Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng - khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Sóng Thần

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH




Lâm Th Hà Thanh



NG DNG MÔ HÌNH TH IM CÂN BNG – KHÍA CNH
KHÁCH HÀNG TRONG THC THI CHIN LC
TI NGÂN HÀNG TMCP NGOI THNG VIT NAM
CHI NHÁNH SÓNG THN





LUN VN THC S KINH T






TP. H Chí Minh – Nm 2014

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH

Lâm Th Hà Thanh


NG DNG MÔ HÌNH TH IM CÂN BNG – KHÍA CNH
KHÁCH HÀNG TRONG THC THI CHIN LC
TI NGÂN HÀNG TMCP NGOI THNG VIT NAM
CHI NHÁNH SÓNG THN


Chuyên ngành: Qun tr kinh doanh
Mã s: 60340102

LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC:
PGS.TS NGUYN QUANG THU



TP. H Chí Minh – Nm 2014
LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô,
Tôi tên là Lâm Thị Hà Thanh, là học viên cao học Khóa 22 – Lớp Quản trị kinh
doanh Hướng nghề nghiệp ngày 2 – trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Mã số học
viên: 7701221028.
Tôi xin cam đoan luận văn đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng – khía

cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam – chi nhánh Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của bản thân.
Cở sở lý thuyết của luận văn được tham khảo từ các tài liệu nêu ở phần Tài liệu
tham khảo. Các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn được thu thập trung thực
và chưa từng được ai công bố trước đây. Nếu có bất kỳ gian lận nào, tôi xin chịu trách
nhiệm trước Hội đồng.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2014
Tác giả



Lâm Thị Hà Thanh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1
1. Đặt vấn đề 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu của nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
THI CHIẾN LƯỢC 5
1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược 5
1.1.1 Quản trị chiến lược 5
1.1.2 Thực thi chiến lược 5

1.2 Thẻ điểm cân bằng 6
1.2.1 Khái niệm 6
1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng 7
1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh 9
1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng 10
1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu 10
1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm 11
1.3.3 Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng 13
1.4 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 14
1.4.1 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức 14
1.4.2 Bản đồ chiến lược 15
1.4.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt
Nam 15
1.4.4 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TNHH MTV
Shinhan Việt Nam (SHBVN) 17
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA
VCB SÓNG THẦN GIAI ĐOẠN 2013-2020 21
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 21
2.2 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng
Thần 22
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 22
2.2.2 Cơ cấu tổ chức 22
2.2.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VCB Sóng Thần 23
2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 – 2013 24
2.3 Tóm tắt chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020 26
2.3.1 Tóm tắt chiến lược của VCB giai đoạn 2013 – 2020 26
2.3.2 Chiến lược của VCB Sóng Thần 27
2.4 Phân tích và đánh giá về chiến lược 28
2.5 Mục tiêu chiến lược 28

2.6 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược 29
2.7 Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần 31
2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn 31
2.7.2 Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần 31
2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 35
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH
KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG THẦN 36
3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh 36
3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng 38
3.2.1 Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính 38
3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 39
3.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 44
3.3 Xây dựng các trọng số 45
3.3.1 Nguồn dữ liệu 45
3.3.2 Cách tính trọng số 45
3.3.3 Kết quả 46
3.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá 48
3.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI 48
3.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI 52
3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo
bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 2020 53
3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng
theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng 53
3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020 54
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 56
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 57
1. Kết quả nghiên cứu 57
2. Kiến nghị 57
3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu 59

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. FDI: Foreign Direct Investment - Đầu tư trực tiếp nước ngoài
2. KHCN: Khách hàng cá nhân
3. KHTC: Khách hàng tổ chức
4. KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số thành quả hoạt động cốt yếu
5. NHBB: Ngân hàng Bán buôn
6. NHBL: Ngân hàng Bán lẻ
7. NHNN: Ngân hàng Nhà nước
8. NHTM: Ngân hàng Thương mại
9. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
10.

TT&KDDV: Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ
11.

SHBVN: Ngân hàng TNHH Shinhan Bank Việt Nam
12.

VCB HSC: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Hội sở chính
13.

VCB Sóng Thần: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh
Sóng Thần
14.

VCB: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN 18
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần giai đoạn
2009 – 2013 24
Bảng 2.2: Các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đánh giá tại chi nhánh 30
Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh. 36
Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược và cách tính 39
Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Phỏng vấn lần 1 40
Bảng 3.4: Chỉ số đo lường và cách tính sau điều chỉnh 43
Bảng 3.5: Các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng 44
Bảng 3.6: Tóm tắt số liệu khảo sát mức độ quan trọng các KPIs 47
Bảng 3.7: Số lượng KHCN và KHTC mở mới trong giai đoạn 2011-2013, kế hoạch
thực hiện năm 2014 và mục tiêu thực hiện 49
Bảng 3.8: Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng tại thời điểm
T12.2013 và T06.2014 và mục tiêu 49
Bảng 3.9: Thời gian hoàn thành giao dịch tại thời điểm T12.14; T03.14; T06;14 và
mục tiêu 50
Bảng 3.10: Số vụ sai sót xảy ra trong tháng năm 2014 50
Bảng 3.11: Tóm tắt mục tiêu thực thiện các KPIs 51
Bảng 3.12: Ngưỡng đánh giá các KPIs 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 3.3 52
Bảng 3.13: Ngưỡng đánh giá KPIs 3.1, 3.2 52
Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của VCB Sóng Thần 23
Hình 2.2: Lợi nhuận trước thuế của VCB Sóng Thần giai đoạn 2009 – 2013 25
Hình 2.3: Thị phần kênh giao dịch của VCB Sóng Thần trong địa bàn tình Bình
Dương năm 2013 32
Hình 2.4: Thị phần huy động vốn của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh Bình
Dương năm 2013 33
Hình 2.5: Thị phần tổng dư nợ tín dụng của VCB Sóng Thần trong địa bàn tỉnh
Bình Dương năm 2013 34
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược tại VCB Sóng Thần 37
1
TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1. Đặt vấn đề
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một
chiến lược thích hợp. Nhưng thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp mất nhiều thời
gian công sức để thu thập thông tin, phân tích và đưa ra chiến lược nhưng lại không
chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành đông cụ thể (Nguyễn Thị Liên Diệp
và Phạm Văn Nam, 2008).
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần là một
chi nhánh của VCB, cũng đã đưa ra chiến lược của đơn vị mình trong giai đoạn
2013 – 2020 dựa trên chiến lược chung của VCB. Tuy nhiên, quá trình thực thi
chiến lược của chi nhánh thực sự vẫn chưa hiệu quả. Thứ nhất, chiến lược mà đơn
vị xây dựng chưa có sự liên kết với các hành động thực thi chiến lược mà cụ thể là
chưa đưa ra kế hoạch hành động dài hạn cho các mục tiêu chiến lược, chưa truyền
thông đầy đủ chiến lược tới các phòng ban trong đơn vị và tới các nhân viên. Thứ
hai, chi nhánh chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ để thúc đẩy
thực hiện chiến lược. Khung chỉ tiêu hiện tại để đánh giá kết quả hoạt động kinh
doanh chỉ tập trung chủ yếu vào tài chính. Và cũng do đơn vị chưa có bộ chỉ tiêu đo
lường hiệu quả hoạt động nên các cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ mức độ đóng góp
trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Do vậy, VCB Sóng Thần cần có một mô
hình quản trị phù hợp để khắc phục những thiếu sót còn tồn tại này.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập
không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà nó
còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển hóa sứ
mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn khía
cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh, nội tại và học tập.
Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý
trọng yếu sau:
2
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược.
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo.
- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược.
- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Như vậy, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần sẽ
giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có. Thứ nhất, liên kết được chiến lược của
chi nhánh với chiến lược chung của toàn hệ thống và truyền đạt được mục tiêu
chiến lược đến các cấp phòng ban và đến các nhân viên. Thứ hai,ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng sẽ giúp chi nhánh xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động
được liên kết chặt chẽ với chiến lược chung; khung KPIs xây dựng đảm bảo được
sự cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, dài hạn và ngắn hạn. Cuối
cùng, ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đánh giá được mức
độ đóng góp của nhân viên trong thực thi chiến lược từ đó có chế độ đãi ngộ,
khuyến khích nhân viên phù hợp.
Trong giai đoạn 2009 – 2012, lợi nhuận thu được hoạt động kinh doanh của
VCB Sóng Thần có sự phát triển qua các năm, tốc độ tăng trưởng trung bình 21,7%
năm. Tuy nhiên, đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế có sự giảm sút so với năm 2013
(giảm 13%). Nguyên nhân của sự giảm sút này phần lớn xuất phát từ thị trường và
khách hàng. Nền kinh tế năm 2013 có nhiều biến động đã ảnh hưởng không nhỏ đến
khách hàng của ngân hàng, các ngân hàng không ngừng tìm cách nâng cao năng lực
cạnh tranh, thu hút khách hàng, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.

Trong tình hình này, VCB Sóng Thần đã xây dựng chiến lược phát triển lấy khách
hàng làm trọng tâm từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh và hướng đến sự
phát triển bền vững hơn trong tương lai. Chính vì vậy, chi nhánh rất cần một bộ các
chỉ số nhằm đánh giá tốt kết quả hoạt động kinh doanh đặc biệt trong khía cạnh
khách hàng trên cơ sở đó, giúp các nhà quản lý có biện pháp phản hồi và cập nhật
chiến lược kịp thời.
3
Từ nguyên nhân trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Ứng dụng mô hình Thẻ
điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng bộ
chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại
VCB Sóng Thần. Cụ thể:
- Phân tích chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn
2013 – 2020.
- Xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các KPIs khía cạnh
khách hàng.
- Đánh giá kết quả thực thi chiến lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013
thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, từ đó đưa ra một số đánh giá và đề xuất
phương hướng hoạt động trong các năm 2014-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu là thẻ điểm cân bằng trong thực
thi chiến lược của VCB Sóng Thần mà trọng tâm là khía cạnh khách hàng trong quá
trình thực thi chiến lược.
Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: tại VCB Sóng Thần.
 Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên chiến lược của VCB
Sóng Thần giai đoạn 2013 - 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát,
phỏng vấn ban điều hành VCB Sóng Thần để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định
trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng
4
Dữ liệu thứ cấp: Số liệu từ các báo cáo hoạt động VCB Sóng Thần trong giai
đoạn 2010 – 2013 để xây dựng các ngưỡng đánh giá KPIs. Ngoài ra, luận văn còn
sử dụng các số liệu thống kê từ khu vực, báo cáo thường niên của VCB để đánh giá
tình hình hoạt động và chiến lược tại VCB Sóng Thần.
4.2 Phương pháp thực hiện
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Luận văn sử dụng
phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban quản lý chi nhánh để liên kết các thước
đo khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm với chiến lược của VCB Sóng Thần, xác
định trọng số các KPIs.
Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt
động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng
đánh giá và kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược.
5. Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi
chiến lược.
Chương 2: Thực trạng chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần
giai đoạn 2013-2020.
Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng
trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược

1.1.1 Quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
chỉ đưa ra khung hướng dẫn để tư duy hành động mà không vạch ra những hành
động cụ thể.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và
Phạm Văn Nam, 2006).
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực
thi chiến lược, đánh giá chiến lược (Fred R.David, 2006)
1.1.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của quản trị
chiến lược. Nhiều tổ chức mất nhiều thời gian và công sức để xây dựng hình thành
chiến lược nhưng lại không chú trong đến việc biến chiến lược thành hành động cụ
thể.
Trong giai đoạn này đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến
lược lập ra có thể thực hiện được.
Việc vạch ra chiến lược thành công không đảm bảo cho việc thực thi chiến
lược thành công. Một trong những khó khăn trong quản trị chiến lược đó là chiến
lược rất phức tạp và đòi hỏi nhà lãnh đạo cần có trí tuệ và trí tưởng tượng hơn bất
kỳ hoạt động chức năng khác như hậu cần, sản xuất, tiếp thị, hoặc hàng tồn kho.
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược không phải là để tạo ra các chính sách khôn
6
ngoan, đề án hành động, mà là để kết nối chính sách và hành động (Mukherji
Ananda và Mukherji Jyotsa, 2003).
Đã có rất nhiều nghiên cứu được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả thực thi
chiến lược cũng như đánh giá chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert

S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp
biến chiến lược thành hành động. Thẻ điểm được sử dụng không chỉ để làm rõ và
truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.
1.2 Thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chiến
lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ,
Thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương
lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh
nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng,
nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức
từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và
tăng trưởng.
Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý. Khác với các hệ thống đo
lường khác, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài
chính không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên mà có sự kết hợp từ trên xuống theo
nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm
cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau:
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Quá trình xây dựng Thẻ điểm
cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng
nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Bên cạnh đó, Thẻ điểm được phát triển
bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp nên nó tạo ra một mô hình chung cho toàn
7
bộ hoạt động kinh doanh mà trong đó mọi người cùng cống hiến. Do vậy, xây dựng
thẻ điểm cũng tạo ra sự đồng thuận trong các nhà lãnh đạo.
Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những
mục tiêu, thước đo chiến lược của Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ
chức thông qua nhiều phương tiện khác nhau như bản tin, bảng thông báo…Đồng

thời, Thẻ điểm cũng là nền tảng thể hiện sự cam kết của ban lãnh đạo đối với việc
thực thi chiến lược của đơn vị kinh doanh.
Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Thẻ điểm
giúp các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu cụ thể, lên kế hoạch, phân bổ ngân sách
để thực hiện mục tiêu ở cả bốn khía cạnh.
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược: Thẻ điểm không chỉ giúp
thực thi chiến lược mà còn là công cụ để thu nhận các phản hồi về chiến lược, từ đó
có sự điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
Như vậy, những thước đo trong Thẻ điểm cân bằng không phải là một hệ
thống để kiểm soát hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động trong quá khứ, mà nó
nên được sử dụng như một hệ thống truyền đạt thông báo và học tập.
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
1.2.3 Các khía cạnh trong một mô hình thẻ điểm cân bằng
 Tài chính
Những thước đo tài chính giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng
những hoạt động đã thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho
thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng
góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính thường liên
quan đến khả năng sinh lợi và được đo lường bằng thu nhâp từ hoạt động, lợi nhuận
vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn có các mục tiêu tài chính khác
như tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt…(Robert S.Kaplan và
David P.Norton, 1996).


8
 Khách hàng
Trong khía cạnh này, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị
trường mà đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt
động ở phân khúc thị trường mục tiêu. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc
làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận

từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng
nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng.
Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ
như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình
vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi
cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có.
Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện
được phân khúc thị trường trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa
chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các
phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục
tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng. (Robert S.Kaplan và David P.Norton,
1996)
 Quá trình kinh doanh nội tại
Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá
trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với
phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân
bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của
quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn
nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.
Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã
xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hàng. (Robert
S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
9
 Học tập và tăng trưởng
Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải
xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng
mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy
trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường

công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình
tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh. (Robert S.Kaplan và David
P.Norton, 1996)
1.2.4 Mối quan hệ giữa các khía cạnh
Bao trùm bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng là mối quan hệ nhân quả.
Nhân tố thúc đẩy thước đo này ở một khía cạnh lại có thể là một thước đo ở khía
cạnh khác. Một trường hợp cụ thể, thước đo lợi nhuận ở khía cạnh tài chính có thể
được thúc đẩy bởi doanh thu từ các khách hàng hiện tại của công ty và được đo
lường bởi thước đo lòng trung thành của khách hàng ở khía cạnh khách hàng. Tiếp
theo đó, để có thể có được lòng trung thành của khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp
cần đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng như giao hàng nhanh chóng đúng hẹn.
Để đạt được điều này, doanh nghiệp lại cần phải chú ý đến quy trình nội bộ phù hợp
cho việc giao hàng nhanh và đúng hẹn. Việc cải thiện quy trình nội bộ này không
thể thiếu quá trình đào tạo và học hỏi những kỹ năng, những quy trình mới. Như
vậy, mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng phải là một yếu tố
trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyển đạt ý nghĩa của chiến lược mà đơn vị kinh
doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng cũng thể hiện được sự cân bằng giữa bốn khía cạnh, giữa
các thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng, những thước đo nội tại của
quá trình kinh doanh và học tập, tăng trưởng. Các thước đo trong một Thẻ điểm cân
bằng phải bao gồm một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết với nhau, mục
tiêu và thước đo này vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau. Do đó, một doanh nghiệp
không thể chỉ xây dựng duy nhất một khía cạnh nào đó của Thẻ điểm. Tuy nhiên,
không có một quy luật nào cho thấy bốn khía cạnh này là điều kiện cần và đủ. Theo
10
nghiên cứu của Robert S.Kaplan và David P.Norton, bốn khía cạnh này được xem
là nền tảng, nhưng tùy vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà có thể thêm vào
một số khía cạnh khác cho phù hợp.
1.3 Một số khái niệm trong khía cạnh khách hàng
1.3.1 Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu

Các thị trường gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ
có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức
mua sắm. Người bán hàng có thể thiết kế các sản phẩm theo ý của từng người mua
cụ thể. Tuy nhiên, hầu hết người bán đều không thấy rằng việc chiều ý khách hàng
khi bán sản phẩm cho từng người mua là có lợi. Thay vì vậy, họ phát hiện những
nhóm người mua có những yêu cầu về sản phẩm, và phản ứng marketing khác biệt
(Philip Kotler, 1997).
Mọi thị trường đều có thể được phân ra thành các khúc thị trường, nhóm nhỏ
thị trường và từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn có thể nhận biết
được trong một thị trường. Có rất nhiều tiêu chí có thể dùng để phân khúc thị
trường như các đặc điểm nhân khẩu học, địa lý và tâm lý. Ngày nay, nhiều nhà
nghiên cứu đã đưa ra thêm nhiều tiêu chí bằng cách xem xét phản ứng của người
tiêu dùng đối với những lợi ích được tìm kiếm, những dịp sử dụng hay nhãn hiệu.
Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp xem xét quy mô,
mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường
những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Từ đó, công ty có thể chọn tham
gia vào các khúc thị trường nào và những khúc thị trường nào làm mục tiêu. Việc
lựa chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để phát
triển tốt hơn.
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn được các phân khúc thị trường của mình,
họ có thể xác định được các mục tiêu, thước đo cho những phân khúc mục tiêu đó.
Thường có 2 nhóm thước đo chính đó là các thước đo trọng tâm như: thị phần, sự
làm thỏa mãn khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, và nhóm thước đo đại
diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thể hiện ở tập hợp giá trị mà công
11
ty cố gắng mang lại cho khách hàng và phân khúc mục tiêu. (Robert S.Kaplan và
David P.Norton, 1996).
1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm
 Thị phần
Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang

chiếm lĩnh. Sau khi xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần tiến hành
đo lường thị phần. Thị phần thường được xác định bằng công thức:
Thị phần = doanh số bán hàng của doanh nghiệp/tổng doanh số của thị trường.
Nếu như các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu tăng lên cho thấy quá trình gia
tăng hoạt động kinh doanh của công ty, thì thị phần lại cho thấy sự tương quan với
các doanh nghiệp trong thị trường. Từ đó, giúp doanh nghiệp định hướng và đánh
giá tốt hơn việc thực thi chiến lược, đồng thời có những phản hồi phù hợp.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tính đến thị phần trong hoạt động kinh
doanh của khách hàng. Một khách hàng có thể giao dịch kinh doanh với nhiều nhà
cung cấp khác nhau, do đó thị phần của doanh nghiệp trên một khách hàng cũng có
thể bị giảm đi. Thước đo này giúp công ty cố gắng hơn trong chi phối sức mua sản
phẩm của khách hàng mục tiêu hay các sản phẩm dịch vụ mà công ty đưa ra.
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
 Thu hút khách hàng
Hầu hết các doanh nghiệp đều muốn thu hút thêm khách hàng mới từ phân
khúc thị trường mục tiêu. Thước đo thu hút khách hàng được theo dõi một cách
tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/kiếm được khách
hàng mới hoặc hoạt động kinh doanh mới.
 Giữ chân khách hàng
Để có thể tăng thị phần, doanh nghiệp trước hết phải giữ chân được những
khách hàng hiện tại. Theo Philip Kotler (1999) thì các công ty ngày nay không chỉ
muốn tạo ra khách hàng mà còn muốn “sở hữu” khách hàng suốt đời.
Thước đo này có thể được đo một cách tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà đơn
vị giữ chân được khách hàng hoặc duy trì khách hàng hiện có của mình. Ngoài ra,
12
doanh nghiệp còn có thể đo lường thông qua tỷ lệ tăng trưởng của hoạt động kinh
doanh với khách hàng hiện có.
 Sự thỏa mãn của khách hàng
“Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ
việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của

người đó” (Philip Kotler, 1997).
Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được
và kỳ vọng. Khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau:
+ Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài
lòng.
+ Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng.
+ Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui
sướng và thích thú.
Theo Parasuraman, Zeithanl and Berry (1991), có 5 nhân tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng của khách hàng:
1. Phương tiện hữu hình: cơ sở vật chất như tòa nhà, thiết bị, trang phục nhân
viên
2. Độ tin cậy: thể hiện mức độ tin cậy và chính xác khi thực hiện dịch vụ.
3. Mức độ đáp ứng: thể hiện mức độ sẵn sàng cung cấp dịch vụ kịp thời.
4. Sự bảo đảm: thể hiện trình độ chuyên môn, lịch sự của nhân viên tạo sự tin
tưởng cho khách hàng.
5. Sự cảm thông: thể hiện sự ân cần quan tâm đến từng cá nhân khách hàng.
Theo mô hình định lượng của Đinh Phi Hổ (2009), có 3 nhân tố tác động
mạnh đến sự hài lòng của khách hàng của các ngân hàng thương mại là: sự bảo
đảm, đáp ứng và phương tiện hữu hình.
 Khả năng sinh lời từ khách hàng
Ngoài việc tìm kiếm, thu hút và giữ chân khách hàng, doanh nghiệp cần phải
xem xét lợi nhuận thu được từ một khách hàng, liệu chi phí để có được và duy trì
khách hàng có được bù đắp bởi lợi nhuận do một đời khách hàng mang lại (Philip
13
Kotler, 1999). Một doanh nghiệp không chỉ muốn mở rộng hoạt động kinh doanh
với khách hàng mà còn muốn khả năng sinh lời từ hoạt động này. Thước đo này sẽ
giúp doanh nghiệp hướng trọng tâm vào khách hàng thay vì bị ám ảnh bởi khách
hàng.
Không phải khách hàng mục tiêu nào cũng mang lại lợi nhuận cho doanh

nghiệp. Việc đánh giá khách hàng dựa trên cả yếu tố phân khúc thị trường và khả
năng sinh lời giúp doanh nghiệp nhận được thông tin phản hồi về tính hiệu quả các
chiến lược phân khúc thị trường của mình.
1.3.3 Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng
Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp
đưa ra, thông qua sản phẩm dịch vụ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong
các phân khúc khách hàng mục tiêu. S.Kaplan và David P.Norton đã đưa ra ba
thuôc tính chung trong tập hợp giá trị của tất các ngành: Thuộc tính của sản phẩm,
dịch vụ; mối quan hệ khách hàng và hình ảnh, danh tiếng.
Thuộc tính của sản phẩm dịch vụ: Thuộc tính của sản phẩm dịch vụ bao gồm
chức năng, giá thành và chất lượng của sản phẩm đó. Doanh nghiệp có thể mang lại
giá trị cho khách hàng mục tiêu thông qua các chiến lược định vị sản phẩm dịch vụ
của mình như: sản phẩm/dịch vụ thượng hạng với giá cao hơn, sản phẩm/dịch vụ
tương đối với giá thấp hơn, sản phẩm/dịch vụ với giá thấp hơn, sản phẩm/dịch vụ
chất lượng với giá thấp hơn, sản phẩm/dịch vụ chất lượng với giá thấp hơn nữa, sản
phẩm/dịch vụ thượng hạng với giá thấp hơn (Philip Kotler, 2011)
Mối quan hệ khách hàng gồm việc phân phối sản phẩm dịch vụ tới khách
hàng cũng như cảm giác của khách hàng về việc mua hàng từ công ty. Một khách
hàng có thể lựa chọn một sản phẩm dịch vụ có giá thành cao hơn, thay vào đó họ có
thể được cung ứng sản phẩm dịch vụ đó nhanh và thuận tiện hơn.
Hình ảnh và danh tiếng phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng
đến công ty. Đối với ngành ngân hàng, khi mà sản phẩm mang tính chất phức tạp,
các sản phẩm có tính tương tự nhau thì việc xây dựng hình ảnh thương hiệu tạo
niềm tin cho khách cũng rất quan trọng.
14
1.4 Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
1.4.1 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức
Cách thức áp dụng Thẻ điểm cân bằng gồm 10 bước như sau:
- Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Thẻ điểm
cân bằng.

- Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban triển
khai và tổ dự án chuyên trách Thẻ điểm cân bằng; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp
dụng Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 3: Xây dựng dự án Thẻ điểm cân bằng: để xây dựng Chiến lược phát triển
tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 4: Phát động chương trình Thẻ điểm cân bằng: để Truyền thông rộng rãi,
hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện
thành công chương trình Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 5: Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệu Chiến lược
nền tảng của tổ chức.
- Bước 6: Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để Thiết lập bản đồ Chiến lược của
các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của tổ chức.
- Bước 7: Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểm cân bằng ở
các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó.
- Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để Xây dựng hệ thống tài
liệu để thực hiện Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 9: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để hệ thống quản lý theo BSC
được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự
trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
- Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để duy trì việc áp dụng,
đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất
(Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6)


15
1.4.2 Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là các thước đo riêng biệt mà nó phải
có mối quan hệ với nhau và liên kết được với chiến lược của tổ chức. Và một giai
đoạn quan trọng khi xây dựng một thẻ điểm cân bằng là thiết lập được bản đồ chiến
lược.

Bản đồ chiến lược được đề xuất bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton, là
một trong những phương pháp hữu ích nhằm kết nối các định hướng chiến lược
chung với các mục tiêu then chốt của tổ chức. Bản đồ chiến lược mô tả một cách
logic và rõ ràng các mục tiêu chiến lược, các mối quan hệ giữa các mục tiêu đó
nhằm tạo ra giá trị mà tổ chức hướng đến.
Howard M.Armitage và Cameron Scholey đã xây dựng 6 bước giúp các nhà
quản trị xây dựng thành công bản đồ chiến lược:
 Xác định mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức.
 Xác định những giá trị mà tổ chức hướng đến.
 Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt vể tài chính
 Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt về khách hàng
 Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt vể quá trình kinh doanh
 Chọn những mục tiêu chiến lược then chốt vể học hỏi và phát triển.
Mỗi tổ chức xây dựng một bản đồ chiến lược phù hợp với mục tiêu chiến
lược của mình. Bản đồ chiến lược cung cấp cho tổ chức một khung mẫu tích hợp
bốn khía cạnh của tổ chức đồng thời minh họa được mối quan hệ nhân quả của các
mục tiêu khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bản đồ chiến
lược còn giúp doanh nghiệp xác định và phân phối các nguồn lực của tổ chức nhằm
đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2004).
1.4.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam
Từ thực tiễn xây dựng các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam,
Bản tin lãnh đạo và thay đổi tháng 08 năm 2013 đưa ra một số một số vấn đề doanh
nghiệp thường mắc phải khi triển khai KPI.
16
- Bất cứ chỉ tiêu đánh giá lượng hóa nào cũng được goi tên là KPI. Nhiều
doanh nghiệp mô tả hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là KPI mà
không lý giải được phương pháp thiết kế và sử dụng chỉ tiêu kết quả và hiệu quả
hoạt động nào có thể được gắn tên là KPI. Nhiều tiêu chí không mang tính chủ chốt
để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá
nhân cũng được gọi là KPI. Điều này tạo cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý

về bản chất của KPI trong điều hành doanh nghiệp.
- Xây dựng KPI không cần đến chiến lược. Bản chất của BSC, hệ thống KPI
phải được xây dựng từ chiến lược, bám sát bản đồ chiến lược. Nếu không thỏa mãn
điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt các
mục tiêu chức năng.
- Bối rối trong việc sử dụng cùng một lúc cả KPI và kế hoạch kinh doanh.
KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp,
trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả mục tiêu mang tính vận hành và
những kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Do vậy, có thể coi hệ thống KPI và các
sáng kiến chiến lược là lõi của kế hoạch kinh doanh.
- Thiết kế quá nhiều KPI cho một bộ phận, vị trí. Điều này khiến cho sự tập
trung vào từng chỉ tiêu thấp và có xu hướng cào bằng đồng thời khiến cho các bộ
phận cá nhân mất đi sự tập trung vào các chỉ tiêu trọng yếu.
- Lạm dụng KPI trong quản lý. Điều này khiến các doanh nghiệp đặc biệt đối
với các doanh nghiệp lớn, mất nhiều thời gian công sức của quản lý và nhân viên
trong việc thiết kế và theo dõi các chỉ tiêu này.
- Hệ thống chỉ tiêu KPI có thể xây dựng và vận hành tốt ngay trong năm đầu.
thực tế khi xây dựng các chỉ tiêu, có khá nhiều chỉ tiêu cần những thông tin mới mà
hệ thống thông tin hiện tại của doanh nghiệp chưa có. Do vậy, doanh nghiệp phải tổ
chức thu thập các thông tin này và đến cuối kỳ doanh nghiệp mới có số liệu quá khứ
làm căn cứ đặt mục tiêu cho kỳ tiếp theo.