thơng tin.
Thước đo tài chính truyền thống khơng cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung
cấp các thơng tin tài chính mà khơng cung cấp đầy đủ thơng tin phi tài chính
như tài sản vơ hình đặc biệt là các tài sản vơ hình thuộc về trí tuệ của tổ chức
và năng lực của tổ chức vì khơng đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa,
các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu
đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh
giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết
quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các
mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô
không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá
trị của tổ chức trong dài hạn.
Việc hạch toán kế tốn có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân
bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các
14
khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc
đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể
hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế
biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thơng
tin cung cấp cho bên ngồi khơng cịn khách quan và hồn tồn khác so với
thơng tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời
đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo
lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế
tốn quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là cơng trình nghiên cứu và có tầm
ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton. BSC
đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính
phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới
trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Một số tập đồn tên tuổi
có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mơ hình này
như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, cơng ty LD Phú Mỹ Hưng.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ
bản của BSC vì:
+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh
nào của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với
nguyên tắc đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu
tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất
lượng.
+ Báo cáo tài chính vẫn là một cơng cụ quan trọng của doanh nghiệp
bởi vì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào
tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện
và tạo giá trị cho cổ đông.
15
+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng
tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương
lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho
phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện
tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
b. Sự gia tăng của tài sản vơ hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại cơng nghiệp như sự chun
mơn hóa, ứng dụng khoa học cơng nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và
khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm
chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã khơng còn tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các
tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vơ hình. Sự gia tăng giá trị
của tài sản vơ hình đã đưa đến một u cầu địi hỏi hệ thống đánh giá kết quả
hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vơ hình
để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vơ hình có thể
được tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lịng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp
sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng
phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.
16
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vơ hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brooking thì sự gia tăng tài sản vơ hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vơ
hình chỉ chiểm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992
con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một u cầu địi hỏi
hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị
và quản lý tài sản vơ hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC
1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một cơng ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà cơng ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi
đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phương hướng tương lai của công ty
• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và cơng nghệ
của cơng ty để hồn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:
• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lơi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then
