Quản trị nguồn nhân lực quốc tế.docx

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quá trình toàn cầu hóa đòi hỏi các công ty cạnh tranh trong môi trường không có biên giới
giữa các quốc gia cũng như giữa các khu vực. Tình hình cạnh tranh trong điều kiện mới sẽ
càng khốc liệt hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu
mới, trong đó có : quản trị nguồn nhân lực quốc tế. Để đáp ứng được yêu cầu đó, các chủ
thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và tìm ra những giải pháp thích hợp để
quản trị tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Trong
bối cảnh đó, các doanh nghiệp sẽ gặp phải những thách thức cụ thể ra sao? Mức độ có
nghiêm trọng không? Các chủ thể kinh doanh sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?
Để gải quyết các câu hỏi trên, nhóm chúng em quyết định chọn đề tài Quản trị nguồn
nhân lực quốc tế để nghiên cứu, phân tích,… đồng thời cũng sẽ đưa ra một vài thực trạng,
giải pháp liên quan đến vấn đề này để góp phần xây dựng cho môn học trở nên phong phú
hơn.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài này nhằm đưa ra những kiến thức căn bản nhất về quản trị
nguồn nhân lực quốc tế, tìm hiểu về thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại các
doanh nghiệp Việt Nam từ đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện cách thức quản trị
hiện nay.
3. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở tìm hiều những lý thuyết cơ bản trong sách kết hợp với việc tìm hiểu trên
báo chí, tivi và đặc biệt là trên internet, bài tiểu luận được thực hiện trên cơ sở sử dụng
nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thống kê, so sánh, phân tích
duy vật biện chứng…
4. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
Page 1
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Do thời gian nghiên cứu có hạn và trình độ khá hạn hẹp nên nhóm chỉ tìm hiểu về quản trị
nguồn nhân lực quốc tế ở Việt Nam, đặc biệt chú trọng đến vấn đề sử dụng lao động quốc
tế và phương thức tuyển chọn lao động đi làm việc tại nước ngoài, cũng như là đưa ra một

số minh chứng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
5. Kết cấu đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực quốc tế tại Việt Nam hiện nay
Chương 3: Giải pháp đề xuất
Do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên phạm vi nghiên cứu cũng như việc phân
tích phục vụ cho đề tài còn chưa hoàn toàn như ý, vì vậy, những đánh giá đưa ra trong đề
tài còn chưa hoàn toàn đầy đủ và chính xác. Nhóm chúng tôi rất mong sự góp ý chân thành
từ quý thầy cô và bạn đọc.
Page 2
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Khái Niệm
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của 1 tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt. Yếu
tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do đó, các
chức năng thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa
dạng hơn. Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là sự phối hợp ba thành phần: các chức năng
quản trị nguồn nhân lực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự trong quá trình điều
hành.
Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực quốc tế: 3 thành phần
 Chức năng quản trị nguồn nhân lực quốc tế:
- Thu hút nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Duy trì nguồn nhân lực.
 Quốc gia tham gia quá trình điều hành:
- Chính quốc (home country), nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huy đầu não của

công ty.
- Nước sở tại (host country), nơi có các chi nhánh của công ty.
- Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country), nơi cung cấp tài chính, nhân
lực…
 Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc:
- Nhân viên từ chính quốc.
- Nhân viên từ nước sở tại.
- Nhân viên từ nước thứ còn lại hay nước thứ ba.
Page 3
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Các yếu tố cấu thành quản trị nguồn nhân lực quốc tế:
- Văn hóa.
- Giáo dục - vốn con người.
- Hệ thống kinh tế.
- Hệ thống chính trị - xã hội.
=> Nhìn chung, QTNNL quốc tế đòi hỏi 1 tầm nhìn quản trị tổng quát và phức tạp hơn rất
nhiều so với QTNNL thông thường, ko những thế còn cần nhiều tiêu chí cho nhân viên,
nguồn nhân lực như: năng lực thích ứng, kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài, hiều biết văn
hóa chính quốc và nước sở tại, hiểu biết ngôn ngữ,…
Thách thức QTNNL quốc tế:
1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty:
Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc
của các tổ chức.Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh.
Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp
tìmkiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế
nhờ quy mô.
Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú
trọng vào sựtái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân
lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó.
Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là vai trò của họ sẽ như thế nào với

“tổ chức mới”.
Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên
hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức.
2. Cạnh tranh toàn cầu:
Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn
cầu hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng,
nhiều công ty liên doanh được thành lập.
3. Tăng trưởng chậm:
Page 4
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh
tranh.
Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng
mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần
phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của
sự không ổn định vềviệc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới.
4. Tính đa dạng của lực lượng lao động:
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của
nơi làmviệc.Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người
đã từng cóquan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là
cách thức đa dạnghoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho
đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiện quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân
lực.
Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển
nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí
cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong
những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức.
Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của
công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những
kiến thứcmới, rèn luyện những kỹ năng mới.

5. Mong muốn của người lao động:
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các
giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp
đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác
nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh
ngày càng tăng.
Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất
lượng cuộc sống. Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ
Page 5
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ
thuật máy tính vàđiều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực.
6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức:
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến
cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủtác dụng đối
với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt
đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành
quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định
của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ở các tổ chức.
1.2 Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Trong Các Môi Trường Văn Hóa
Khác Nhau
Văn hóa ảnh hưởng rất mạnh đến việc thiết lập chính sách và thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia có thể ành hưởng đến hiệu quả của
các chính sách và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực quốc
tế cần đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hóa của người lao động
phù hợp với nhau.
Trong thời đại toàn cầu như ngày nay, công nghệ đã giúp mang thế giới lại gần nhau
Hơn và tạo điều kiện cho nhiều người thuộc nhiều nền văn hóa khác nhau có cơ hội
làm việc và giao tiếp cùng nhau.

1.2.1 Sự khác biệt về văn hóa
Hofstede đề cập đến 5 thành phần văn hóa thể hiện sự khác biệt giữa các dân tộc:
Khoảng cách quyền lực
Chủ nghĩa cá nhân
Tính mạnh, tínhyếu (Nam tính)
Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng
Định hướng dài hạn/ngắn hạn
Page 6
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.2.1.1. Quyền lực khoảng cách (PD)
Thể hiện mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được chấp nhận giữa những người có
và không có quyền lực trong xã hội. PD cao đồng nghĩa với việc xã hội chấp nhận sự phân
phối không công bằng về quyền lực và mọi người đều hiểu “chỗ đứng” của mình trong xã
hội, cấp dưới (người có quyền lực thấp) phải tuyệt đối tuân theo mệnh lệnh của cấp trên
(người có quyền lực cao). Cấp trên là người có quyền quyết định. Còn PD thấp có nghĩa là
quyền lực được chia sẻ và được phân tán đồng đều trong xã hội và mọi thành viên trong xã
hội xem mình bình đẳng với người khác, cấp dưới không phải nhất tuân theo mệnh lệnh
cấp trên, mà thông qua cấp trên điều phối để công việc của họ được thực hiện trôi chảy.
Theo kết quả nghiên cứu của Hofstede thì những nước châu Mỹ La tinh như: Panama,
Guatemala, Venezuala, Mexico, và các nước châu Á như: Ấn Độ, Malayxia, Philippines là
những nước có khoảng cách quyền lực cao. Còn những nước như: Mỹ, Canada, Áo, Anh,
Úc, Đan Mạch thì ở mức độ từ trung bình đến thấp.
Ứng dụng: Theo mô hình Hofstede, trong một đất nước có PD cao như Malaysia (104),
bạn chỉ được gửi báo cáo cho đội ngũ quản lý cấp cao và chỉ vài lãnh đạo cấp cao có quyền
lực mới được tham gia vào cuộc họp kín.
Đặc điểm Gợi ý
High PD • Công ty tập trung.
• Phân cấp mạnh.
• Hố sâu ngăn cách giữa bồi
thường, quyền lực và sự tôn trọng.

• Công nhận quyền lực của lãnh
đạo.
• Cần phải hỏi ý kiến cấp cao
nhất mới có câu trả lời.
Low PD • Tổ chức phẳng hơn
• Cấp trên và cấp dưới bình đẳng
với nhau.
• Sử dụng sức mạnh đội nhóm
• Nhiều người cùng ra quyết định.
Page 7
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.2.1.2. Chủ nghĩa cá nhân (IDV)
Mô tả mối quan hệ cá nhân với những người xung quanh, qua đó cho thấy mối
tương quan giữa tính cá nhân và tập thể. IDV cao chứng tỏ cá nhân đó có kết nối lỏng lẻo
với mọi người, thành tích cá nhân được đề cao, mọi người ít kỹ, tự tin vào bản thân mình.
Những xã hội như vậy cho phép mức độ tự do cá nhân rất rộng rãi và mỗi người
phải tự chăm lo đến lợi ích cá nhân của bản thân mình. Tại các quốc gia có IDV cao, mọi
người thường ít kết nối và ít chia sẻ trách nhiệm với nhau ngoại trừ gia đình và một vài
người bạn thân. Còn trong xã hội có IDV thấp (chủ nghĩa tập thể cao), các cá nhân cam kết
làm việc theo nhóm, sẵn sàng hi sinh vì người khác. Quy mô nhóm cũng lớn hơn và thành
viên chịu trách nhiệm nhiều hơn cho mỗi thành viên khác trong nhóm. Các chuẩn mực đạo
đức cũng được coi là quan trọng hơn hệ thống quy định chính thức trong việc thi hành
mệnh lệnh.
Ứng dụng: Phân tích của Hofstede cho thấy các nước Trung Mỹ như Panama và
Guatemala là những nơi có điểm IDV rất thấp (tương ứng là 11 và 6). Do đó cộng đồng sẽ
dễ dàng hiểu và đón nhận một chiến dịch tiếp thị nhấn mạnh lợi ích của việc phục vụ cộng
đồng hoặc gắn kết với phong trào chính trị. Tuy nhiên, theo thời gian, mối tương quan giữa
chủ nghĩa cá nhân và tập thể cũng có thể thay đổi. Vídụ: Ở Nhật Bản, chủ nghĩa cá nhân có
chiều hướng gia tăng, và hiện Nhật Bản là nước có chủ nghĩa cá nhân cao hơn các nước
châu Á khác.

Đặc điểm Gợi ý
IDV cao • Tôn trọng thời gian và nhu cầu
tự do của người khác
• Thích thử thách và mong đợi
tưởng thưởng vì đã lao động chăm chỉ.
• Tôn trọng quyền riêng tư.
• Công nhận thành quả
• Đừng hỏi quá nhiều thông tin cá
nhân.
• Khuyến khích tranh luận và thể
hiện ý tưởng cá nhân.
IDV thấp • Nhấn mạnh xây dựng kỹ năng
để trở nên xuất chúng trong một lĩnh
vực nào đó
• Làm việc vì phầnthưởng vật
• Tôn trọng sự thông thái và tuổi
tác.
• Trấn áp cảm xúc để tạo ra môi
trường làm việc hòa hợp.
Page 8
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
chất.
• Sự hài hòa quan trọng hơn sự
trung thực.
• Tôn trọng truyền thống và chỉ
muốn thay đổi từ từ.
1.2.1.3. Tính mạnh/tính yếu (nam tính) (MAS)
Kích thước này đề cập đến việc xã hội gắn kết và đề cao vai trò truyền thống của
nam và nữ ra sao. Xã hội có MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi phải là trụ cột,
quyết đoán và mạnh mẽ còn phụ nữ sẽ không được giao trọng cách và công việc vốn thuộc

về nam giới. Ngược lại, xã hội có MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn
giản là làm mờ vai trò của nó. Ở đó, nữ giới và nam giới làm việc cùng nhau trên nhiều
ngành nghề. Đàn ông được phép yếu đuối và phụ nữ có thể làm việc chăm chỉ để tiến thân
trên sự nghiệp.
Ứng dụng: Nhật Bản có chỉ số MAS rất cao là 95 trong khi đó Thụy Điển lại chỉ có 5
điểm. Theo phân tích của Hofstede, nếu định mở một văn phòng tại Nhật Bản, bạn chỉ có
thể có thành công lớn nếu chỉ định một nhân viên nam dẫn dắt đội và có lực lượng nam
giới áp đảo trong nhóm. Tại Thụy Điển, bạn phải thành lập đội nhóm dựa trên việc phân bổ
hợp lý các kỹ năng chứ không phải giới tính.
Đặc điểm Gợi ý
MAS cao • Đàn ông là giống đực còn phụ
nữ là giống cái.
• Có sự khác biệt rõ giữa công
việc của nam giới và nữ giới.
• Chú ý tới sự phân biệt giữa vai
trò của nam và nữ.
• Khuyến cáo nam giới không nên
thảo luận hoặc đưa ra các quyết định
cảm tính.
MAS thấp • Namgiới làm được thì nữ giới
cũng làm được.
• Người phụ nữ thành công và
quyền lực sẽ được trọng vọng.
• Tránh xa tâm lý “câu lạc bộ của
các chàng trai”.
• Đảm bảo rằng công việc không
phân biệt đối xử giới tính.
• Đối xử bình đẳng giữa nam và
nữ.
Page 9

Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
1.2.1.4. Né tránh rủi ro hoặc những điều không rõ ràng (UAI):
Thể hiện mức độ lo lắng của các thành viên trong xã hội về những tình huống
không chắc chắn hoặc không biết. Quốc gia có điểm UAI cao luôn cố gắng tránh xa các
tình huống không rõ ràng hết mức có thể. Xã hội đó được điều chỉnh bởi các quy tắc, trật
tự và luôn tìm kiếm một “sự thật” chung. UAI thấp điểm cho thấy xã hội đó thích hưởng
ứng sự kiện mới và các giá trị khác biệt. Có rất ít quy tắc chung và người dân được khuyến
khích tự do khám phá sự thật. Dựa trên kết quả nghiên cứu của Hofstede thì Bỉ, Hi Lạp,
Uguguay, Bồ Đào Nha, Nhật Bản và Hàn Quốc là những nước ít dám chịu rủi ro. Ngược
lại, Đan Mạch, Thụy Điển ,Hồng Kông, Singapore , Anh, Mỹ, Canada là những nước dám
chịu rủi ro.
Ứng dụng: Kích thước văn hóa của Hofstede chỉ ra rằng khi thảo luận về một dự án với
người Bỉ, quốc gia có điểm UAI là 94, bạn nên điều tra nhiều trường hợp và chỉ cần trình
bày một vài lựa chọn nhưng phải đầy đủ thông tin chi tiết về kế hoạch rủi ro và ngẫu nhiên.
(Lưu ý sự khác biệt văn hóa giữa người nói tiếng Pháp và tiếng Hà Lan ở Bỉ!)
Đặc điểm Gợi ý
UAI cao • Cách thức kinh doanh cứng
nhắc với nhiều luật lệ và quy tắc
• Cần và yêu cầu phải có cấu trúc
• Cảm giác lo lắng căng thẳng lấn
át cảm xúc và biểu hiện.
• Tránh né sự khác biệt.
• Hiểu rõ về mong đợi và thước
đo của mihf.
• Lập kế hoạch, chuẩn bị và giao
tiếp thường xuyên và rõ ràng, có kế
hoạch chi tiết và tập trung vào mặt
chiến thuật của dự án.
• Biểu hiện thái độ bằng giọng
nói và cử chỉ tay chân.

UAI thấp • Thái độ kinh doanh linh động.
• Lo lắng về kế hoạch dài lâu hơn
là những việc xảy ra hằng ngày.
• Chấp nhận thay đổi và rủi ro.
• Không áp đặt quy tắc hoặc cấu
trúc không cần thiết.
• Giảm thiểu các phản ứng nặng
tình cảm bằng cách giữ bình tĩnh và
suy nghĩ kỹ trước khi nói.
Page 10
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
• Thể hiện sự tò mò khi khám phá
ra điểm khác biệt.
1.2.1.5. Định hướng dài hạn/ngắn hạn
Kích cỡ này đề cập đến việc xã hội đánh giá các giá trị xã hội lâu đời chứ không
phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào. Đây là chiều thứ năm mà Hofstede thêm vào
sau khi tìm ra mối liên kết mạnh mẽ với triết học Nho giáo của các quốc gia châu Á. Từ đó
dẫn tới cách cư xử hoàn toàn khác biệt so với các nền văn hóa phương Tây. Tại các quốc
gia có điểm LTO cao, người ta quan trọng việc thực hiện các nghĩa vụ xã hội và tránh bị
“mất mặt” trước đám đông.
Ứng dụng: Theo phân tích của Hofstede, Hoa Kỳ và Anh Quốc là 2 quốc gia có điểm LTO
thấp cho thấy bạn có thể mong muốn bất kì điều gì liên quan tới sáng tạo và ý tưởng mới
lạ. Mô hình này hàm ý rằng người dân ở Mỹ và Anh không đánh giá cao các giá trị truyền
thống như nhiều nơi khác và sẵn sàng giúp bạn thực hiện các kế hoạch sáng tạo miễn là họ
được tham gia. (Phát hiện này có thể gây ngạc nhiên cho người dân ở Anh, nơi có nhiều
hiệp hội truyền thống!)
Đặc điểm Gợi ý
LTO cao • Gia đình là tế bào của xã hội.
• Cha mẹ và nam giới có nhiều
quyền hơn so với con trẻ và phụ nữ.

• Đạo đức làm việc cao.
• Đề cao học vấn và đào tạo.
• Tôn trọng các giá trị văn hóa.
• Không phô diễn ngông cuồng và
hành động nhẹ dạ.
• Tưởng thưởng cho sự kiên trì,
trung thành và cam kết.
• Tránh làm bất cứ điều gì gây “mất
mặt”
Low LTO • Khuyến khích sự bình đẳng.
• Chủ nghĩa cá nhân và sáng tạo
cao.
• Đối xử với người khác theo
cách bạn muốn được đối xử.
• Tự tìm kiếm, tự thực hiện.
• Mong muốn được sống theo tiêu
chuẩn và quy tắc do mình tự đề ra.
• Tôn trọng người khác.
• Không ngần ngại thay đổi khi cần
thiết.
Page 11
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
Để tìm hiểu thêm về số điểm của từng quốc gia cũng nhu tìm hiểu thêm về nghiên
cứu của Hofstede, hãy ghé thăm trang web của ông.
Lưu ý:
Phân tích của Hofstede được thực hiện theo quốc giavà có vẻ thích hợp với nhiều
nước nhưng lại không hợp lý cho những quốc gia được cơ cấu dựa trên nguồn gốc dân tộc
hay địa lý. Ví dụ tại Canada, Văn hóa của người Canada nói tiếng Pháp sẽ khá khác biệt so
với những người Canada nói tiếng Anh. Hoặc ở Italy, điểm nam tính sẽ khác nhau giữa
miền Bắc và miền Nam.

Điểm cốt lõi:
Văn hóa đóng vai trò rất lớn trong việc điều chỉnh quy tắc và mối quan hệ giữa các
cá nhân tại nơi làm việc. Được nuôi dưỡng trong nền văn hóa nào thì tự nhiên bạn sẽ được
chuẩn bị về hành vi ứng xử phù hợp với nền văn hóa ấy mà không cần phải suy nghĩ về
phản ứng, sở thích và cảm xúc của bạn.
Nhưng khi bước vào một nền văn hóa khác, đột nhiên mọi thứ sẽ thay đổi. Bạn
không biết phải làm gì hoặc nói gì cho phù hợp. Do đó bạn nên sử dụng mô hình kích
thước văn hoá của Hofstede để đánh giá cách tiếp cận, các quyết định và hành động cho
phù hợp với nhận thức chung của xã hội khi nghĩ và phản ứng với hành động đó của bạn.
Tất nhiên sẽ không có xã hội nào đồng nhất từ trên xuống dưới và luôn có độ lệch
so với tiêu chí Hofstede nhưng ít nhất bạn vẫn không bị lạc đường vì đã có sẵn cẩm nang
hướng dẫn. Người ta thường sợ những gì không biết và bạn sẽ được thúc đẩy bởi sự tự tin
và sự an tâm từ việc nghiên cứu mô hình văn hóa này.
1.2.2 Áp dụng vào cuộc sống:
• Dành chút thời gian xem xét thang điểm của từng quốc gia do Hofstede xác định. Đặc
biệt chú ý đến các quốc gia mà cộng sự của bạn đang sống.
• Từ bảng điểm đó, hãy suy nghĩ về các tương tác đã xảy ra giữa bạn và cộng sự ở các
nước khác. Việc đối thoại và liên kết có có ý nghĩa hơn sau khi nghiên cứu 5 kích cỡ này
không?
Page 12
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
• Thách thức chính mình tìm hiểu thêm về một nền văn hóa cụ thể. Nếu công việc của bạn
đòi hỏi phải tiếp xúc với người nước ngoài, hãy xem thang điểm của nước đó và áp dụng
điểm Hofstede để khám phá và xác định những gì cần biết
• Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số
của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và lý do
tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn để
chuẩn bị cho lần tới.
• Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống hàng
ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự khác biệt

giữa mỗi quốc gia.
1.3 Tiến Trình Toàn Cầu Hóa Của Doanh Nghiệp Và Định Hướng Chiến Lược
Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên
thế giới đã tác động đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của đa số doanh
nghiệp nói chung. Ngày nay càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực
có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài cũng như các nhân viên càng có
nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài
Một doanh nghiệp thường phải chuyển qua các giai đoạn khác nhau để trở thành
một công ty toàn cầu. Mỗi giai đoạn đều có những đặc trưng về định hướng, chiến lược,
công nghệ, sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Theo Adler, các giai đoạn trong tiến trình toàn
cầu hóa của doanh nghiệp có mối quan hệ với các định hướng chiến lược, chính sách
nguồn nhân lực
1.3.1 Giai đoạn hoạt động nội địa
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động trong thị trường
nội địa, các cơ sở sản xuất ,kinh doanh, và sản phẩm đều hướng đến thị trường trong nước,
nhân viên trong doanh nghiệp toàn bộ hoặc đại bộ phận đều là người trong nước. Các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực như:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công
việc, tuyển dụng nhân viên ,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, trả công lao
Page 13
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
động,...tất cả đều được chi phối, đều hành bởi thị trường và các tác động của địa phương
hoặc quốc gia
Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hoạt động trong thị trường nội địa, các
doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mở rộng thị trường buôn bán với nước ngoài
Dẫn chứng:
Việt Nam đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa những tháng cuối năm 2011
Từ đầu năm đến nay, thị trường nội địa có nhiều biến động do giá cả thị
trường thế giới tăng cao. Tuy nhiên, theo Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công
thương), lưu thông hàng hoá vẫn sôi động. Với mục tiêu được đặt ra trong năm

2011, tổng mức bán lẻ tăng khoảng 22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn
nữa của các doanh nghiệp sản xuất trong nước.
Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì
tốc độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá
thiết yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ
tầng thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh,
hiện đại, tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội.
1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu
Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài
nhưng vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy
mạnh các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hoặc
chức năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh
bán hàng và văn phòng đại diện của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn nhân
lực cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo cán
bộ, nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế
Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản trị,
phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những nơi
khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích hợp
Page 14
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Quốc Tế
cho các quản trị viên cao cấp ở chính quốc lẫn các nước có chi nhánh sản xuất, kinh doanh
của công ty
1.3.3 Giai đoạn quốc tế
Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp chuyển một phần cơ sờ sản xuất ra nước
ngoài. Doanh nghiệp thường áp dụng hai chiến lược kinh doanh là đầu tư trực tiếp ra nước
ngoài và thực hiện chuyển giao công nghệ
Trong quản trị nguồn nhân lực chú trọng thực hiện mục tiêu:lấp các vị trí trống nhân
viên để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Trong giai đoạn quốc tế, doanh nghiệp
thường áo dụng phong cách đa trung tâm(Polycentric) ghi nhận sự khác biệt giữa các dân
tộc và sự cần thiết sử dụng các quản trị viên ở tại các nước sở tại. Khi đó văn hóa doanh

nghiệp phụ thuộc vào văn hóa nước sở tại. Nhân viên thường được tuyển tại nước sở tại,
người lảnh đạo , điều hành công việc vẫn được tuyển ở chính quốc hoặc nước thứ ba nào
đó, quản trị gia chính quốc giữ vai trò áp đảo trong các cơ quan, bộ phận đầu não của công
ty. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng động viên, kích thích tinh thần, khả năng
làm việc bằng tài chính,lương, thưởng theo công việc và đóng góp cho doanh nghiệp.
Page 15