SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ Xây dựng tổ chức học tập



 !" !# $%
Quản trị chiến lược nâng cao
Quản trị chiến lược nâng cao
Nhóm 12
Nhóm 12
Lớp 10BQTKD1
Lớp 10BQTKD1
&'!() !!*+,-
Ứng Vũ Thanh
,
Đinh Ngọc Trung
-
Bùi Đình Trọng
.
Trần Văn Thuyết
/
Dương Mạnh Thắng
0
12345!67
,8 5!!39 :'$%;<7<
-8  !" !# $%=7!>;? 4@ A6B :'*
.8 ! !2C(!';24< !" D!E!>!9
!9;92(!';28
/8 ) 6@F ! !2C(!';2
08 G4H!)2D! !3I('4'!)2;1 :' ) 
 !"
J8 !@F ;<;H<;"
K8 !3!<H !!*+
45!67LMNO!'!

$%;<7
Có các phát minh thành công nhất
về các sản phẩm điện tử dân dụng
Nhà cung cấp các thế hệ
thiết bị văn phòng hiện đại
Một thành phần quan trọng trong
ngành công nghiệp giải trí toàn cầu
4P!7!+1
Q !3R
=S 3 T%12
32B24U=7
) !2V6W;2C
XU !!Y%
!7! Q :'<
Success
Phân cấp triệt để
cho các bộ phận
Đầu tư mạnh cho các
hoạt động R&D
Tránh sự tuyệt đối
hóa quá mưc
Thường xuyên
luân chuyển nhân sự
Áp dụng khéo léo các
biện pháp khuyến khích
Sử dụng nhiều nhóm
phát triển một sản phẩm
Z!'<3[2\\\]'4

H2('< )  Q%!B2^3'+;V(!';2


_!)22C+=S+1 !" !# $%

) ;? ;2I+ A6B :' !" !# $%
45!67L2!# 43
Môi trường cạnh tranh đang
thay đổi một cách nhanh chóng
Các công ty không thể chỉ dựa trên
những nguồn lực, lợi thế cạnh tranh
sẵn có của mình để tồn tại
Sự cần phải học hỏi các kỹ năng và
phát triển các lợi thế cạnh mới
!';2
!';2
H2('< )  Q%!B2^3'+;V(!';2
H2('< )  Q%!B2^3'+;V(!';2
_!)22C+ !" !# $%

)  !" !# $%;*\7 )  Q <2(!';2!@\7+1
A!12;I!# !`2=7H<R!>\Y2!V H!4'!+F28

 !" !# $%L\7 !" a=7 B22V!>3R
b ! !7!42R :' !" ;*6c ) !() !V=7%!)
42I ) %!@A2R
d
E Q eE ) !!" !c+;f gV672!# 
G !U!g2!!2R
d
+! 2h :' !" =7 :'!>
!" g!) 8


 !" !# $%\7 !" 4<;*+#2!7!=2R;@Y !3
;1E\Q2 39=7<=2C 5+g2V+E%!)!2C=72B2^3V=T;SE
=7<=2C \7+ !< !"  *g!Bi! !2C+ ) !\7++F2E
;I62V;2E%!)42I=7 B22V\2Re !c+;j!'!g!B
ii4@P :' !" Eg!2V !"  *!I;H;@Y 
+e 2R3 :'+5!+1 ) !9;k%!T8

l12R3 !U :''4='4L!%(Lmm(34=](8!6(8]3m%]4(]3(m(]8'(!a
!2'(n!Q2

Mở

Kịp thời

Chính xác

 !" !# $%
 !"
!# $%
o!;H<

Chia sẻ tầm nhìm

Hợp tác

Ni!*' !"

Mối quan hệ vững
mạnh


Ý thức cộng đồng

Quan tâm và tin
tưởng

T34f  !"

Ít ranh giới

Các nhóm làm việc

Trao quyền

!>;? ;2I+ :' !" !# $%
Learning
Organization
Liên tục đào tạo nhân sựLuân chuyển thường xuyên
cán bộ quản lý
Phân quyền ra quyết định
Khuyến khích đa
thử nghiệm
Cởi mở và đa dạng hóa
các quan điểm
Khoan dung với các thất bại
3 !3I!@pa3R )61^3B\q

!7^3B\q\3i+!@p *;@Y (:!1G!=2R :'+5!E+?5! B+7(r) ;1;V(
!7! Q :' !2V\@Y 8


3 !3I2f% ) !7^3B\q!# !`2\s!'3=Sg2!!2C+EgtiE ) !!" ^3B\q8

Thường xuyên luân chuyển quản lý làm tăng cường khả
năng thích ứng của Sony với môi trường thay đổi.

Hệ thống luân chuyển quản lý tại General Motors’ Saturn
giúp các nhà quản lý chia sẻ những hiểu biết của mình
trong kỹ thuật sản xuất ô tô.
2Re ;7<H<!(

) !7^3B\q=7!=2R T%@F2\<(Y!';2(r\7++T;2=W4UE^3S\ E=7 ) +92^3'!C!2C
H28

Thông qua việc khuyến khích nhân viên học hỏi những kỹ năng
mới, Sony đã làm giảm nỗi sợ hãi của nhân viên trong việc thay
đổi.

7<H<*%%!u\7+2B+ !2%!UE '< !T\@YEH<(!@%!TE P2+P!A;92=F2 ) q@P
()H<(B%!j++F28

Một chuỗi dài các sản phẩm thành công của Sony là do một phần
cam kết mạnh mẽ của mình trong việc đào tạo và phát triển các kỹ
năng cá nhân và công nghệ kỹ thuật.
v!^3S4'^3V;W!

3B\q T%@F2E;H22C=7 ) !=2R6)!72V%
af 4 2V%=F2 ) !<H;1 :'<'!!2C%!A(<
=F2 ) !7^3B\q T% '<8


v!^3S4'^3V;W!2f%!f ;j(!';2=7!# 
$%8

v!^3S;w2!`2(2@P2>' ) !7^3B\q;92
=7!=2R :'!#8

v!^3S%!B2;2\2S=F2q!"  !2'(n '<8

Johnson & Johnson là một ví dụ về cách thức phân quyền hiệu quả để có
thể thúc đẩy việc tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.

Những vấn đề gặp phải trong hoạt động cốt lõi của Kodak bắt nguồn một
phần từ sự phân quyền chưa đầy đủ.
_!3Vg!U !;'!X!2C+

!X!2C+!2S3)(r\7+2B+g!Bi\<H2
6`!u+ ) )9!A8

)  Q u;Vx^345!(<(<y;I%!)
42I(B%!j++F2=7g!)+%!) Q!C+F28

Máy nghe nhạc Walkman huyền thoại thành công của Sony
cho thấy sức mạnh to lớn của việc đa thử nghiệm trong sản
xuất các sản phẩm mang tính đột phá.

Đa thử nghiệm là một trong những chìa khóa tạo nên sự
thành công vượt trội của Honda.
_!<'3=F2 ) !T6H2

) !7^3B\q%!B2;B+6B<4c ) !=2R

!$;@Y !>g!U !\C u!2Vg!2x)+!T
6H2y;Ig!)+%!)!>2B2%!)%+F28

!T6H2;@Y ;W!!D'!@\7+1%!u :'^3)
45!!# !`2=7%!)42I )!8

Ở cả Sony và IBM, các nhà quản lý khuyến khích nhân
viên học hỏi thay vì sa thải do các quyết định của họ.
P2+P=7;'H!*' ) ^3';2I+

) !7^3B\q^3)B+B!4<=2C g2I+(<)
!@pg!Q!I2V%!3!>q@P=7;S
a3T!>3U !G!=2R :'!#8

3)2=7<6B!=7 !<4cg2!!2C+
:'+5!\3Q9!A@p2g!)  B4P !<
=2C !# !`28

 P2+P! ( *!D'\7(z(7\b!]
=7 !T%!$!>^3';2I+=7q@P :'
@p2g!) 8
45!67Ll{25!4#
.8,8|}~M•
Một số các doanh nghiệp có sự kết hợp đầy đủ
chặt chẽ việc mô tả thực tiễn trong dự báo vào các hệ
thống quản lý của họ. Do đó họ có khả năng tạo ra các
nguồn lợi thế cạnh tranh nhanh chóng, các tổ chức học
tập có thể thích ứng một cách nhanh chóng với sự thay
đổi của môi trường.
Mặt khác, nhiều công ty nhận thức thay đổi như là

một mối đe dọa đối với nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có
của họ và thủ tục kinh doanh đã được thiết lập
.8,8|}~M•
-
Trong các tổ chức học tập (như Sony bên phải hình 12-2 ), các nhà quản lý
xem thay đổi như một cơ hội để cải tiến, đổi mới lợi thế cạnh tranh.
-
Các tổ chức tĩnh (bên trái hình 12-2): Tổ chức tĩnh giống như loài khủng long
thích ứng tốt với điều kiện môi trường hiện tại nhưng lại có ít khả năng thay
đổi. Họ có một hệ thống quản lý hài hòa với một môi trường cụ thể. Những
công ty thường gắn bó với một công nghệ, kênh phân phối, hoặc cách thức
sản xuất cụ thể thường làm cho họ phản ứng kém hơn với các sản phẩm mới
hoặc đối thủ cạnh tranh mới. Các công ty như vậy thường được hoạt động tốt
với quy mô lớn và trong một thời gian dài, nhưng có xu hướng trở thành bảo
thủ và không thích thay đổi. Hệ lụy, các nguồn lợi thế cạnh tranh hiện có của
họ trở thành cứng nhắc và dễ vỡ đặc biệt là dễ bị tấn công bởi các công ty mới
vào nghề, các sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh hoặc các công nghệ
mới được phát triển. Kết quả là khi môi trường cạnh tranh của họ rốt cuộc bị
thay đổi, họ thiếu khả năng sẵn sàng thích ứng.
.8,8|}~M•

'(9 á  QP2>' :'!5!,-€-8!';2 ó
!IaB4'4<!> QàE!@g!Q%!B2 ó
+" ;129!'3=S%!B"=à!>g!óg!i83
!2RE!u3!V á  Q u%!B2!';2E!í !"
4<+1g!<B!p22'b8!'! !ó!';2
+Q24@pEV3g!Q\@p4@F ;@Y E!2R+4#
ó!I\à+aó2+wi\ ;? 62C=à á \Y2!V H!
4'! :' Q8
.8,8|}~M•


Một tổ chức tĩnh đòi hỏi thích ứng nhanh chóng hơn,
hoặc nó sẽ bị mất vị thế cạnh tranh.

Để mang lại sự thay đổi trong một tổ chức tĩnh, các
nhà quản lý cấp cao phải có một vai trò tích cực hơn
trong quá trình thay đổi. Họ cần sự giúp đỡ và thực
hiện thiết kế một chương trình thay đổi từ nhà quản lý
và nhân viên có kiến thức chuyên ngành trong các lĩnh
vực cụ thể.
.8,8|}~M•