THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ: XÂY DỰNG CÁC TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP NHÓM
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề tài:
THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ:
XÂY DỰNG CÁC TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU
H c viên: Dọ ương Tuấn Sơn
Trần Hoài Nam
Phạm Hằng Nga
Vũ Thành Nam
L p ớ : QTKD.TT2
HÀ NỘI, 12/2010
1
Tập đoàn Sony
Sony là một trong những công ty nghiên cứu phát minh những sản phẩm
điện tử gia dụng thành công nhất. Năm 1997 doanh thu của công ty đạt hơn
51.1 tỷ USD và lợi nhuận đạt 1.682 tỷ USD. Trong nhiều năm liên tục Sony
đã mang đến cho khách hàng rất nhiều sản phẩm công nghệ cao có thiết kế
đẹp và dễ sử dụng. Hiện nay rất nhiều các sáng chế của Sony như máy
radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy Walkman, máy quay phim (VCR),
Ti vi màu, sản phẩm ti vi màu Trinitron, máy quay phim cầm tay, đầu đĩa CD
và bây giờ là máy tính cá nhân, điện thoại di động đã được phổ biến rộng rãi
trên toàn thế giới. Ngoài ra, các phát minh gần đây nhất của Sony, như
MinDisc (phiên bản nhỏ hơn của máy nghe nhạc Walkman), Palmtop (một
dạng nhật ký điện tử nhập dữ liệu trực tiếp lên màn hình qua một cây viết
thiết kế đặc biệt), hệ thống thiết bị chơi trò chơi điện tử Playstation, máy quay
phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép và thẻ nhớ) và sách
điện tử có thể hiển thị hàng nghìn chữ được lưu trong một thiết bị lưu trữ di
dộng đã thâm nhập thị trường từ Châu Âu đến Mỹ.
Cũng quan trọng không kém, Sony cũng cung cấp cho thị trường một số

dòng sản phẩm mới các thiết bị văn phòng, máy tính xách tay, các thiết bị tích
hợp tiên tiến, các thiết bị hiến thị siêu mỏng, và nhiều công nghệ đa phương
khác đang được phát triển. Sony đã thu lợi nhuận khi thực hiện các thay đổi
về công nghệ và thị trường bằng cách nghiên cứu và trở thành người tiên
phong chứ không làm lại các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Năm 1989,
Sony đã mua tập đoàn chuyên nghiên cứu thiết bị ứng dụng Material
Research Corp, một nhà cung cấp hàng đầu của Mỹ về các thiết bị sản xuất và
vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn. Trong suốt những năm
1990, Sony đã đóng một vai trò quan trọng trong ngành công nghiệp sản xuất
phim và giải trí trên toàn cầu. Từ năm 1993 đến 1995 Sony mua thành công
công ty Columbia Picture, một nhà sản xuất phim lâu năm của Mỹ và CBS
2
Records đang có những khó khăn trong tài chính. Sau đó công ty này đã
nhanh chóng phục hồi khi phát hành hàng loạt các phim ăn khách như “Men
in Black”. Các khoản đầu tư này cả trong lĩnh vực sáng chế và mua tài sản
của các công ty liên quan đã giúp cho Sony đạt được mục tiêu dài hạn là
chuyển đổi sang một công ty chuyên về cung cấp nội dung, giải trí và các
thiết bị điện tử tích hợp.
Sony đã đạt được những thành công bằng cách nào? Câu trả lời nằm trong
cách thức Sony sử dụng các phương pháp, cách thức tổ chức để đẩy nhanh
hoạt động nghiên cứu, học hỏi. Các công ty có hoạt động nghiên cứu tốt hơn
thì có thể đưa ra các sáng chế tốt hơn và tạo nên lợi thế cạnh tranh của riêng
mình. Hoạt động nghiên cứu thành công của Sony có các bước như:
1.Bố trí nguồn lực trong việc đổi mới và thực nghiệm
2.Phân hóa các hoạt động
3.Tránh sự chuyên môn hoá quá mức.
4.Luân chuyển, thay đổi nhân sự thường xuyên.
5.Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm.
6.Sử dụng cân bằng các biện pháp khuyến khích.
1. Bố trí nguồn lực

Sony chi tiêu hơn 1.8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển các sản phẩm
mởi (khoảng 4% tổng doanh thu), và thuê hơn 9.000 kỹ sư và các nhà khoa
học tập trung cho việc phát triển những sản phẩm mới này - chiếm gần 10%
tổng số nguồn lao động. Các đối thủ cạnh tranh khác như Matsushita, Sanyo,
Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric ngưỡng mộ sự nỗ lực tuyệt vời
và khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Sony. Sony có thể sử
dựng các kỹ năng của mình để cắt giảm đáng kể số thời gian các thiết bị cho
việc phát triển các thế hệ sản phẩm tiếp theo.
3
2.Phân hóa hoạt động
Hoạt động của Sony chia thành 23 nhóm riêng biệt, mỗi nhóm chịu trách
nhiệm về một dòng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra công ty cũng hỗ trợ hàng trăm
đội ngũ phát triển có thể hỗ trợ lẫn nhau trong các dự án đổi mới về sáng chế
mà các nhóm này có thể thành lập từ các nhóm phụ trách sản phẩm khác
nhau. Các nhóm này chủ yếu được tổ chức theo các nhiệm vụ về phát triển
sản phẩm và được lấy nhân sự từ các nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại
các cách thức tiếp cận đa dạng trong qua trình suy nghĩ, tiến tới quá trình
thương mại hoá một sản phẩm mới. Cũng không kém phần quan trọng là các
nhóm này giúp cho việc thống nhất rất nhiều các hoạt động chuyển từ thị
trường phi tập trung sang tập trung. Sự kết hợp giữa phân cấp rộng rãi và cả
các nhóm chuyên trách tạo ra nhiều đơn vị/ cấp ra quyết định tương ứng trong
toàn công ty.
3.Tránh sự chuyên môn hoá quá mức
Giống như các công ty Nhật Bản khác Sony tuyển các kỹ thuật viên tài
năng tại các trường đại học lớn tại Nhật, Tuy nhiên, không bắt buộc phải là
các sinh viên có điểm học tập cao. Thay vào đó, Sony tìm kiếm những người
sẵn sàng tiếp thu cái mới, lạc quan và có nhiều sở thích - bởi vì các lãnh đạo
của Sony cho rằng những đặc điểm nêu trên có thể đẩy nhanh việc nghiên cứu
và sáng chế. Ngược lại, họ cho rằng những khuynh hướng của sự chuyên môn
hoá quá mức sẽ không tốt cho hoạt động sáng chế. Sự kết hợp của việc phân

hóa rộng sản phẩm và đội ngũ nhân viên chuyên trách đã tạo ra các trung tâm
tự quyết rải đều khắp công ty.
4. Luân chuyển, thay đổi nhân sự thường xuyên
Kỹ sư trong công ty luôn luôn dễ dàng tìm thấy một công việc/ trách
nhiệm mới thích hợp với mình ở bất kỳ đâu trong tổ chức mà không cần phải
4
thông báo với người quản lý của mình. Nếu một cá nhân quan tâm đến một vị
trí hấp dẫn mới, chủ lao động sẽ hợp tác trong việc chuyển đổi này. Thực tế
này, Sony gọi là “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên các tài
năng kỹ thuật trong tổ chức của Sony.
5. Khuyến khích các nhóm phát triển đa sản phẩm
Sony thường giao cho một vài nhóm, mỗi nhóm theo một công nghệ khác
nhau, nhưng cùng làm việc về một vấn đề phát triển sản phẩm. Ví dụ, 5 nhóm
cùng nghiên cứu để làm ra một sản phẩm là đĩa CD và sau đó là dự án đĩa
mini nhưng làm vào các thời điểm khác nhau.Việc sử dụng các thử nghiệm đa
dạng đã mang lại yếu tố cạnh tranh lành mạnh trong quá trình phát triển sản
phẩm của Sony. Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác nhau giúp cho
Sony hiểu được sản phẩm nào có thể được sản xuất dễ dàng và được cải tiến.
Bằng cách làm việc với đa dạng kiểu dáng và qua việc thăm dò nhu cầu khách
hàng sẽ sử dụng sản phẩm như thế nào Sony có thể liên tục phát triển các sản
phẩm của mình bằng cách kết hợp thêm những đặc tính mới và tạo kiểu dáng
hợp lý hơn. Chính điều này đem lại sự khác biệt giữa Sony và các đối thủ
cạnh tranh khác.
7. Cân bằng các biện pháp khuyến khích bằng tiền và bằng tinh thần
Sony tránh việc chi trả các khoản thưởng bằng tiền theo hình thức thưởng
hoặc tăng lương cho các thành tích về kỹ thuật. Thay vào đó, Sony dựa chủ
yếu trên các khuyến khích không bằng tiền theo nhiều hình thực khác nhau.
Có thế điều quan trọng nhất là Sony mang lại cho các kỹ sư cơ hội được lựa
chọn vào trong các dự án phát triển mới. Việc đem lại cho họ công việc thích
hợp chính là liều thuốc tinh thần quý giá nhất. Sony có thể đưa những cá nhân

nào có ý kiến sáng tạo lên làm trưởng nhóm lãnh đạo hướng dẫn hoàn thành ý
tưởng hay dự án đó. Thực tế này đôi khi dẫn đến việc một trưởng dự án
nhưng lại rất trẻ và lương thì thấp hơn so với các thành viên trong nhóm do họ
5
quản lý.
GIỚI THIỆU
Như đã chỉ ra trong các ví dụ và tình huống, phần lớn các ngành công
nghiệp và môi trường cạnh tranh của họ đang thay đổi rất nhanh chóng. Thay
đổi nhanh không hạn chế trong các ngành công nghệ cao hay cần kiến thức
chuyên sâu như bán dẫn máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài chính giải
trí… mà thậm chí cả các bệnh viện cũng đang đối mặt với yêu cầu phải thích
ứng với các thay đổi nhanh chóng. Những thay đổi này dẫn đến sự cần thiết
phải học hỏi các kỹ năng mới và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Vì thế các
công ty không thể chỉ dựa trên các nguồc lực, lợi thế cạnh tranh sẵn có của
mình để tồn tại. Họ phải có khả năng nghiên cứu và tạo ra những cái mới
trong môi trường đang thay đổi. Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt này đòi hỏi các tổ chức cần phải học hỏi thêm
những công nghệ mới, thâm nhập những thị trường mới, và có cách thức tổ
chức quản lý mới. Trong tương lai, lợi thế cạnh trạnh đích thực sẽ là khả
năng thay đổi và học hỏi các kĩ năng mới của công ty.
Thành công trong tổ chức là học được cách quản lý nhu cầu một cách có
hiệu quả. Qua việc thường xuyên học những kỹ năng mới và kỹ thuật có thể
tích luỹ được thêm nhiều kinh nghiệm. Quy mô của các hãng như AT&T,
IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies và
Eastman Kodak là một vài ví dụ về những công ty có thể thấy hiệu quả trong
môi trường thay đổi. Tuy nhiên để thực hành theo lý thuyết không phải là dễ
dàng. Các nhà quản lý và người lao động thường xuyên phản kháng lại quá
trình thay đổi, bởi vì nó có thể làm thay đổi các công việc và mạng lưới công
việc hiện tại. Điểm mấu chốt ở đây là làm thế nào để thúc đẩy động viên các
nhà lãnh đạo và nhân việc cùng tham gia và ủng hộ sự thay đổi thiết yếu này.

6
I. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT TỔ CHỨC NGHIÊN CỨU
Một số công ty có các đặc thù để nâng cáo khả năng của họ trong việc
thích ứng với các thay đổi nhanh chóng. Đưa ra các cách làm chính trong tổ
chức để nâng cao năng lực của công ty trong việc học hỏi và nghiên cứu:
- Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý
- Liên tục đào tạo nhân sự
- Phân cấp việc đưa ra quyết định
- Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng
- Khoan dung với các thất bại
- Cởi mở và đa dạng hoá các quan điểm trong công ty
1.1. Luân chuyển thường xuyên cán bộ quản lý
Đây là cách làm đúng đắn để mở ra những ý tưởng về xu hướng và sự lựa
chọn. Dưới các điều kiện đó, sự thích nghi với môi trường trở lên dễ dàng hơn
và có thể đi đến thành công.
Những người quản lý mới vào vị trí thường kém hơn trong việc kết hợp
các công việc hoặc về cách thức tổ chức so với những người làm có kinh
nghiệm nhiều năm ở vị trí ấy. Những người quản lý có thời gian dài của một
bộ phận cũng giống như đề nghị của họ cho chiến lược hoạch định, bởi vậy
khó đi đến thành công. Qua thời gian, những cá nhân này sẽ có xu hướng
chấp nhận chiến lược mới, phương pháp, và làm mọi thứ khác. Ví dụ cả
Timex và Eastman Kodak (trong chương 5)
Ông Johnson Chủ tịch hội đồng quản trị đã so sánh vai trò của ông về
người lãnh đạo: Ông ta đưa ra khả năng sáng tạo và điều hành, nhưng ông có
địa vị cấp thấp hơn hoàn toàn tự do thực hiện những mục tiêu quan trọng…
7
Vấn đề của Kodak giống hệt quá trình hoạt động và hệ thống hoạt động
hình ảnh trong một phần không đủ sự phần quyền. Sau chín lần sắp xếp lại cơ
cấu những năm 1980 và những năm 1990, Kodak gặp phải khó khăn lớn và
khả năng sẵn sàng thay đổi thị trường thấp. Bất chấp tình trạng đất đai thuê

mướn và tình trạng tài chính éo le về hoá chất và biểu hiện của tấm ảnh,
Kodak vẫn xuất hiện không có quyền hành trong hiểu biết về đội ngũ phát
triển quá trình tạo ra các sản phẩm mới nhanh và tốt hơn. Những kiến thức
cần và trọng tâm thiếu để học những kỹ năng quan hệ giữa các chất liệu ảnh
để giải quyết vấn đề của Kodak.
Phát triển sản phẩm mới và quy trình công nghệ vẫn là những công việc
phức tạp. Đôi khi một vài sáng kiến cần chứng minh tính hiệu quả của nó.
1.2. Thường xuyên đào tạo nhân viên
Qua việc đào tạo và phát triển thường xuyên, các nhà quản lý và nhân
viên có thể học được những kỹ năng mới dẫn đến việc giảm thiểu khó
khăn khi có sự thay đổi. Rất nhiều những nhà nghiên cứu, phân tích đã
khẳng định: đào tạo liên tục là chìa khóa quan trọng dẫn đến sự thành công
nhanh chóng trong việc nghiên cứu các công nghệ phát triển sản phẩm mới
của các công ty Nhật Bản.
Sony và nhiều công ty Nhật Bản khác nhìn nhận việc đào tạo là các khoản
đầu tư liên tục. Các công ty có thể liên tục cải tiến khi nhân viên của họ
không ngại gặp khó khăn khi có những đề xuất và phương tiện mới.
Việc đào tạo này góp phần giảm chi phí, nâng cao chất lượng, củng cố tinh
thần và giản quyết các vẫn đề dễ dàng hơn. Hãng Sony là ví dụ tiêu biểu
về việc làm giảm sự e ngại của nhân viên khi có sự thay đổi bằng cách có
các chính sách khuyến khích, nâng cao các kỹ năng của chính họ.
8
1.3. Phân cấp cho việc đưa ra quyết định:
Những nhà quản lý cấp thấp, những đại diện phân phối sản phẩm và
những người lao động là những người trực tiếp tiếp xúc với các hoạt động
trong kinh doanh hơn những người quản lý cấp cao. Chính vì vậy nên họ
thường là người đầu tiên nhận thức được sự thay đổi hay những cơ hội phát
triển có tiềm năng. Một công ty có thể cải thiện tình trạng thiếu trách nhiệm
của nhân viên bằng cách giao trách nhiệm đến từng cá nhân và bặt buộc họ
phải đưa ra quyết định. Về vấn đề đó một công ty nên làm đúng cấp độ phân

quyền trong khả năng có thể. Phân cấp một cách cẩn thận tạo thuận lợi cho
quá trình nghiên cứu và thay đổi tổ chức vì nó khuyến khích người quản lý và
người lao động tham gia vào việc đưa ra quyết định có ảnh hưởng trực tiếp
đến họ, đồng thời nó cũng đưa ra cho họ cách thí nghiệm với phương thức
mới mà họ cho là phù hợp. Sự phân cấp không nên đi quá xa vì nó dẫn đến sự
sao chép các hoạt động trong kinh doanh, làm giảm bớt sự rõ rang trong
nhiệm vụ, tu dưỡng đạo đức hay những vấn đề không mang lại hiệu quả khác.
Việc phân cấp được thực hiện một cách cẩn thận sẽ làm tăng quân số lao
động,( những người có thể giải quyết được những thay đổi, họ có thể tập hợp
sức lực của nhiều người). Làm đúng mức độ trong việc phân cấp phụ thuộc
vào sự tín nhiệm của người quản lý với người lao động trong công ty. Nếu
người quản lý không tin cậy người làm của họ nó sẽ dẫn tới việc phân cấp bị
giới hạn có thể là nguyên nhân của nhiều vấn đề trong công ty.
Việc phân cấp mang tính chất thúc đẩy sự thay đổi và rèn luyện kỹ
năng đồng thời làm cho thông tin ít bị sai lệch hơn. Mỗi người đứng trước
quyền hạn của mình (tiếp thị đặc biệt, bán hàng , dịch vụ khách hàng) luôn
nắm bắt đựơc những nguồn tin kịp hợp thời, cần thiết cho việc tạo ra sự phát
triển có tiềm năng hay những cơ hội. Mặt khác những người không linh hoạt
trong việc quản lý (đặc biệt là trong các công ty tổ chức chức năng về quyền
9
hạn trong thời gian dài) thường làm sai lệch hay trì hoãn nguồn thông tin.
Trong quá trình quan sát, nhà quản lý cố gắng tìm kiếm nguồn thông tin từ
nhân viên của họ sau đó so sánh với thông tin đã bị làm sai lệch.
Tuy nhiên sự phân cấp phải công bằng để thúc đẩy sự chuyển đổi và
rèn luyện kỹ năng. Phân cấp có thể phát hiện ra năng lực tiềm ẩn của người
quản lý và người lao động nhưng có thể dẫn đến sự hỗn độn nếu mọi người
không chia sẻ thành tích chung. Mặc dù Sony đã cử được đại diện chịu tránh
nhiệm chung nhưng công ty vẫn từng bước đưa ra sự đổi mới. Sự kết hợp này
cho phép nhân viên của Sony tích cực học hỏi và đưa ra những ý kiến sáng
tạo. Điều đó tạo lên sự kiên định cho thành công vững chắc của Sony. Nhiệm

vụ chính trong tổ chức phân chức của Sony là sử dụng nó trong các tổ dự án
nhỏ và có thể chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác trong công ty. Các tổ
này có quyền thay đổi để cải thiện chất lượng và hiệu quả của quá trình hoạt
động. Các tổ dự án có thể giúp các bộ phận khác và người quản lý kinh doanh
trong việc phát triển sản phẩm và sử dụng những công nghệ mới. Chúng đồng
thời phục vụ những mục đích quan trọng trong chuyển đổi chức năng khác
nhau, những bộ phận khác nhau. Bằng cách đó thúc đẩy các hoạt động “Sự
hưng phấn” của những ý tưởng, và kỹ năng trong công ty. Sự linh hoạt của
của các tổ dự án trong công ty cung cấp nền tảng cho việc xây dựng các mối
quan hệ mạnh tạo thuận tiện cho việc chia sẻ những kỹ năng và bí quyết.
Johnson &Johnson là một ví dụ khác của việc làm thế nào để phân cấp
có hiệu quả, làm thế nào để thúc đẩy sự sáng tạo của nguồn lợi thế cạnh tranh
mới. Nhà quản lý cấp cao đã chia công ty thành hơn 50 bộ phận kinh doanh
để sản xuât mọi thứ từ khâu lắp ráp đến phân phối sản phẩm, dụng cụ phẫu
thuật tiến bộ, dụng cụ y khoa, thiết bị chuẩn đoán, bàn chải đánh răng, dầu
tắm trẻ em, dầu gội đầu….Nhà quản lý cấp cao của J&J tin vào sức mạnh của
từng bộ phận để làm bất cứ việc gì cần thiết dẫn đến thành công trên thị
10
trường. Sự phân cấp ở mức độ cao cho phép các đơn vị kinh doanh của J&J
trở thành nhà kinh doanh và cải cách thành công nhất ở Mỹ.
1.4. Khuyến khích các thử nghiệm đa dạng
Phát triển sản phẩm mới và một quá trình công nghệ mới thường là
những công việc phức tạp. Đôi khi nhiều sáng kiến cần phải được thử dồng
thời để xác định cái nào tốt hơn. Vận hành các dự án phức làm giảm khả năng
một phương phát tiếp cận ưu việt bị bỏ qua. Khi các tổ hoặc nhóm chuyên
trách cùng làm việc tìm giải pháp đối với cùng một vấn đề, người ta phát triển
các kỹ năng và hiểu biết sâu hơn, những điều có thể tỏ ra hữu ích trong việc
suy nghĩ về sản phẩm trong tương lai. Nói cách khác, các công ty cần phải: “
tiến hành song song” các nỗ lực để học những công nghệ mới và phát triển
sản phẩm mới. Quá trình tiến hành song song cho phép một công ty xem xét

công nghệ nào, tiêu chuẩn sản phẩm nào, phương pháp tiếp thị nào và các
phương pháp quản lý nào có tác dụng tốt nhất. Phương pháp tiếp cận này
khai thác một sự cạnh tranh nội bộ ở mức độ lành mạnh với một trọng tâm
kép là liên tục nâng cao là tìm kiếm những thiết kế tốt nhất và giá trị tốt nhất.
Đổi lại, con người được tiếp xúc với nhiều cách tư duy làm việc khác nhau.
Thành công huyền thoại của Sony với chiếc máy nghe nhạc/ đài
Walkman bỏ túi của mình để bộc lộ năng lượng khổng lồ trong việc thử
nghiệm khi tạo ra những sản phẩm đột phá. Nhiều đội dự án đã làm việc về
dự án này, góp phần xác định hình thức nào sẽ là đáng mong muốn nhất đối
với người tiêu dùng và dễ sản xuất nhất. Sony đã sử dụng rất nhiều đội phát
triển dự án song để làm việc về những công nghệ có tiềm năng cao, chẳng hạn
như đĩa quang và đĩa nén mini, máy thu hình màu bỏ túi, máy quay nhỏ và tự
động điều chỉnh thấu kính để có chất lượng hình ảnh đẹp hơn.
Thí nghiệm đa dạng là một yếu tố then chốt dẫn tới thành công to lớn
của Honda trong việc phát triển một phạm vi rộng các loại công nghệ động cơ
cho ôtô, xe máy, máy xén, ca nô, và máy phát điện. Honda đã lưu một “hồ sơ
ý tưởng” bao gồm vố số nguyên mẫu và thiết kế cho các mô hình được phát
11
triển trước đó nhưng chưa bao giờ được sản xuất nhiều. Nhiều ý tưởng trong
số này trở thành cơ sở cho các xe máy, ôtô, máy xén cỏ khi cơ hội mở ra.
Thường thường, các ý tưởng phát triển trong một đơn vị kinh doanh để phục
vụ một khách hàng cụ thể đã có một tương lai đáng kể , giá trị không dự báo
trước phục vụ cho khách hàng của Honda trong một thị trường khác.
Việc Timex lúc đầu không muốn thử nghiệm các ứng dụng đổi mới có
thể đã khiến công ty không có được các thế hệ sản phẩm mới sau này. Cán bộ
kỹ sư cơ khí của công ty không thể so sánh với màn hình điện tử và các công
nghệ mới khác trong thiết kế đồng hộ, vì họ thấy lò xo, bánh răng cơ khí ưu
việt hơn công nghệ điện tử mới đang được các công ty khác phát triển. Ví dụ
như, các đối thủ sản xuất cạnh tranh như Citizen Watch, Seiko, Casio, và
Taxas Instruments đều đang sản xuất các đồng hồ điện tử, thường nảy sinh từ

các ứng dụng của các sản phẩm khác, chẳng hạn như máy tính và các công cụ
đo lường.
1.5. Khoan dung với các thất bại
Nếu người ta bị phạt vì làm việc về các dự án mà cuối cùng không
được chọn, như vậy sẽ ít người muốn nhận lĩnh các dự án rủi ro trong tương
lai. Các công ty cần thận trọng không nên làm nản lòng những người gắn với
các dự án không có hiệu quả nếu họ muốn duy trì tính sáng tạo cao. Thay vào
đó, các quản lý cấp cao cần tiếp tục thưởng cho họ nếu như những cố gắng
của họ có ý nghĩa và hợp lý. Phương pháp này đảm bảo rằng nhân viên nhận
được khuyến khích mà họ cần có để “phưu lưu trên con đường gian khổ” khi
khám phá các giải pháp mới.
Nhiều công ty thích sự đổi mới, như Sony và IBM, đều phải trải qua
những thất bại cay đắng. Ví dụ, trong thập niên 1980, Sony đã đi tiên phong
trong lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số với một sản phẩm có tên là Mavica. Công
ty này tin rằng công chúng đã sẵn sang đón nhận một chiếc máy ảnh không
sử dụng phim mới có thể tạo ra ảnh nhỏ hơn một cách nhanh chóng hơn. Thế
nhưng, Mavica lại đi trước thời đại quá sớm và chỉ có vài người tiêu dùng
12
quan tâm, vì thế Sony phải rút lại sản phẩm. Mãi cho đến giữa thập niên 1990
Sony mới giới thiệu lại chiếc Mavica và thậm chí hệ thống máy ảnh kỹ thuật
Cybershot tính năng tiên tiến hơn. Sản phẩm này hiện nay thật sự là một sản
phẩm thành công trên thị trường. Ngay cả với thất bại ban đầu, Sony đã thu
được nhiều hiểu biết về công nghệ kỹ thuật số, điều dẫn đến các thế hệ máy
chơi đĩa nén, đĩa mini mới, các mạch tích hợp tiên tiến, đĩa video kỹ thuật số
(DVD), điện thoại kỹ thuật số và các ứng dụng mạng lưới. Sony không phạt
quản lý hay nhân viên của mình vì thất bại của sản phẩm. Thay vào đó hãng
giao cho những cá nhân này vị trí quan trọng mà ở đó họ có thể mượn những
kinh nghiệm và kỹ năng mới thu được. Họ được khuyến khích áp dụng kiến
thức chuyên môn để thiết kế các sản phẩm và công nghệ mới. Cuối cùng,
Sony hiện nay đã có vị trí vững chắc để cạnh tranh trên toàn bộ phạm vi của

lĩnh vực công nghệ hình ảnh kỹ thuật số sử dụng trong các ứng dụng điện tử
cao cấp cho người tiêu dùng.
IBM là một công ty nữa vốn không có truyền thống phạt người của
mình cho một thất bại nhất định trong sản phẩm. Ví dụ, IBM đã ra nhập thị
trường máy tính cá nhân tại nhà với mô hình PS/1 vào giữa thập kỷ 1980.
Không may, sản phẩm này rất yếu kém và thiếu nhiều ứng dụng thực tế để sử
dụng tại nhà. Khách hàng không thể sử dụng dễ dàng để quản lý tài chính ở
nhà, chơi trò chơi vi tính, hay tạo sản phẩm văn phòng riêng. IBM đã rút sản
phẩm này ra khỏi thị trường và tập trung vào việc cải thiện năng lực cũng như
tính linh hoạt của sản phẩm. Những người quản lý liên quan đến nhiệm vụ
tiếp thị và phát triển mới cho một dòng máy tính doanh nghiệp và nhà riêng
mới. Những mô hình mới hơn này ( nhiều mô hình gắn liền với nhãn hiệu
Aptiva) giờ đây đã có những thành công đáng kể trên thị trường. Việc IBM
tiếp tục dựa vào những người này để thiết kế các loại máy tính cá nhân tiên
tiến hơn đã góp phần giữ lại những kinh nghiệm và am hiểu có giá trị mà
công ty sử dụng để tái sinh công việc kinh doanh máy tính cá nhân của mình.
13
Tại cả Sony lẫn IBM, các nhà quản lý được khuyến khích học từ kinh
nghiệm của chính mình thay vì bị đuổi việc vì những quyết định của họ. Các
thất bại được xác định là một phần của quá trình học hỏi và phát triển cá
nhân. Kiến thức thu được gắn với các thất bại trở thành công cụ phát triển sản
phẩm mới giúp cho công ty tham gia các thị trường khác. ở những công ty
khác, chính khả năng thất bại dẫn đến sự tê liệt về tổ chức chứ không phải
tăng trưởng.
1.6. Cởi mở và đa dạng hóa các quan điểm trong công ty
Ở hầu hết các công ty sự cởi mở thật sự của các nhà quản lý đối với các
ý tưởng mới, các kiến nghị và phê bình thật hiếm hoi. Sự cởi mở không chỉ có
nghĩa là sẵn sàng lắng nghe các ý tưởng mới và đối mặt với thực tế mà còn là
khuyến khích sự đa dạng về quan điểm và nhiều cách nhìn trong khắp công
ty. Sự cởi mở đòi hỏi nhà quản lý phải kìm nén nhu cầu kiểm soát của mình.

Nhu cầu kiểm soát cố định và trực tiếp thường làm hạn chế tiểm năng học hỏi
hiệu quả, vì nó kiềm chế người ta đưa ra những ý tưởng trái ngược, “tin xấu”
hoặc những giải pháp thay thế cho các vấn đề mà có thể gây ra vấn đề chính
trị trong nội bộ. Kiểm soát quá mức làm giới hạn sự chú ý của nhà quản lý chỉ
trong các mục tiêu ngắn hạn. ví dụ, nếu sự chú ý của nhà quản lý chỉ tập trung
vào các biện pháp thành tích định lượng như tỷ lệ thu hồi vốn ( ROI), các nhà
quản lý sẽ kém hoà hợp và nhạy cảm hơn trước sự phát triển của môi trường
với các tác động tiểm ẩn lâu dài ( như chúng ta đã thấy xảy ra ở
Westinghouse). Hơn nữa, các nhà quản lý bị ám ảnh với việc kiểm soát
thường không lọc ra được những đề xuất và ý tưởng có ích từ nhân viên của
họ, và nhiều người trong số nhân viên sợ cấp trên của họ. Quyền kiểm soát
thường tập trung sự chú ý của nhà quản lý vào các chi tiết trực tiếp, chiếm
mất thời gian và sức lực mà nhà quản lý cần để khám phá và hiểu được những
xu hướng lâu dài quan trọng.
Một thành phần thiết yếu khác của tính cởi mở là khả năng hiểu được
những quan điểm và góc nhìn đa dạng. Các nhà quản lý phải có khả năng
14
đánh giá giá trị, nền tảng và kinh nghiệm của những người khác không kém
phần quan trọng so với của họ. Nói cách khác, sự cởi mở có nghĩa là sẵn sàng
chấp nhận và lắng nghe ý tưởng của người khác và góc nhìn của người khác.
Mặc dù Sony cố gắng tìm hiểu và hướng tới ngành giải trí và phim ảnh thông
qua thương vụ mua một công ty đầu tiên, đó là hãng phim Columbia năm
1989, công ty này đã sớm phát hiện ra rằng nhiều kỹ thuật quản lý thành công
lớn và hiểu biết học được trong lĩnh vực điện tử của mình có rất ít tính ứng
dụng trực tiếp đối với khía cạnh giải trí của công ty. Sau một vài năm khó
khăn đầu thập niên 1990s, Sony giờ đã áp dụng một chính sách cởi mở để
quản lý đơn vị hãng phim Columbia của mình ở California. Nhận ra rằng việc
làm phim và ngành điện tử là hai ngành khác biệt, Sony khuyến khích các nhà
sản xuất phim, các nhà quản lý xưởng phim và tài năng công nghệ của
Columbia chia sẻ quan điểm của mình với nhà quản lý của Sony. Sự giao tiếp

như vậy giúp cho nhả quản lý cao cấp của Sony hiểu được những vấn đề, tồn
tại riêng của lĩnh vực làm phim, vốn khác với những vấn đề liên quan đến sản
xuât sản phẩm dựa trên công nghệ điện tử. Việc thể chế hoá những thay đổi
này đã trở nên đặc biệt bức thiết khi ban đầu Sony không nắm vững những
khác biệt cơ bản trong quy trình hoạt động, thực tiễn quản lý, và thái độ, là
những thứ xác định và phân biệt hai công việc kinh doanh cũng như cách suy
nghĩ riêng của mỗi ngành.
Asea- Brown- Boveri (ABB) cũng thực hiện một chính sách cởi mở với
nhiều quan điểm. Nhà sản xuất thiết bị phát điện và máy công cụ Châu âu này
tin rằng mỗi thị trường mà công ty hoạt động mang tính độc nhất và vì thế các
nhà quản lý phải cởi mở với những yêu cầu cụ thể của khách hàng và người
dân địa phương. Trong nội bộ, ABB dựa vào các nhà quản lý câp thấp và
nhân viên trong thị trường ở mỗi quốc gia đề ra các ý tưởng làm thế nào sử lý
tốt nhất với các nhà cạnh tranh ở mỗi quốc gia đề ra các ý tưởng làm thế nào
xử lý tốt nhất với các nhà cạnh tranh và quy định của chính phủ. Nhờ lắng
nghe khách hàng và đề xuất của nhân viên, các nhà quản lý của ABB đã hiểu
15