Phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực gia lai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


LƯƠNG THỪA VŨ



PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05



TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH



Đà Nẵng - Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN GIA DŨNG

Phản biện 1: TS. ĐẶNG VĂN MỸ

Phản biện 2: PGS.TS. ĐỖ NGỌC MỸ


Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào
ngày 21 tháng 7 năm 2014.



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng.
- Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.

- 1 -
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
NNL là tài nguyên quý giá nhất so với tất cả tài nguyên khác của
doanh nghiệp, và là nhân tố cơ bản quyết định đến sự phát triển và
thành bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thắng lợi trong
cạnh tranh phải có một nguồn lực phát triển. Bởi vậy, các doanh
nghiệp luôn tìm cách để phát triển nguồn nhân lưc (NNL) của mình.
Nhận thức được vấn đề này, Công ty Điện lực Gia lai (PC Gia Lai)
đã có sự chú ý phát triển đáng kể về số lượng và chất lượng NNL.
Tuy nhiên trong công tác phát triển NNL tại Công ty Điện lực Gia
Lai nhìn chung vẫn còn hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất

cập. Công tác phát triển NNL còn thụ động, chưa thực sự gắn liền
với phát triển, chưa tương xứng và đáp ứng kịp thời của đơn vị. Điều
đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho công tác phát triển NNL nhằm đáp
ứng yêu cầu ngày càng cao của đơn vị. Vì vậy, tác giả chọn đề tài
“Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Gia Lai” làm
hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về NNL, phát triển NNL.
- Phân tích thực trạng phát triển NNL tại PC Gia Lai.
- Đề xuất giải pháp nhằm phát triển NNL tại PC Gia Lai .
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đề thực tiễn liên quan đến NNL và một số giải
pháp nhằm phát triển NNL tại PC Gia Lai.
 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu một số vấn đề về việc Phát triển NNL tại PC Gia Lai.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên
cứu truyền thống là phương pháp nghiên cứu tài liệu. Các tài liệu ở
đây bao gồm các tài liệu thống kê, các báo cáo đã được công bố từ
- 2 -
phòng Tổ chức và Nhân sự; phòng Kinh doanh của PC Gia Lai. Bên
cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu tác giả còn sử dụng các phương
pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp điều tra
5. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch
định chiến lược đào tạo và phát triển NNL tại các doanh nghiệp.
Hai là, bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm
sáng tỏ hiện trạng việc đào tạo, hoạch định và phát triển nghề nghiệp,
sử dụng NNL tại PC Gia Lai.

6. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và
danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển NNL.
Chương 2: Thực trạng chất lượng phát triển NNL tại PC Gia Lai.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc phát triển
NNL tại PC Gia Lai.

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về NNL
NNL là tiềm năng lao động của con người bao gồm phẩm
chất và năng lực đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về phát triển NNL
Có thể hiểu một cách tổng quát, Phát triển NNL là tổng thể các
hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hoàn thiện và
nâng cao chất lượng của NNL nhằm đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự
phát triển của tổ chức, doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
1.1.3. Mục đích và vai trò phát triển NNL
Mục đích:
Là nâng cao tính hiệu quả hơn của doanh nghiệp thông qua việc
- 3 -
giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về
nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một
cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng
thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Vai trò:
Phát triển NNL là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp
có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Phát triển NNL giúp cho

doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả
công việc.
- Nâng cao khả năng tự giám sát của người lao động.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng NNL.
- Tạo điều kiện cho việc áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và
quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.4. Nội dung của phát triển NNL doanh nghiệp
1.1.5. Nâng cao kiến thức cho ngƣời lao động
Nội dung của việc nâng cao kiến thức cho ngƣời lao động.
+ Đào tạo định hướng công việc sẽ giúp cho nhân viên tìm
hiểu về văn hóa, phong cách làm việc của công ty và mau chóng
thích nghi với công việc.
+ Huấn luyện nhân viên phục vụ sẽ giúp cho nhân viên có
được kỹ năng phục vụ cho khách hàng.
+ Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ sẽ cung cấp cho nhân viên
kiến thức quản lý kinh tế và bồi dưỡng kiến thức quản lý ngắn hạn.
1.1.6. Tăng cƣờng kỹ năng cho thành viên trong tổ chức
Kỹ năng nghề nghiệp là kỹ năng phản ánh sự hiểu biết về trình
độ thành thạo tay nghề và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong
việc thực hiện các công việc.
Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong
- 4 -
doanh nghiệp được nâng cao, khi có sự quan tâm và giải quyết tốt
những nội dung sau:
- Thực hiện tốt công tác hoạch định NNL, nhằm phát hiện
những vị trí công viêc khiếm khuyết, dư thừa nhân lực trong các bộ
phận thuộc doanh nghiệp.

- Tiền lương, thưởng và các phúc lợi phải được chi trả công
bằng, phù hợp với từng vị trí công việc của nhân viên, đồng thời phải
có giá trị khích lệ lực lượng lao động, nhất là lao động có trình độ cao.
1.1.7. Giáo dục hành vi cho ngƣời lao động
Trình độ nhận thức của người lao động là trình độ phản ánh mức
độ sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong hoạt động sản
xuất kinh doanh. Nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí
đánh giá trình độ phát triển NNL, vì trình độ nhận thức của mỗi người
khác nhau, dẫn đến kết quả cũng khác nhau. Từ đó dẫn đến hành vi,
thái độ làm việc của người này khác người kia. Vì vậy, phải có giải
pháp nâng cao trình độ nhân thức cho người lao động.
1.1.8. Nâng cao động cơ cho ngƣời lao động
Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi con người bởi
thế giới. Trong lĩnh vực kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối,
thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
Yêu cầu này được thực hiện thông qua việc tạo dựng và nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động và được thực hiện bằng nhiều cách:
- Yếu tố vật chất: Yếu tố vật chất được hiểu là những vấn đề
liên quan đến vật chất như là: lương, các khoản thù lao, các khoản
phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội….
- Yếu tố tinh thần: Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về
tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên
dương, ý thức thành đạt, …
1.2. SỰ CẦN THIẾT CỦA PHÁT TRIỂN NNL TRONG TỔ CHỨC
Phát triển NNL là môt vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết vì:
- NNL là lực lượng nòng cốt của tổ chức, việc thực hiện phát
- 5 -
triển lực lượng này là vấn đề sống còn của doanh nghiệp để đảm bảo
cho nó tồn tại và phát triển được.
- Số lượng và chất lượng NNL tăng tạo ra sức mạnh vững chắc

để các tổ chức cạnh tranh lành mạnh trên mọi lĩnh vực.
CÁC CÔNG CỤ TRONG PHÁT TRIỂN NNL

Hình 1.1. Bốn công cụ tiếp cận để phát triển nhân viên [7, Tr 261]
Sự kết hợp của giáo dục, đào tạo chính thức; quan hệ giữa đồng
nghiệp; trao đổi kinh nghiệm; đánh giá cá tính và khả năng của nhân
viên để giúp đỡ nhân viên chuẩn bị công việc trong tương lai của họ.
1.4.1. Đào tạo chính thức
1.4.2. Trao đổi kinh nghiệm
1.4.3. Quan hệ giữa đồng nghiệp
1.4.4. Đánh giá thành tích nhân viên

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NNL TẠI PC GIA LAI
2.1. TỔNG QUAN VỀ PC GIA LAI
2.1.1. Giới thiệu về PC Gia Lai
Công ty Điện lực Gia Lai được thành lập ngày 28/12/1976 trên
cơ sở tiếp quản Công ty Điện lực Pleiku, Công ty Điện lực Phú Bổn
và Công ty Điện lực Kon Tum.
Ngày 08/3/1996, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã có quyết định
số: 262/QĐVN/TCCB-LĐ về việc đổi tên Sở Điện lực Gia Lai trực thuộc
Công ty Điện lực 3 thành Điện lực Gia Lai trực thuộc Công ty Điện lực 3.
Mối quan hệ giữa các cá nhân
- 6 -
Ngày 14/10/2010 Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đổi tên Điện lực
Gia Lai trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung thành Công ty Điện
lực Gia Lai trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung theo quyết định:
230/QĐ-EVN ngày 14/4/2010. Trụ sở chính hiện nay đặt tại số 66 Hùng
Vương - Phường Hội Thương - Thành phố Pleiku - Tỉnh Gia Lai.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề hoạt động sản

xuất kinh doanh
a. Chức năng, nhiệm vụ
b. Ngành nghề kinh doanh và hoạt động sản xuất
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Công ty Điện lực Gia Lai có 27 đơn vị trực thuộc có tổng số
cán bộ công nhân viên: 841 người trong đó có 104 nữ và 737 nam.
2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Công ty
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện qua các
yếu tố chính như tăng trưởng lưới điện, tăng trưởng khách hàng, kết
quả kinh doanh.
 Tăng trƣởng lƣới điện
 Tăng trƣởng khách hàng
 Kết quả kinh doanh qua các năm
2.2. THỰC TRẠNG VỀ SỰ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI
2.2.1. Thực trạng về cơ cấu lực lƣợng lao động
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn lực lao động qua các năm
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Người
%
Người
%
Người
%
Nam
665
88,20

653
88,24
737
87,63
Nữ
89
11,80
87
11,76
104
12,37
Tổng số nhân viên
754

740

841

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
Năm 2013, tỷ lệ nam giới chiếm 87,63% còn nữ giới chỉ
chiểm 12,37%.
- 7 -
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chính thức và tạm thời
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Người
%
Người

%
Người
%
Chính thức
574
76,13
579
78,24
650
77,29
Tạm thời
180
23,87
161
21,76
191
22,71
Tổng số
754

740

841

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
Tính đến năm 2013, thì tổng số lao động của công ty là 841
người. Trong đó có 650 lao động chính thức chiếm 77,29% tổng số
lao động, tăng 12,26% so với năm 2012, và 191 lao động tạm thời,
chiếm 22,71% tổng số lao động, tăng 18,63% so với năm 2012.
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo bộ phận

Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Người
%
Người
%
Người
%
Lãnh đạo
4
0,53
4
0,54
4
0,48
Trưởng, phó phòng
47
6,23
53
7,16
68
8,09
Chuyên viên
182
24,14
184
24,86
282

33,53
Công nhân
521
69,10
499
67,43
487
57,91
Tổng số
754

740

841

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
Năm 2013, số lượng công nhân trực tiếp chiếm 57,91% trong
tổng số lao động.
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Kinh tế
66
66
83
Kỹ thuật
167
175

271
Công nhân
521
499
487
Tổng số
754
740
841
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
Do tính chất công việc nên phần lớn lao động tại Công ty tốt nghiệp
chuyên ngành kỹ thuật là chiếm đa số so với chuyên ngành kinh tế.
- 8 -
2.2.2. Cơ cấu nhân sự
a. Thực trạng nâng cao kiến thức của NNL
Thực trạng việc nâng cao kiến thức cho NNL tại Công ty được
thể hiện qua sự biến động của lực lượng lao động và cơ cấu của nó
theo trình độ chuyên môn qua các năm:
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Người
%
Người
%
Người
%
Trên đại học

3
0,40
4
0,54
6
0,71
Đại học
171
22,68
176
23,78
221
26,28
Cao đẳng
36
4,77
27
3,65
59
7,02
Trung cấp
135
17,90
101
13,65
117
13,91
Sơ cấp – Công nhân
409
54,25

432
58,38
438
52,08
Tổng số
754

740

841

(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
Với sự phát triển không ngừng, đến nay trình độ chuyên môn tại
Công ty Điện lực Gia Lai được cải thiện. Trình độ đại học chiếm tỉ lệ
26,28%; trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỉ lệ 33,3%; hầu hết được
đào tạo theo đúng chuyên ngành. Đây là lợi thế của Công ty vì số người
có trình độ từ đại học trở lên chiếm tỷ lệ khá lớn, điều này sẽ đáp ứng
nhu cầu phục vụ kinh doanh trong chiến lược dài hạn của Công ty.
Bảng 2.9: Số lượng lao động được đào tạo bồi dưỡng nghề - thi nâng bậc
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
SL đạt/
tổng số
Chiếm
tỷ lệ %
SL đạt/
tổng số
Chiếm

tỷ lệ %
SL đạt/
tổng số
Chiếm
tỷ lệ %
Bồi dƣỡng
nghề-thi nâng bậc
83/135
61,48
135/179
75,41
99/132
75,00
Thi giữ bậc
26/42
61,90
65/81
80,24
59/72
81,94
Tổng số
109/177
61,58
200/260
76,92
158/204
77,45
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
- 9 -
Công tác đào tạo bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc cho lực lượng

công nhân của Công ty thường xuyên có những cải tiến, điều chỉnh
góp phần từng bước nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất
lượng tay nghề của đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất.
b. Thực trạng kỹ năng về nguồn lực
Để đánh giá trình độ kỹ năng nghề nghiệp có thể xem xét bảng
số liệu sau:
Bảng 2.10. Thực trạng kỹ năng NNL tại Công ty
Kỹ năng nghề
nghiệp
Số ngƣời
đƣợc hỏi
Mức độ vả tỷ trọng lựa chọn
Thành
thạo
Trung bình
Chƣa
thành thạo
Người
%
Người
%
Người
%
Làm việc nhóm
120
51
42,50
69
57,50

Tổ chức thực hiện
công việc
120
67
55,83
53
44,17


Quản lý công việc
120
85
70,83
35
29,17


Giao tiếp
120
113
94,17
7
5,83


Sử dụng ngoại ngữ
120
24
20,00

52
43,33
44
36,67
Sừ dụng tin học
120
73
60,83
47
39,17


Lập kế hoạch cống
tác
120
72
60,00
48
40,00



Qua điều tra khảo sát cho thấy điểm yếu nhất của người lao
động là khả năng sử dụng ngoại ngữ chỉ có 20% sử dụng thành thạo
trong khi đó chưa thành thạo chiếm tới 36,67%. Vì thế cần phải tăng
cường kỹ năng ngoại ngữ cho người lao động hơn nữa mới đáp ứng
tốt các mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới.
c. Giáo dục hành vi, thái độ NNL
Giáo dục hành vi và thái độ cho người lao động là tiêu chí
đánh giá trình độ phát triển NNL.

Công ty luôn chú trọng đến việc giáo dục, nâng cao thái độ cho
người lao động về an toàn và diễn tập thích hợp. Tuy nhiên với nền
kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập quốc tế thì trình độ nhận
thức của người lao động còn nhiều hạn chế. Bên cạnh đó việc bố trí
- 10 -
công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đã được thực hiện
nhưng vẫn còn mang tính chủ quan trong quan hệ cá nhân của đội
ngũ quản lý.
2.2.3. Văn hóa tổ chức của Công ty
Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng
xử đều tuân theo một chuẩn mực chung. Đó là các mối quan hệ giữa
người lãnh đạo với nhân viên, quan hệ giữa những người nhân viên với
nhau Công ty luôn tạo cho cán bộ công nhân viên một môi trường
làm việc năng động, sôi nổi, dân chủ, khuyến khích khen thưởng
những sáng kiến hay vận dụng vào được trong công việc. Không
những vậy vào các dịp như 26/3, 30/4, 1/5 …
2.3. PHƢƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY
2.3.1. Phƣơng pháp đào tạo chính thức tại Công ty
Qua phân tích tình hình đào tạo của Công ty cho thấy, số lượng
người lao động được đào tạo chưa tương xứng với NNL. Công ty cần
dựa vào tình hình kinh doanh để tiến hành phân tích công việc nhằm
hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Khi xác
định nhu cầu đào tạo Công ty đã dựa vào căn cứ cụ thể sau:
Mục tiêu chiến lược cụ thể: Với những mục tiêu chiến lược cụ
thể, công tác xác định nhu cầu đào tạo nhằm phát triển NNL được lập
ra cho từng giai đoạn cả về số lượng lẫn chất lượng.
Tiêu chuẩn chức danh công việc: mỗi chức danh khác nhau sẽ
có các yêu cầu về trình độ, kỹ năng, năng lực khác nhau. Dựa vào đó,
Trưởng phòng sẽ xem xét người đó có đáp ứng được với yêu cầu

công việc hay chưa, thiếu những kỹ năng gì để có kế hoạch bồi
dưỡng đào tạo để họ hoàn thành tốt công việc của mình.
Công ty luôn quan tâm đối với việc xác định nhu cầu đào tạo
để công tác đào tạo đạt hiệu quả hơn đáp ứng với sự phát triển NNL
của Công ty trong tương lai. Bảng nhu cầu đào tạo NNL của Công ty:
- 11 -
Bảng 2.11. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm
(ĐVT: Người)
Năm
Nội dung
Quản lý
Nhả nƣớc
Hệ thống
quản lý
Chứng chỉ
nghề
Chuyên
Gia
Kỹ thuật
cao
2011
3
10
5
3
0
2012
5
6
9

5
2
2013
3
8
12
8
4
(Nguồn: Phòng Tổ chức & Nhân sự – Công ty Điện lực Gia Lai)
Qua số liệu ở bảng trên cho thấy, số lượng và cơ cấu lao động
được đào tạo của Công ty không đều qua các năm. Số lượng lao động
được đào tạo vẫn còn thấp so với tổng số lao động, trong thời gian
qua Công ty chưa thật sự quan tâm đến nhu cầu nguyện vọng của
nhân viên, việc tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cũng
chưa được chú trọng nhiều. Điều này dễ làm cho người lao động có
khả năng chuyển đổi công việc mới.
 Công tác đào tạo của Công ty nhƣ sau:
Thực hiện Quy trình đào tạo phát triển nhân lực trong công ty
Điện Lực Gia Lai. Ban hành kèm theo quyết định số 586/QĐ-PCGL,
ngày 15/10/2012. Nội dung chính của Quy trình này:
+ Trong quý I hằng năm, Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu
và lập kế hoạch đào tạo, trình lên cho Giám đốc Công ty phê duyệt và
thực hiện theo quy chế đào tạo của Công ty.
+ Các hình thức đào tạo hiện nay của Công ty được quy định
trong nội bộ phòng thì Trưởng phòng phê duyệt và tổ chức thực hiện
đào tạo theo quy định.
+ Kết quả của đào tạo được chính nhân viên lập báo cáo và có
nhận xét của trưởng phòng/ban để trình lên Ban lãnh đạo.
+ Trong quá trình thực hiện công việc nếu có phát sinh nhu cầu
đào tạo, Trưởng các đơn vị có trách nhiệm đề xuất lãnh đạo để cử cán

bộ đi học. Quá tình đào tạo ngoài kế hoạch thực hiện theo quy định
hiện hành của Công ty.
- 12 -

Hạn chế
+ Mức độ của một trưởng đơn vị (phòng/ban) tầm nhìn sẽ
không bao quát bằng lãnh đạo, do vây căn cứ này là chưa đầy đủ.
+ Kết quả đào tạo chỉ được đánh giá một chiều nên không
mang tính khách quan.
+ Yêu cầu của báo cáo kết quả vẫn còn chung chung, chưa có
tiêu chí cụ thể mức đô đạt yêu cầu đến đâu theo từng năng lực: kiến
thức, kỹ năng, thái đô nghề nghiệp.
+ Tạo sự gia tăng nhân viên không hợp lý.
 Phân tích đánh giá kết quả đào tạo và phát triển tại
Công ty:
Nhận xét bảng đánh giá kết quả đào tạo và phát triển:
- Tiêu chí đánh giá không rõ ràng
- Chưa đánh giá được đầy đủ năng lực cá nhân về kiến thức,
kỹ năng và hành vi/thái đô.
- Chứng chỉ hệ thống quản lý và chứng chỉ nghề học tại chổ,
còn chứng chỉ khác nhân viên được đưa đi đào tạo.
- Chi phí đào tạo được cơ quan cấp 100%.
- Nhân viên sau khi đào tạo được bố trí lại chính nơi đang
công tác.
- Chưa đánh giá hiệu quả đầu tư cho đào tạo và phát triển.
- Nhân viên được hưởng lợi từ chương trình đào tạo vì vừa
nâng cao kến thức mà thu nhâp từ cơ quan vẫn không thay đổi.
Nhìn chung, công tác đào tạo chính thức nâng cao trình độ đội
ngũ lao động trong thời gian qua chưa thực sự được quan tâm đúng
mức, chưa có sự thống kê, phân tích và hoạch định NNL môt cách

khoa học, bài bản dẫn đến cơ cấu, NNL theo trình độ còn chưa cao
àm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt đông của Công ty.
2.3.2. Phƣơng pháp trao đổi kinh nghiệm công việc
Kinh nghiệm trong công việc là một trong các yếu tố góp phần
- 13 -
hình thành nên kỹ năng, trình độ chuyên môn của nhân viên. Từ
trước đến nay, kinh nghiệm công việc được các nhân viên lâu năm
trong Công ty truyền đạt lại bằng phương pháp trao đổi trực tiếp.
Nhân viên cũ sẽ chỉ một số các kỹ năng cần thiết cho công việc đồng
thời họ truyền đạt lại một số những kinh nghiệm mà họ học được qua
quá trình làm việc cho những người mới. Bên cạnh đó, trong những
giờ rãnh rỗi những nhân viên trong cùng một phòng ban cũng chia sẻ
cho nhau những sai sót, những điều mới mà họ khám phá được khi
làm việc. Từ đó, mọi người rút ra những bài học kinh nghiệm trong
công việc để tránh khỏi lập lại sự sai sót trong công việc.
Không những vậy, cuối mỗi tuần Công ty sẽ tổ chức những
buổi sinh hoạt nhóm theo ngành nghề để mọi người có thể chia sẻ
kinh nghiệm công việc với nhau. Điều này hoàn toàn có ích cho cả
những nhân viên mới và những nhân viên làm việc lâu năm. Thông
qua việc này, mỗi thành viên sẽ tự rút ra cho mình những bài học
kinh nghiệm.
2.3.3. Quan hệ giữa đồng nghiệp
Hiện nay tại Công ty xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân
đều nhờ những người làm việc lâu năm tại Công ty làm tư vấn cho
mình về các nhân viên khác. Đặc biệt là nhân viên mới vào Công ty
khi mà mọi thứ còn bở ngỡ thì người Trưởng phòng sẽ là người gần
gũi với nhân viên đó nhất. Khi đó người Trưởng phòng với vai trò là
người tư vấn, sẽ giúp nhân viên mới tìm hiểu công việc mới, môi
trường mới, là người sẽ giới thiệu mình đến tất cả nhân viên cũ. Vì thế,
người đóng vai trò là người tư vấn phải luôn biết cách tìm ra phương

thức xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân trở nên tốt đẹp hơn.
2.3.4. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên
Hiện tại, phòng Tổ chức và Nhân sự đang quản lý việc đánh
giá nhân viên theo phương pháp đánh giá công việc được thực hiện
theo các bước sau:
 Xây dựng tiêu chí thực hiện công việc
- 14 -
 Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá công việc
 Thiết lập phƣơng pháp đánh giá
 Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện
 Sử dụng kết quả đánh giá trong công việc
2.3.5. Chính sách thu hút, bổ nhiệm và đề bạt
Hiện nay, Công ty chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong
việc đề bạc nhân viên quản lý. Các quy định cụ thể về quyền và trách
nhiệm của người quản lý các bộ phận, các đơn vị chưa gắn với kết quả
và hiệu quả hoạt động. Vì vậy, việc quy hoạch, lựa chọn lãnh đạo,
quản lý các bộ phận mang tính chủ quan, hình thức, thiếu căn cứ.
Mặt khác, vẫn còn hiện tượng sống lâu thành lão làng, chủ yếu
dựa vào thâm niên công tác để đề bạt. Việc luân chuyển nhân viên và
cán bộ quản lý ở các bộ phận đã thực hiện nhưng vẫn còn ở mức hạn
chế, làm cho nhiều nhân viên chỉ biết công việc quản lý ở bộ phận họ
mà thôi,chưa nắm bắt toàn bộ quá trình hoạt động của Công ty.

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LAI
3.1.1. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng một NNL đảm bảo về số lượng, có cơ cấu phù hợp,
có trình độ chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo về kỹ năng làm

việc nhóm, có sức khỏe tốt, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng
tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn
các yêu cầu phát triển của Công ty.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể
Nổ lực đáp ứng để thõa mãn việc cấp điện để phát triển kinh
tế-xã hội tỉnh Gia Lai. Đảm bảo kịp thời phụ tải cho khách hàng sử
dụng vào các mục đích khác nhau, đảm bảo tiêu chí an toàn, liên tục,
chất lượng, hiệu quả.
- 15 -
Hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh điện năng chính EVNCPC
đã giao cho đơn vị, với các mục tiêu cụ thể như sau:
- Tổng sản lượng điện là : 1.040 triệu kWh;
- Điện thương phẩm là : 755 triệu kWh;
- Doanh thu : 1.183,085 tỷ đồng;
- Giá bán bình quân : 1.567 đ/kWh
- Tỷ lệ thu tiền điện đạt : 97%
- Tiếp tục hoàn thành các công trình dở dang.
3.2. YÊU CẦU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Phát triển NNL phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối
đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thách
thức. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải
pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, phát triển trình độ lành nghề, kỹ năng làm
việc theo nhóm, nâng cao thể lực, đạo đức, tác phong người lao động
nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các hoạt động sản xuất kinh
doanh tại công ty.
3.3. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NNL CỦA CÔNG TY
3.3.1. Định hƣớng phát triển
- Phấn đấu đáp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển kinh tế xã
hội của tỉnh Gia Lai với chất lượng và dịch vụ kinh doanh điện năng

ngày càng tốt hơn.
- Phấn đấu thực hiện kế hoạch sản lượng tăng trung bình từ 10-
12% và tăng doanh thu, tăng giá bán điện bình quân, giảm chi phí
nhằm lợi nhuận sản xuất kinh doanh.
- Tiếp tục hoàn chỉnh tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh phù
hợp với cơ chế quản lý kinh tế mới, tăng năng suất lao động.
3.3.2. Phân tích tổ chức
- Phân tích tầm nhìn phát triển của tổ chức
- Phân tích sứ mệnh của tổ chức
- Phân tích chiến lược phát triển NNL trong tổ chức
- 16 -
3.3.3. Phân tích nhân sự
a. Phân tích việc nâng cao kiến thức NNL
Trong những năm qua Công ty luôn coi trọng yếu tố con người
và đã có nhiều chính sách tích cực xây dựng đội ngũ lao động tương
đối trẻ. Tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục như đã phân
tích ở Chương 2. Xuất phát từ thực tế trên, Công ty phải có những
thay đổi lớn trong việc nâng cao kiến thức người lao động.
Theo nhu cầu của Công ty trong tương lai thì Công ty cần
nguồn lao động có chất lượng cao như sau:
Bảng 3.1. Dự báo trình độ lao động trong tương lai
Hệ thống quản lý
Tổng
cộng
Năm
2014
2015
2016
2017
Trên Đại học

42
6
9
12
15
Quản lý nhà nƣớc
63
20
20
14
9
Hệ thông quản lý
32
8
8
8
8
Chứng chỉ nghề
40
10
10
10
10
Chuyên gia
16
3
4
4
5
Kỹ thuật cao

12
3
3
3
3
Qua bảng dự báo cho thấy số lượng người lao động có trình độ
ngày càng có xu hướng tăng. Trình độ trên Đại học: lao động đã qua
đào tạo là 6 người trong giai đoạn 2011 -2013, đào tạo mới trong giai
đoạn 2014 -2017 là 42 người.
Trong thời gian tới, Công ty nên tập trung đào tạo để dần đổi mới
cấu trúc lao động theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ lao động có chuyên
môn nghiệp vụ cao, giảm dần tỷ trọng lao động chưa qua đào tạo.
b. Phân tích về nâng cao kỹ năng NNL
- Yêu cầu người lao động đọc hiểu, sử dụng được tài liệu ngoại
ngữ, trong thời kì phát triển của kinh tế thì việc thanh thạo ít nhất 1
ngoại ngữ là điều bắt buộc.
- Vì công việc kinh doanh mua bán điện là công việc yêu cầu
tinh thần làm việc nhóm là điều không thể tránh khỏi. Vậy nên tình
- 17 -
đồng đội hay khả năng làm việc nhóm tốt sẽ tạo được bầu không khí
làm việc vui vẻ, ngăn chặn tính bè phái.
c. Phân tích việc nâng cao giáo dục hành vi, thái độ NNL
- Biết cách sử dụng những biện pháp an toàn trong quá trình
làm việc: Vì tính chất công việc là kinh doanh mua bán điện nên an
toàn là yếu được đặt lên hàng đầu.
- Thực hiện chế độ dân chủ tại Công ty
- Quan tâm đến nhân viên mới: Chú ý người lao động mới tuyển
dụng phải để họ nhận thức đúng ngay từ đầu về hình ảnh Công ty, về
những việc sẽ phải làm, về mối quan hệ trong công việc, về những chế độ
mà họ được hưởng, nhằm tạo niềm tin và lòng nhiệt huyết để cùng nhau

hoàn thành tốt các nhiệm vụ.
- Phát huy tính tự giác ở nhân viên.
- Tổ chức sinh hoạt định kỳ cho nhân viên.
3.4. CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NNL TẠI PC GIA LAI
3.4.1. Giải pháp về phƣơng pháp đào tạo chính thức
Hiện tại Công ty chỉ sử dụng phương pháp đào tạo kèm cặp đối
với nhân viên cũ hay mới, và đào tạo ngoài đối với Ban lãnh đạo điều
này dễ gây sự nhàm chán đối với nhân viên cấp thấp. Vì thế dựa vào
tình hình đó, tác giả đưa ra một số phương pháp đào tạo để áp dụng
đào tạo và phát triển người lao động tại Công ty:
 Đào tạo tại nơi làm việc thông qua việc đào tạo tại bàn
giấy/đào tạo xử lý công văn giấy tờ, người được đào tạo được cung
cấp bảng mô tả công việc phải làm và được đưa ra khoảng thời gian
quy định để thực hiện.
 Đưa ra những chương trình hướng ngoại sẽ giúp người học
thể hiện được năng lực lãnh đạo, khả năng làm việc nhóm, xử lý
những tình huống rủi ro….
 Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc tạo
cơ hội cho các nhân viên tại văn phòng hoán đổi vị trí làm việc của
nhau. Thiết lập một chương trình tập sự nội bộ tại Công ty. Với lối
- 18 -
tiếp cận thú vị này, nhân viên có cơ hội học hỏi và trao đổi những
kinh nghiệm cho vị trí công việc của mình.
Về công tác chuyên môn Công ty đã tổ chức các khóa đào tạo
định kỳ theo kế hoạch đã đề ra, cụ thể như:
- Huấn luyện cập nhật kiến thức chuyên môn cho cán bộ nhân
viên trong đơn vị.
- Tăng cường công tác huấn luyện đào tạo tại chỗ, động viên, khuyến
khích và tạo điều kiện cho người lao động tự học tập nâng cao trình độ lý
luận và nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng đủ tiêu chuẩn chức danh.

- Huấn luyện kiến thức an toàn cho cán bộ, nhân viên làm việc tại
Công ty biết và thực hiện đúng các quy định về an toàn đã được quy định.
- Để đáp ứng yêu cầu huấn luyện hàng năm, Công ty đào tạo
huấn luyện cán bộ các đơn vị đang công tác tại Công ty với nhiều
kiến thức, kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh điện năng và hệ
thống tài liệu đào tạo, giáo trình giảng dạy về nghiệp vụ cơ bản và
kiến thức chung về kinh doanh điện năng, an toàn trong lao động;
luôn được cập nhật và hoàn thiện.
Ngoài ra một trong nội dung cần phải làm tốt trong công tác
đào tạo là xây dựng quy chế đào tạo có các nội dung sau:
+ Quy định về đối tượng đào tạo: áp dụng đối với những lao
động chính thức.
+ Quy định về đội ngũ giảng dạy: hội tụ các yếu tố về trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, trình độ năng lực sư phạm, trình độ ngoại ngữ.
+ Quy định về nội dung, giáo trình giảng dạy: là phải đầy đủ
nội dung về chuyên môn nghiệp vụ, phải có tính thực tiễn cao.
+ Quy định về trả công đào tạo: những người lao động đều
được Công ty hỗ trợ chi phí trong quá trình được đào tạo.
Phiếu đánh giá khảo sát hoạt động đào tạo và xác định nhu cầu
đào tạo của Công ty (đề xuất).
Việc sử dụng phiếu đánh giá để đánh giá nhân viên dựa trên sự
kết hợp đánh giá năng lực thực hiện công việc (bao gồm kiến thức,
- 19 -
kỹ năng) và kết quả thực hiện công việc sẽ giúp Ban lãnh đạo có thể
dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
3.4.2. Giải pháp về phƣơng pháp trao đổi kinh nghiệm công việc
Để tạo điều kiện cho tất cả nhân viên trong Công ty hiểu rõ
công việc của Công ty hơn, đặc biệt là giữa các phòng ban liên quan
và các Điện lực trực thuộc thì Công ty trong tương lai nên sử dụng
phương pháp luân chuyển nhân viên trong phòng ban với nhau, giữa

các Điện lực với nhau nhằm hỗ trợ sự phát triển của nhân viên bằng
việc cho họ tiếp xúc với nhiều môi trường làm việc khác nhau. Thông
qua đó, mọi người có thể học hỏi, trao đổi kinh nghiệm công việc cho
nhau để nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn. Điều này cũng giúp
ích cho Công ty trong những trường hợp thiếu nhân lực. Và chính
điều này sẽ giúp Ban lãnh đạo sẽ phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếu
của mỗi nhân viên mà có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp.
Ngoài ra, Công ty nên thường xuyên tổ chức những buổi hội
thảo để các nhà quản lý trong và ngoài Công ty, người lãnh đạo trực
tiếp chia sẻ những kinh nghiệm thực tế trong công việc.
Một giải pháp khác được đề ra cho Công ty nữa là Ban lãnh
đạo Công ty nên liên hệ với các Công ty ở những khu vực khác như
Công ty Điện lực ở khu vực miền Nam hoặc miền Bắc để cho các
nhân viên trong hai Công ty có thể gặp gỡ nhau. Thông qua đó, hỗ
trợ sự phát triển của nhân viên bằng việc cho họ tiếp xúc với nhiều
môi trường làm việc khác nhau. Tiếp đó, bằng kinh nghiệm học hỏi
được từ thực tiễn, nhân viên sẽ trở về với những đóng góp, sáng kiến
giúp nâng hiệu quả hoạt động tại Công ty. Đây cũng là cách hiệu
quả để đào tạo nhân sự dự phòng cho cả hệ thống Công ty khi một vị
trí ở đơn vị nào đó bị khuyết.
3.4.3. Giải pháp về phƣơng pháp quan hệ giữa đồng nghiệp
Để xây dựng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp tốt thì người
đóng vai trò là người tư vấn cần hội tụ các yếu tố sau:
- Phải có tư duy cởi mở và khả năng tiếp thu nhanh, tiếp thu
- 20 -
được nhiều nguồn kiến thức khác nhau.
- Có khả năng ngoại giao và kỹ năng thương thuyết.
- Tạo dựng lòng tin bằng việc có trách nhiệm với những lời tư
vấn của mình vì sự tín nhiệm là cách tốt nhất để thành công trong
nghề tư vấn.

- Biết đối phó với những khó khăn trong vai trò người tư vấn
trong quá trình giải quyết mâu thuẫn trong công việc.
- Luôn cập nhật liên tục mọi sự thay đổi của xã hội về tất cả
các lĩnh vực từ tài chính, kinh tế, kế toán hay quản lý, phải tự mở
rộng kiến thức và sở thích của bản thân thường xuyên cũng như khả
năng tự học hỏi cao.
Một giải pháp được đề ra ở đây nhằm giúp gia tăng mối quan
hệ giữa các thành viên trong Công ty, đó là sử dụng mô hình GROW
để huấn luyện nhân viên. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu),
Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến
hành trình quan trọng. Đầu tiên, người quản lý cần lập lộ trình
chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, họ giúp các thành viên trong nhóm
quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay
của họ (thực tại). Sau đó, người quản lý suy nghĩ những cách thức
khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối
cùng (hun đúc ý chí), người quản lý cần bảo đảm tất cả thành viên
nhóm đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho
mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.
3.4.4. Giải pháp về phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên
Đây là giải pháp được đưa ra trên cơ sở những điểm chưa hoàn
thiện của hệ thống đánh giá, cụ thể:
- Xác định lại trọng số của các tiêu chí sao cho hợp lý, ngoài ra tách
yếu tố thời gian lao động trong chấp hành kỷ luật lao động và đưa vào tiêu
chí thực hiện ngày công lao động vì yếu tố giờ giấc rất quan trọng.
- Để gia tăng tính hiệu quả trong việc đánh giá công việc có thể
- 21 -
sử dụng kết hợp giữa hai phương pháp là phương pháp thang đo đồ
họa và phương pháp quản lý bằng mục tiêu trong những trường hợp
đặc biệt như: tham gia các lớp đào tạo dài hạn, tham gia vào các công

trình nghiên cứu…
- Công ty cần tổ chức các chương trình đào tạo người đánh giá
cụ thể là Trưởng phòng một cách bài bản hơn.
- Công ty cần có một chu kỳ đánh giá rõ ràng, có thể 6
tháng/lần để đảm bảo chu kỳ công việc và đảm bảo việc trả lương
nhân viên được thuận lợi.
- Công ty cần khai thác tối đa việc sử dụng thông tin đánh giá
hiệu quả công việc.
Ngoài ra để đánh giá quá trình thực hiện công việc hiệu quả,
Công ty cần xây dựng các tiêu chí đánh giá. Tiêu chí đánh giá thực
hiện công việc phải thể hiện rõ các nội dung liên quan đến những yêu
cầu công việc mà người lao động cần phải làm và phải làm tốt đến
mức nào. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các
mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của việc thực hiện công
việc, phù hợp với đặc điểm từng loại công việc. Để đánh giá hiệu quá
quá trình đánh giá nhân viên Công ty cần thực hiện các tiêu chí sau:
+ Tính phù hợp.
+ Tính tin cậy.
3.4.5. Giải pháp về thu hút giữ chân nhân tài cho Công ty
Hiện nay, Công ty chưa có tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong
việc đề bạc nhân viên quản lý. Nói đúng hơn, cách đề bạc cán bộ còn
phụ thuộc rất nhiều quan hệ cá nhân lãnh đạo Công ty, lãnh đạo của
từng đơn vị, phòng ban. Tác giả đã đưa ra giải pháp quy hoạch, luân
chuyển, điều động cán bộ làm công tác chuyên môn và cán bộ quản
lý với nhau trong toàn công ty của giai đoạn 2014-2015 và 2016-
2020, nhằm giải quyết các mục đích sau:
- Tạo sự chủ động trong công tác cán bộ; có tầm nhìn chiến
lược trong công tác cán bộ; khắc phục tình trạng hụt hẫng trong đội
- 22 -
ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, bảo đảm tính thừa kế, phát triển và sự

chuyển tiếp liên tục.
- Chuẩn bị từ xa và đào tạo nguồn cán bộ dồi dào làm căn cứ để
đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ đảm nhận chức danh lãnh
đạo, quản lý các cấp trong Công ty vững vàng về chính trị, trong sáng về
đạo đức, thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, có trình độ năng lực.
* Phƣơng châm lập quy hoạch cán bộ:
- Quy hoạch cán bộ phải thực sự gắn kết với các khâu khác
trong công tác cán bộ như: nhận xét, đánh giá cán bộ; đạo tạo, bồi
dưỡng cán bộ; luân chuyển, sắp xếp, bố trí, sử dụng cán bộ.
- Quy hoạch cán bộ thực hiện theo phương châm “động” và
“mở”, một chức danh cần quy hoạch từ 1-3 cán bộ dự bị, mỗi cán bộ
có thể dự kiến đảm nhiệm từ 1-3 chức danh.
+ Mở là không khép kín trong đơn vị, không hạn chế trong số ít
người định sẵn một cách chủ quan. Do đó, cần mở rộng quy hoạch trong
toàn Công ty nếu đáp ứng đủ điều kiện, tiêu chuẩn đưa vào quy hoạch.
+ Động là quy hoạch được rà soát thường xuyên, được điều
chính theo sát sự phát triển của tổ chức và cán bộ; cần điều chỉnh quy
hoạch, kịp thời bổ sung nhân tố mới và đưa ra khỏi quy hoạch những
cán bộ không đáp ứng được yêu cầu.
Không quy hoạch cán bộ đương chức vào chức vụ mà cán bộ
đó đang đảm nhiệm trong kỳ hiện tại.
- Thực hiện quy hoạch cán bộ theo mục tiêu trước mắt, trung
hạn và dài hạn.
- Quy hoạch cán bộ phải đồng bộ từ trên xuống dưới, lấy cán
bộ cấp dưới quy hoạch cho cán bộ cấp trên; vừa tạo nguồn cho việc
đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, vừa tạo động lực thúc đấy,
phấn đấu vươn lên của cán bộ; không cứng nhắc, máy móc trong xây
dựng và thực hiện quy hoạch.
* Tiêu chuẩn khi giới thiệu và đƣa vào quy hoạch:
Tiêu chuẩn cán bộ lãnh đạo, quản lý đưa vào quy hoạch phải

- 23 -
được đánh giá thông qua các yếu tố cơ bản sau:
- Năng lực thực tiễn
- Đạo đức, lối sống trong sạch, kiên quyết đấu tranh chống
tham nhũng, chống chủ nghĩa cá nhân; không lợi dụng chức quyền để
mưu cầu lợi ích riêng.
- Ham học hỏi, cầu tiến bộ, qua thực tế cho thấy là cán bộ có
triển vọng vươn lên đảm nhận nhiệm vụ cao hơn; xem xét đưa vào
quy hoạch những nhân tố mới, cán bộ trẻ; được đào tạo cơ bản.
Tiêu chuẩn cán bộ trên đây là những tiêu chuẩn, yêu cầu, điều
kiện phải đạt được khi cán bộ được bổ nhiệm.
* Về độ tuổi khi giới thiệu quy hoạch:
Cán bộ được giới thiệu đưa vào quy hoạch giai đoạn 2016-2020,
thì ít nhất nam sinh từ 1961, nữ sinh từ năm 1966 trở lại đây.
* Thực hiện công khai trong công tác quy hoạch cán bộ:
- Các tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể của từng chức
danh cán bộ được công khai để cán bộ, đảng viên tham gia bỏ phiếu
giới thiệu quy hoạch được biết;
- Danh sách cán bộ đưa vào quy hoạch hoặc đưa ra khỏi quy
hoạch được công khai trong Ban chấp hành Đảng bộ, cấp ủy, tập thể
lãnh đạo cơ quan, đơn vị; đồng thời thông báo cho cá nhân cán bộ biết.
* Đối tƣợng quy hoạch cán bộ (giai đoạn 2014-2015 và giai
đoạn 2016-2020):
* Các chức danh đƣợc giới thiệu quy hoạch
* Các bƣớc tiến hành:
Lấy ý kiến tại các đơn vị trực thuộc.
Lãnh đạo Công ty dự kiến danh sách đưa vào quy hoạch cán bộ.
Lựa chọn danh sách cán bộ đưa vào quy hoạch.
Thông báo.