Phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần sông hồng giai đoạn 2013 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI



LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã ngành : 60340102

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN SÔNG HỒNG GIAI ĐOẠN 2013 - 2017


DƯƠNG THỊ BÍCH LIÊN



HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG HOÀNG LINH



Hà Nội - 2013


LỜI CẢM ƠN

Sau hai năm (2011 - 2013) học tập và nghiên cứu, tác giả đã hoàn thành
chương trình khoá học Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Khoa Sau Đại

học - Viện Đại học Mở Hà Nội và hoàn thành luận văn “Phát triển nguồn nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần Sông Hồng giai đoạn 2013-2017”.
Tác giả xin được bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình đến Ban chủ nhiệm
Khoa, các thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học
tập và nghiên cứu. Đặc biệt là sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình, quý báu của Tiến sĩ
Đặng Hoàng Linh, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận
văn này.
Với tình cảm chân thành, tác giả xin được gửi lời cảm ơn tới Tổng công ty
CP Sông Hồng và các đơn vị thành viên, các đồng chí cán bộ quản lý, cùng anh em
đồng nghiệp trong Tổng công ty đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện để tôi hoàn thành
việc học tập, thu thập và xử lý thông tin phục vụ quá trình nghiên cứu của mình.
Do điều kiện nghiên cứu còn hạn chế, trong luận văn không tránh khỏi thiếu
sót, người nghiên cứu mong tiếp tục nhận được sự chỉ dẫn và đóng góp ý kiến của
các thầy cô giáo và đồng nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
4
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực. 5
1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
7
1.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp 7
1.2.2. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp 11

1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc 12
1.2.4. Lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác 14
1.2.5 Môi trường làm việc và vai trò của nhà quản lý 17
1.3. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
21
1.3.1. Những yếu tố bên ngoài 21
1.3.2. Những yếu tố bên trong 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
CP SÔNG HỒNG 25
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CP SÔNG HỒNG
25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 25
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng công ty 28
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh 31
2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Tổng công ty 34
2.2 HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY
36
2.2.1. Văn hoá Tổng công ty CP Sông Hồng 36
2.2.2. Cơ hội phát triển nghề nghiệp 37
2.2.3. Đánh giá thực hiện công việc 41
2.2.4. Lương, thưởng và chế độ đãi ngộ khác 43


2.2.5. Môi trường làm việc và vai trò của người quản lý 48
2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CP SÔNG HỒNG
51
2.3.1. Yếu tố bên ngoài 51
2.3.2. Yếu tố bên trong 52

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG 54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG HỒNG GIAI ĐOẠN 2013 - 2017 55
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY TỪ NAY ĐẾN 2017
55
3.1.1 Mục tiêu 55
3.1.2 Định hướng chiến lược 55
3.1.3 Các chỉ tiêu chủ yếu 5 năm (2013-2017) 56
3.1.4 Một số chỉ tiêu chủ yếu của năm 2017 56
3.1.5 Tỷ trọng cơ cấu ngành nghề trong giá trị SXKD của năm 2017 57
3.1.6 Nhiệm vụ cụ thể 58
3.2 NGUYÊN TẮC VÀ MỤC TIÊU CỦA CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
60
3.3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CP
SÔNG HỒNG GIAI ĐOẠN 2013 - 2017
61
KẾT LUẬN 75


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Tên Bảng biểu
Số
trang
1 Sơ đồ 1.1 Mô hình thang nhu cầu của Apraham Maslow 8
2 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty CP Sông hồng 30
3

Bảng 2.1. Kết quả thực hiện SXKD của Tổng công ty từ năm 2008 đến
2012
31
4
Bảng 2.2. Bảng thống kê lao động của Tổng công ty chia theo cơ cấu
trình độ
35
5
Bảng 2.3. Tình hình biến động lao động tại Tổng công ty từ năm 2009
đến năm 2012.
35
6
Bảng 2.4. Thống kê tình hình đào tạo nhân lực của Tổng công ty qua các
năm 2009 - 2012
39
7
Bảng 2.5. Nội dung đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của Tổng
công ty
41
8 Bảng 2.6. Kết quả khảo sát về hoạt động đánh giá của Tổng công ty 43
9
Bảng 2.7. Thống kê tiền lương bình quân của một bộ phận tại cơ quan
Tổng công ty CP Sông Hồng
44
10
Bảng 2.8. Thống kê tiền lương bình quân của một bộ phận tại một đơn vị
trực thuộc Tổng công ty CP Sông Hồng
44
11
Bảng 2.9. Thống kê quỹ tiền lương và thu nhập bình quân hàng năm của

Tổng công ty
45
12
Bảng 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD của Tổng công ty 5 năm (2013-
2017)
57
13 Bảng 3.2 Mục tiêu duy trì nguồn nhân lực của chương trình định hướng 67
14 Sơ đồ 3.3 Các bước tiến hành quản trị theo mục tiêu 71
15
Bảng 3.4 Các bước xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc bằng phương pháp quản trị theo mục tiêu
71


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BQ Bình quân
CBCC Cán bộ công chức
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CN Công nghiệp
CP Cổ phần
ĐTM Đô thị mới
HĐQT Hội đồng quản trị
HSSV Học sinh sinh viên
MTV Một thành viên
Nxb Nhà xuất bản
KD Kinh doanh
QĐ Quyết định
SXKD Sản xuất kinh doanh
SX Sản xuất

TNHH Trách nhiệm hữu hạn
VLXD Vật liệu xây dựng
XNK Xuất nhập khẩu
XD Xây dựng
XL Xây lắp





1

MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài
Tổng công ty CP Sông Hồng là một trong những Tổng công ty được thành lập
trong giai đoạn đầu sự nghiệp phát triển của ngành Xây dựng Việt Nam. Với hơn 55
năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty không ngừng nỗ lực phấn đấu để trở
thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây lắp, đầu tư xây dựng, sản
xuất - kinh doanh vật liệu xây dựng và kinh doanh bất động sản tại Việt Nam. Xây
dựng một hệ thống làm việc hiệu quả để thông qua các sản phẩm, dịch vụ của mình,
mang lại sự thành công cho khách hàng, cổ đông, nhân viên Tổng công ty và đóng
góp cho cộng đồng. Với Slogan “Phát triển bền vững, thỏa mãn tối đa nhu cầu
khách hàng và đóng góp nhiều nhất cho cộng đồng” của Tổng công ty đã thể hiện
mục tiêu hướng tới của Doanh nghiệp. Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển
nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các
nguồn lực. Đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất
cho sự phát triển bền vững.
Trong nhiều năm qua, do ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong nước và quốc tế đã
ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh chung của Tổng công ty

CP Sông Hồng. Với quy mô lên đến hơn 7000 cán bộ công nhân viên và hoạt động
trên khắp các tỉnh thành cả nước, trong đó đội ngũ công nhân kỹ thuật bậc cao khá
lớn, việc phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty bị tác động không nhỏ. Trước
những biến động về tình hình sản xuất kinh doanh nói trên thì Tổng công ty cần
phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Lực lượng lao
động có kinh nghiệm, kỹ thuật cao cần được duy trì, tăng cường việc đào tạo, đào
tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới
có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh.
Một thực tế hiện nay của Tổng công ty đó là tỷ lệ biến động lao động lao động
quá lớn (tỷ lệ lao động nghỉ việc là 10%/năm), chi phí tuyển dụng lớn mà hiệu quả


2

không cao, có những vị trí không tuyển dụng được lao động vào làm việc, hoặc
tuyển được thì không giữ chân được người lao động gắn bó với Tổng công ty. Đây
là vấn đề mà phòng Tổ chức Nhân sự cũng như Ban lãnh đạo Tổng công ty đang
đặc biệt quan tâm. Vấn đề đặt ra với Tổng công ty CP Sông Hồng hiện nay là làm
thế nào phát triển được nguồn nhân lực?
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Sông Hồng giai đoạn 2013-2017” làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp. Đây là đề tài đã nhận được sự quan tâm nhiệt tình từ phía
lãnh đạo Tổng công ty. Ban lãnh đạo Tổng công ty CP Sông Hồng đã cam kết hỗ
trợ tối đa trong quá trình thực hiện đề tài có được kết quả nghiên cứu tốt nhất.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hiểu được tầm quan trọng và nội dung của việc phát triển nguồn nhân lực đối
với sự tồn tại của một tổ chức;
- Trên cơ sở đánh giá quá trình phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty CP
Sông Hồng, tìm ra những tồn tại và nguyên nhân;
- Từ những nguyên nhân tồn tại để đưa ra một số giải pháp phát triển nguồn

nhân lực cho Tổng công ty CP Sông Hồng.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty CP Sông Hồng như thế nào?
- Tại sao phải phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty CP Sông Hồng?
- Làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực cho Tổng công ty CP Sông Hồng?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Quá trình phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty
CP Sông Hồng.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề liên quan đến phát
triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty CP Sông Hồng giai đoạn 2013-2017.


3

5. Phương pháp nghiên cứu
- Nguồn số liệu:
+ Số liệu thứ cấp: các tài liệu của tổ chức như quy chế tiền lương, báo cáo kết
quả sản xuất kinh doanh,…
+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi.
- Phương pháp nghiên cứu: Trên cơ sở các nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp, tác
giả dùng các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh… và hệ thống lý
thuyết về phát triển nguồn nhân lực đã được công nhận, để từ đó rà soát, đánh giá quá
trình phát triển nhân lực tại Tổng công ty CP Sông Hồng; những yếu tố ảnh hưởng
đến sự phát triển nguồn nhân lực.
6. Nội dung của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn dự kiến có 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty CP Sông Hồng
Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty CP Sông
Hồng giai đoạn 2013-2017.

4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, thì nguồn nhân
lực là yếu tố đóng vai trò quyết định. Nhận thức được vấn đề trên, ngay từ những
năm cuối thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI - Thời kỳ bùng nổ của dân số, khoa học công
nghệ và tri thức, vấn đề nhân lực lại càng được chú trọng hơn.
Ngay khi bắt tay vào xây dựng và kiến thiết đất nước, Đảng và Nhà nước ta
đã coi nhân lực, và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề trọng tâm trong quá
trình phát triển đất nước. Trong văn kiện Đại hội Đại biểu Toàn quốc lần thứ IX của
Đảng Cộng Sản Việt Nam đã khẳng định: “Con người và nguồn nhân lực con người
là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa đất nước”
1
; “nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng
trưởng kinh tế nhanh và bền vững”

2
.
Về khái niệm nguồn nhân lực có rất nhiều thuật ngữ khoa học liên quan như:
sức lao động, nguồn lao động, lực lượng lao động, người lao động, vốn nhân lực,…
Những thuật ngữ trên được sử dụng tùy theo từng chuyên ngành và từng giai đoạn
phát triển khác nhau của xã hội.
Các Mác đã chỉ rõ: Sức lao động “là toàn bộ những năng lực thể chất và tinh
thần tồn tại trong một cơ thể, trong một con người đang sống, và được người đó
đem ra vận dụng mỗi khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó”
3
.

Vốn nhân lực là tập hợp các kiến thức, khả năng, kỹ năng mà con người tích
lũy được trong quá trình đào tạo hoặc làm việc
4
.
1
Đảng cộng sản Việt Nam (2005), Văn kiện Đại hội Đảng thời kỳ đổi mới (Đại hội VI, VII, VIII, IX), Nxb
Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.732.
2
Đảng cộng sản Việt Nam (2005), Văn kiện Đại hội Đảng thời kỳ đổi mới (Đại hội VI, VII, VIII, IX), Nxb
Chính trị Quốc gia, Hà Nội, tr.654.
3
C.Mac và Ăngghen: Toàn tập (2003), Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, tr.23, tr.251
4
Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học kinh tế Quốc
dân, tr.102


5

Như vậy có rất nhiều cách tiếp cận, tuy nhiên tựu chung lại các nhà nghiên
cứu đều có quan điểm, cách nhìn nhận tương đối thống nhất khi dùng khái niệm
nguồn nhân lực.
Đối với một tổ chức nguồn nhân lực cũng mang tính quyết định đối với sự
tồn tại và phát triển của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức phản ánh
quy mô và trình độ phát triển của tổ chức đó. Nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ
chức do chính bản chất của con người. Mỗi cá nhân có năng lực, đăc điểm tính cách
khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau. Tổ chức được hình thành và phát
triển thông qua việc huy động tiềm năng, khả năng, hành vi ứng xử của mỗi cá nhân
vào hoạt động của tổ chức.
Như vậy, có thể khái quát lại nguồn nhân lực của một tổ chức là tổng thể các
tiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hình
thành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Khi một tổ chức quan tâm đến nguồn
nhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhân
trong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng lao
động trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển.
1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển năng lực lao động có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phát triển
kinh tế của một đất nước và khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Có thể khẳng
định chất lượng lao động là lợi thế cạnh tranh quan trọng bậc nhất của Doanh
nghiệp. Trong quá trình sản xuất kinh doanh có thể nhận thấy rất rõ ràng rằng, hiệu
quả của việc đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực cao hơn hẳn so sới việc đầu tư
kỹ thuật công nghệ và các yếu tố khác. Về phát triển nguồn nhân lực cũng đã có
nhiều quan điểm ở mức độ khác nhau:
Theo quan điểm ở tầm vĩ mô thì “Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc độ một
đất nước là quá trình tạo dựng lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng
chúng có hiệu quả, xét từ góc độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành

6

động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập. Phát
triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn
kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến
thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có
được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế”
5
.
Cũng có thể hiểu “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các
hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất
định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”
6
.
Một quan điểm khác: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học
tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông
qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức) các sáng
kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt
động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới”
7
.
Quan điểm của Jerry W.Gilley đã đưa ra được các giải pháp trong hoạt động
phát triển nguồn nhân lực, về tổ chức quản lý và đã đề cập đến sự cam kết phát triển
nghề nghiệp của con người trong tổ chức.
Từ các quan điểm nêu trên, tác giả sử dụng kết hợp các quan điểm đó trong
nghiên cứu của mình: phát triển nguồn nhân lực là tối ưu hóa sự đóng góp của các
quá trình nâng cao kỹ năng, năng lực hành động, tiếp thu kinh nghiệm,năng suất
lao động và thu nhập vào quá trình sản xuất thông qua việc tổ chức thực hiện các

giải pháp (chính thức và không chính thức) các sáng kiến và các hoạt động quản lý
nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Như vậy, phát
triển nguồn nhân lực góp phần làm thay đổi trí lực và thể lực của người lao động;
làm thay đổi chất lượng, số lượng nguồn nhân lực; chú trọng vào phát triển trình độ
và năng lực của người lao động nhằm nâng cao khả năng của người lao động, từ đó
nâng cao hoạt động của tổ chức.
5
Lê thị Ái Lâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo kinh nghiệm Đông Á, Nxb
Khoa học và Xã hội, tr 16-17.
6
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2003), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Đại học kinh tế quốc
dân, Tr 153-154.
7
Jerry w. Gilley, Steven a Eggland, and Ann Maycunich Gilley (2002), Principles of human resource
development, Perseus Publishing, Second edition, Tr 6-7.



7

1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Với quan điểm phát triển nguồn nhân lực như trên, nội dung cụ thể của hoạt
động phát triển nguồn nhân lực bao gồm những nội dung chính sau:
1.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp
Đến đầu thập kỷ 90 người ta bắt đầu quan tâm đến vai trò của văn hóa đối với
sự phát triển của một doanh nghiệp, các nhân tố cấu thành nên văn hóa đó. Đã có rất
nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp đã được đưa ra. Theo ông Georges de
Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ cho rằng “Văn hóa
doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các
điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của

doanh nghiệp”
8
. Còn theo Tổ chức Lao động Quốc Tế (ILO) thì “Văn hóa doanh
nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống,
những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức
đã biết”
9
.
Các khái niệm trên đều đề cập đến các nhân tố thuộc về tinh thần của văn hóa
doanh nghiệp, chưa đề cập đến các yếu tố vật chất như cách thức bài trí, công nghệ,
sản phẩm, biểu tượng, logo, tài liệu quảng cáo, hình thức, mẫu mã sản phẩm,…
Kế thừa những khái niệm trước đó, các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về
văn hóa và văn hóa kinh doanh, đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau:
“Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp
chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc
kinh doanh của doanh nghiệp đó”
10
.
Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở các cấp độ khác nhau:
Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.
Bao gồm tất cả những hiện tượng, sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe
và cảm nhận thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có văn hóa đặc trưng riêng.
8
Dương Thị Liễu (2009), Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr. 259.
9
Dương Thị Liễu (2009), Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr. 259.
10
Dương Thị Liễu (2009), Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr. 260.

8

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm: Các chiến lược, mục
tiêu, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, phương châm hành động… của doanh nghiệp
được công bố rộng rãi).
Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ
và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp).
Tiên chuẩn để xác định văn hóa doanh nghiệp phù hợp hay không:
- Là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng
nhu cầu giá trị bền vững;
- Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên trong doanh nghiệp
chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó;
- Tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác và
được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn để xác định sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp thay đổi khi văn
hóa đó không còn tỏ ra hiệu quả và phù hợp, trong trường hợp này, việc tạo ra những
tiêu chuẩn mới về sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết.
Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến từng thành viên của doanh
nghiệp đó, không phân biệt đối tượng, độ tuổi, trình độ, giới tính,… Khi tuyển dụng
một nhân viên mới điều doanh nghiệp cần tính đến là sự phù hợp lẫn nhau giữa
nhân viên mới có phù hợp với văn hóa của cộng đồng người đang làm việc trong tổ
chức, hay chính là văn hóa của tổ chức đó. Việc phù hợp với văn hóa của doanh
nghiệp hay không sẽ có ảnh hưởng đến mức độ gắn bó với doanh nghiệp của mỗi
thành viên, và ảnh hưởng này càng lớn đối với những thành viên mới gia nhập. Các
nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nếu không phù
hợp, nhân viên đó sẽ sớm rời bỏ tổ chức. Và thường thì văn hóa của tổ chức tác
động chủ yếu đến cá nhân, chỉ một số ít trường hợp (thường là lãnh đạo cấp cao)
mới có ảnh hưởng ngược lại đến văn hóa của tổ chức. Đồng thời văn hóa doanh
nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn thể các thành viên trong doanh

9

nghiệp. Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài và củng cố
lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Theo A.Maslow, tiền lương
chỉ là nhu cầu thấp nhất của con người trong bậc thang nhu cầu. Ngoài tiền ra con
người còn có các nhu cầu khác: sự ổn định, tình bạn, địa vị, hay sự công nhận giá trị
của bản thân.
Sơ đồ 1.1 Mô hình thang nhu cầu của Apraham Maslow

Theo mô hình thang nhu cầu của Maslow, thì doanh nghiệp thật sự sai lầm
khi nghĩ rằng chỉ cần trả lương cao là thu hút và phát triển được nguồn nhân lực của
mình. Nhân viên chỉ gắn bó với doanh nghiệp khi họ cảm thấy hứng thú khi làm
việc trong môi trường của doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc,
có cơ hội để khẳng định bản thân, cơ hội thăng tiến trên con đường công danh của
mình. Nhân viên cảm nhận dược văn hóa doanh nghiệp cũng có nghĩa họ sẽ hiểu
được vai trò của cá nhân trong sự phát triển của doanh nghiệp và họ sẽ cống hiến
hết sức mình vì mục đích, mục tiêu chung.
Do vậy, để phát triển nguồn nhân lực cần phải chú trọng đến xây dựng văn
hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp, mang nét đặc trưng riêng và thường xuyên làm
mới văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình thực tế.


10

Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, trước tiên người lãnh
đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp. Người lãnh đạo cấp cao phải là
người xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đề ra những quy định, quy

chế, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình làm việc sáng tạo của nhân viên.
Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát
triển bền vững của doanh nghiệp: đó là nền văn hóa phải hướng về con người, đề
cao vai trò của cá nhân, chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động.
Thứ hai đó là văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.
Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho từng thành viên: thông qua các
hoạt động tuyển chọn người phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, tiến hành các
hoạt động nhằm tuyên truyền, phổ biến, giúp đỡ lao động hòa nhập và tạo ra những
giá trị chung, những mục tiêu, lý tưởng chung của tập thể người lao động trong tổ
chức…
Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp: mỗi
doanh nghiệp có một cách thức riêng trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp với
những nét đặc trưng riêng. Song dù là văn hóa của doanh nghiệp nào đi nữa đều cần
phải kế thừa được tinh hoa của văn hóa dân tộc và có khả năng thích nghi và hội
nhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới.
Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Để văn hóa
doanh nghiệp đi vào trong tiềm thức của mỗi thành viên, có thể gắn những nội dung
của văn hóa doanh nghiệp với các hoạt động vui chơi giải trí, các phong trào thi
đua… Việc đầu tư cho phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ là khi doanh
nghiệp đã lớn mạnh mà cần thực hiện ngay từ khi doanh nghiệp mới hình thành.
Chính văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết người lao động với doanh nghiệp,
tạo nền móng cho sự phát triển bền lâu của doanh nghiệp.



11

1.2.2. Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp
Một trong các nhu cầu của con người lao động là có cơ hội phát triển nghề

nghiệp, cơ hội thăng tiến trên con đường sự nghiệp. Tạo cho người lao động có
được những cơ hội này cũng đồng nghĩa với việc tăng cường sự gắn bó của nhân
viên đối với tổ chức.
Cơ hội phát triển nghề nghiệp được hiểu là tạo điều kiện cho nhân viên đó chủ
động trong việc định hướng, bồi dưỡng, huấn luyện của doanh nghiệp. Nếu nhân
viên có năng lực, có tiềm năng và có mong muốn được thăng tiến, tổ chức sẽ cung
cấp cho họ các công cụ phát triển, hỗ trợ các trau dồi thêm các kỹ năng, kiến thức
để cá nhân có thể nâng cao năng lực, phát huy thế mạnh của bản thân và có thể đảm
nhận vị trí cao hơn trong tổ chức.
Cơ hội nghề nghiệp trước tiên phải được chú trọng ngay từ khi nhân viên bắt
đầu vào làm việc tại tổ chức thông qua chương trình định hướng. Định hướng
không có nghĩa là giới thiệu về tổ chức, nếu hiểu định hướng chính là giới thiệu về
tổ chức có nghĩa là bạn đã không tạo ra được cơ hội phát triển nghề nghiệp cho
người lao động. Định hướng là việc giúp cho nhân viên mới hiểu được họ cần phải
thực hiện những công việc gì và bằng công cụ nào, cho biết phương hướng hoạt
động của nhân viên mới. Trong những ngày đi làm đầu tiên của nhân viên mới,
doanh nghiệp cần định hướng cho nhân viên sẽ đi trên con đường phát triển sự nghiệp
của bản thân họ như thế nào và đến đâu. Việc định hướng tốt, giúp cho nhân viên mới
hiểu được mình đang đứng ở đâu, mình phải làm gì và mình có thể phát triển đến đâu
tại tổ chức. Định hướng phải gắn liền với việc tạo ra cho nhân viên một môi trường
làm việc thoải mái, có cơ hội để thể hiện bản thân, có thể phát huy tính sáng tạo và
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Sau việc định hướng, doanh nghiệp cần cung cấp các chương trình bổ sung
những tri thức mới, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm giúp cho người lao động thực
hiện tốt hơn công việc của mình. Người lao động luôn mong muốn được làm việc
tại vị trí công việc có tính năng động, linh hoạt, có thể tích lũy thêm kinh nghiệm
cho bản thân từ hoạt động nghề nghiệp của mình.


12

Những hoạt động tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
- Định hướng cho nhân viên mới khi vào làm việc tại tổ chức;
- Thuyên chuyển, điều động trong công việc để đào tạo, phát triển;
- Tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo bổ sung thêm tri thức mới, kiến thức mới,
kỹ năng mới liên quan đến công việc hiện tại và trong tương lai;
- Cử đi học các khóa học đào tạo dài ngày, đào tạo theo chuyên đề;
- Tổ chức các cuộc hội thảo, trao đổi kinh nghiệm giữa các thành viên;
- Đề bạt, bổ nhiệm, thăng chức, quy hoạch cán bộ đối với những nhân viên đáp
ứng được các tiêu chuẩn của các vị trí quản lý.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong thang nhu cầu của Maslow,
việc tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội khẳng định bản thân, thử sức mình
với những thử thách mới, những vị trí cao hơn, cung cấp những tri thức mới trong
hoạt động nghề nghiệp giúp cho người lao động hoàn thiện hơn. Điều này cũng
đồng nghĩa với việc người lao động được phát triển năng lực cá nhân, phát triển sự
nghiệp trên con đường công danh của mình dựa trên những năng lực của bản thân.
Từ đó tăng cường sự gắn bó của nhân lực với tổ chức, tạo động lực lao động, nâng
cao năng suất lao động. Các hoạt động tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân
lực giúp cho tổ chức chủ động về nguồn nhân lực quản lý kế cận trong tương lai.
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Theo thang nhu cầu của Maslow, thì nhu cầu về sinh lý và an toàn là nhu cầu
tối thiểu mà bất cứ nhân viên nào cũng có, thể hiện trong chính sách nhân sự của
doanh nghiệp đó là chế độ lương và chính sách phúc lợi. Khi đã được thỏa mãn
những nhu cầu trên, nhân viên sẽ có những nhu cầu cao hơn cần thỏa mãn như: nhu
cầu được thừa nhận, được kính trọng, và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Do vậy để
phát triển được nguồn nhân lực của mình doanh nghiệp cần có những giải pháp để
tạo ra sự thỏa mãn của nhân viên đối với các nhu cầu cao hơn. Đánh giá thực hiện
công việc một cách chính xác, công bằng trong doanh nghiệp vừa là khoa học vừa
là nghệ thuật để tăng cường sự gắn bó của nhân lực với doanh nghiệp.

13

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có sự thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động.
11
Kết quả đánh giá được sử dụng cho rất nhiều hoạt động của công tác quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp như: chế độ lương, thưởng, đào tạo, thăng chức, giáng
chức, luân chuyển, sa thải và kế hoạch nguồn nhân lực. Nhưng tựu chung lại, hệ
thống đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp nhằm mục đích chủ yếu sau: Thứ nhất
là để nhận diện được thực trạng nhân lực của doanh nghiệp; thứ hai đó là có phương
án chuẩn bị nhân lực trong tương lai; thứ ba đó là ghi nhận thành tích, cải thiện chất
lượng, là cơ sở để ra các quyết định nhân sự trong tương lai.
Để thực hiện đánh giá nhân viên có nhiều phương pháp khác nhau như:
- Phương pháp mức thang điểm;
- Phương pháp xếp hạng;
- Phương pháp ghi chép các vụ việc liên quan;
- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật;
- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc;
- Phương pháp Thang điểm hành vi;
- Phương pháp Quản trị bằng các mục tiêu (MBO).
Quá trình đánh giá nhân lực của bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải có
những nội dung chính sau:
- Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực hiện có của tổ chức có phù hợp với
yêu cầu của công việc mà cá nhân đang đảm nhận;
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong khoảng thời gian
nhất định;
11

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2012), Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, Nxb
Giáo dục Việt Nam, tr. 197.


14

Một chương trình đánh giá nhân lực cần đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Phù hợp với quy mô của tổ chức;
- Phải được truyền đạt tới tất cả các cá nhân có liên quan;
- Phải thuyết phục được tất cả những người sẽ dẫn dắt cuộc đánh giá;
- Cung cấp được các khóa đào tạo, hướng dẫn, các nguồn lực hỗ trợ tới các
nhà quản lý;
- Nội dung, hình thức, phương pháp đánh giá phải phù hợp với mục đích của
chương trình đánh giá, phù hợp với từng đối tượng cụ thể;
- Thiết lập được hệ thống kiểm soát và khen thưởng để tăng thêm tính thực thi.
- Kết quả đánh giá nhân lực là căn cứ để ra quyết định sử dụng nhân lực chất
lượng cho phù hợp, đó là việc bố trí công việc cho nhân lực với những yêu cầu
tương đồng với năng lực thực hiện công việc của cá nhân đó. Việc sử dụng nhân lực
phù hợp sẽ giúp cho nhân viên đó phát huy được hết khả năng của mình, tạo động
lực làm việc, tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
Việc đánh giá chính xác và công bằng cũng có nghĩa là người lao động được
thỏa mãn nhu cầu được thừa nhận và được kính trọng. Đánh giá phải thực hiện dựa
trên các tiêu chí chuẩn mực, khoa học; quá trình đánh giá thực hiện một cách khách
quan, công khai; kết quả đánh giá phản ánh đúng thực chất của cá nhân. Làm được
điều đó là tạo cho cá nhân thấy mình được tổ chức ghi nhận sự cố gắng đóng góp,
tạo động lực lao động và tăng cường sự gắn bó với tổ chức. Đồng thời việc đánh giá
một cách khoa học sẽ tạo cho tổ chức có được thương hiệu tuyển dụng tốt, thu hút
được nhiều ứng viên muốn cống hiến hết sức mình cho tổ chức. Do đó để phát triển
nguồn nhân lực, tổ chức cần phải thực hiện tốt hoạt động đánh giá nhân lực.
1.2.4. Lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác

Theo thang nhu cầu của Maslow thì nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn hay
chính là nhu cầu về lương và các chế độ phúc lợi của người lao động nói chung và
nhân lực nói riêng là nhu cầu cơ bản nhất. Các yếu tố lương và chế độ phúc lợi chỉ


15

là các yếu tố để thỏa mãn chứ không phải là các yếu tố tạo động lực, tạo ra sự thỏa
mãn. Và việc điều chỉnh những yếu tố này chỉ có tác dụng một lần và tạm thời đối
với nhân lực chứ không tạo ra tác dụng lâu dài và bền vững.
Tuy không phải là yếu tố duy nhất trong chiến lược giữ chân nhân viên hàng
đầu, song lương và các chính sách ưu đãi là một phần của hệ thống các công cụ duy
trì nhân lực của tổ chức. Xây dựng chính sách ưu đãi để liên kết các yếu tố trong hệ
thống công cụ duy trì nhân lực hoặc xây dựng các yếu tố khác trong chiến lược giữ
chân nhân viên để nâng cấp chính sách đãi ngộ, tạo động lực lao động.
Các yếu tố chính trong lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác
- Lương: Lương là yếu tố cố định của chế độ đãi ngộ, được trả định kỳ hàng
tháng cho người lao động. Nhìn từ góc độ phát triển nhân lực thì lương là yếu tố căn
bản nhất trong các yếu tố thỏa mãn: nhân viên sẽ bất mãn nếu mức lương hiện
hưởng thấp hơn mức thị trường. Tuy nhiên, yếu tố này không có tác dụng nhiều đến
việc khuyến khích nhân viên.
- Những khuyến khích: những khuyến khích (thưởng) dành cho nhân viên đạt
được mục tiêu kỳ vọng trong một khoảng thời gian xác định. Khuyến khích có thể
bằng tiền mặt hoặc những lợi ích khác (Ví dụ: thời gian nghỉ dài ngày, chi trả cho
kỳ nghỉ, phiếu nhận quà tặng…).
- Thưởng một lần: Nếu thực hiện tốt việc thưởng một lần cho nhân lực sẽ
khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và tạo ra hứng thú nơi làm việc. Thưởng một
lần khác với khuyến khích là dành cho những nhân viên đạt được mục tiêu kỳ vọng
- có khả năng đạt được cao, thì thưởng một lần là những gì mà nhân viên có được
không phải từ những công việc thông thường.

- Ưu đãi trả chậm: Nhóm này gồm những ưu đãi cho nhân viên được hưởng
nhưng lại phải chờ đến một thời điểm nào đó trong tương lai. Một số hình thức phổ
thông nhất như mua cổ phần, mua nhà giá ưu đãi, cấp nhà cho nhân viên,…
- Phúc lợi: là những phần thưởng tài chính gián tiếp định kỳ như chế độ khám
sức khỏe định kỳ hàng năm; mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ phương tiện
đi lại,…


16

Mục tiêu của chính sách lương và các chế độ đãi ngộ khác là:
- Sự công nhận: Việc đầu tiên mà chính sách ưu đãi phải thực hiện được là
cung cấp công cụ cho phép người lao động có thể xác định được họ có đạt được
mục tiêu hay không. Vì những nhân viên năng động, có năng lực của doanh nghiệp
có lòng tự trọng cao, họ muốn được công nhận và công khai khả năng của mình.
- Động lực: Những nhân viên hàng đầu cần sự khuyến khích, tạo động lực làm
việc. Do vậy bên cạnh việc công nhận, thì ưu đãi còn phải thực hiện được nhiệm vụ
khuyến khích, tạo động lực lao động.
- Được áp dụng rộng rãi với các đối tượng đạt được thành tích: Những ưu đãi
có tác dụng tạo động lực thường dễ dàng được thiết lập. Tổ chức muốn phát huy tác
dụng duy trì nhân viên giỏi của các ưu đãi thì cần phải cung cấp các khuyến khích
đến tất cả các nhân viên.
- Trách nhiệm: Chính sách ưu đãi cần cho nhân viên hàng đầu thấy được trách
nhiệm của mình khi nhận được các ưu đãi của tổ chức.
- Để xây dựng niềm tin: một trong những yếu tố tích cực tác động đến quyết
định gắn bó với doanh nghiệp đó là xây dựng niềm tin của nhân viên và người đứng
đầu tổ chức. Niềm tin này được thể hiện rõ nhất ở các chính sách ưu đãi và cách
thức thực hiện chúng. Sử dụng chính sách ưu đãi để xây dựng niềm tin cần dựa trên
các nội dung sau: Sự công bằng; Tính minh bạch, Tính nhất quán; Sự tôn trọng.
Cách thiết lập các chính sách ưu đãi:

Trước khi thiết kế các chương trình ưu đãi cần phải thu thập các thông tin cần
thiết. Để thu thập được thông tin thì điều đầu tiên cần thực hiện là kiểm tra chính
sách ưu đãi hiện có thông qua các nguồn tin sau:
- Kiểm tra bản đánh giá nhân viên gần nhất/báo cáo định kỳ
- Kiểm tra lại sổ ghi chép thông tin cá nhân
- Khảo sát phản ứng của nhân viên đối với những chính sách ưu đãi hiện có
của tổ chức.


17

Sau khi đã thu thập được thông tin về các chính sách ưu đãi hiện có của tổ
chức, việc tiếp theo phải làm đó là so sánh thông tin thu thập được với thông tin từ
bên ngoài tổ chức. Từ đó sẽ thấy được cần điều chỉnh chính sách ưu đãi theo hướng
nào cho phù hợp. Sau đó tiến hành triển khai các chính sách ưu đãi mới và tiếp nhận
thông tin phản hồi, đánh giá tác động của những chính sách ưu đãi mới.
Để tối ưu hóa các chính sách ưu đãi trong việc phát triển nguồn nhân lực thì tổ
chức cần phải:
- Truyền thông chính sách ưu đãi đến tất cả các thành viên trong tổ chức và
được thể hiện cụ thể trong tài liệu tuyển dụng của tổ chức; vì dù chính sách ưu đãi
có tốt đến đâu nhưng nếu không ai biết đến thì chính sách đó cũng không phát huy
hết các tác dụng của nó.
- Chứng minh các ưu đãi đưa ra luôn công bằng và phù hợp: nếu chính sách ưu
đãi không đảm bảo công bằng và phù hợp thì chính sách đó sẽ phản tác dụng-
không chỉ không tạo được động lực lao động mà còn tạo cho nhân viên hàng đầu
những ấn tượng không tốt về tổ chức, đánh mất niềm tin của nhân viên là điều tối
kỵ đối với chính sách ưu đãi.
- Công khai kết quả: Việc công khai kết quả thực hiện các chính sách ưu đãi là
điều nên làm vì nhân viên hàng đầu luôn mong muốn mình được ghi nhận, được
công nhận năng lực, thành tích của bản thân.

- Chính sách ưu đãi cần được thực hiện một cách thường xuyên.
1.2.5 Môi trường làm việc và vai trò của nhà quản lý
Môi trường làm việc không phù hợp là lý do được nhắc đến nhiều nhất trong
số các lý do khiến các nhân viên hàng đầu rời bỏ tổ chức. Vậy môi trường làm việc
tác động như thế nào đến quyết định gắn bó với tổ chức của nhân viên? Vai trò của
người quản lý trong việc tạo môi trường làm việc lý tưởng như thế nào?
Môi trường làm việc là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút
và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ
chức. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp không ngừng đầu tư chi phí và con người


18

nhằm xây dựng nên môi trường ấy với những nét đặc trưng của bản sắc văn hóa
doanh nghiệp.
Tuy nhiên như đã trình bày cụ thể ở các phần trên về các chế độ chính sách tác
động đến người lao động có tác dụng như thế nào đến việc phát triển nguồn nhân
lực. Do vậy trong phần này, khi đề cập đến môi trường làm việc tác giả chỉ tập
trung vào mối quan hệ được thiết lập trong quá trình thực hiện công việc của người
lao động và môi trường làm việc lý tưởng, tăng cường sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức.
Môi trường làm việc là một yếu tố của chiến lược phát triển nhân lực vì môi
trường là những yếu tố tồn tại xung quanh người lao động trong quá trình làm việc,
tác động trực tiếp đến người lao động, khi môi trường làm việc không phù hợp như:
mâu thuẫn trong cách giải quyết công việc, bất đồng quan điểm với người quản lý
trực tiếp, không nhận được sự hợp tác trong công việc ngoài tác động làm giảm
động lực lao động, giảm năng suất lao động mà còn làm cho người lao động có thể
quyết định rời bỏ tổ chức. Vậy vai trò của người quản lý trực tiếp là rất quan trọng
trong việc tạo ra môi trường làm việc thuận tiện với người lao động.
Ngay từ khi nhân viên mới vào làm việc tại tổ chức, thì vai trò của người quản

lý đó là giúp đỡ nhân viên này hòa nhập với công việc trong quá trình: thích nghi,
hội nhập, đối thoại và quản lý kỳ vọng của nhân viên mới. Thích nghi là giai đoạn
nhân viên mới hòa nhập với công việc mới, các mối quan hệ mới được thiết lập
trong công việc. Vai trò của người quản lý trong giai đoạn này: giải thích những
chính sách, quy định của tổ chức có tác động trực tiếp đến người lao động, nói về
các sự kiện, thói quen, truyền thống của các phòng ban, nhóm hoặc của công ty
trong tuần làm việc đầu tiên. Hòa nhập là giai đoạn nhân viên thiết lập các mối quan
hệ mới tại nơi làm việc, tiếp cận với công việc mới. Người quản lý cần tạo điều kiện
để người lao động có cơ hội thiết lập các mối quan hệ trong tổ chức hay doanh
nghiệp mà họ tham gia. Ví dụ: giới thiệu người lao động mới trong cuộc họp, tổ
chức một số hoạt động tập thể Tiếp theo người quản lý phải tìm hiểu nguyện
vọng, những kỳ vọng của người lao động của tổ chức, định hướng cho người lao


19

động trong công việc. Thực hiện tốt vai trò của mình, người quản lý sẽ giúp cho
người lao động mới hòa nhập nhanh với công việc, thể hiện và phát huy được thế
mạnh, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ngay trong thời gian thử việc.
Sau khi người lao động đã hòa nhập với môi trường làm việc mới, nhiệm vụ
của người quản lý là phải đưa ra các mục tiêu thực tế, thách thức và phù hợp với
những nhân viên hàng đầu; tạo điều kiện để người lao động được khẳng định khả
năng của bản thân. Thiết kế một chương trình đánh giá khoa học, hiệu quả và phù
hợp sẽ làm tăng niềm tin của nhân viên hàng đầu vào tổ chức. Trên cơ sở kết quả
đánh giá, thiết lập kế hoạch phát triển cho từng nhân viên, định hướng phát triển
cho nhân viên đó, và một vai trò không thể thiếu của người quản lý đó là vai trò
điều tiết các mối quan hệ trong nội bộ, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn nảy sinh,
giúp đỡ nhân viên tháo gỡ những vướng mắc trong công việc, chia sẻ trong cuộc
sống. Làm tốt được vai trò của mình cũng đồng nghĩa với việc người quản lý đã
thành công trong chiến lược giữ chân nhân viên giỏi của mình.

Một số kinh nghiệm trong việc tạo môi trường làm việc lý tưởng
- Hợp tác và chia sẻ: Cần ý thức là nhân viên chính là cộng sự của mình, người
quản lý cần chia sẻ thông tin với nhân viên một cách cởi mở, có như vậy nhân viên
mới nắm bắt được công việc của mình một cách nhanh nhất, hiệu quả công việc
được nâng cao và tránh những rủi ro không đáng có. Ngoài chia sẻ trong công việc,
thì quan tâm đúng mức đến cuộc sống của nhân viên là một phương pháp gắn kết
hơn nữa mối quan hệ của nhân viên với tổ chức.
- Khích lệ trong công việc: sự động viên khích lệ kịp thời sẽ tạo động lực làm
việc cho nhân viên, đôi khi chính nó lại có tác dụng hơn những phần thưởng vật chất.
- Hiểu tâm lý của người khác: Khi phải đánh giá, giải quyết vấn đề, người
quản lý nên đặt mình vào địa vị của nhân viên để xem xét vấn đề, tìm hiểu nguyên
nhân, hiểu được đặc điểm tính cách cá nhân để có hướng giải quyết hợp lý. Mặt
khác, khi tìm hiểu ý kiến cá nhân của nhân viên, người quản lý cần chuẩn bị tâm lý
cho những những ý kiến không giống như mình mong đợi, vì chính những ý kiến đó