ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM GIAI ðOẠN 2013-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM






NGUYỄN MINH HẢI







ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM
GIAI ðOẠN 2013-2020






LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM







NGUYỄN MINH HẢI




ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM
GIAI ðOẠN 2013-2020


Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VÕ THỊ QUÝ





TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ðOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Minh Hải, học viên cao
học khóa 21, ngành Quản trị kinh doanh, Trường ðại học Kinh tế TP.HCM.
Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn “ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM
CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY
ðIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ðOẠN 2013-2020” là
công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu ñược nêu ở phần tài liệu tham
khảo. Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp
thực hiện ñảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất cứ công trình
nghiên cứu nào trước ñây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 12 năm 2013
Học viên

Nguyễn Minh Hải

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam ñoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình
TÓM TẮT
CHƯƠNG 1 MỞ ðẦU 1
1.1. Lý do chọn ñề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 5
1.3. Phạm vi nghiên cứu 5
1.4. ðối tượng nghiên cứu 5
1.5. Phương pháp nghiên cứu 5
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 7
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8
2.1. Khung lý thuyết 8
2.2. Thực hiện và kiểm soát chiến lược trong quản trị chiến lược 9
2.3. Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) 12
2.3.1 Khái niệm về BSC 12
2.3.2 Bản ñồ chiến lược 14
2.3.3 Các loại chỉ số ño lường hoạt ñộng của doanh nghiệp ở tầm chiến lược 17
CHƯƠNG 3 EVNHCMC VÀ CHIẾN LƯỢC GIAI ðOẠN 2011-2020 23
3.1. Giới thiệu về EVNHCMC 23
3.2. Tóm tắt chiến lược EVNHCMC 25
3.2.1.Tầm nhìn-Sứ mệnh 25
3.2.2. Chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 26

3.3. Phân tích và nhận xét về chiến lược của EVNHCMC 29
3.4. Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC: 30
CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA EVNHCMC 35
4.1. Qui trình thực hiện 35
4.2. Nguồn số liệu 36
4.3. Thu thập và xử lý dữ liệu 37
4.3.1. Xây dựng Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 37
4.3.1.1 Dự thảo Bản ñồ chiến lược 37
4.3.1.2 Khảo sát sự ñồng thuận ñối với dự thảo Bản ñồ chiến lược 38
4.3.1.3 Kết quả lập Bản ñồ chiến lược 49
4.3.2. Xây dựng các chỉ số KPIs 51

4.3.2.1 ðề xuất các chỉ số PI 51
4.3.2.2 Khảo sát sự ñồng thuận xây dựng bộ KPIs 62
4.3.2.3 Kết quả xây dựng bộ KPIs 68
4.3.3. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs 69
4.3.4. Xây dựng ngưỡng ñánh giá của KPIs 77
CHƯƠNG 5 KẾT QUẢ THỰC HIỆN ðỀ TÀI 81
5.1. Kết quả thực hiện 81
5.2. Kết luận và kiến nghị 81
5.2.1 ðánh giá chung về ñề tài 81
5.2.2 Kiến nghị ñối với EVNHCMC 83
5.2.3 ðóng góp của ñề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 84
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

DANH MỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1. AMI: Advanced Metering Infrastructure- Hệ thống hạ tầng ño ñếm thông minh
2. BSC: Balanced Scorecard-Thẻ ñiểm cân bằng
3. BVMT: Bảo vệ môi trường
4. CBCNV: Cán bộ công nhân viên
5. CNTT: Công nghệ thông tin
6. CSR: Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
7. EVN: Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam
8. EVNHCMC: Tổng công ty ðiện lực Thành phố Hồ Chí Minh
9. GIS
a
: Geography Information System- Hệ thống thông tin ñịa lý
10. GIS
b
: Gas Insulation System- Hệ thống cách ñiện khí
11. IE : International Electrotechnical Commission- Ủy ban Kỹ thuật ñiện Quốc tế
12. KPI: Key Performance Indicator- Chỉ số thành quả hoạt ñộng cốt yếu
13. KRI: Key Result Indicator- Chỉ số kết quả cốt yếu
14. NCKH: Nghiên cứu khoa học
15. PI: Performance Indicator -Chỉ số thành quả hoạt ñộng
16. PR: Public relationships- Quan hệ cộng ñồng
17. SCADA: Hệ thống giám sát ñiều khiển và thu thập xử lý dữ liệu
18. TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
19. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BẢNG Trang
Bảng 3.1: Các nhóm nhiệm vụ trọng tâm của chiến lược 27
Bảng 3.2: Các chỉ tiêu chiến lược cụ thể 28

Bảng 3.3: Dự kiến ngân sách thực hiện chiến lược 28
Bảng 4.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 37
Bảng 4.2: Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC 38
Bảng 4.3: Tổng hợp số lượng các mục tiêu có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa
ñồng thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung của dự thảo Bản ñồ
chiến lược 40
Bảng 4.4: Các mục tiêu trong Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 51
Bảng 4.5: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Tài chính 52
Bảng 4.6: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Khách
hàng 53
Bảng 4.7A: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Qui trình
nội bộ 54
Bảng 4.7B: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Qui trình
nội bộ 56
Bảng 4.8: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Học tập -
Phát triển 57
Bảng 4.9: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Hài lòng
nhân viên 59
Bảng 4.10: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Cộng
ñồng-Môi trường 61
Bảng 4.11: Tổng hợp số lượng PI có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa ñồng
thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung 62
Bảng 4.12A:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của
EVNHCMC 75
Bảng 4.12B:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của
EVNHCMC 76
Bảng 4.13A:Giá trị mức ngưỡng ñể qui ñổi ñiểm ñánh giá từng chỉ số KPI 78
Bảng 4.13B:Giá trị mức ngưỡng ñể qui ñổi ñiểm ñánh giá từng chỉ số KPI 79

DANH MỤC HÌNH Trang
Hình 1.1: Lưu ñồ thực hiện kỹ thuật Delphi 6
Hình 2.1: Khung lý thuyết nghiên cứu 8
Hình 2.2: Các bước kiểm soát chiến lược 10
Hình 2.3: Thẻ ñiểm cân bằng với 4 khía cạnh 12
Hình 2.4: Thẻ ñiểm cân bằng với 6 khía cạnh 14
Hình 2.5: Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả trong BSC 15
Hình 2.6: Thẻ ñiểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành ñộng 16
Hình 2.7: Ba loại chỉ số ño lường sự thực hiện của tổ chức 18
Hình 2.8: Nền tảng liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức 19
Hình 2.9: ðường cong Half-life ño lường mức ñộ học tập của tổ chức 21
Hình 3.1: Cơ cấu trình ñộ CBCNV 24
Hình 3.2: Cơ cấu ngành nghề tính ñến 31/12/2012 24
Hình 3.3: So sánh năng suất lao ñộng giữa 05 Tổng công ty 29
Hình 4.1: Lưu ñồ thực hiện ñề tài 35
Hình 4.2: Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 50



TÓM TẮT

ðề tài này ñược thực hiện nhằm ứng dụng mô hình Thẻ ñiểm cân bằng
(BSC) vào thực tiễn quản trị chiến lược của Tổng Công ty ðiện lực TP.HCM
(EVNHCMC) giai ñoạn 2013-2020. Mục tiêu ñề tài là xây dựng BSC của
EVNHCMC như một công cụ ñáp ứng yêu cầu quản trị trong quá trình thực hiện
và kiểm soát chiến lược giai ñoạn 2013-2020. Phạm vi thực hiện ñề tài là: (1) Xây
dựng bản ñồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn
2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình BSC và (2) xây dựng bộ chỉ số ño
lường (KPIs) cùng tiêu chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện ứng với các mục tiêu
chiến lược của EVNHCMC. Mô hình BSC lựa chọn gồm 6 khía cạnh do

Parmenter (2009) ñề nghị trên cơ sở mô hình gốc do Kaplan và Norton nghiên cứu
công bố năm 1996. Quá trình thực hiện ñề tài qua các bước:
- (i) Hệ thống các mục tiêu chiến lược trọng yếu của EVNHCMC và thu thập
ý kiến ñồng thuận của các chuyên gia qua 3 vòng khảo sát theo phương pháp
Delphi ñể xây dựng bản ñồ chiến lược EVNHCMC với 6 khía cạnh (1) Tài chính,
(2) Khách hàng, (3) Qui trình nội bộ, (4) Học tập- Phát triển, (5) Hài lòng nhân
viên và (6) Cộng ñồng-Môi trường;
- (ii) thực hiện 2 vòng khảo sát ý kiến chuyên gia bằng phương pháp Delphi ñể
ñạt ñược ñồng thuận 49 KPIs ño lường 25 mục tiêu chiến lược EVNHCMC;
- (iii) thu thập ý kiến chuyên gia ñánh giá tầm quan trọng của 49 KPIs ñể xác
ñịnh trọng số các KPI, KRI tương ứng;
- và (iv) sau cùng là thu thập các số liệu thống kê ñể tính toán xác ñịnh các
ngưỡng chuẩn ñánh giá từng KPI.
Kết quả nghiên cứu ñã hình thành ñược hệ thống BSC gồm bản ñồ chiến lược
EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 với 25 mục tiêu và 49 KPIs ño lường các mục
tiêu phân bổ theo 6 khía cạnh của mô hình BSC. ðồng thời các ngưỡng chuẩn so
sánh các KPIs cũng ñược thực hiện theo 5 mức ñánh giá cho mỗi KPI.
Tác giả ñã ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu ñược ñối với
EVNHCMC. Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về thực hiện

phương pháp Delphi trong thực tiễn, chỉ ra các hạn chế của ñề tài và hướng nghiên
cứu tiếp theo.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương. Chương 1 là phần Mở ñầu giới thiệu lý do
hình thành vấn ñề nghiên cứu, từ ñó xác ñịnh ñược mục tiêu nghiên cứu, giới hạn
phạm vi nghiên cứu, ñối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của
ñề tài. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết cơ bản liên quan ñến giải quyết vấn ñề
nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược với trọng tâm về thực hiện và
kiểm soát chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và
(3) lý thuyết về KPIs. Chương 3 giới thiệu về EVNHCMC và tóm tắt chiến lược
của EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 với 37 mục tiêu trọng yếu. Chương 4 trình

bày các bước thực hiện xây dựng BSC của EVNHCMC ñể hình thành bản ñồ
chiến lược, bộ KPIs và chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược
giai ñoạn 2013-2020 của EVNHCMC. Chương 5 ñánh giá tổng quát quá trình thực
hiện ñề tài, kết quả thực hiện, ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu, ñồng
thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và ñề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.

1
CHƯƠNG 1
MỞ ðẦU
Giới thiệu: Chương 1 sẽ trình bày bối cảnh thực tiễn quản trị chiến lược tại
EVNHCMC ñể làm rõ nhu cầu về công cụ hỗ trợ quá trình thực hiện và kiểm soát
chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020. Trong chương này cũng phân tích ưu
nhược ñiểm một số mô hình quản trị chiến lược kinh ñiển ñể làm nổi bật những ñặc
ñiểm phù hợp của mô hình BSC ñối với quản trị chiến lược của EVNHCMC. Sau
cùng tác giả xác ñịnh mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ñối tượng, phương
pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của ñề tài luận văn này.
1.1. Lý do chọn ñề tài
EVNHCMC là doanh nghiệp Nhà nước hoạt ñộng theo mô hình Công ty
TNHH MTV do EVN nắm giữ 100% vốn ñiều lệ. Trong quá trình hình thành và phát
triển, EVNHCMC hoạt ñộng trong môi trường kinh doanh ñộc quyền và chưa chịu áp
lực cạnh tranh trực tiếp. Về quản trị, trước năm 2012, EVNHCMC chưa từng xây
dựng chiến lược cấp công ty.
Thực tiễn ñã chứng minh chưa có doanh nghiệp nào tồn tại và phát triển bền
vững mà không có chiến lược. ðồng thời, thực tiễn cũng ñã chứng minh cho dù ñã
xây dựng chiến lược một cách bài bản nhưng nhiều công ty vẫn gặp thất bại trong
triển khai (Miyake, 2002). Quản trị chiến lược càng khó khăn hơn trong một thế giới
thay ñổi ngày càng nhanh chóng, phức tạp, có tính bất ñịnh cao và không thể ñoán
trước như thế kỷ 21 này (Faltejskova and Dvorakova, 2013). Một nghiên cứu của Sull
(2000) về những bài học từ thất bại của các công ty lớn trong thực thi chiến lược có
nguyên nhân thích ứng chậm hoặc không phù hợp với những thay ñổi của môi

trường. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức dù có xây dựng tốt ñến ñâu cũng phải
có sự sai lệch so với thực tiễn và phải ñiều chỉnh liên tục trong quá trình thực thi
(Fred, 2006). Vấn ñề là doanh nghiệp sử dụng công cụ gì ñể có khả năng thu nhận,
phân tích, ñánh giá thông tin sát với thực trạng của tổ chức từ ñó giúp cho nhà quản
trị cấp cao ra ñược các quyết ñịnh ñiều chỉnh ñúng ñắn và ñúng lúc (Wells, 2000).
Thế giới ñang thay ñổi với tốc ñộ chóng mặt ngay những năm ñầu của thế kỷ
2
21 ñã tạo ra thách thức cho các công ty muốn ñón ñầu sự thay ñổi ñể thành công
(Drucker, 2003). EVNHCMC ñã nhận thấy cần phải chủ ñộng thay ñổi tổ chức chuẩn
bị ñáp ứng cho giai ñoạn thị trường phân phối ñiện cạnh tranh theo qui hoạch của
Chính phủ (bắt ñầu năm 2022). Từ cuối năm 2011, EVNHCMC ñã tổ chức nghiên
cứu chiến lược phát triển Tổng Công ty, ñến tháng 9/2012, EVNHCMC ñã thông qua
ñề án chiến lược phát triển Tổng công ty giai ñoạn 2011-2020 và thành lập Ban triển
khai chiến lược vào giữa năm 2013.
Thực tiễn ñã ghi nhận quản trị chiến lược có thể chia thành các giai ñoạn (1)
thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược
(Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008). Các quá trình nêu trên
diễn ra ñan xen, liên tục với tốc ñộ ngày càng nhanh (Faltejskova and Dvorakova,
2013) nhằm ñảm bảo cho tổ chức ñi ñúng ñịnh hướng tầm nhìn và ñạt ñược các mục
tiêu chiến lược ñã ñặt ra một cách hiệu quả nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Assen et al (2009) ñã ñúc kết những mô hình quản trị chiến lược như công cụ
dùng cho từng giai ñoạn (ví dụ mô hình phân tích SWOT, Ma trận BCG áp dụng chủ
yếu cho giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược; mô hình quản lý dựa trên giá trị VBM sử
dụng ñể ño lường, ñánh giá kết quả thực hiện) hoặc mô hình quản lý cả quá trình
quản trị chiến lược (ví dụ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, Mô hình BSC). ðiều
quan trọng là không có một mô hình nào tối ưu ñể ứng dụng cho tất cả các tổ chức
(Assen et al, 2009). Do ñó, mỗi tổ chức phải tự lựa chọn mô hình quản trị phù hợp
ñiều kiện cụ thể và áp dụng một cách sáng tạo vào quản trị chiến lược của tổ chức.
Không ngoại lệ, nếu EVNHCM muốn ñạt ñược các mục tiêu chiến lược ñã ñề
ra, vấn ñề trọng yếu là phải xây dựng ñược bộ công cụ quản trị chiến lược hỗ trợ hiệu

quả cho quá trình thực hiện và kiểm soát chiến lược giai ñoạn 2013-2020.
EVNHCMC ñã thực hiện hoạch ñịnh chiến lược dựa vào kết quả phân tích theo
mô hình SWOT. Ở giai ñoạn thực hiện chiến lược, mô hình SWOT không phải là
công cụ có khả năng hỗ trợ thiết lập mục tiêu ngắn hạn, phân bổ nguồn lực và xây
dựng các thang ño lường, kiểm soát gắn với các mục tiêu ñã ñặt ra. SWOT có nhược
ñiểm là mỗi lần ñánh giá kết quả thực hiện chiến lược là mỗi lần khởi ñộng lại các
3
bước phân tích môi trường như khi bắt ñầu (Assen et al, 2009). Mô hình ưu việt-BEM
(Business Excellence Model) của Liên ñoàn quản lý chất lượng châu Âu (EFQM) là
một mô hình quản trị theo quan ñiểm quản trị chất lượng toàn diện (TQM) dựa vào
những kinh nghiệm tốt nhất ñể ñánh giá các ñiểm mạnh ñiểm, yếu và ñịnh hướng xây
dựng cơ cấu tổ chức ưu việt ñáp ứng chiến lược ñề ra (Assen et al, 2009). Nhược
ñiểm của BEM là áp dụng chuẩn hóa một nhóm mục tiêu chiến lược cho tất cả các tổ
chức, tín hiệu chỉ báo dựa trên ñánh giá dữ liệu quá khứ mà không có khả năng hỗ trợ
hoạt ñộng ñiều hành trong tương lai làm thế nào ñể cải thiện những mục tiêu có chỉ
báo thấp (Andersen et al, 2000). Faltejskova and Dvorakova (2013) cho rằng trong
thế kỷ 21 xu thế Quản lý dựa trên giá trị-VBM (Value Based Management) sẽ chiếm
ưu thế. ðặc ñiểm của tiếp cận VBM là thống nhất các lợi ích ña dạng của các bên liên
quan ñể làm tăng giá trị doanh nghiệp và tăng giá trị ñầu tư theo các nguyên tắc (1)
kiến tạo giá trị, (2) quản lý bằng giá trị và (3) ño lường giá trị gia tăng. Mô hình VBM
dùng kiểm soát các dòng tiền trong tương lai, ñánh giá hiệu quả ñể hỗ trợ cho việc ra
các quyết ñịnh nhằm tối ña hoá giá trị doanh nghiệp. Khiếm khuyết của VBM là quá
tập trung vào mục tiêu tài chính ngắn hạn (Assen et al, 2009). Hiếm có mô hình nào
có khả năng hỗ trợ tốt cho các nhà quản trị ở cả 3 giai ñoạn quản trị chiến lược.
Hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (BSC) ñược phát triển bởi Kaplan và Norton là mô
hình ño lường hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức, có khả năng tích hợp các chỉ số ño
lường thành quả hoạt ñộng cốt lõi (KPI) gắn kết các mục tiêu tài chính và phi tài
chính. Kaplan và Norton ñã nâng tầm BSC thành công cụ quản lý chiến lược với
thành phần bản ñồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược ở các khía cạnh của
BSC theo mối quan hệ nhân quả. BSC gắn kết với các mục tiêu trong bản ñồ chiến

lược trở thành công cụ truyền ñạt hữu hiệu về tầm nhìn, sứ mệnh, trọng tâm chiến
lược trong tổ chức (Andersen et al, 2000) là kim chỉ nam hướng dẫn ñích ñến cho tổ
chức (Niven, 2006). Các thước ño của BSC ñược ñánh giá là phù hợp với quan ñiểm
VBM (Faltejskova and Dvorakova, 2013).
Tóm lại, hệ thống BSC gồm bản ñồ chiến lược và bộ chỉ số KPIs cho phép các
nhà quản lý có một tầm nhìn xuyên suốt và cân bằng hơn, giúp các nhà quản trị thực
4
sự triển khai ñược các chiến lược của mình một cách hiệu quả (Kaplan and Norton,
1992). BSC giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục tiêu cụ thể và
kèm theo ñó là thước ño thành quả hoạt ñộng của tổ chức, ñược thể hiện và kết nối
chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) qui
trình hoạt ñộng nội bộ và (4) học tập-phát triển. Thực tiễn không ít tổ chức trong các
lĩnh vực khác nhau áp dụng BSC ñã ñạt ñược thành công to lớn như Công ty Rock
Water, Công ty Analog Devices, Metro Bank, (Kaplan and Norton, 2003).
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp vốn Nhà nước trong ñó có EVNHCMC thường
sử dụng các chỉ số tài chính quá khứ làm thước ño trong ñánh giá thành quả hoạt
ñộng. Phương pháp này ñã hữu dụng trong một thời gian dài khi mà giá trị doanh
nghiệp chủ yếu ñược tạo ra bởi tài sản hữu hình. Tuy nhiên, hiện nay việc chỉ sử dụng
duy nhất khía cạnh tài chính ñể ño lường thành quả hoạt ñộng của doanh nghiệp ñã
không còn phù hợp vì hoạt ñộng tạo ra giá trị của doanh nghiệp ñã ngày càng chuyển
từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi
vật chất như: giá trị thương hiệu, sự thỏa mãn của khách hàng, văn hóa tổ chức, ñội
ngũ nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin (Kaplan and Norton, 1996b; Khim
Ling Sim and Hian Chye Koh, 2001; Faltejskova and Dvorakova, 2013).
ðể chiến lược thành công, EVNHCMC cần xây dựng một công cụ quản trị phù
hợp ñể thực hiện và kiểm soát chiến lược một cách xuyên suốt giúp EVNHCMC có
thể phản ứng linh hoạt với môi trường kinh doanh giai ñoạn 2013-2020.
Như ñã trình bày ở trên, mặc dù có nhiều mô hình quản trị chiến lược ña dạng
và có ưu khuyết ñiểm khác nhau nhưng mô hình BSC vẫn ñược xem là một công cụ
có nhiều ưu ñiểm phù hợp với quan ñiểm quản trị chiến lược hiện nay (Niven, 2006;

Assen et al, 2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013). Theo Kaplan and Norton,
(2003) các ưu ñiểm BSC gồm:
 Là công cụ giao tiếp truyền ñạt tầm nhìn, sứ mệnh và ra quyết ñịnh hành ñộng
hiệu quả dựa vào bản ñồ chiến lược.
 Là hệ thống các thước ño (KPIs) và chuẩn so sánh ñịnh lượng ñược sử dụng ñể
ñánh giá và truyền ñạt hiệu quả hoạt ñộng so với kết quả kỳ vọng.
5
 Là hệ thống quản lý chiến lược có khả năng cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn, ñiều chỉnh các hoạt ñộng giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản nguồn
lực, hạn chế ñược nhiều vấn ñề phát sinh trong thực thi chiến lược.
Mặt khác, nhu cầu về BSC ñã ñược EVNHCMC xác ñịnh là cần thiết trong giai
ñoạn thực thi chiến lược (Tổng công ty ðiện lực TP.HCM, 2012a, trang 279). Vì vậy,
Luận văn này ñược thực hiện nhằm mục ñích xây dựng BSC ñáp ứng yêu cầu quản trị
trong thực hiện và kiểm soát chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020.
1.2. Mục tiêu ñề tài
Như ñã phân tích ở phần trên, tác giả luận văn này sẽ thực hiện xây dựng BSC
của EVNHCMC với các mục tiêu cụ thể:
i.
Xây dựng bản ñồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC
giai ñoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình Thẻ ñiểm cân bằng.
ii.
Xây dựng bộ chỉ số ño lường (KPIs) và tiêu chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện
ứng với các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC.
1.3. Phạm vi thực hiện
ðề tài ñược thực hiện dựa trên chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 ñã
ñược hoạch ñịnh. Giới hạn phạm vi ñề tài là xây dựng hệ thống BSC làm công cụ cho
quá trình thực hiện và kiểm soát chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020.
1.4. ðối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào chiến lược của EVNHCMC mà trọng tâm là các mục
tiêu chiến lược và các loại chỉ số ño lường kết quả hoạt ñộng ñối với công ty kinh

doanh phân phối ñiện.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
ðây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn ñề (problem solving) cho một
tình huống cụ thể. Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm:
- Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính tại bàn, kết hợp phương pháp Delphi ñể
thu thập ý kiến chuyên gia tìm sự ñồng thuận khi xây dựng bản ñồ chiến lược, các
KPIs và tiêu chuẩn ñánh giá kết quả hoạt ñộng của EVNHCMC.
- Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng: Sử dụng các số liệu hoạt ñộng từ niên
6
giám thống kê, các loại báo cáo quản trị của EVNHCMC ñể xây dựng tiêu chuẩn
ñánh giá các chỉ số KPIs. Thu thập số liệu ñịnh lượng tính trọng số KPIs.
- Sử dụng dữ liệu thứ cấp: niên giám thống kê, báo cáo tổng kết, báo cáo quản
lý kỹ thuật, các tài liệu liên quan và các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC.
- Sử dụng dữ liệu sơ cấp: Thông tin thu thập từ các chuyên gia ñược chọn là
thành viên Ban triển khai chiến lược của EVNHCMC.
- Thành phần chuyên gia thực tế tham gia là 14 nhà quản trị cấp cao và cấp
trung của EVNHCMC thuộc Ban triển khai chiến lược giai ñoạn 2013-2020.
Phương pháp Delphi

Hình 1.1 Lưu ñồ thực hiện kỹ thuật Delphi
(Nguồn: theo Clayton M.J, 1997)

Delphi là một phương pháp nghiên cứu ñịnh tính ñược sử dụng ñể tìm kiếm
những thông tin mà có thể tạo ra một sự ñồng thuận của nhóm chuyên gia (Hsu and
Sandford, 2007) ñược sử dụng trong ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ từ những
năm 1960 (Linstone and Turoff, 2002). Phương pháp bao gồm việc sử dụng một loạt
bộ câu hỏi ñược gửi ñi bằng thư vài lần (vòng) tới một nhóm chuyên gia trả lời là
những người ñược giấu tên cho ñến khi có sự quy tụ ý kiến hoặc khi tiến ñến một giới
7
hạn của số lượng người có cùng câu trả lời (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010).
Về mặt lý thuyết, quá trình Delphi có thể ñược lặp liên tục cho ñến khi ñạt ñược
sự ñồng thuận (Hình 1.1). Clayton (1997) kết luận rằng chỉ cần bốn vòng là ñủ ñạt
ñược ñồng thuận. Tuy nhiên, Stewart và cộng sự (1999) chỉ ra rằng khoảng 3 lần lặp
thường ñã ñủ ñể thu thập các thông tin cần thiết và ñạt ñược một sự ñồng thuận và ñề
nghị mỗi câu hỏi sẽ ñược ñánh giá là ổn ñịnh khi ñạt trên 90% ñồng thuận và bị loại
nếu có dưới 50% ñồng thuận. Các trường hợp từ 50% ñến 90% ñồng thuận sẽ ñược
lấy ý kiến ở vòng khảo sát tiếp theo.
Theo Delbeq và cộng sự (1975), nhóm ñồng nhất thì số chuyên gia khoảng từ 10
ñến 15 người có thể mang lại kết quả ñầy ñủ. Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai
Trang (2007) cho rằng nhóm chuyên gia thực thụ có số thành viên từ 7-9 thành viên.
Số chuyên gia ñược tham vấn trong ñề tài này là 14 người. Các chuyên gia là thành
viên Ban triển khai chiến lược của EVNHCMC có trình ñộ chuyên môn và có kinh
nghiệm trong lĩnh vực cần khảo sát.

Trong ñề tài này, phương pháp Delphi ñược sử dụng có ưu ñiểm so với thảo
luận nhóm là tránh ñược hiện tượng các chuyên gia bị tác ñộng bởi ý kiến của người
có chức vụ cao nhất trong buổi thảo luận.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Ứng dụng dụng BSC vào quản trị chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-
2020 là một giải pháp phù hợp với sự phát triển của khoa học quản trị, ñáp ứng nhu
cầu EVNHCMC về bộ công cụ quản trị chiến lược theo quan ñiểm hệ thống ña chiều,
hỗ trợ hữu hiệu cho giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược EVNHCMC ñạt
ñược mục tiêu ñã ñề ra.
Tóm tắt: Chương 1 ñã trình bày thực tiễn quản trị chiến lược tại EVNHCMC
và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ñể làm rõ lý do hình
thành ñề tài, mục tiêu ñề tài, phạm vi ñề tài, ñối tượng, phương pháp nghiên cứu và
sau cùng là ý nghĩa thực tiễn của ñề tài.
Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan ñến mục tiêu của ñề
tài.
8
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu: Chương 1 ñã trình bày yêu cầu thực tiễn quản trị chiến lược tại
EVNHCMC và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ñể xác
ñịnh ñược mục tiêu ñề tài, phạm vi ñề tài, ñối tượng, phương pháp thực hiện và ý
nghĩa thực tiễn của ñề tài luận văn này.
Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong ñề tài nghiên cứu gồm:
(1) Lý thuyết về quản trị chiến lược giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2)
lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs.
2.1. Khung lý thuyết
Với mục tiêu ñặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của ñề tài bao gồm lý thuyết nền và
các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược, (2) lý thuyết về BSC
ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs.

Hình 2.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược tập trung vào các bước thực hiện chiến
lược và yêu cầu về kiểm soát chiến lược ñể phù hợp với thực tiễn là chiến lược của
EVNHCMC ñã chuyển sang giai ñoạn triển khai chiến lược. Nghiên cứu BSC tập
9
trung vào phương pháp xây dựng bản ñồ chiến lược. Nghiên cứu lý thuyết về xây
dựng chỉ số ño lường hiệu suất của tổ chức ñể gắn kết với BSC. Hình 2.1 minh họa
khung lý thuyết nghiên cứu như ánh sáng tri thức soi rọi vào thực tiễn quản trị chiến
lược của EVNHCMC ñể ñịnh hướng cho quá trình xây dựng hệ thống BSC của
EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020.
2.2. Thực hiện và kiểm soát chiến lược trong quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và ñánh
giá các chiến lược cho phép tổ chức ñạt ñược các mục tiêu dài hạn (Fred, 2011). Theo
Wells (2000) quản trị chiến lược có các bước gồm (1) tiền hoạch ñịnh, (2) hoạch ñịnh
chiến lược, (3) triển khai chiến lược, (4) thực hiện chiến lược, và (5) ño lường và
ñánh giá chiến lược. Một cách tiếp cận khác, quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ
như là các giai ñoạn có quan hệ chặt chẽ: (1) Tạo lập một viễn cảnh chiến lược, (2)
thiết lập các mục tiêu, (3) xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược, (4) thực

hiện và ñiều hành các chiến lược và (5) ñánh giá việc thực hiện chiến lược và quyết
ñịnh tiến hành các hành ñộng ñiều chỉnh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011). Ngắn gọn
hơn các nhà nghiên cứu có thể phân chia quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai
ñoạn: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá chiến lược
(Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008). Tuy nhiên bản chất nội dung hàm chứa
của toàn bộ quá trình giữa các cách tiếp cận là không khác biệt.
Quá trình thực thi chiến lược cần (1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) thay
ñổi cơ cấu tổ chức phù hợp chiến lược, (3) ban hành các chính sách ñể ñộng viên,
hướng dẫn các hoạt ñộng gắn với chiến lược, (4) phân bổ các nguồn lực và (5) quản
trị sự kháng cự (Fred, 2011). ðồng thời hoạt ñộng kiểm soát chiến lược ñược thực
hiện ñồng bộ thông qua các bước ño lường và ñánh giá kết quả thực hiện ñể xem xét
ñiều chỉnh chiến lược (Wells, 2000) nhằm ñảm bảo ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra
ñúng ñịnh hướng với hiệu suất cao nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Dựa trên hệ thống mục tiêu chiến lược ñã xác ñịnh, BSC là một công cụ hữu
hiệu ñể thiết lập các mục tiêu hàng năm gắn với các thước ño tương ứng (Kaplan và
Norton, 1996). Các qui trình nội bộ cốt lõi ñược xác ñịnh trong bản ñồ chiến lược sẽ
10
giúp cho việc ban hành các qui chế, chính sách ñúng ñịnh hướng và có trọng tâm.
Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lược gắn với các trọng số KPIs chính là
sự mô tả phương thức tạo ra giá trị giúp cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực một
cách cân ñối ñáp ứng yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn (Kaplan và Norton,
2003). Khía cạnh học tập và phát triển của BSC có vai trò thay ñổi cơ cấu tổ chức,
văn hoá doanh nghiệp phù hợp với chiến lược (Kaplan và Norton, 2003). Niven
(2006) chỉ ra rào cản tầm nhìn là một nguyên nhân cản trở việc thực hiện chiến lược
khi chỉ có 5% nhân viên hiểu về chiến lược. Lúc này, nhờ khả năng mô tả chiến lược
và truyền ñạt tầm nhìn một cách trực quan, BSC giúp thực hiện truyền ñạt tư duy
chiến lược, các mục tiêu và viễn cảnh ñến từng bộ phận liên quan ñược thuận lợi góp
phần giảm ñi sự kháng cự. Chính vì vậy BSC thật sự là công cụ quản trị ñáp ứng
ñược yêu cầu hỗ trợ quá trình thực hiện chiến lược.
Quá trình kiểm soát chiến lược gắn với việc thiết lập các tiêu chuẩn và mục

tiêu, tạo ra hệ thống ño lường và chuẩn ñánh giá việc thực hiện các mục tiêu, thu
thập, phản hồi thông tin giúp cho các nhà quản trị ra các quyết ñịnh ñiều chỉnh, cải
tiến hoạt ñộng. Quá trình thực hiện diễn ra liên tục nhiều lần (Faltejskova and
Dvorakova, 2013).












Hình 2.2 : Các bước kiểm soát chiến lược
Nguồn:
Lê Thế Giới và cộng sự
,2001. Quản trị chiến lược.
Nhà xu
ất bản

Dân Trí,
trang 545

Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu
Thiết lập các hệ thống giám sát và ño lường
ðo lường, so sánh sự thực hiện với
các tiêu chuẩn/ mục tiêu ñã thiết lập

Hành ñộng ñiều chỉnh
11
Theo sơ ñồ ở hình 2.2, muốn có hành ñộng ñiều chỉnh thích hợp, phải có hệ
thống ño lường ñể thu thập và phản hồi thông tin một cách chính xác, kịp thời, giúp
nhà quản trị xác ñịnh các yếu tố không mong ñợi và phản ứng lại nó một cách thông
minh (Kotter and Schlesinger, 1979). Nói cách khác, ño lường kết quả thực hiện các
mục tiêu chiến lược một cách khoa học, tin cậy và kịp thời có thể giúp nhà quản trị
kiểm soát tốt chiến lược, khai thác các cơ hội mới ñể thực thi chiến lược ñúng ñịnh
hướng tầm nhìn công ty một cách hữu hiệu nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị chiến lược còn ñược tiếp
cận như hoạt ñộng quản lý dự án ở tầm chiến lược (Verzuh, 2008) nhằm ñạt ñược
mục tiêu chiến lược với ràng buộc giới hạn về chất lượng, thời gian và chi phí.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) xác ñịnh nội dung kiểm tra là số
lượng, chất lượng, thời gian và chi phí là cơ sở ñặt ra các tiêu chuẩn ñể kiểm tra. Mục
tiêu của quá trình trên là hệ thống ño lường tổng thể hiện trạng của doanh nghiệp
thông qua những thông số, chỉ tiêu ño ñếm ñược, phản ánh ñược cốt lõi tầm nhìn, sứ
mạng và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Các thước ño ñược sử dụng trong kiểm soát chiến lược có thể là: (1) các chỉ số
tài chính như suất thu hồi vốn ñầu tư ROI (Return On Investment), tỉ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu ROE (Return On Equity) ; (2) ma trận ño lường sự hoàn thành
dựa vào các thang ño về chi phí và phi chi phí của Keengan (1989); (3) ño lường chất
lượng, thời gian, quá trình, và tính linh ñộng tổ chức của Maskell (1989) hoặc hệ
thống bảng câu hỏi khảo sát ño lường mức ñộ thực hiện của Dixon (1999) (Trích dẫn
từ Bùi Văn Kha, 2012). Nhược ñiểm của các mô hình này là không phản ánh ñược
toàn diện tình trạng của doanh nghiệp so với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp, nhất là trong thời ñại mà tài sản vô hình ngày càng ñóng góp
có tính quyết ñịnh vào thành công của doanh nghiệp (Kaplan và Norton, 1996).
Dưới sự tài trợ của Học viện Nolan Norton, từ những năm 1990, Kaplan và
Norton (1996) ñã nghiên cứu thực nghiệm ño lường hiệu suất hoạt ñộng của tổ chức
theo hệ thước ño ña chiều ñược gọi là Thẻ ñiểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: tài

chính, khách hàng, qui trình nội bộ, ñổi mới và học tập. Hơn thế nữa, hai Ông ñã
12
nâng tầm BSC trở thành công cụ quản lý chiến lược khi gắn kết với bản ñồ chiến
lược, bằng cách kết nối các mục tiêu chiến lược theo quan hệ nhân quả, lúc này BSC
không ñơn thuần là thước ño kết quả thực hiện chiến lược mà nó còn là công cụ mô tả
ñược chiến lược và là bản ñồ chỉ dẫn ñích ñến cho tổ chức (Niven, 2006).
2.3. Thẻ ñiểm cân bằng (BSC)
2.3.1 Khái niệm về BSC
Hệ thống BSC là mô hình ño lường hiệu quả hoạt ñộng của tổ chức với góc
nhìn ña chiều bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống
ñược kết nối chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng,
Qui trình hoạt ñộng nội bộ và Học tập- Phát triển (Kaplan và Norton, 1996)



+








ðối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm ñến các
chỉ số phi tài chính khác nếu không tổ chức rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược, làm
giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất ñi lòng trung thành của khách hàng sau
cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai.
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, qui trình
Hình 2.3: Thẻ ñiểm cân bằng với 4 khía cạnh

(Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ ñiểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành
ñộng, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011, trang 25)
TẦM
NHÌN &

CHIẾN
LƯ
ỢC

13
hoạt ñộng nội bộ và học hỏi- phát triển (Kaplan và Norton, 1996).
- Khía cạnh tài chính: Các thước ño tài chính vẫn là thành phần cốt yếu ño
lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn ñạt
ñược mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào ñể thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ ñạt cao nhất (Niven,
2006).
- Khía cạnh khách hàng: xác ñịnh khách hàng mục tiêu và những cam kết mà
công ty sẽ ñáp ứng những mong ñợi của khách hàng. Những thước ño khía cạnh này
thường bao gồm các thước ño chung và cốt yếu như: mức ñộ thỏa mãn khách hàng, tỉ
lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc
mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
- Khía cạnh quy trình nội bộ: Các qui trình nội bộ cốt yếu có tác ñộng mạnh
ñể ñem lại giá trị và sự thoả mãn khách hàng cao nhất, ñể không ngừng gia tăng giá
trị cho khách hàng và cho cổ ñông. Các thước ño của khía cạnh qui trình nội bộ cho
phép các nhà quản lý biết ñược qui trình nào, hành ñộng cải tiến nào ñáp ứng tốt nhất
nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan and Norton, 1996).
- Khía cạnh học hỏi và phát triển: là cội rể của thành công, nó tập trung vào
thái ñộ, văn hóa của cá nhân, của doanh nghiệp ñối với nổ lực của nhân viên ñáp ứng
những yêu cầu cần có ñể ñạt ñược mục tiêu chiến lược. Các thước ño sẽ hướng dẫn
nhà quản lý tập trung vào ñào tạo nhân viên ñể họ luôn duy trì và cải tiến các quy

trình nhằm có ñược thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996).
Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua
các ñặc ñiểm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn, (2) cân bằng
giữa ñánh giá bên ngoài – những ñánh giá nội bộ, (3) cân bằng giữa các thước ño kết
quả mong muốn ñạt ñược trong tương lai – những kết quả trong quá khứ, và (4) cân
bằng giữa những ñánh giá khách quan – ñánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996).
Parmenter (2009) ñã bổ sung thêm 2 khía cạnh quan trọng cho BSC (hình 2.4) gồm:
+ Sự hài lòng của nhân viên: Khía cạnh này phản ánh ñộng lực then chốt ñối với
ñóng góp của nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược.
14
+ Môi trường/cộng ñồng: ðánh giá sự liên kết dài hạn giữa tổ chức với cộng ñồng,
gắn vấn ñề kinh doanh với trách nhiệm xã hội, từ ñó tác ñộng tích cực ñến nhìn nhận
của khách hàng gián tiếp làm tăng hiệu quả tài chính.















2.3.2 Bản ñồ chiến lược
Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ sở

ñể hình thành bản ñồ chiến lược và BSC (Hình 2.5). Mối quan hệ nguyên nhân – kết
quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào ñó cần thiết phải tác ñộng vào những yếu tố
nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác ñộng ngắn hạn,
trung hạn hoặc dài hạn và có quyết ñịnh phân bổ nguồn lực tốt nhất trong ñiều hành.
Mô hình BSC truyền thống giới thiệu bốn khía cạnh như là các quá trình quản
trị trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996):
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC
ñược dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng ñược làm rõ hơn và có thể
ño lường ñược giúp cho các nhà quản lý ñạt ñược sự ñồng thuận xung quanh mục tiêu
chiến lược của công ty.
Tài chính
Tính hữu dụng của tài
sản, tối ưu hoá nguồn
vốn lưu ñộng
Khách hàng
Làm tăng sự hài lòng
của khách hàng, nhắm
vào ñối tượng khách
hàng mang lại nhiều
lợi nhuận nhất.
Môi trường/ cộng
ñồng
Hỗ trợ các ñơn vị
kinh doanh ñịa
phương, tạo quan
hệ với nhân viên
trong tương lai
Qui trình nội bộ
Giao hàng ñầy ñủ,
ñúng thời gian, tối ưu

hoá công nghệ, có các
mối quan hệ hiệu quả
với các bên liên quan
Sự hài lòng
của nhân viên
Văn hoá tích cực, duy
trì những nhân viên
chủ chốt, trân trọng
ñóng góp của họ.
Học hỏi và
phát triển
Trao quyền, tăng
khả năng chuyên
môn và thích ứng
Hình 2.4: Thẻ ñiểm cân bằng với 6 khía cạnh
Nguồn: Parmenter, 2009. Các chỉ số ño lường hiệu suất.
Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM, trang 48

15

-Truyền ñạt, kết nối các mục tiêu và thước ño chiến lược: BSC có khả năng
chuyển ñổi từ cấp ñộ chiến lược sang cấp ñộ thấp hơn (ñơn vị trực thuộc, bộ phận, cá
nhân) sẽ giúp các nhà quản lý truyền ñạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên
kết nó với các mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ
mục tiêu chiến lược và mối liên kết chiến lược với mục tiêu phòng, ban và cá nhân.
- Lập kế hoạch và ñặt mục tiêu: BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn
hạn, dài hạn cùng các thước ño và các ngưỡng so sánh cho mỗi thước ño. BSC cho
phép doanh nghiệp ñịnh lượng ñược kết quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn ñạt
ñược; xác ñịnh cơ chế và cung cấp nguồn lực ñể ñạt kết quả theo những mốc ngắn
hạn ñã ñặt ra. Vì thế, doanh nghiệp có thể ñảm nhận và phối hợp không chỉ những
hành ñộng ngắn hạn mà còn hướng các hoạt ñộng về những chiến lược dài hạn.
- Học tập và phản hồi chiến lược: Mặc dù mục tiêu chiến lược ñã ñịnh nhưng
trong môi trường thay ñổi liên tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận
dụng các cơ hội hay ñối phó với các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược chưa
lường hết (Kaplan và Norton, 1996). BSC còn giúp cho tổ chức trở thành tổ chức học
tập chiến lược. Một tổ chức học tập (learning organization) là một tổ chức có kỹ năng
Hình 2.5: Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả trong BSC
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
Gia tăng sự thoả mãn của khách
hàng sẽ làm gia tăng lợi nhuận
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới gia
tăng sự thoả mãn khách hàng
Nhân viên ñược trao quyền và huấn
luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện
công vi
ệc

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên

là nền tảng cho sự ñổi mới và phát
tri
ển

TÀI
CHÍNH
KHÁCH
HÀNG
QUI TRÌNH
NỘI BỘ
HỌC HỎI &
PHÁT TRIỂN