Luận văn thạc sĩ hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại công ty cổ phần sách và thiết bị trường học gia lai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


HỒ THỊ BÍCH THẢO


HOẠCH ĐỊNH CHIN LƢC KINH DOANH SCH
THAM KHẢ O TẠ I CÔNG TY CỔ PHẦ N SÁ CH VÀ
THIẾ T BỊ TRƢỜ NG HỌ C GIA LAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƢ LIÊM



Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng

được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn




Hồ Thị Bích Thảo












MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 2
5. Bố cục đề tài 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬ N VỀ HOẠ CH ĐỊ NH CHIẾ N LƢỢ C

KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆ P 6
1.1. CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC TRONG TỔ CHỨC
KINH DOANH 6
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc 6
1.1.2. Các cấp chiến lƣợc 6
1.2. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾ N LƢỢ C VÀ CHIẾ N LƢỢ C CẤ P ĐƠN
V KINH DOANH 8
1.2.1. Khái niệm và đc trƣng của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) 8
1.2.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh 9
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN V KINH DOANH 9
1.3.1. Chiế n lƣợ c dẫ n đạ o chi phí 9
1.3.2. Chiế n lƣợ c tạ o sƣ̣ khá c biệ t 10
1.3.3. Chiế n lƣợ c tậ p trung 10
1.4. TIẾ N TRÌ NH HOẠ CH ĐỊ NH CHIẾ N LƢỢ C CẤ P ĐƠN VỊ KINH
DOANH 11

1.4.1. Nghiên cƣ́ u thị trƣờ ng và xá c định nhu cầ u thị trƣờ ng 11
1.4.2. Xác định thị trƣờng mục tiêu 12
1.4.3. Xác định nguồn lực và lợi thế cạnh tranh 13
1.4.4. Xây dƣ̣ ng và lƣ̣ a chọ n chiế n lƣợ c kinh doanh 20
1.4.5. Chính sách triển khai chiến lƣợc kinh doanh 27
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÔNG TC HOẠCH ĐỊNH CHIN LƢC
KINH DOANH SÁCH THAM KHẢO TẠI CÔNG TY CP SCH VÀ
TBTH GIA LAI 33
2.1. GIỚ I THIỆ U KHÁ I QUÁ T VỀ CÔNG TY CP SÁCH VÀ TBTH GIA
LAI 33
2.1.1. Quá trnh hnh thành và phát triển 33
2.1.2. Cơ cấ u tổ chƣ́ c quả n lý củ a Công ty 34
2.1.3. Kế t quả kinh doanh củ a Công ty qua cá c năm 35
2.2. ĐC ĐIM VÀ TNH HNH KINH DOANH SÁCH THAM KHẢO

CỦA CÔNG TY 37
2.2.1. Đc điểm về sản phẩm 38
2.2.2. Thị trƣờng sách tham khảo 39
2.2.3. Kênh phân phối tiêu thụ 40
2.2.4. Nhà cung cấp 40
2.2.5. Đối thủ cạnh tranh 41
2.2.6 Kết quả kinh doanh sách tham khảo 42
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH SÁCH THAM KHẢO TẠI CÔNG TY 46
2.3.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của công ty 46
2.3.2. Nghiên cứu môi trƣờng ngành kinh doanh sách 47

2.3.3. Thực trạng môi trƣờng nội bộ đối với đối với hoạt động kinh
doanh sách 52
2.3.4. Thị trƣờng mục tiêu hiện tại 56
2.3.5. Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại 57
2.3.6. Các giải pháp và chính sách trong việc thực hiện các chiến lƣợc
kinh doanh 58
CHƢƠNG 3. HOẠCH ĐỊN H CHIẾ N LƢỢ C KINH DOANH SÁ CH
THAM KHẢ O TẠ I CÔNG TY CP SCH VÀ T BTH GIA LAI ĐN
NĂM 2015 62
3.1. SƢ́ MỆ NH VÀ MỤ C TIÊU CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SÁ CH
THAM KHẢ O CỦ A CÔNG TY 62
3.1.1. Sứ mệnh của Công ty 62
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc 63
3.2. PHÂN TÍ CH VÀ DƢ̣ BÁ O MÔI TRƢỜ NG NGÀ NH KINH DOANH 64
3.2.1. Đối thủ cạnh tranh trong ngành 65
3.2.2. Nhà cung cấp 68
3.2.3. Khách hàng 69
3.2.4. Các đối thủ tiềm tàng 70

3.3. PHÂN ĐOẠ N THỊ TRƢỜ NG , LƢ̣ A CHỌ N VÀ ĐỊ NH VỊ THỊ
TRƢỜ NG MỤ C TIÊU 71
3.3.1. Phân đoạ n thị trƣờ ng 71
3.3.2. Xác định thị trƣờng mục tiêu 73
3.3.3. Định vị trên thị trƣờ ng mụ c tiêu 74
3.4. ĐÁ NH GIÁ VÀ XÁ C ĐỊ NH NGUỒ N LƢ̣ C CÔNG TY 76
3.4.1. Nguồ n lƣ̣ c 76
3.4.2. Năng lƣ̣ c cố t lõ i 79

3.4.3. Lợi thế cạnh tranh 81
3.5. XÂY DƢ̣ NG VÀ LƢ̣ A CHỌ N CHIẾ N LƢỢ C KINH DOANH SÁ CH
THAM KHẢ O 86
3.5.1. Xây dƣ̣ ng và lƣ̣ a chọ n chiế n lƣợ c dƣ̣ a trên năng lƣ̣ c cố t lõ i 86
3.5.2. Đá nh giá và lƣ̣ a chọ n chiế n lƣợ c kinh doanh 88
3.6. CÁC CHÍNH SÁCH THƢ̣ C THI CHIẾ N LƢỢ C 90
3.6.1. Chính sách cơ cấ u tổ chƣ́ c, kiểm soát 90
3.6.2. Chính sách đầu tƣ cấp đơn vị kinh doanh 91
3.6.3. Chính sách Marketing 95
KT LUẬN 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO 100
QUYT ĐỊNH GIAO ĐỀ LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

DANH MỤC CC CHỮ VIT TẮT

BQ Bình quân
CP Cổ phần
Công ty Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trƣờng học Gia Lai
DL Du lịch
DN Doanh nghiệp
DV Dịch vụ

ĐVT Đơn vị tính
HCM Hồ Chí Minh
PH Phát hành
NXB Nhà xuất bản
TBTH Thiết bị trƣờng học
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Tr.đ Triệu đồng
TP Thành phố
UBND Ủy ban nhân dân
VH Văn hóa









DANH MỤC CC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng biểu
Trang
1.1.
Các nguồn lực hữu hnh
14
1.2.
Các nguồn lực vô hnh
14
1.3.

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
17
1.4.
Tóm lƣợc mối quan hệ giữa các giai đoạn của kỳ sống,
vị thế cạnh tranh và chiến lƣợc đầu tƣ ở cấp đơn vị
cạnh tranh.
29
2.1.
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty
35
2.2.
Kết cấu tiêu thụ các nhóm hàng của Công ty
36
2.3.
Kết quả hoạt động kinh doanh sách tham khảo
43
2.4.
Cơ cấu doanh thu sách tham khảo
44
2.5.
Doanh thu các đối thủ cạnh tranh
48
2.6.
Doanh số mua hàng của một số nhà cung cấp
50
2.7.
Doanh số bán hàng của các nhóm khách hàng
51
2.8.
Hệ thống các nhà sách, cửa hàng Công ty

52
2.9.
Bảng cân đối kế toán Công ty
54
2.10.
Cơ cấu lao động của Công ty
55
2.11.
Thị trƣờng mục tiêu hiện tại của Công ty
57
3.1.
Tổng hợp đánh giá các đối thủ cạnh tranh
67
3.2.
Cơ cấu lao động năm 2011 và kế hoạch đến năm 2015
77
3.3.
Kết quả khảo sát ý kiến ngƣời lao động đối với Công ty
78



DANH MỤC CC HÌNH

Số hiệu
Tên hình
Trang
2.1.
Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty
34

2.2.
Biểu đồ doanh thu sách tham khảo
43
2.3.
Biểu đồ thị phần sách tham khảo của các Doanh
nghiệp Tỉnh Gia Lai năm 2010
48
1
MỞ ĐẦ U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nhƣ̃ ng năm gầ n đây nề n kinh tế thế giớ i có nhiều sự biến động ,
khủng hoảng tài chính đang ngày càng lan rộng , thấ m sâu và o tƣ̀ ng n ền kinh
tế và Việ t Nam cũ ng không ngoại lệ. Nề n kinh tế đấ t nƣớ c t rong nhƣ̃ ng năm
qua liên tụ c chịu nhiề u sƣ̣ ả nh hƣở ng từ tnh trạng kinh tế suy thoái chung của
thế giới, giá cả các mt hàng tăng mạnh , thu nhậ p ngƣờ i dân eo hẹ p, thị phần
các ngành nghề bị chia nh , li suất ngân hàng tăng nhanh v.v V vy, các
doanh nghiệ p trong nƣớ c đã và đang đƣ́ ng trƣớ c muôn và n nhƣ̃ ng khó khăn
để tồn tại, trụ vững và phát triển. Chính những thách thức trên công tác hoạch
định chiế n lƣợ c kinh doanh đó ng va i trò hế t sƣ́ c quan trọ ng đối vớ i mỗ i mộ t
doanh nghiệ p. Mộ t trong nhƣ̃ ng vai trò quan trọ ng nhấ t củ a chiế n lƣợ c là giú p
doanh nghiệ p kị p thờ i ƣ́ ng phó nhanh vớ i sƣ̣ biế n độ ng củ a thị trƣờ ng , hạn
chế nhƣ̃ ng rủ i ro và tậ n dụ ng cá c cơ hộ i nâng cao năng lƣ̣ c cạ nh tranh.
Vớ i thƣ̣ c trạ ng kinh tế nhƣ trên các doanh nghiệp có xu hƣớng hoạt động
ở nhiều lnh vực để tn dụng các cơ hội nhm chia sẻ rủ i ro, tăng cƣờng năng
lƣ̣ c cạ nh tranh và tố i đa hoá lợ i nhuậ n. Ngoài việc hoạch đị nh chiế n lƣợ c phá t
triể n cấ p công ty, doanh nghiệ p cò n phả i chú trọ ng công tá c hoạ ch đị nh chiế n
lƣợ c cấ p đơn vị kinh doanh vì nó có đó ng gó p rấ t lớ n đố i vớ i sƣ̣ thà nh công
hay thấ t bạ i củ a một chiế n lƣợ c công ty.
Công ty cổ phần Sách và Thiết bị trƣờ ng họ c Gia Lai (Công ty CP Sách
và TBTH Gia Lai) hoạt động trong lnh vực cung cấ p sá ch và trang thiết bị

nhà trƣờng trên địa bàn Tỉnh Gia Lai . Nhƣ̃ ng năm trƣớ c đây hoạt động kinh
doanh của Công ty tƣơng đố i thuậ n lợ i vì đƣợ c sƣ̣ hu thuẫn củ a n gành Giáo
dục tỉnh nhà và thị trƣờng cn rộng lớn nhƣng trong vài năm gần đây ngoài
yế u tố tá c độ ng củ a tì nh hình kinh tế chung thì cn có sự cạnh tranh gay gt
của nhiều đơn vị mạnh trên địa bà n, thị trƣờng ngày càng bị thu hp dầ n, ngân
2
sách đầu tƣ cho giáo dục cũng giảm đi đáng kể nên Công ty đã gặ p phả i
nhƣ̃ ng khó khăn và thách thức. Vớ i tình hì nh thƣ̣ c tiễ n nhƣ trên việ c nâng cao
năng lƣ̣ c cạ nh tran h trong hoạ t độ ng ki nh doanh sá ch tham khả o củ a c ông ty
là mộ t yêu cầ u cấ p thiế t và mang tính chiế n lƣợ c trong hoạ t độ ng kinh doanh
dài hạn. V vy việc nghiên cƣ́ u, xây dƣ̣ ng đề tà i : “Hoạ ch định chiế n lƣợ c
kinh doanh sá ch tham khảo tại Công ty Cổ phần Sách và Thiết bị Trƣờng học
Gia Lai” có ý nghĩa thiế t thƣ̣ c vớ i thƣ̣ c trạng doanh nghiệp nhƣ hiệ n nay.
2. Mục đích nghiên cứu
Bằ ng nhƣ̃ ng cơ sở lý luậ n chung về chiế n lƣợ c cấ p đơn vị k inh doanh và
tnh hnh thực tế tại doanh nghiệp , đề tài s phân tích về môi trƣờ ng và cá c
đặ c điể m riêng củ a thị trƣờng sách tham khảo cũng nhƣ các mặ t mạ nh, mặ t
yế u, nhƣ̃ ng cơ hộ i và thá ch thƣ́ c trong hoạ t độ ng kinh doanh củ a Công ty.
Tƣ̀ nhƣ̃ ng phân tí ch trên có thể xây dƣ̣ ng đƣợ c chiế n lƣợ c kinh doanh
ph hợp với mục tiêu phát triển của Công ty trong giai đoạn 2012-2015.
3. Đối tƣợ ng và phạ m vi nghiên cƣ́ u
Đối tƣợng nghiên cứu : Đề tà i đề cậ p đ ến việc nghiên cứu các vấn đề về
lý lun và thực tin liên quan đế n hoạch định chiến lƣợ c kinh doanh sá ch
tham khả o củ a Công ty CP Sách và TBTH Gia Lai.
Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống thực trạng chiến lƣợc kinh doanh và hoạt
động kinh doanh thời kỳ 2009-2011, định hƣớng cho giai đoạn 2012-2015.
4. Phƣơng phá p nghiên cƣ́ u.
a. Phƣơng pháp lun: Duy vt biện chứng và duy vt lịch sử.
b. Phƣơng pháp thống kê, tổng hợp so sánh, phân tích, chuyên gia v.v
và trên cơ sở kế thƣ̀ a c ác kết quả nghiên cứu, khảo sát số liệu của Công ty và

các Sở, ban ngà nh có liên quan.
5. Bố cục đề tài
Nội dung chuyên đề gồm 03 chƣơng chính:
3
Chƣơng 1: Cơ sở lý luậ n về hoạ ch đị nh chiế n lƣợ c kinh doanh trong
doanh nghiệ p;
Chƣơng 2: Phân tích công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách
tham khảo Công ty CP Sách và TBTH Gia Lai;
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách tham khảo tại Công
ty CP Sách và TBTH Gia Lai đến năm 2015.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại Công ty
cổ phần sách và Thiết bị trường học Gia Lai” là đề tài nghiên cứu về công tác
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách tham khảo tại Công ty CP Sách và
TBTH Gia Lai hoạt động trên thị trƣờng Tỉnh Gia Lai. Hoạt động kinh doanh
của Công ty mang tính chất là đơn vị phân phối sách cho các Nhà xuất bản và
đơn vị phát hành sách đến với các khách hàng là các đọc giả tại địa phƣơng.
Nhƣng hiện nay tnh hnh cạnh tranh trên thị trƣờng sách tham khảo có xu
hƣớng ngày càng gay gt, cho nên mỗi đơn vị kinh doanh phải tự bảo vệ mnh
trƣớc những thách thức, giữ lấy thị phần, khách hàng của mnh để giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. chính v vy, nội dung nghiên cứu của
dề tài này có ý ngha rất thiết thực về cả lý lun và thực tin đối với Công ty
CP Sách và TBTH Gia Lai trong việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sách
tham khảo giai đoạn 2012-2015 nhm phát huy tiềm lực của Công ty, nâng
cao năng lực cạnh tranh trong lnh kinh doanh thƣơng mại dịch vụ trên thị
trƣờng tỉnh Gia Lai mang lại những hiệu quả thiết thực hơn cho Công ty.
Trong quá trnh nghiên cứu đề tài này tác giả đ tm hiểu các tài liệu liên
quan đến đề tài hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở những lnh vực khác nhau
nhƣng về các tài liệu nghiên cứu về lnh vực kinh doanh, phát hành sách lại
rất hạn chế nên tác giả chỉ nêu những vấn đề mang tính định hƣớng trong văn

bản quy hoạch phát triển ngành xuất bản, phát hành sách của Bộ Văn hoá
4
Thông tin để nội dung lun văn ph hợp với thực tin của ngành và mang tính
thực thi chiến lƣợc đối với doanh nghiệp.
Những tài liệu liên quan đến công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
có rất nhiều, điển hình là các đề tài sau:
“Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng phân bón tại Công ty CP Vật
tư Dịch vụ Nông lâm nghiệp Kon Tum”, của tác giả Dƣơng Thị Hạnh, ngƣời
hƣớng dẫn khoa học PGS. TS. Nguyn Thị Nhƣ Liêm, Trƣờng Đại học Kinh
tế Đà Nẵng, Đại học Đà Nẵng, thực hiện năm 2011. Nội dung của đề là hệ
thống hoá cơ sở lý lun về xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh cho
doanh nghiệp, từ đó có thể vn dụng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phân
bón cho Công ty CP Vt tƣ Dịch vụ Nông lâm nghiệp Kon Tum ph hợp với
thực trạng của doanh nghiệp giai đoạn 2011-2015. Phƣơng pháp nghiên cứu
đƣợc tác giả sử dụng trong đề tài này là phƣơng pháp thống kê, so sánh tổng
hợp, điều tra phân tích kinh tế và kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát số
liệu của Công ty.[4]
“Chiến lược kinh doanh Công ty CP Kinh Đô đến năm 2015”, của tác
giả Võ Quốc Huy, ngƣời hƣớng dẫn khoa học PGS. TS. Nguyn Xuân Quế,
Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, thực hiện năm 2007. Nội
dung của đề tài nghiên cứu về cơ sở lý lun của hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh và quản trị chiến lƣợc kinh doanh bng việc sử dụng các công cụ phân
tích kinh tế để đánh giá các yếu tố của doanh nghiệp, từ đó ứng dụng định
hƣớng chiến lƣợc kinh doanh và đƣa ra các giải pháp phát triển Kinh Đô đến
năm 2015. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc tác giả sử dụng trong đề tài này là
phƣơng pháp nghiên cứu mô tả, thu thp dữ liệu, tổng hợp và phân tích.[5]
Ngoài ra, để đề tài có thể định hƣớng đúng theo sự phát triển chung của
ngành phát hành sách, tác giả sử dụng văn bản theo quyết định số
5
40/2002/QĐ-BVHTT ngày 31/12/2002 của Bộ Văn hoá Thông tin về quy

hoạch phát triển ngành xuất bản, in, phát hành sách.[8]
Qua một thời gian tm hiểu các đề tài nghiên cứu trƣớc đây có nội dung
và phƣơng pháp nhƣ đ trnh bày nhƣ trên, đồng thời tác giả cũng đ thu thp
các thông tin về thị trƣờng sách và lnh vực ngành phát hành sách để hnh
thành nên đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh sách tham khảo tại Công
ty CP Sách và TBTH Gia Lai”.
Nhƣ vy, đề tài nghiên cứu về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh sách
tham khảo tại Công ty CP Sách và TBTH Gia Lai” của tác giả đi sâu vào việc
nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc nghiên cứu và phân tích các vấn đề
liên quan đến việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự phân tích
khả năng nội lực, tiềm lực, năng lực cốt lõi, những yếu tố tác động từ bên
ngoài nhƣ đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, công chúng, khách hàng, xu
hƣớng thị trƣờng, v.v Trên những cơ sở lý lun khoa học và nghiên cứu thực
tin đề tài s xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ph hợp và hiệu quả đối với
Công ty trong giai đoạn phát triển kinh doanh tiếp theo, cụ thể là giai đoạn
2012-2015.


6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬ N VỀ HOẠ CH ĐỊ NH CHIẾ N LƢỢ C KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆ P
1.1. CHIN LƢC VÀ CC CẤP CHIN LƢC TRONG TỔ CHỨC
KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc kết hợp một cách
cht ch”.[6]
“Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhm
giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong

môi trƣờng thay đổi nhm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và tha mn mong đợi
của các bên hữu quan”.[2]
1.1.2. Các cấp chiến lƣợc
a. Chiến lược cấp công ty
“Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhm giành lợi thế cạnh tranh bng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng
sản phẩm”.[2, tr.429]
Một chiến lƣợc cấp công ty phải trả lời câu hi: các loại kinh doanh nào
có thể làm cực đại khả năng sinh lời dài hạn của công ty? Trong nhiều tổ chức
việc cạnh tranh thành công thƣờng có ngha là hội nhp dọc – đó là quá trnh
tích hợp các hoạt động hoc là ngƣợc về phía đầu vào của quá trnh sản xuất
chính hoc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động
chính. Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lp một lợi thế cạnh
tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vƣợt quá nhu cầu đầu tƣ
của họ trong phạm vi ngành chính của mnh. Với công ty nhƣ vy, việc cực
7
đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đi hi đa dạng hóa vào các lnh vực kinh
doanh mới.[2]
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
“Chiế n lƣợ c cấ p đơn vị kinh doanh là tổ ng thể cá c cam kế t và hà nh độ ng
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bng cách kha i thá c cá c năng lƣ̣ c
cố t lõ i củ a họ và nhƣ̃ ng thị trƣờ ng sả n phẩ m cụ thể ”.[2, tr. 267]
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của
mnh theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những thành công lâu d ài với
chiế n lƣợ c cấ p đơn vị kinh doanh . Vấ n đề cơ bả n mà mỗ i doanh nghiệ p cầ n
giải quyết khi lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh , đó là : họ s cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào ; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ ấy; và làm cách nào đƣa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng . Do
vậ y, chiế n lƣợ c cấ p đơn vị kinh doanh phả n á nh niề m tin củ a doanh nghiệ p về

địa điể m và cá ch thƣ́ c mà nó có thể già nh đƣợ c lợ i thế cạ nh tranh so vớ i cá c
đố i thủ cạ nh tranh củ a mình . Điề u cố t yế u củ a chiế n lƣợ c kinh doanh là “lƣ̣ a
chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động
khác hơn so với đối thủ”.[2]
c. Các chiến lược chức năng
“Các cấp chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu
lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing,
quản trị vt liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D) và nguồn nhân lực”.[2, tr.
218] Mc d mỗi chiến lƣợc chức năng có thể tp trung vào một chức năng
nhất định nhƣng để cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó
cần có sự phối hợp cht ch giữa các chức năng với nhau.
Lợi thế cạnh tranh bt nguồn từ năng lực của công ty nhm đạt đƣợc sự
vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
Với các chiến lƣợc cấp chức năng, chúng ta có thể xem xét vai tr và cách
8
thức mà các chiến lƣợc hƣớng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động
trong phạm vi công ty.
1.2. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾ N LƢỢ C VÀ CHIẾ N LƢỢ C CẤ P
ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và đặc trƣng của đơn vị kinh doanh chiến lƣợc –
Strategic Business Unit (SBU)
Đơn vị kinh doanh là nhƣ̃ ng bộ phậ n có tí nh độ c lậ p tƣơng đố i trong
doanh nghiệ p, mƣ́ c độ độ c lậ p củ a tƣ̀ ng đơn vị kinh doanh phụ thuộ c và o
công tá c tổ chƣ́ c củ a mỗ i doanh nghiệ p . Trong mộ t doanh nghiệ p sả n xuấ t ,
đơn vị kinh doanh thƣờ ng đƣợ c phân loạ i căn cƣ́ và o lĩ nh vƣ̣ c hoạ t độ ng kinh
doanh, sản phẩm hay nhó m sả n phẩ m có tí nh tƣơng đồ ng và hỗ trợ cho nhau .
Mộ t số trƣờ ng hợ p ngƣờ i ta có thể phân loạ i theo tƣ̀ ng khu vƣ̣ c hay lĩnh vƣ̣ c
hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.[3]
Đơn vị kinh doanh chiế n lƣợ c (SBU) là đơn vị kinh doanh phục vụ một
thị trƣờng bên ngoài xác định . Đơn vị kinh doanh có sƣ́ mệ nh , mục tiêu và

chiế n lƣợ c kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ
xác định s tự đề ra kế hoạch độc lp cho mnh . Các đơn vị này đủ lớn và
đồ ng nhấ t để thƣ̣ c hiệ n và kiể m soá t cá c nhân tố chiế n lƣợ c ả nh hƣở ng tớ i
hoạt động của họ. Các đơn vị này đƣợc quản lý theo kiểu thực hiện riêng các
chiế n lƣợ c mà không liên quan đế n cá c bộ phậ n khá c trong tổ chƣ́ c.[3]
Mộ t đơn vị kinh doanh chiế n lƣợ c có nhƣ̃ ng đặ c điể m cơ bả n sau đây:
- Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định;
- Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lp với các đối thủ;
- Có ngƣời quản lý và chịu trách nhiệ m riêng đố i vớ i hoạ t độ ng củ a đơn
vị;
- Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đƣa ra kế hoạch phát triển riêng.
9
1.2.2. Chiế n lƣợ c cấ p đơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách
thức mà nó tự định vị vào thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các
chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành. Xem xét lợi hại của ba loại chiến lƣợc chính ở cấp các đơn vị kinh
doanh, đó là chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí, chiến lƣợc tạo sự khác biệt và
chiến lƣợc tp trung vào các khe hở thị trƣờng.[2]
Đồng thời cũng phải xem xét mối quan hệ giữa chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh với cấu trúc ngành. Sau đó, việc nghiên cứu s tp trung vào các
lựa chọn chiến lƣợc khác nhau tác động đến công ty trong những điều kiện
ngành hoàn toàn khác nhau nhƣ là lợi ích hay bất lợi của việc thiết lp lợi thế
của ngƣời dẫn đầu trong một ngành mới hnh thành hay giai đoạn mới phát
triển. Vai tr của ngƣời dẫn đạo thị trƣờng, dẫn đạo giá và khác biệt sản phẩm
trong việc duy tr một lợi thế cạnh tranh trong các giai đoạn khác nhau của
chu kỳ ngành.[2]
1.3. CÁC LOẠ I CHIẾ N LƢC CẤ P ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.3.1. Chiế n lƣợ c dẫ n đạ o chi phí
Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhm cung cấp các

sản phẩm hay dịch vụ có các đc tính đƣợc khách hàng chấp nhn với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác,
chiến lƣợc dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.[2]
Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là làm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản
phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của
ngƣời theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí
10
đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cng chuyển thành các công cụ hấp
dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn.
1.3.2. Chiế n lƣợ c tạ o sƣ̣ khá c biệ t
Mục tiêu của chiến lƣợc chung tạo sự khác biệt là để đạt đƣợc lợi thế
cạnh tranh của công ty bng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mà đƣợc
khách hàng nhn thấy là độc đáo về một vài đc tính quan trọng. Công ty tạo
sự khác biệt cố tha mn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định s đi hi mức giá tăng thêm (một mức giá
đáng kể trên mức trung bnh ngành). Khả năng tạo ra thu nhp bng cách yêu
cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí nhƣ trong trƣờng hợp
ngƣời dẫn đạo chi phí) cho phép những ngƣời tạo sự khác biệt làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhun trên mức trung bnh ngành.
Mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự khác biệt về thực chất thƣờng cao hơn
mức giá mà ngƣời dẫn đạo chi phí đi hi, và khách hàng sẵn lng trả cho
điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá
trị phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những g mà thị trƣờng
s chịu đựng.[2]
1.3.3. Chiế n lƣợ c tậ p trung
Chiến lƣợc tp trung là chiến lƣợc cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt
chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tp trung s hƣớng

vào khe hở thị trƣờng cụ thể mà có thể xác định về phƣơng diện địa lý, loại
khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.[2]
Về cơ bản, một công ty tp trung là một ngƣời tạo sự khác biệt đƣợc
chuyên môn hóa hoc là một nhà dẫn đạo chi phí. Nếu một công ty sử dụng
cách tiếp cn dẫn đạo chi phí một cách tp trung nó s cạnh tranh với ngƣời
dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trƣờng ngƣời này bị bất lợi.
11
Nếu công ty sử dụng cách tiếp cn tạo khác biệt, th nó s sử dụng toàn
bộ các cách thức khác biệt hóa đối với một ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm
gây ra cạnh tranh với những ngƣời khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài
phân đoạn thị trƣờng.
Sự tp trung vào một phạm vi nh của các sản phẩm đôi khi cho phép
một ngƣời tp trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng
ri có thể làm. Tuy thế, những ngƣời tp trung không cố gng phục vụ tất cả
các thị trƣờng, bởi v làm nhƣ vy s cạnh tranh đối đầu trực tiếp với các nhà
phân biệt rộng ri. Thay v điều đó, ngƣời tp trung thƣờng hƣớng vào tạo
dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bt đầu phục
vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đo gọt dần các lợi thế của ngƣời khác
biệt hóa.
1.4. TIẾ N TRÌ NH HOẠCH ĐỊNH CHIN LƢC CẤ P ĐƠN VỊ KINH
DOANH
Theo lun điểm của Derek F. Abell, để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị
kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều
g đƣợc tha mn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc tha mn
(Who) và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng đƣợc tha mn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà
một công ty s cạnh tranh trong một hoạt động hay một ngành.[2]
1.4.1. Nghiên cƣ́ u thị trƣờ ng và xác định nhu cầu khách hàng
a. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Quyết định rất căn bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lƣợc cấp đơn

vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trƣờng mục tiêu để hƣớng sự phục vụ
của mnh vào đó. Để có đƣợc quyết định nhƣ vy các công ty phải chia khách
hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trnh đó
đƣợc gọi là quá trnh phân đoạn thị trƣờng.[2]
12
Phân đoạn thị trƣờng là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng
dựa vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tm
ra một lợi thế cạnh tranh. Trong quá trnh phân đoạn thị trƣờng các khách
hàng có nhu cầu tƣơng tự nhau đƣợc nhóm thành những nhóm riêng. Hầu hết,
các đc tính có thể phân biệt của tổ chức và con ngƣời s đƣợc dng vào trong
quá trnh phân đoạn. [2]
b. Nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát
mà có thể s đƣợc tha mn bng các đc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự
khác biệt hóa sản phẩm là quá trnh tạo một lợi thế bng việc thiết kế sản
phẩm - hàng hóa hay dịch vụ - để tha mn nhu cầu khách hàng.[2]
Muốn có thông tin về nhu cầu khách hàng ngoài khả năng phán đoán,
theo dõi, hnh thành hệ thống thông tin thị trƣờng, đơn vị kinh doanh cn phải
có những cuộc nghiên cứu bng nhiều hnh thức và phƣơng pháp khác nhau
nhm đo lƣờng nhu cầu thị trƣờng hiện tại và dự đoán nhu cầu tƣơng lai.
1.4.2. Xác định thị trƣờng mục tiêu
“Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu bao gồm đánh giá và lựa chọn một hoc
một số phân đoạn mà các yêu cầu về giá trị của sản phẩm ph hợp với khả
năng của tổ chức”.[2]
Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lƣợc hƣớng đến các phân
đoạn thị trƣờng. Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bnh thƣờng,
nhƣ thế không nhất thiết phải nhn biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
Thứ hai, phục vụ đa dạng ngha là phân đoạn thị trƣờng của nó thành các
phân đoạn khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của
mỗi phân đoạn. Thứ ba, phục vụ tp trung, ngha là công ty có thể chọn để

nhn thức rng thị trƣờng bị phân đoạn nhƣng chỉ tp trung vào phục vụ một
phân đoạn, hay khe hở.[2]
13
Việc quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trƣờng
cho phép công ty tha mn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do vy, nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm của công ty tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhp
hơn so với trƣờng hợp công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị
trƣờng. Tuy nhiên, đôi khi do bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành
không cho phép khác biệt hóa nhiều, trong trƣờng hợp đó, giá lại là tiêu chuẩn
chính cho khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh liên quan với
mỗi công ty là hiệu quả vƣợt trội và có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp
nhất.
Các công ty nên chọn ra khách hàng mục tiêu, các thị trƣờng mục tiêu và
dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng nhƣ cơ hội từ môi trƣờng, xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, tha mn
tốt nhất nhu cầu khách hàng.
1.4.3. Xác định các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
a. Các nguồn lực
Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai
nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực,
theo ngha rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thut, nhân sự vt
chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: Nguồn
lực hữu hnh và nguồn lực vô hnh. Các nguồn lực hữu hnh có thể thấy đƣợc
và định lƣợng đƣợc, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vt
chất và công nghệ. Các nguồn lực vô hnh bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến
và danh tiếng.[2, tr. 166]
14
Bảng 1.1. Các nguồn lực hữu hình
Nguồn
Nội dung

Các nguồn tài chính
- Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ chức
- Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ
thống hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức
Các nguồn vt chất
- Tính phức tạp và phân bố các nhà xƣởng
máy móc thiết bị
Các nguồn kỹ thut
- Dự trữ về kỹ thut nhƣ bản quyền, nhn
hiệu thƣơng mại, bng sáng chế, bí mt kinh
doanh.
Nguồn: PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải
(2009).

Bảng 1.2. Các nguồn lực vô hình
Nguồn
Nội dung
Nhân sự
- Kiến thức
- Tin cy
- Các khả năng quản trị
- Thói quen tổ chức
Các nguồn sáng kiến
- Các ý tƣởng
- Khả năng khoa học
- Khả năng cải tiến
Các nguồn danh tiếng
- Danh tiếng với khách hàng

- Nhn hiệu
- Các nhn thức về độ bền, chất lƣợng, độ tin
cy của sản phẩm
- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu
hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tƣơng tác và mối liên
hệ cng có lợi
Nguồn: PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải
(2009).
Bởi v các nguồn vô hnh là các nguồn khó nhn thấy và rất khó để cho
các đối thủ cạnh tranh tm hiểu, mua lại, bt chƣớc hay thay thế, nên các
doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hnh nhƣ là nền tảng của các
khả năng và năng lực cốt lõi hơn các nguồn lực hữu hnh.
15
Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra
khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực
độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có đƣợc. Một nguồn
lực đáng giá nếu bng cách nào đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh m về sản
phẩm của công ty. Thách thức đối với những ngƣời làm quyết định là làm sao
hiểu đƣợc giá trị chiến lƣợc của các nguồn lực vô hnh và hữu hnh. Giá trị
chiến lƣợc của các nguồn lực đƣợc xác định bởi mức độ ảnh hƣởng của chúng
đến việc phát triển các khả năng, các năng lực cốt lõi và cuối cng đến lợi thế
cạnh tranh.
b. Các kh năng tim tàng
Đƣợc xem nhƣ nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực vô hnh và hữu
hnh là bộ phn cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh. Khả năng tiềm
tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đ đƣợc tích hợp một
cách có mục đích để đạt đƣợc một trạng thái mục tiêu mong muốn. Nhƣ là sự
liên kết cht ch tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh theo thời gian
thông qua những tƣơng tác giữa các nguồn lực vô hnh và hữu hnh.[2, tr.170]
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều

g đ sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn
lực độc đáo và đáng giá nhƣng nếu không có khả năng tiềm tàng để sử dụng
các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy tr khả năng
tạo sự khác biệt. Điều đó cũng có ngha rng một công ty không nhất thiết
phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lp khả năng khác biệt
min là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
Một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực
độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (các kỹ năng) cần thiết để khai
thác nguồn lực đó, hoc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực
16
chung. Năng lực tạo sự khác biệt của công ty là mạnh nhất khi nó sở hữu cả
nguồn lực độc đáo và đáng giá cng với năng lực quản trị các nguồn lực đó.
c. Năng lự c cố t lõ i
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty đƣợc sử dụng
nhƣ nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có
tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo
thời gian thông qua quá trnh học tp, tích lũy một cách có tổ chức về cách
thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau. Nhƣ một khả năng hành
động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của một công ty”, các
hoạt động mà công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó
nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch vụ trong suốt thời gian dài.[2]
* Tạo dựng các năng lực cốt lõi
Có hai công cụ giúp các công ty nhn diện và tạo dựng các năng lực cốt
lõi. Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh
bền vững mà công ty có thể sử dụng để xác định các nguồn lực và khả năng
có tiềm năng trở thành các năng lực cốt lõi hay không. Công cụ thứ hai là
phân tích chuỗi giá trị, công ty có thể sử dụng công cụ này để chọn ra các
năng lực tạo giá trị cần đƣợc duy tr, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực
cần mua từ bên ngoài.
- Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững

Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh
bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng
tiềm tàng không tha mn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
không phải là năng lực cốt lõi. Nhƣ vy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng,
nhƣng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phƣơng
diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo “đáng