Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Đức Giang

Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU
1
CHƯƠNG I. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
3
1.1 Những vấn đề chung về động lực lao động
3
1.1.1 Nhu cầu
3
1.1.2 Động cơ
4
1.1.3 Động lực lao động
4
1.1.3.1 Động lực
4
1.1.3.2 Động lực lao động
5
1.1.4 Tạo động lực lao động
6
1.1.5 Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
7
1.1.5.1 Người lao động
7
1.1.5.2 Doanh nghiệp
7
Khóa luận tốt nghiệp

Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
1.1.5.3 Xã hội
1.2 Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động
9
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
9
1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
11
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom
12
1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
13
1.2.5 Học thuyết ERG (Nhu cầu tồn tại, quan hệ và phát triển) của Clayton
P.Alderfer
15
1.2.6 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
15
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
16
1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
17
1.3.1.1 Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động
18
1.3.1.2 Chính sách pháp luật của Nhà nước
18
1.3.1.3 Vị thế của ngành
18
1.3.1.4 Chính sách tạo động lực của tổ chức khác
19

Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
19
1.3.2.1 Yếu tố công việc
19
1.3.2.2 Yếu tố thuộc về tổ chức
21
1.3.3 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
24
1.3.3.1 Hệ thống nhu cầu của con người
25
1.3.3.2 Năng lực của từng cá nhân
25
1.3.3.3 Đặc điểm tính cách
25
1.3.3.4 Hệ thống giá trị cá nhân
25
1.4 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
25
1.4.1 Tạo động lực thông qua yếu tố vật chất
26
1.4.1.1 Tiền lương
26
1.4.1.2 Tiền thưởng
28
1.4.1.3 Phụ cấp
29
1.4.1.4 Chế độ phúc lợi
29

Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
1.4.2 Tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần
30
1.4.2.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lưc
31
1.4.2.2 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
31
1.4.2.3 Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động
32
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TAI TỔNG CÔNG TY MAY ĐỨC GIANG
34
2.1 Khái quát về Tổng công ty Đức Giang
34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
34
2.1.2 Mô hình tổ chức và cơ cấu quản lý , kiểm soát
35
2.1.2.1 Mô hình tổ chức
35
2.1.2.2 Cơ cấu quản lý, kiểm soát, điều hành
37
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đức Giang
38
2.1.3.1 Các lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Đức Giang
38
2.1.3.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
39
2.1.3.3 Công suất sản xuất hàng năm

42
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ của Tổng công ty Đức Giang năm 2014
43
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Đức
Giang
47
2.2.1 Tạo động lực thông qua yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp,phúc lợi
48
2.2.1.1 Tiền lương
48
2.2.1.2 Tiền thưởng
2.2.1.3 Phụ cấp
54
2.2.1.4 Các chế độ phúc lợi
55
2.2.2 Công tác tạo động lực thông qua yếu tố tinh thần
56
2.2.2.1 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
56
2.2.2.2 Môi truongr làm việc
57
2.2.3 Kết quả điều tra thực tế về tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
Đức Giang
58
2.3 Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty Đức Giang
67
2.3.1 Kết quả đạt được
67

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
69
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
2.3.3 Nguyên nhân của những bất cập còn tồn tại
71
CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY MAY ĐỨC GIANG
3.1 Xu hướng, triển vọng phát triển của Tổng công ty Đức Giang tới năm 2025
73
3.2 Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về vấn đề tạo động lực cho người lao
động
74
3.2.1 Quan điểm dối với mức lương, thưởng
74
3.2.2 Quan điểm về mức phụ cấp , phúc lợi và các chính sách khác
75
3.2.3 Quan điểm về chính sách đào tạp phát triển nhân viên
75
3.2.4 Quan điểm về xây dựng môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động
77
3.3 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng công ty Đức Giang
78
3.3.1 Đem tới cho người lao động môi trường làm việc thuận lợi
78
3.3.2 Điều chỉnh lại mức lương
79
3.3.3 Xây dựng hệ thống đánh giá nhu cầu người lao động
80

3.3.4 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc
80
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
3.3.5 Hoàn thiện sắp xếp lại đội ngũ người lao động
81
3.3.6 Tăng cường đào tạo cán bộ công nhân viên
81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
84
PHỤ LỤC
85
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 01: Hệ thống hai yếu tố của F. Herzerg 16
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 01: Tháp nhu cầu của Maslow
9
Hình 02: Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
17
Hình 03: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
17
Hình 04: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
19
Hình 05: Các yếu tố thuộc cá nhân người lao động
24
Hình 06: Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
26
Hình 07: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Tổng công ty Đức Giang

36
Hình 08: Doanh thu từ hoạt động xuất khẩu từ năm 2012-2014
41
Hình 09: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh nội địa
42
Hình 10: Công suất sản xuất thường niên của Tổng công ty Đức Giang
42
Hình 11: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014
43
Hình 12: Cơ cấu lao động theo giới tính từ 2010-2014
46
Hình 13: Cơ cấu lao động xét theo thâm niên từ năm 2010-2014
46
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Hình 14: Quỹ tiền chi trả cho lao động từ 2010-2014
47
Hình 15: Các yếu tố tinh thần
56
Hình 16: Kết quả khảo sát sự hài lòng về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi
60
Hình 17: Kết quả khảo sát sự hài lòng về môi trường làm việc
61
Hình 18: Kết quả khảo sát sự hài lòng về bố trí sử dụng lao động
62
Hình 19: Kết quả khảo sát sự hài lòng về hứng thú trong công việc
63
Hình 20: Kết quả khảo sát sự hài lòng về tinh thần trách nhiệm trong công việc
65
Hình 21: Kết quả khảo sát sự hài lòng về mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên

66
Hình 22: Mức độ hài lòng với các chương trình đào tạo tại tổng công ty Đức Giang
67
Hình 23: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Đức Giang
78

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. Đvt : đơn vị tính
2. BHXH: Bảo hiểm xa hội
3. BHYT : Bảo hiểm y tế
4. BHTN : Bảo hiểm tự nguyện
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Khóa luận tốt nghiệp
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế hiện đại, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường là không thể
tránh khỏi. Vậy làm thế nào để hạn chế được các đối thủ mạnh, những đối thủ tiềm
ẩn; hay tự mình giành lấy thị trường đẩy xa các đối thủ khác . Đó là một câu hỏi
không hề đơn giản. Tất nhiên, mỗi doanh nghiệp lại có một thế mạnh riêng nhưng
muốn phát huy được thế mạnh đó thì đòi hỏi doanh nghiệp phải biết tận dụng những
thế mạnh và nguồn lực sẵn có của mình. Và một trong những nguồn lực quan trọng
nhất đó chính là nguồn nhân lưc. Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp trong nền kinh
tế thì trường giống như một con thuyền đang chèo chống qua một khúc song hiểm
trở, vậy ngoài việc con thuyền phải tốt thì những người cầm lái trên thuyền càng
phải tốt hơn. Cũng như vậy, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì ngoài việc
đưa ra các chính sách hay tìm kiếm bạn hàng thì họ còn phải khiến người lao động
của mình coi doanh nghiệp họ đang làm như mạng sống của họ, để họ hết lòng hết
sức cống hiến.

Từ khi thành lập cho đến nay, Tổng công ty Đức Giang đã không ngừng đổi
mới , nỗ lực thực hiện nhiều biện pháp để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình. Nhờ đó công ty đã thu được nhiều thành tựu to lớn . Tuy nhiên, trong quá
trình thực tập tại Tổng công ty Đức Giang , em cũng nhận thấy rằng vẫn còn nhiều
tồn tại cần khắc phục đặc biệt là về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động đối với sự
tồn tại của mỗi doanh nghiệp, cùng với những kiến thức được trang bị trong nhà
trường , em lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng công ty Đức Giang” làm đề tài nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhằm chỉ ra sự cần thiết phải hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao động đối với các doanh nghiệp nói chung và Tổng
công ty Đức Giang nói riêng; đồng thời đưa ra được thực trạng công tác này tại Tổng
công ty Đức Giang để từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Khóa luận tốt nghiệp Page 11
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Đức Giang
Phạm vi nghiên cứu:
-Về không gian : Tổng công ty Đức Giang
-Về thời gian : Từ năm 2010-1014
Nội dung luận văn gồm có :
Chương I: Lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công
ty Đức Giang
Chương III. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao động trong Tổng công ty Đức Giang
Em xin cảm ơn sâu sắc tới cô giáo Th.S Tăng Thị Hằng cùng ban giám đốc và

các anh chị tại phòng kinh doanh Tổng công ty Đức Giang đã nhiệt tình hướng dẫn ,
chỉ bảo để em có thể hoàn thành bài luận văn này.
Khóa luận tốt nghiệp Page 12
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Những vấn đề chung về động lực lao động
1.1.1 Nhu cầu
Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có thể nhóm chúng lại thành hai nhóm
là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, song nội hàm của các nhu cầu này luôn vận
động, biến đổi và cùng với thời gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống
để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của
xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng thêm cả về số lượng và
chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn,
phức tạp hơn thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi.Nhu
cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng, nó đòi hỏi
những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng
thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động
Như vậy,có thể hiểu nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là cảm
giác thiếu hụt một thứ gì đó của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng
của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình
độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những
nhu cầu khác nhau.
Trên thực tế, mặc dù hai nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực hoàn toàn
khác biệt song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá
trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những
động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai
yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động, tuy nhiên

tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ cho là cấp thiết
nhất.
1.1.2 Động cơ
Khóa luận tốt nghiệp Page 13
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao
để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết
quả để thỏa mãn được các nhu cầu. Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng
rất phong phú và đa dạng, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát
triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có
tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác nhau
có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói chung là
khác nhau. Mức độ thúc đấy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá nhân cũng
như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ là mục tiêu chủ quan mà con người đặt ra để đạt được mục tiêu.Động
cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu từ nhiều động
cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi, biến đổi
theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có
những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Cho nên để nắm bắt được động cơ
thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể, môi trường
cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động.
1.1.3 Động lực lao động
1.1.3.1. Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất phổ biến , trong kinh tế, “động lực”
được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng Việt, động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát
triển.Theo cuốn Multlines năm 1999 trang 418, Michell cho rằng “ Động lực là một
mức độ mà cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đẻ gắn kết các hành vi của mình”
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố

được các cá nhân nay sinh và duy trì , điều chỉnh hành vi theo hướng đạt được mục
tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con
người . Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn có một khoảng cách nhất định và khoảng cách
đó được rút ngắn chính bởi động lực.
Khóa luận tốt nghiệp Page 14
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Từ những định nghĩa trên, ta có thể đưa ra cách hiểu chung nhất về động lực như
sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thức ,khuyến khích động viên con người
thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
1.1.3.2. Động lực lao động
Theo TS. Bùi Anh Tuấn trong giáo trình hành vi tổ chức có nói “ Động lực lao
động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra nang suất, hiêu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sẵn sàng,
say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”
Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “động lực lao động được
hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Bản chất của động lực lao động là:
- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và thái độ làm việc của họ. Động lực lao động gắn
với những công việc cụ thể
-Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà còn do
tác động của các yếu tố bên ngoài
-Động lực lao động chỉ được tạo nên từ sự tự nguyện của ngườ lao động, khi
người lao động cảm thấy thoải mái và muốn có thứ họ muốn, họ sẽ tạo ra năng suất
lao động cao hơn và làm việc hiệu quả hơn
-Điều kiện lao động là sức mạnh vô hình giúp tăng năng suất lao động. Tuy
nhiên, dù nó là nguồn gốc của việc tăng năng suất công việc nhưng không phải điều
kiện giúp tăng hiệu quả làm việc do còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như năng

lực, trình độ chuyên môn của người lao động.
Theo cách hiểu này, động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự
cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện
qua lời nói mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao
động. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do vậy hành vi có
động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố
như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực
Khóa luận tốt nghiệp Page 15
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
của tổ chức và cách triển khai thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố về các nhân
người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho
chính họ như nhu cầu, mục đích, các quan nỉệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế
hoạch trong tương lai,…
1.1.4 Tạo động lực lao động
Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực lao động là
tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo
ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các
mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất
và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử với
người lao động như thể nào.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc , khuyến khích người lao động
thực hiện theo đúng mục tiêu. Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích của Giáo sư Trần
Xuân Cầu có nhắc tới lợi ích. Giữa lợi ích và nhu cầu có một mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng
không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn nhu
cầu , kết quả của thỏa mãn nhu cầu chính là đạt được lợi ích. Khi sựu thỏa mãn nhu
cầu càng lớn , khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn
thì lợi ích càng lớn . lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu còn chưa được rút ngắn thì nó còn

thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực. Trong sản xuất
kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLD cao thì bất kỳ tổ chức nào
cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn , đạo đức thì
vấn đè tạo động lực làm việc là mộ trong những yếu tố quyết định đến năng suất và
hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ , tích cực và có
tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện tốt công tác tạo động lực sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần
thiết, người lao động sẽ hăng hái làm việc , gắn bó với tổ chức và sẵn sàng cống
hiến hết mình cho tổ chức.
Khóa luận tốt nghiệp Page 16
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
1.1.5 Sự cần thiết của vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả ba khía cạnh : người lao
động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng
1.1.5.1 Người lao động
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty,
gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến
nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của
những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể tồn
tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản,
chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động
cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích
thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu
quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…
Động lực sẽ tạo cho người lao động hành vi tích cực trong việc oàn thiện mình
,cải thiện điều kiện sống, cảm giác thoải mái về tinh thần , có cơ hội thuận lợi tham
gia các hoạt động xã hội
1.1.5.2 Doanh nghiệp

Với xu hướng phẳng ngày càng lan rộng, doanh nghiệp ngày càng tiếp xúc nhiều
hơn với các nguồn lực bên ngoài . Do đó, phải quan tâm tới thái độ làm việc của
nhân viên là rất quan trọng. Nguồn nhân lực không phải là vô giá, sử dụng hiệu quả
lao động là cách tốt nhất để giảm chi phí lao động, nâng cao năng suất, phát triển cơ
sở vật chất, cơ sở kỹ thuật. Từ đó, doanh nghiệp có thể giảm giá thành sản phẩm
thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Bên cạnh đó, công
tác tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó người lao động với doanh
nghiệp, không chỉ người lao động trong doanh nghiệp mà cả những người ngoài
doanh nghiệp.
1.1.5.3 Xã hội
Khóa luận tốt nghiệp Page 17
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Năng suất lao động tăng sẽ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế tạo công ăn việc làm,
phát triển các ngành dịch vụ giải trí đồng thời con người yêu thích lao động thể
hiện một xã hội văn minh và phát triển
Tạo động lực luôn luôn là một công tác quan trọng trong mọi tổ chức. Thực tế đã
cho thấy một tổ chức có công tác tạp động lực hiệu quả sẽ đem lại nhiều lợi ích cho
cả tổ chức và người lao động như năng suất lao động tăng, doanh thu và lợi nhuận
tăng, môi trường làm việc tốt hơn…Mặc dù vậy lại chưa có nhiều tổ chức hiểu rõ
điều này hay họ chỉ áp dụng máy móc các phương pháp tạo động lực hoặc việc tạo
động lực kích thích bằng lương, thưởng luôn theo một cơ chế cứng nhắc từ trước,
trong khi đó tại mỗi thời điểm người lao động sẽ có những nhu cầu khác nhau cần
được quan tâm và thỏa mãn.
Thực tế cho thấy vẫn còn những hiện tượng nhân viên chưa gắn bó với doanh
nghiêp, công ty có thêm nhiều nhân viên mới nhưng hiệu quả công việc vẫn chưa
được cao. Chúng ta có thể phát huy được hơn nữa tiềm năng của con người nhưng
phát huy như thế nào thì công ty vẫn chưa tìm được phương pháp tối ưu nhất. Việc
tạo độnglực mặc dù đã được thực hiện nhưng vẫn còn nhiều thiếu xót, phương pháp
tạo động lực vẫn chủ yếu là kích thích tài chính. Chính vì thế công ty cần nhìn nhận
đúng đắn vấn đề này và luôn luôn cần có những cải tiến trong tạo động lực cho

người lao động, bởi lẽ tạo động lực lao động không chỉ mang lại lợi ích cho người
lao động mà còn có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hình 01: Tháp nhu cầu của Maslow
Khóa luận tốt nghiệp Page 18
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của
con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi
một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ
thúc đẩy nữa.
Nhu cầu sinh học (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân
cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở). A.Maslow qauan
niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì
cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Trong hệ thống nhu
cầu của A.Maslow, nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp nhất.
Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu trách sự nguy hiểm về thân thể và sự đe
dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong
một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và bảo đảm về
tài chính của người lao động. Loại nhu cầu này được xếp cấp độ thứ hai, sau nhu cầu
sinh lý.
Khóa luận tốt nghiệp Page 19
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ với
những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp
tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Cấp độ nhu cầu này cho
thấy con người cs nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa

mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và
muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được :
quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đay là nhu cầu bậc cao nhất trong
cách phân cấp của ông. Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ lực để đạt được
mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được
thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá
nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể
được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì
không còn tạo ra động lực. Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng vào các
nhu cầu ở thứ bậc đó.
Trong quản lý, lý thuyết về nhu cầu Maslow có thể được áp dụng dưới nhiều hình
thức khác nhau:
- Nhu cầu cơ bản có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,
cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,
thưởng sáng kiến…
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng đối với nhân
Khóa luận tốt nghiệp Page 20
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
viên, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho người lao
động.
- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệm người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến

khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các
quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người.
Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự
vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, người sử dụng lao động và nhà quản lý cần cung
cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
nghiệp.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của Burrhus
Frederic Skinner (1904 – 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Theo học
thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của
người lao động. Skinner cho rằng:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.
- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ xó xu hướng không được
lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời gian thưởng/phạt càng
ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
Khóa luận tốt nghiệp Page 21
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong
muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp
hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các

thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
Quan niệm trên của Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ
chức, theo đó các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá
nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Thời gian để xét thưởng không nên quá lâu (nên xét
định kỳ 3 – 6 tháng, chậm nhất là 1 năm, có những hành vi có thể được xét thưởng
ngay sau khi thực hiện hành vi). Các hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng
và mở rộng, đặc biệt nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức
phạt. Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và
chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng
đối với sự phát triển của tổ chức. Việc sử phạt cũng nên được tiến hành ngay và
công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
1.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư Đại học Quản lý
Yale (Mỹ) đưa ra. Học thuyết này của Victor H. Vroom đã giải quyết mối quan hệ
giữa động lực và quản lý theo đó động lực lao động được phát sinh từ những kỳ
vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất
định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc
phần thưởng mong muốn.
Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin
vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
- Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần
thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu
quan trọng của họ.
Khóa luận tốt nghiệp Page 22
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
- Sự mong muốn thỏa mãn những nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những
cố gắng cần thiết.

Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên
tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa
nỗ lực và thành tích giữa thành tích – kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được
những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra.
1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm
1963. Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Học thuyết này đề cập đến 4 gợi
ý:
- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
- Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia công
bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ thống công bằng này
sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viên của nhóm sẽ thuyết phục những
thành viên khác gia nhập vào hệ thống này. Con đường duy nhất mà các nhóm có thể
thuyết phục các thành viên là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự
thiên vị nào đó. Như vậy, các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách công
bằng hơn là phạt họ.
- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầu
thất vọng. Sự không công bằng càng lớn, người lao động sẽ cảm thấy thất vọng.
Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và “quá ít” đều cảm
thấy thất vọng. Người được hưởng quá nhiều cảm thấy mình là tội đồ và ngượng.
Người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận dữ hoặc bẽ mặt.
- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập lại sự
công bằng. Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng khiến cho người ta
phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công bằng.
Khóa luận tốt nghiệp Page 23
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý nhân

lưc, theo đó:
- Con người luôn mong đợi được hưởng nhu nhau khi có cống hiến như nhau, vì
vậy nhà quản trị nên tạo cho họ cơ hội có nhiều cống hiến nhất, ngay cả khi phải bố
trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều đó giúp cho người lao động đạt
kết quả lao động cao hơn.
- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu vào
và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau cùng làm công
việc như nhau được hưởng lương như nhau có thể có quan niệm khác nhau về sự
công bằng. Nhà quản lý phải giải thích cho họ về sự công bằng để tránh mâu thuẫn
và khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của
họ.
- Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng tiền tại
từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực hiện thông qua
việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho thu nhập thực tế của người
lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác nhau ở các địa phương khác nhau là
tương đương.
- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao hơặc
nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận xong có thể sẽ không
tạo được động lực lao động cho những người lao động khác. Vì vậy, khi thiết lập
mối tương quan về thu nhập trong tổ chức nên chú ý đến điểm này.
- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác nhau,
do vậy nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách có hiệu quả.
- Nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp, các cố gắng của họ sẽ
bị giảm. Còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả lương cao hơn so với cống
hiến của họ, một số sẽ có cố gắng lướn hơn, song một số sẽ cảm thấy ngượng và
giảm sự cố gắng. Nhà quản lý cần chú ý những cảm nhận này của người lao động để
tìm biện pháp khắc phục.
Khóa luận tốt nghiệp Page 24
Trương Thị Thanh Hằng GVHD: Th.S Tăng Thị Hằng
1.2.5 Học thuyết ERG ( nhu cầu tồn tại, quan hệ và phát triển-( Clayton

P.Alderfer)
Học thuyết của ERG của Alderfer là sự tiếp tục kiểm nghiệm và giải thích các
tư tưởng của Masow. Học thuyết này chia nhu cầu của con người thành các ba loại :
Các nhu cầu để tồn tại : đó là những đòihỏi về mặt vật chất và những yêu cầu cơ
bản như thức ăn, quần áo và chô ở.
Các nhu cầu quan hệ: đó là các đòi hỏi về quan hệ con người với nhau được thỏa
mãn thông qua quan hệ với gia đình, đồng nghiệp, bạn bè
Các nhu cầu phát triển : đó là nh cầu làm việc sáng tạo , có năng suất và thực
hiện các khả năng của mình.
Học thuyết này nhấn mạnh các nhu cầu bậc cao của con người và khuyên các nhà
quản lý cần quan tâm đến việc thỏa mãn những nhu cầu học tập và phát triển của
người lao động.
1.2.6 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg)
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, các yếu tố được
chia ra làm hai nhóm:
Bảng 01: Hệ thống hai yếu tố của F.Herzerg
Các yếu tố thúc đẩy ( nguồn gốc của sự
thỏa mãn trong công việc)
Các yếu tố duy trì ( nguồn gốc của sự
không thỏa mãn trong công việc)
Sự thách thức của chính công việc Các điều kiện làm việc
Trách nhiệm của cá nhân Các chính sách và cung cách quản trị của
tổ chức ( doanh nghiệp)
Sự công nhận của mọi người Chất lượng quản lý
Sự thành đạt Mối quan hệ với các đồng nghiệp
Khóa luận tốt nghiệp Page 25