Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Kinh đô Miền Bắc Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





ĐẬU QUANG DIỄN





QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH







Hà Nội - 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẬU QUANG DIỄN




QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02


TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH


Hà Nội - 2015
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu từ
những tài liệu tham khảo, thực tế tại công ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc
và tuân thủ theo sự hƣớng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh.

Bản thân tự thu thập thông tin và dữ liệu của công ty Kinh Đô Miền Bắc
từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho bài viết.
Tôi xin cam đoan với đề tài :Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng công
ty thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc‖ là không sao chép từ luận văn, từ đồ án của
ai khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày 10 tháng 03 năm 2015
Ngƣời cam đoan









LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chƣơng trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh của Đại học Kinh tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, tôi đã đƣợc các
Giáo sƣ, Tiến sỹ thầy giáo, cô giáo thuộc Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội và các trƣờng liên kết khác, cùng với các doanh nhân liên kết với
Trƣờng giảng dạy.
Đến nay tôi đã hoàn thành chƣơng trình của khóa học và hoàn thiện luận
văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung
ứng tại công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc”.
Nhân dịp này tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo
sƣ, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

và các trƣờng liên kết ngoài đã giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua! Đặc
biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh là giảng viên đã
hƣớng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!
Xin trân trọng cảm ơn!




TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG TIẾNG VIỆT

Tên đề tài: Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại công ty thực phẩm
Kinh Đô miền Bắc
Tác giả: Đậu Quang Diễn
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Năm bảo vệ: 2015
Giáo viên hƣớng dẫn: T.S Nguyễn Đăng Minh
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu:
Giới thiệu về quản trị tinh gọn gồm các công cụ và phƣơng pháp nhằm
cắt giảm lãng phí trong hoạt động của chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH
Kinh Đô Miền Bắc.
Nhiệm vụ đặt nghiên cứu:
Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn. Vận
dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của
Công ty KĐMB thông qua khảo sát thực tế hoạt động của Công ty để từ đó đề
xuất phƣơng án nâng cao hiệu quả áp dụng các công cụ trên.
Những đóng góp mới của luận văn:
Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên đƣợc những mặt khiếm
khuyết (tạo ra lãng phí) trong quá trình vận hành hệ thống phòng Logistic của
công ty Kinh Đô Miền Bắc từ đó đƣa ra phƣơng án đẩy mạnh Lean sao cho

hoạt động hiệu quả hơn. Đóng góp này đƣợc thể hiện ở những nội dung cụ thể
nhƣ sau:
- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của Lean.
- Thực trạng việc áp dụng Lean tại công ty KĐMB và đánh giá nguyên nhân
cùng với việc đƣa ra những mục tiêu chung để từ đó đề xuất phƣơng án đẩy
mạnh việc áp dụng Lean phòng Logistic, rồi mở rộng ra toàn chuỗi cung ứng
và toàn công ty.
- Nêu ra định hƣớng mục tiêu đạt đƣợc của việc áp dụng Lean trong ít nhất là
3 năm tới.



MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN 6
1.1 Các khái niệm trong quản trị tinh gọn 9
1.1.1 Quản trị tinh gọn 10
1.1.2 Khách hàng và Nhà cung cấp 11
1.1.3 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá
trị gia tăng. 11
1.1.4 Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục
(Kaizen). 14
1.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn 14
1.3 Các công cụ và phƣơng pháp trong Quản trị tinh gọn 15
1.3.1 Chuẩn hóa quy trình (standard work): 15
1.3.2 “Làm đúng ngay từ đầu” – JIT 16
1.3.3 Phương pháp 5S: 17

1.3.4 Cải tiến liên tục – Kaizen. 20
1.3.5 Công cụ quản lý trực quan (Visual management): 21
1.3.6 Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance - TPM) 22
1.3.7 Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM) 22
1.3.8 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 23
1.4 Đặc điểm trong việc triển khai quản trị tinh gọn 23
1.4.1 Cách triển khai 23
1.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác 24
1.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn 26
1.5 Lợi ích của quản trị tinh gọn 30
1.5.1 Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh 30
1.5.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng Quản trị tinh gọn 31
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN
CỨU 34
2.1 Thiết kế nghiên cứu 34
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu 34
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu: 34
2.2.2. Phương pháp lập bảng khảo sát: 37
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CHUỖI
CUNG ỨNG CÔNG TY KINH ĐÔ MIỀN BẮC 38
3.1 Tổng quan về công ty 38
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38
3.1.2 Sứ mệnh hoạt động của công ty 40
3.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 42
3.2 Thực trạng phòng Logistic 47
3.2.1 Tổ chức bộ máy 47
3.2.2 Quy trình vận hành bộ máy phòng ban 48
3.2.3 Phân bổ các bộ phận trong phòng 48
3.3 Đánh giá kết quả đạt đƣợc và hạn chế trong việc áp dụng quản trị tinh
gọn tại phòng Logistic 53

3.3.1 Kết quả khảo sát 53
3.3.2 Kết quả đạt được 54
3.3.3 Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân 55
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH VÀ NÂNG CAO HIỆU
QUẢ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO PHÕNG LOGISTIC 57
4.1 Định hƣớng phát triển chung của Công ty KĐMB và một số mục tiêu
chung của phòng Logistic 57
4.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty 57
4.1.2 Mục tiêu chung của phòng Logistic 59
4.2 Một số giải pháp đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh
gọn cho phòng Logistic công ty 60
4.2.1 Đẩy mạnh việc cam kết thực hiện của ban lãnh đạo và xây dựng ý
thức của toàn thể nhân viên phòng Logistic. 61
4.2.2 Nâng cao hiệu quả áp dụng 5S 61
4.2.3 Hoàn thiện bộ quy trình xử lý công việc chuẩn cho các bộ phận 64
4.2.4 Hoàn thiện quy trình xử lý đơn hàng tự động: 65
4.2.5 Đẩy mạnh các hoạt động trực quan hóa và tiêu chuẩn hóa 67
4.2.6 Đầu tư xây dựng các nhà máy vệ tinh: 68
KẾT LUẬN 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 72
PHỤ LỤC

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1

KĐMB
Công ty TNHH một thành viên Kinh Đô
Miền Bắc
2
Log
Phòng Logistic
3
NPP
Nhà phân phối
4
QTTG
Quản trị tinh gọn (Lean).
5
SCM
Quản trị chuỗi cung ứng
6
SXTG
Sản xuất tinh gọn

ii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Mô hình các bƣớc thực hiện Lean
28
2
Hình 1.2
Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn
29
3
Hình 2.1
Các bƣớc thực hiện nghiên cứu luận văn
36
4
Hình 3.1
Sơ đồ tổ chức công ty
42
5
Hình 3.3
Sơ đồ tổ chức phòng Logistic

47
6
Hình 3.4
Sơ đồ bộ phận xử lý đơn hàng
49
7
Hình 3.5
Sơ đồ kho thành phẩm
52
8
Hình 4.1
5 phƣơng thức để tạo ý thức sẵn sàng
63
9
Hình 4.2
Quy trình đơn hàng tự động
66

SƠ ĐỒ
STT
Sơ đồ
Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1.1
Phƣơng pháp 5S
20

BẢNG
STT

Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
45


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế thị trƣờng luôn và sẽ luôn khắc nghiệt, ngƣời ta cạnh tranh
nhau trên mọi khía cạnh và phƣơng diện. Vì vậy, doanh nghiệp muốn nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình thì không những cần phải xây dựng đƣợc
chiến lƣợc dựa trên mặt chất lƣợng, mà còn về các mặt chi phí, thời gian sản
phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác. Đồng thời,
các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi của công nghệ một cách
nhanh chóng, sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng và sự cần
thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn
cũng là các yếu tố phải xem xét khi xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean
(Lean Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công
ty sản xuất đặc trƣng thì:
+Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%
+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%
+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhƣng cần thiết là 35%
———————————————————————-

Tổng các hoạt động là 100%
Khách hàng chỉ trả cho DN các hoạt động tăng thêm giá trị (5%) thôi.
Đây là lý do tại sao nhân viên rất bận nhƣng không hiệu quả.
Và tƣ duy cốt lõi của vấn đề là để tối đa hóa lợi ích khách hàng thì phải
tối thiểu hóa các lãng phí. Hay là, Lean nghĩa là tạo nhiều hơn giá trị cho khách
hàng với nguồn lực ít hơn. Loại bỏ lãng phí trong toàn bộ dòng chảy giá trị
thay vì tại các điểm bị cô lập, tạo ra các quy trình cần ít nhân công hơn, ít
không gian hơn, ít vốn hơn, và ít thời gian hơn để tạo ra các sản phẩm và dịch
2

vụ với chi phí thấp hơn nhƣng ít lỗi hơn nhiều so với các hình thức vận hành
truyền thống. Các công ty có thể đáp ứng với những thay đổi theo mong muốn
của khách hang với sự đa dạng, chất lƣợng tốt, giá thấp và thời gian giao hàng
nhanh. Ngoài ra, việc quản lý thong tin sẽ dễ dàng hơn và chính xác hơn.
Quản trị tinh gọn đang đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
hàng đầu trên toàn thế giới, đặc biệt là các công ty sản xuất và đang trở thành
đề tài đƣợc quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nƣớc phát triển khi các
công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
Tuy nhiên, ở Việt Nam, số lƣợng các doanh nghiệp biết đến quản trị
tinh gọn còn rất hạn chế. Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi
ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn và đƣa ra một số mô hình áp dụng nó
vào các doanh nghiệp, nhƣng những nghiên cứu này chƣa phù hợp với tình
hình các doanh nghiệp Việt Nam. Trong nƣớc đã có một số tác giả nghiên cứu
về sản xuất tinh gọn nhƣng tính thực tiễn chƣa cao và chƣa tạo đƣợc tính hấp
dẫn cho các doanh nghiệp áp dụng.
Sau khoảng thời gian làm việc hơn 2 năm tại bộ phận Sales Forecast
của công ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc, mặc dù là một tập đoàn lớn, lợi
nhuận cao, có bộ máy vận hành khá chuyên nghiệp nhƣng tôi vẫn nhận thấy
trong bộ máy đồ sộ này, đặc biệt là trong chuỗi cung ứng của công ty vẫn xuất
hiện nhiều điểm chƣa hợp lý, chƣa đạt đƣợc hiệu quả xứng đáng có gây ảnh

hƣởng lên đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Chính vì vậy, bằng đam mê
tìm hiểu và vốn kiến thức có đƣợc, tôi đã nghiên cứu và đề xuất viết đề tài
“Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại công ty thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc” cho bài luận văn của mình. Tuy nhiên, bằng giới hạn cho phép của một
bài luận văn, tôi chỉ cụ thể hóa đẩy mạnh việc thực tế áp dụng tại phòng
Logistic, một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng.

3

2. Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu
Quản trị tinh gọn là một công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp phát
triển vững chắc hơn.Hiện nay, phƣơng pháp này đƣợc coi là toàn diện nhất
trong việc loại bỏ lãng phí, định hƣớng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách
hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Vì vậy,
bài nghiên cứu đƣợc thực hiện với mục đích đƣa phƣơng pháp này áp dụng
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH
Kinh Đô Miền Bắc. Trƣớc tiên, nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về
quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để ngƣời xem có
cái nhìn cơ bản về phƣơng pháp này. Sau đó,khảo sát thực trạng hoạt động
chuỗi cung ứng của Công ty để tìm ra những lãng phí. Từ đó có thể phân tích
nguyên nhân, phân xây dựng mục tiêu và đề xuất giải pháp áp dụng quản trị
tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn nhƣ sau:
Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn, trên cơ
sở đó phát triển và vận dụng cho trƣờng hợp của Công ty KĐMB
Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung
ứng của Công ty KĐMB thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện
các loại lãng phí tại Công ty.
Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hƣớng tới việc áp dụng
quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi

cung ứng của Công ty TNHH Kinh Đô Miền Bắc.
Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu
hỏi nghiên cứu: Tính ƣu việt của Lean đối với doanh nghiệp và việc áp áp
dụng nó vào chuỗi cung ứng công ty Kinh Đô Miền Bắc nhƣ thế nào?


4

3. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn
việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phòng
Logistic và tiến tới áp dụng cho toàn chuỗi cung ứng của công ty TNHH Kinh
Đô Miền Bắc rồi đến toàn công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
ạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực
trạng hoạt động và đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Phòng
Logistic, một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty KĐMB.
ạm vi về thời gian: Đề tài tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của
Công ty KĐMB trong 3 năm 2011, 2012 và 2013. Đề xuất một số giải pháp
áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng ban
trong thời gian tới.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên đƣợc những mặt khiếm
khuyết (tạo ra lãng phí) trong quá trình vận hành hệ thống của công ty Kinh Đô
Miền Bắc từ đó đƣa ra phƣơng án áp dụng Lean cho hệ thống để nó hoạt động
hiệu quả hơn. Đóng góp này đƣợc thể hiện ở những nội dung cụ thể nhƣ sau:
- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của Lean, hệ thống
công cụ áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp.
- Thực trạng việc áp dụng Lean tại công ty Kinh Đô Miền Bắc và
đánh giá nguyên nhân vì sao chƣa hiệu quả, cùng với việc đƣa ra những mục

tiêu cần đạt đƣợc cho việc đẩy mạnh thực hiện Lean hiệu quả.
- Từ thực trạng của công ty, đề ra phƣơng án đẩy mạnh việc áp
dụng Lean vào công ty, cụ thể triển khai thí điểm phòng Logistic, rồi mở rộng
ra toàn chuỗi cung ứng và toàn công ty.
- Nêu ra định hƣớng mục tiêu đạt đƣợc của việc áp dụng Lean
trong ít nhất là 3 năm tới.
5

5. Kết cấu luận văn
Ngoài Thƣ cảm ơn, Lời mở đầu, Danh mục tài liệu tham khảo và Kết
luận, bài luận văn còn có 3 phần chính nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn
Chƣơng 2: Thực trạng việc áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Kinh
Đô Miền Bắc
Chƣơng 3: Giải pháp đề xuất áp dụng hiệu quả Lean trong chuỗi cung
ứng công ty Kinh Đô Miền Bắc.

6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN

Lean Management (tạm dịch là Quản trị tinh gọn, gọi tắt là Lean), là
một nhóm phƣơng pháp hiện đang đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi trên toàn
thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình vận hành
tổ chức, bộ máy để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà
sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản
xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang triển khai Lean. Tuy nhiên, để áp dụng
thành công Lean cho các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề luôn làm các
doanh nghiệp cũng nhƣ tổ chức trăn trở. Một số nghiên cứu về Lean mà em
đã tìm hiểu cho đề tài:
Jeffrey K.Liker “Phương thức Toyota – The Toyota way” – 2004 –
Trƣờng Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải dịch; Trịnh Minh Giang hiệu đính. Cuốn
sách giải thích cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyên
tắc tạo ra chất lƣợng và văn hóa Toyota. Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tƣ duy
Toyota vào bất kỳ một tổ chức, một quy trình kinh doanh nào, trong mọi lĩnh
vực dịch vụ hoặc sản xuất nào. Bạn sẽ biết đƣợc làm thế nào để kết nối hoàn
chỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh doanh, con ngƣời và khả năng giải
quyết vấn đề có thể biến tổ chức của bạn thành một doanh nghiệp học hỏi và
tinh gọn.
Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo ―Quản trị tinh gọn tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp‖ tháng 4/2014
do PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn và TS. Nguyễn Đăng Minh chủ biên. Cuốn kỷ

yếu đã nêu cơ bản các lý thuyết về Lean, đặc biệt thực trạng việc áp dụng Lean
tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(ví dụ thực tế tại nhiều doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam hiện nay).
7

Jens J. Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma,
quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma
quality, TQM and company culture), 2006. Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất
tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lƣợng
tổng thể (TQM) Nhật Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh
gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ
ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con ngƣời mà bỏ qua ý
thức, hiểu biết của họ.
Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui ―Đóng góp của quản lý chất lượng và
sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality
management and just-in-time production practices to manufacturing
performance), 2010. Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những
đóng góp của quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính
linh hoạt của các xƣởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5
quốc gia. Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy rằng các xƣởng có kết quả
sản xuất cao đều là các xƣởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất
lƣợng (QM) và Just In Time (JIT). Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật
đƣợc lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ.
Từ đó, ngƣời viết cũng đƣa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối
liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt
đƣợc vị thế cạnh tranh cao trong thị trƣờng.
Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể
TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive
Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011. Tác giả
đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải đƣợc

thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số
công cụ khác nhƣ 5S, 6 sigma cũng nhƣ hiệu quả của chúng.
8

Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh
thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive
world: a Japanese perspective), 1996. Nhóm tác giả đã phân tích các khái
niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hƣớng của Nhật Bản, giải thích đƣợc
tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên
ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản.
Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong
việc áp dụng SXTG ở Nhật và đƣa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều
kiện môi trƣờng.
Bài phát biểu của TS. Đặng Minh Trang tại hội thảo ―Áp dụng lean
trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các
doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh
nghiệp gặp phải.
Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề
“Lean- sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của
sản xuất tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt
Nam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp.
Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,
―Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam”. Bản báo
cáo đã trình bày tƣơng đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do đƣợc
cung cấp bởi một tổ chức nƣớc ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần.
Nghiên cứu ―Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một
số tình huống‖ của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên
Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính mutiliple
cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ
sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đƣa ra mô

hình 4 bƣớc cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam
9

nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tƣơng lai
cho bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu này chƣa đề cập chi tiết
đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực hay các bƣớc
chuẩn bị để có thể thực hiện đƣợc.
Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu
về tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và
vừa, đi sâu vào phƣơng pháp 5S.Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng doanh
nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai
ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng hạn chế.
Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo ―Áp dụng 5S tại
các DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng
của việc áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện
khảo sát 52 doanh nghiệp. Bằng phƣơng pháp phân tích nhân quả 5WHYS
nhóm tác giả đã tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng
áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đƣa
chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại.
1.1 Các khái niệm trong quản trị tinh gọn
Một cách hiểu khác về Quản trị tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu:
với cùng một mức sản lƣợng đầu ra nhƣng có lƣợng đầu vào thấp hơn – ít thời
gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn
và ít chi phí hơn.
10

1.1.1 Quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng)
cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí
lãng phí. Tƣ duy này có thể đƣợc diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng

dƣới đây:
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Nguyễn
Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)
Sản
lƣợng
Tính
linh
động
Tận
dụng
thiết bị,
mặt
bằng
Năng
suất lao
động
Mức
tồn
kho
Chu kỳ
sản
xuất
Phế
phẩm,
sự lãng
phí
Mục

tiêu của
Lean
giảm thời gian nhàn rỗi,
nhƣng vẫn đảm bảo công
nhân đạt năng suất cao
nhất trong thời gian làm
việc
Giảm thiểu sản phẩm
dở dang giữa các công
đoạn

giảm thiểu thời gian chờ đợi,
chuẩn bị cho quy trình và chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản
phẩm
loại bỏ các ùn tắc và gia
tăng tối đa hiệu suất sản
xuất trên các thiết bị hiện
có, giảm thiểu thời gian
dừng máy.
SX nhiều loại SP khác
nhau linh động hơn với
chi phí và thời gian
chuyển đổi thấp nhất.
giảm chu kỳ SX, tăng năng
suất, giảm thiểu ùn tắc và thời
gian dừng máy, sẽ gia tăng sản
lƣợng đáng kể từ cơ sở vật chất
hiện có.

sử dụng vƣợt định mức NVL
đầu vào, giảm chi phí và các
tính năng khách hàng không
yêu cầu
11

Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình
và chi phí lãng phí vô hình. Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí
trong tƣ duy và trong phƣơng pháp lãm việc, chi phí lãng phí này đƣợc cho là
nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thƣờng
đề cập nhƣ quên không tắt đèn, tắt van nƣớc, hàng hỏng phế phẩm…
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp sản
xuất tinh gọn – một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp sản
xuất lớn trên thế giới áp dụng.
1.1.2 Khách hàng và Nhà cung cấp
Thuật ngữ ―khách hàng‖ chỉ cả khách hàng bên ngoài công ty mua
thành phẩm cũng nhƣ khách hàng nội bộ chẳng hạn nhƣ công đoạn sản xuất
kế tiếp nhận bán thành phẩm.
Thuật ngữ ―nhà cung cấp‖ chỉ cả các công ty bên ngoài cung cấp
nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng nhƣ nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trƣớc
trong quy trình sản xuất.
1.1.3 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị
gia tăng.
Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể đƣợc
chia thành ba nhóm sau đây:
Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là
các hoạt động chuyển hóa vật tƣ trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng
yêu cầu. (Mekong Capital, 2004, trang 5)
Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added
activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tƣ thành

sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những gì làm tăng thêm thời gian,
công sức hay chi phí không cần thiết đều đƣợc xem là không tạo ra giá trị
tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tƣ hay hoạt
12

động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ nhƣ thử nghiệm và
kiểm tra nguyên vật liệu cũng đƣợc xem là lãng phí vì chúng có thể đƣợc
loại trừ trong trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc cải thiện để loại bỏ các
khuyết tật. (Mekong Capital, 2004, trang 5)
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản
xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể đƣợc loại trừ về lâu dài chứ không
thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chẳng hạn nhƣ mức tồn kho cao
đƣợc yêu cầu dùng làm kho ―đệm‖ dự phòng có thể dần dần đƣợc giảm thiểu
khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn. (Mekong Capital, 2004, trang 5)
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu
hoặc nhà xƣởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ
phục vụ cho khách hàng. Khách hàng là ngƣời quyết định giá trị của sản
phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của
sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những
lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Do đó, việc đầu tiên là cần
nhận thức đƣợc những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu
tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng.
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó
chủ tịch Toyota đã đƣa ra 7 loại lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã
đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành sản xuất tinh gọn
(Lean manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:
+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm
hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí.

+ Queues (sự chờ đợi): ―thời gian chết‖ - thời gian chờ đến công đoạn
tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị.
13

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa
điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần.
+ Inventory (tồn kho):những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại
hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang đƣợc cất trong kho mà không tạo ra
đƣợc giá trị gia tăng.
+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con ngƣời mà
không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất.
+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số
lƣợng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại
Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã đƣợc bổ
sung thêm:
+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải
đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này
không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm
gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ
trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn
một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung.
+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là
trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc
cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ
thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác
thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin
về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy
trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều

thời gian. (Mekong Capital, 2004, trang 6)
14

1.1.4 Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen).
Với JIT (Just In Time), các vật tƣ, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử
dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm
thiểu lƣợng sản phẩm tồn kho chƣa hoàn thiện cũng nhƣ sự hao phí thời gian
và khâu chờ đợi máy móc. Các công đoạn của quá trình sản xuất đƣợc duy trì
liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục. Việc sắp xếp các dây chuyền
sản xuất, các khu nhà xƣởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao
phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình.
Kaizen - ngƣời Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải
tiến liên tục nhằm đạt đƣơc những hiệu quả cao hơn.
Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến
lƣợc có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí
đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều
kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm.
1.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm
liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Lợi
ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả
hoạt động. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:
Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình
không cần thiết, bao gồm sử dụng vƣợt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các
tính năng trên sản phẩm vốn không đƣợc khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng nhƣ thời gian chuẩn bị
cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.