Phân tích hoạt động định vị thị trường đối với các sản phẩm augmentin của công ty glaxosmithkline tại khu vực hà nội giai đoạn 2011 - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI



NGUYỄN THỊ TUYẾT MINH

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐỊNH VỊ
THỊ TRƢỜNG ĐỐI VỚI CÁC SẢN
PHẨM AUGMENTIN CỦA CÔNG TY
GLAXOSMITHKLINE TẠI KHU VỰC
HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2011 – 2013



LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC




HÀ NỘI 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC DƢỢC HÀ NỘI


NGUYỄN THỊ TUYẾT MINH


PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG ĐỊNH VỊ
THỊ TRƢỜNG ĐỐI VỚI CÁC SẢN

PHẨM AUGMENTIN CỦA CÔNG TY
GLAXOSMITHKLINE TẠI KHU VỰC
HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2011 – 2013

LUẬN VĂN THẠC SĨ DƢỢC HỌC

CHUYÊN NGÀNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ DƯỢC
MÃ SỐ 60720412


Người hướng dẫn khoa học: TS. Hà Văn Thúy



HÀ NỘI 2014


LỜI CẢM ƠN
Luận văn được hoàn thành không chỉ là kết quả nỗ lực của bản thân
mà còn có sự giúp đỡ rất nhiều của thầy cô giáo, gia đình và bạn bè. Vì vậy
tôi muốn bày tỏ sự biết ơn chân thành nhất tới những người giúp đỡ tôi hoàn
thành đề tài trong thời gian qua.
Trước tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến những người thầy mà tôi vô
cùng kính trọng: TS. Hà Văn Thúy và PGS.TS. Nguyễn Thị Song Hà đã
dành rất nhiều thời gian và tâm huyết tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, định
hướng và đặc biệt luôn cho tôi những ý kiến quý báu trong quá trình hoàn
thành đề tài.
Tôi xin gửi lời cám ơn tới toàn thể các thầy cô ở Bộ môn Quản lý và Kinh tế
Dược đã chỉ bảo và cho tôi những kiến thức quý báu qua những bài giảng lý
thú nhưng cũng rất thực tế về kinh tế, pháp chế, quản trị, quản lý Dược. Đồng

thời tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, phòng
đào tạo Sau đại học cùng các thầy cô giáo của trường Đại học Dược Hà
Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên
cứu tại trường.
Cuối cùng tôi xin gửi lời biết ơn đến gia đình và bạn bè những người luôn sát
cánh bên tôi, động viên và khích lệ giúp tôi luôn cố gắng và yên tâm vững
bước.
Hà nội, ngày 03 tháng 09 năm 2014
Học viên
Nguyễn Thị Tuyết Minh




MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

ĐẶT VẤN ĐỀ
1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN
3

1.1. THỊ TRƢỜNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
3

1.1.1. Những hiểu biết chung về thị trường
3


1.1.2. Phân khúc thị trường
3


1.1.3. Xác định thị trường mục tiêu
5

1.2. ĐỊNH VỊ THỊ TRƢỜNG
8


1.2.1. Khái niệm định vị thị trường
8


1.2.2. Phân loại
8


1.2.3. Các tiêu chí để tạo ra sự khác biệt trong định vị của công
ty trên thị trường
9


1.2.4. Hai chiến lược định vị
11

1.2.5. Các bước của một tiến trình định vị
12

1.3. VÀI NÉT VỀ THỊ TRƢỜNG VÀ HOẠT ĐỘNG ĐỊNH VỊ
THUỐC KHÁNG SINH TẠI VIỆT NAM
13

1.4. CÔNG TY DƢỢC PHẨM GLAXOSMITHKLINE VÀ CÁC
SẢN PHẨM AUGMENTIN
18


1.4.1. Công ty dược GSK
18


1.4.2. Các sản phẩm Augmentin
21
CHƢƠNG 2: ĐỐI TƢỢNG, PHƢƠNG PHÁP VÀ NỘI DUNG NGHIÊN
CỨU
25

2.1. ĐỐI TƢỢNG, THỜI GIAN VÀ ĐỊA ĐIỂM NGHIÊN CỨU
25


2.1.1. Đối tượng nghiên cứu
25

2.1.2. Thời gian nghiên cứu
25


2.1.3. Địa điểm nghiên cứu
25

2.2. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
26

2.3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
26


2.3.1. Phương pháp mô tả hồi cứu
26


2.3.2. Phương pháp nghiên cứu mô tả của Marketing
26

2.4. PHƢƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
28

2.5. PHƢƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
29

2.6. XỬ LÝ DỮ LIỆU

30


CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
31

3.1. 3.1. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GSK TRONG
VIỆC XÁC ĐỊNH CÁC SẢN PHẨM AUGMENTIN TẠI THỊ
TRƢỜNG HÀ NỘI.
31


3.1.1. Xác định thị trường, khách hàng mục tiêu
31


3.1.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
36


3.1.3. Xác định vị thế của sản phẩm Augmentin trên thị trường
44

3.2. 3.2. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC MARKETING MIX CỦA
CÔNG TY GSK ĐỂ ĐỊNH VỊ VÀ TÁI ĐỊNH VỊ CÁC SẢN PHẨM
AUGMENTIN TẠI THỊ TRƢỜNG HÀ NỘI TRONG NHỮNG
NĂM GẦN ĐÂY
46

3.2.1. Chính sách sản phẩm
46


3.2.2. Chính sách giá
51


3.2.3. Chính sách phân phối
53


3.2.4. Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
58
CHƢƠNG 4: BÀN LUẬN
67

4.1 VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GSK TRONG VIỆC XÁC
ĐỊNH THỊ TRƢỜNG, KHÁCH HÀNG VÀ VỊ THẾ CỦA SẢN
PHẨM AUGMENTIN
67


4.1.1 Về thị trường, khách hàng mục tiêu
67


4.1.2 Đối thủ cạnh tranh
69

4.1.3 Vị thế của sản phẩm Augmentin trên thị trường
69

4.2. CHIẾN LƢỢC MARKETING MIX ĐỂ ĐỊNH VỊ VÀ TÁI
ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM TRÊN THỊ TRƢỜNG HÀ NỘI NHỮNG
NĂM GẦN ĐÂY
70

Những điểm còn hạn chế của đề tài.
71
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
72
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC




DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
CHỮ VIẾT TẮT
NỘI DUNG
1
GSK
GlaxoSmitnKline
2
BS
Bác sĩ

3
BN
Bệnh nhân
4
DS
Dược sĩ
5
VND
Việt Nam Đồng
6
USD
Đô la Mỹ
7
AOM
Viêm tai giữa cấp
8
GABS
Liên cầu tan huyết nhóm A
9
ABRS
Viêm mũi xoang cấp do vi khuẩn
10
CAP
Viêm phổi mắc phải tại cộng đồng
11
AECB
Viêm phế quản mạn tính
12
SR
Substance Release – Phóng thích chậm

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT
TÊN BẢNG
TRANG
Bảng 1.1
Các biến số là cơ sở để phân khúc thị trường
4
Bảng 1.2
Năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu
7
Bảng 1.3
Các dạng bào chế sản phẩm Augmentin lưu hành trên
thế giới
23
Bảng 2.1
Một số dạng kháng sinh Augmentin lưu hành trên thị

trường Việt Nam
25
Bảng 3.1
Giá một số sản phẩm cùng hoạt chất và hàm lượng
năm 2011
33
Bảng 3.2
Phân tích hành vi mua hàng của bệnh nhân
34
Bảng 3.3
Các sản phẩm kháng sinh điều trị cho các bệnh nhiễm
khuẩn hô hấp
37
Bảng 3.4
Các dạng bào chế của sản phẩm Augmentin
48
Bảng 3.5
Giá trúng thầu các bệnh viện Hà Nội qua các năm
2011 – 2013
52
Bảng 3.6
Các công ty phân phối tiêu biểu đang hoạt động tại
Việt Nam
53
Bảng 3.7
Tần suất gặp khách hàng của một số hãng trên thị
trường
55
Bảng 3.8
Một số hình thức khuyến mãi của GSK năm 2012

64


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
TÊN HÌNH
TRANG
Hình 1.1
Năm lực lượng quyết định mức hấp dẫn về cơ cấu
trong thị trường
06
Hình 1.2
Thu nhập trên đầu người tại một số nước Châu Á
14
Hình 1.3
Tỷ lệ phần trăm tiêu thụ kháng sinh trên thế giới
14
Hình 1.4
Cơ cấu doanh thu thuốc theo bệnh năm 2013 tại Việt
Nam
15
Hình 1.5
Quá trình hình thành công ty GlaxoSmithKline
19
Hình 1.6
10 công ty lớn theo doanh thu trên thế giới năm 2013
20
Hình 2.1
Nội dung nghiên cứu
26

Hình 2.2
Mô hình phương pháp mô tả quy trình định vị sản
phẩm Augmenitn
27
Hình 2.3
Mô hình phương pháp thu thập dữ liệu
28
Hình 2.4
Mô hình phương pháp phân tích 3C
29
Hình 2.5
Sơ đồ các giai đoạn của quá trình xử lý dữ liệu
30
Hình 3.1
Doanh số của sản phẩm Augmentin trên địa bàn Hà
Nội từ 2011 – 2013
33
Hình 3.2
Biểu đồ phân loại khách hàng của GSK
35
Hình 3.3
Sản phẩm Zinnat giả xuất hiện trên thị trường năm
2011
39
Hình 3.4
Sơ đồ định vị một số sản phẩm kháng sinh trên thì
trường
45
Hình 3.5
Giai đoạn phát triển, cải tiến và liên tục đổi mới của

Augmentin
46
Hình 3.6
Các dạng bào chế của sản phẩm tại Việt Nam
47


Hình 3.7
Dạng hàm lượng phóng thích kéo dài của Augmentin
47
STT
TÊN HÌNH
TRANG
Hình 3.8
Tỷ trọng doanh số bán của từng nhóm sản phẩm
Augmentin qua 2 năm 2012 – 2013
48
Hình 3.9
So sánh nồng độ đáp ứng tối thiểu của sản phẩm
Augmentin 1g và SR
50
Hình 3.10
Sơ đồ phân phối thuốc của các công ty GSK tại Việt
Nam
54
Hình 3.11
Tỷ trọng sản phẩm Augmentin năm 2013
57
Hình 3.12
Các mẫu quảng cáo của GSK và của sản phẩm Aug-

mentin
59
Hình 3.13
Sổ tay hướng dẫn điều trị các bệnh nhiễm khuẩn hô
hấp do Mims phát hành và quảng cáo sản phẩm trên
các ấn phẩm chuyên ngành
61
Hình 3.14
Gimmick kỷ niệm 30 năm ra thị trường của sản phẩm
62











1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Trên thế giới, thị trường các thuốc kháng sinh hầu hết đã bão hòa, mức
tăng trưởng của thị trường ngày càng nhỏ. Trong thị trường đó, mỗi doanh
nghiệp càng ngày càng muốn có một thị phần lớn hơn trong chiếc bánh đã bị
nhiều doanh nghiệp dành lấy, chia phần. Số lượng chủng loại sản phẩm mới
ngày càng gia tăng cũng như số lượng các chủng loại sản phẩm mới bị thất
bại trong vòng ba năm đầu hoạt động trước khi thu được lợi nhuận cũng gia

tăng [34]. Thêm vào đó các cuộc tranh dành thị trường ngày càng khốc liệt
hơn vì thế doanh nghiệp ngày càng phải nghiên cứu định vị sản phẩm kỹ càng
hơn, thực tế hơn, chi tiết hơn để có thể tồn tại và phát triển trong một thị
trường gần như bão hòa.
Tại Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam rất ít lưu tâm đến vấn đề
định vị thị trường, xem như là xa xỉ phẩm tốn kém, mất thì giờ, không đem lại
hiệu quả kinh doanh. Trên thực tế, nhận thức đó không đúng đắn vì doanh
nghiệp Dược muốn gặt hái được thành công phải nhận biết được sự thay đổi
của thị trường, hiểu rõ thị trường mục tiêu từ đó định vị sản phẩm của công ty
trên thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. Trên cơ sở đó hình thành nên
những chính sách Marketing thích hợp phù hợp với từng giai đoạn.
Hiện nay, thay vì kinh doanh và cạnh tranh trên cả thị trường, các
doanh nghiệp có xu hướng chuyển sang kinh doanh và cạnh tranh trên từng
phân đoạn của thị trường [1]. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp phải nhận
biết được sức hấp dẫn của từng phân đoạn và xem xét xem có đủ khả năng
kinh doanh và cạnh tranh trên đoạn thị trường đó không? Khi đã xác định
được đoạn thị trường mục tiêu, công ty muốn thành công thì phải xác định
được vị trí của sản phẩm cũng như của đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn đó.
Các chiến lược Marketing thực tế chỉ là những công cụ giúp doanh nghiệp
tiếp cận và khắc họa một cách rõ nét hơn hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí


2
khách hàng mục tiêu. Nhiều sản phẩm đã mất hàng chục năm để có thể xây
dựng hình ảnh và chiếm lĩnh một vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng.
Augmentin – một kháng sinh nhóm beta – lactam của Công ty GSK là
một sản phẩm như thế. Từ khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam đến nay,
Augmentin vẫn duy trì được thương hiệu, uy tín và là sản phẩm kháng sinh
đầu tay cho điều trị nhiễm khuẩn đường hô hấp. Làm thế nào trải qua 30 năm
tồn tại và phát triển, sản phẩm vẫn luôn giữ được chỗ đứng và chất lượng như

hiện nay? Đó là một câu hỏi mà nhiều nhà nghiên cứu Marketing vẫn luôn
muốn tìm hiểu câu trả lời.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động định vị thị trường, tôi đã
tìm hiểu và nghiên cứu luận văn “Phân tích hoạt động định vị thị trường đối
với các sản phẩm Augmentin của Công ty GlaxoSmithKline tại khu vực Hà
Nội giai đoạn 2011 - 2013” gồm hai mục tiêu:
 Phân tích hoạt động của Công ty GSK trong việc xác định khách hàng,
thị trường và vị thế của các sản phẩm Augmentin tại thị trường Hà Nội.
 Phân tích các chiến lược Marketing mix của Công ty để định vị, tái
định vị các sản phẩm Augmentin tại thị trường Hà Nội trong giai đoạn
2011 - 2013.
Từ đó kiến nghị và đề xuất một số giải pháp thực hiện tăng cường hiệu quả
việc tái định vị thị trường sản phẩm Augmentin của GlaxoSmithKline và là cơ
sở để định vị thị trường cho các doanh nghiệp Dược khác muốn định vị sản
phẩm thành công.






3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1. THỊ TRƢỜNG VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
1.1.1. Những hiểu biết chung về thị trường
Khái niệm thị trường (market) có nhiều định nghĩa khác nhau tuỳ theo
cách tiếp cận. Theo các nhà Kinh tế thì “Thị trường là một sự sắp xếp qua đó
người mua và người bán một loại sản phẩm tương tác với nhau để quyết định
giá và sản lượng”. Nhưng theo quan điểm của các nhà Marketing, thị trường
“bao gồm các cá nhân hay tổ chức thích thú và mong muốn mua một sản

phẩm cụ thể nào đó để nhận dược những lợi ích thoả mãn một nhu cầu, ước
muốn cụ thể và có khả năng (tài chính và thời gian) để tham gia trao đổi
này” [16], [24].
Sự khác nhau về khái niệm thị trường giữa nhà Kinh tế và nhà Marketing
là do cách tiếp cận để nghiên cứu và phân tích thị trường. Nhà Kinh tế thì
đứng ở vị trí bên ngoài thị trường để phân tích thị trường vì thế họ nhìn thị
trường là bao gồm người bán và người mua. Nhưng đối với nhà Marketing họ
đứng ở vị trí người bán (họ là một trong những người bán) để nhìn thị trường
nên thị trường là tập hợp các người mua (thật sự hay tiềm tàng). Vì vậy thuật
ngữ thị trường và khách hàng (customers) có cùng nghĩa trong Marketing và
chúng có thể cũng được dùng thay thế cho nhau trong một số trường hợp
[2],[12], [15],[17], [34].
1.1.2. Phân khúc thị trường
Khái niệm
Chia tổng thể thị trường của một sản phẩm hay dịch vụ thành nhiều
nhóm nhỏ gọi là phân khúc sao cho khách hàng trong cùng một nhóm có các
hành vi tiêu dùng tương tự nhau và khác với khách hàng của các phân khúc
khác. Do đó “Khúc thị trường là một nhóm người tiêu dùng có phản ứng như
nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing”. “Phân khúc


4
thị trường là quá trình phân chia người tiêu dùng thành những nhóm trên cơ
sở những điểm khác biệt về nhu cầu về tính cách hay hành vi”.
Những khách hàng trong cùng một đoạn thị trường sẽ có sự đồng nhất về
nhu cầu, ước muốn hoặc có những phản ứng giống nhau trước cùng một kích
thích Marketing. Phân khúc thị trường giúp doanh nghiệp trong việc lựa chọn
một hoặc một vài khúc thị trường mục tiêu để làm đối tượng ưu tiên cho các
nỗ lực Marketing [18], [24].
Cơ sở của phân khúc thị trường

Về mặt lý thuyết để phân đoạn thị trường tổng thể, bất kỳ một đặc trưng
nào của người tiêu dùng cũng có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn. Song để
đảm bảo được các yêu cầu của phân đoạn thị trường, trên thực tế người ta chỉ
chọn một số đặc trưng tiêu biểu (các biến số) và xem như là cơ sở dùng để
phân chia một thị trường tổng thể. Các biến số có thể được áp dụng là
[18],[24]:
Bảng 1.1: Các biến số là cơ sở để phân khúc thị trường
Biến số
địa lý
Biến số nhân
khẩu học
Biến số tâm lý
Biến số hành vi mua
hàng
Quốc gia
Tuổi tác
Tầng lớp xã hội
Lý do mua hàng
Quận
Giới tính
Lối sống
Ích lợi
Vùng
Thu nhập
Nhân cách
Tình trạng người sử dụng
Tỉnh


Mức độ sử dụng

Thành phố


Mức độ trung thành



Thái độ
Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trường.
Các khúc thị trường phải có 5 đặc điểm sau:
- Đo lường được: Quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều
có thể đo được.


5
- Khá lớn: Những khúc thị trường này phải là nhóm lớn, đông nhất và phải có
khả năng sinh lời xứng đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng
biệt.
- Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có
hiệu quả.
- Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm
và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình
Marketing khác nhau.
- Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để
thu hút và phục vụ những thị trường đó [1], [16], [23], [31].
1.1.3. Xác định thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu (target market) là thị trường bao gồm các khách hàng
có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp quyết định đáp ứng. Việc
phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang
xuất hiện trước mặt công ty. Sau đó công ty phải đánh giá các khúc thị trường

khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị
trường nào làm mục tiêu. Do đó cần nghiên cứu các công cụ để đánh giá và
lựa chọn các khúc thị trường [18], [24], [33].
Đánh giá các khúc thị trường
Sau khi đã phân khúc thị trường, Công ty phải biết đánh giá những phân
khúc khác nhau đó và quyết định chọn thị trường mục tiêu. Công ty cần phải
xem xét ba yếu tố cụ thể là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường,
mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, những mục tiêu và nguồn tài
nguyên của công ty.
 Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường:
Câu hỏi đầu tiên là, khúc thị trường có tiềm ẩn những đặc điểm về quy mô
và mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tính
tương đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng


6
tiêu thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Những
công ty nhỏ lại tránh những khúc thị trường lớn vì nó đòi hỏi quá nhiều tài
nguyên. Song song với điều đó, các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm
nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng và giảm đi khả năng sinh lời
của chúng.
 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường:
Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn,
nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời. Porter đã phát hiện ra năm lực lượng quyết
định mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc
thị trường. Sau đây là năm mối đe dọa do chúng gây ra:

Hình 1.1: Năm lực lượng quyết định mức hấp dẫn về cơ cấu trong thị trường
- Mối đe dọa của những đối thủ mạnh trong cùng khúc thị trường;
- Mối đe dọa của những đối thủ mới xâm nhập;

- Mối đe dọa về những sản phẩm thay thế;
- Mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua;
- Mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng
[13], [15], [25], [31].




7
 Mục tiêu và nguồn lực của công ty:
Ngay cả khi một khúc thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ
cấu, công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản
thân so với khúc thị trường đó. Một khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại
bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi
khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu, công ty vẫn phải xem xét xem
có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị
trường đó không. Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để
thành công [1], [16], [18].
Lựa chọn khúc thị trường
Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết
định phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn
thị trường mục tiêu. Từ đó quyết định phân phối các nguồn lực Marketing tại
một hay một số khúc thị trường mà công ty có lợi thế canh tranh [24].
Bảng 1.2: Năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu
Lựa chọn thị trƣờng
mục tiêu
Đặc điểm
Tập trung vào một
khúc thị trường
Là trường hợp đơn giản nhất.

Thông qua Marketing tập trung.
Tiết kiệm nhờ chuyên môn hóa sản xuất, phân phối
và khuyến mãi.
Gắn liền với rủi ro lớn.
Chuyên môn hóa
chọn lọc
Lựa chọn một vài khúc thị trường phù hợp với mục
tiêu và tài nguyên của công ty.
Đa dạng hóa rủi ro của công ty.
Chuyên môn hóa thị
trường
Phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng
cụ thể.


8
Khả năng thành công cao nhưng rủi ro cũng lớn nếu
nhóm khách hàng mục tiêu giảm khả năng mua
hàng.
Chuyên môn hóa sản
phẩm
Sản xuất một sản phẩm nhất định bán cho một số
khúc thị trường.
Khả năng thành công cao nhưng rủi ro cũng lớn khi
xuất hiện sản phẩm tốt hơn, cải tiến hơn.
Phục vụ toàn bộ thị
trường
Chỉ có các công ty lớn mới có khả năng lựa chọn
trường hợp này theo 2 cách:
Marketing không phân biệt: dựa vào phân phối đại

trà và quảng cáo đại trà. Mục đích tạo cho sản phẩm
hình ảnh tuyệt vời trong tâm trí khách hàng và tiết
kiệm chi phí.
Marketing phân biệt: thường tạo ra được tổng mức
tiêu thụ và chi phí lớn hơn so với Marketing không
phân biệt
1.2. ĐỊNH VỊ THỊ TRƢỜNG
1.2.1. Khái niệm định vị thị trƣờng
Định vị theo P. Kotler được định nghĩa là “tập hợp các hoạt động nhằm
tạo ra cho sản phẩm và thương hiệu sản phẩm một vị trí xác định so với đối
thủ cạnh tranh trong tâm trí khách hàng” hay cụ thể hơn theo Marc Filser “là
điều mà doanh nghiệp muốn khách hàng liên tưởng đến mối khi đối diện với
sản phẩm của mình”. Nói tóm lại định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của
một công ty làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong
tâm trí của khách hàng mục tiêu [16], [24].
1.2.2. Phân loại
Định vị sản phẩm là khắc hoạ hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí khách
hàng ở thị trường mục tiêu, bắt nguồn từ sự thấu hiểu những cảm nhận và


9
đánh giá cao của họ về hàng hoá. Có 2 loại định vị mà công ty có thể lựa chọn
cho sản phẩm của mình:
- Xác định và lựa chọn hình ảnh dựa trên thuộc tính của sản phẩm. Trong
trường hợp này nhãn hiệu lôi cuốn khách hàng dựa vào việc nhấn mạnh các
đặc trưng của sản phẩm trong việc thoả mãn nhu cầu hay mong muốn của
khách hàng.
- Xác lập hình ảnh thông qua các biểu tượng: Đây là cách Công ty hay áp
dụng hiện nay. Họ không nhấn mạnh về yếu tố sản phẩm mà xây dựng biểu
tượng của mình trong tâm trí người tiêu dùng [1], [12], [24].

1.2.3. Các tiêu chí để tạo ra sự khác biệt trong định vị của công ty trên
thị trƣờng.
Tạo sự khác biệt cho sản phẩm
Để định vị thành công thì công ty phải giành được “vị thế” trên đoạn thị
trường mục tiêu đó. Tức là sản phẩm của công ty chiếm được tâm trí khách
hàng. Điều này đòi hỏi công ty phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Công dụng: Mỗi một sản phẩm thể hiện khả năng đáp ứng của khách
hàng. Làm sao duy trì được chất lượng của sản phẩm mà vẫn đảm bảo được
khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Mẫu mã, chủng loại: Mẫu mã phải phong phú phù hợp với hiện tại, có
những dụng cụ bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Luôn luôn có sự
đầu tư cho công tác thiết kế để tạo sự thu hút, sự chú ý của khách hàng nâng
cao được chất lượng và công dụng của sản phẩm.
- Độ bền và độ tin cậy của sản phẩm: Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến
của sản phẩm. Độ tin cậy là số đo xác suất để sản phẩm đó không bị hư hỏng
hay trục trặc trong một thời kỳ nhất định. Công ty sẽ thành công nếu làm tốt
hai yêu cầu này.
- Khả năng sửa chữa thay thế: Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng
phục hồi một sản phẩm hỏng hóc. Làm sao mà sản phẩm của công ty khi bị


10
hỏng hóc đảm bảo được sự thay thế. Tạo được khả năng sửa chữa là dễ dàng
nhất, dễ nhận biết.
- Chất lượng đồng đều: Là mức độ thiết kế và tính năng của một sản
phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác
nhau được làm ra đồng đều đáp ứng các nhu cầu kỹ thuật.
Tạo sự khác biệt cho dịch vụ
Bên cạnh việc định vị thế cho sản phẩm, công ty có thể tạo điểm khác biệt
cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo được vị thế cạnh

tranh cho sản phẩm thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm
dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố chính để tạo nên sự khác biệt cho dịch
vụ là:
- Giao hàng: Là việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng.
Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và sự cẩn thận trong quá trình giao hàng.
- Lắp đặt: Là những việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại
nơi đã dự kiến. Việc lắp đặt dễ dàng, thuận tiện trong việc bảo quản có ý
nghĩa rất lớn đối với công ty. Tạo được sự chú ý của người mua.
- Tư vấn: Là hệ thống những dữ liệu, thông tin, cố vấn mà người bán
cung ứng miễn phí hay có trả tiền cho người mua. Có nhiều khách hàng băn
khoăn không biết lựa chọn sản phẩm gì thích hợp. Khi đó công ty phải nắm
bắt được nhu cầu của họ để tư vấn những sản phẩm thích hợp. Nó sẽ tạo niềm
tin của khách hàng vào sản phẩm của mình. Cũng có khi họ cần tư vấn về các
sản phẩm thay thế hay cạnh tranh vì thế công ty phải đáp ứng được các yêu
cầu đó của khách hàng.
- Dịch vụ sau bán hàng: Đây là một trong những cách làm gia tăng giá trị
sản phẩm hay uy tín của công ty. Công ty có thể ký hợp đồng bảo trì với điều
kiện dễ dàng hơn đối thủ cạnh tranh. Hay đặt chế độ thưởng cho những khách
hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm của công ty.


11
- Sửa chữa và bảo hành: Công ty đảm bảo cho công tác sửa chữa cho
khách hàng khiến cho khách hàng sẽ yên tâm hơn về chất lượng sửa chữa và
giá thành.
Tạo sự khác biệt cho hình ảnh
Ngay khi cả hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua
vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay của nhãn
hiệu. Do vậy công ty nên tạo được một hình ảnh khác biệt cho chúng thông
qua việc xây dựng đặc điểm nhận dạng và hình ảnh riêng biệt. Hình ảnh là

cách công chúng nhận thức về công ty. Vì vậy cần có điểm khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh phải được thể hiện ra bằng: biểu tượng hoặc chữ viết hay
phương tiện truyền thông [1], [15], [16], [18], [21].
1.2.4. Hai chiến lƣợc định vị
Công ty còn phải tìm kiếm một vị trí nào đó cho sản phẩm của mình trong
mối tương quan với vị trí của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược định vị cạnh tranh trực tiếp:
Áp dụng chiến lược này tức là công ty phải đối đầu trực tiếp với các đối
thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường trọng điểm. Để áp dụng chiến lược này
công ty cần phải thuyết phục khách hàng bằng cách nhấn mạnh lợi thế sản
phẩm của công ty so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Việc định vị bằng
cách đưa ra sự so sánh của công ty với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược này phù hợp khi các công ty thoả mãn 3 điều kiện sau:
- Vị trí của sản phẩm đã có sẵn trong tầm khả năng của công ty;
- Thị trường phải đủ lớn cho các công ty cùng khai thác;
- Sản phẩm của công ty có thể ưu thế hơn mà khách hàng có thể nhận
biết một cách dễ dàng so với sản phẩm cùng vị trí như giá, đặc điểm
riêng biệt.
Chiến lược chiếm lĩnh một vị trí mới:


12
Chiến lược này gắn với việc công ty tìm ra một chỗ trống nào đó trong thị
trường mà chưa có đối thủ cạnh tranh. Tức là đưa sản phẩm vào một vị trí
hoàn toàn mới, chưa có sản phẩm của công ty nào khác. Việc áp dụng chiến
lược này đòi hỏi sự nhìn nhận có tầm xa của công ty và phải đảm bảo được
hai điều kiện sau:
- Công ty phải có năng lực thực sự về cả công nghệ lẫn việc quản lý tài
chính cũng như nhân sự.
- Chiến lược tung sản phẩm mới phải được thị trường chấp nhận [16],

[24].
1.2.5. Các bƣớc của một tiến trình định vị
1.2.5.1. Xác định thị trường, khách hàng mục tiêu
Tìm được phân đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
Phân tích hành vi mua của nhóm khách hàng mục tiêu. Để làm được điều đó
doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi:
- Why? Tại sao khách hàng mua hay mua về cái gì? Lợi ích cụ thể của
khách hàng và thuộc tính nổi trội thể hiện trong sản phẩm là gì?
- Who? Đối tượng khách hàng mục tiêu là ai? Đối thủ cạnh tranh là ai?
Ai là người mua? Ai là người sử dụng? Ai gây ảnh hưởng?
- When? Khách hàng sử dụng sản phẩm khi nào?
- What? Họ tìm kiếm điều gì ở sản phẩm?
- Where? Họ ở đâu, thuộc tầng lớp nào? Địa điểm mua nào thuận tiện?
[14], [15], [24].
1.2.5.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Cần phải tìm hiểu phương án định vị của đối thủ cạnh tranh để rút ra được:
- Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh của Công ty;
- Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh [7].
1.2.5.3. Lập sơ đồ định vị


13
Những thuộc tính nào ảnh hưởng tới quyết định mua hàng của sản
phẩm? Tất cả những thuộc tính có ảnh hưởng tới quyết định mua của khách
hàng đều cần phải nghiên cứu cẩn thận. Có thể phân tích hai thuộc tính cơ bản
sau:
- Công dụng – cấu tạo;
- Giá cả - dịch vụ.
Từ đó sẽ lập ra sơ đồ định vị và quyết định phương án tối ưu [18], [24].
1.2.5.4. Quyết định phương án định vị

Tùy theo tính chất của sản phẩm và mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp có thể lựa chọn 8 chiến lược chủ yếu sau:
- Nhấn mạnh đặc điểm nổi bật so với sản phẩm cùng loại;
- Đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng;
- Xác định cơ hội dùng sản phẩm;
- Tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu;
- So sánh với sản phẩm khác;
- Kết hợp các thuộc tính của sản phẩm;
- Dịch vụ nổi bật của sản phẩm dịch vụ;
- Phong cách kinh doanh nổi bật [15], [18], [24].
1.2.5.5. Các hoạt động Marketing mix để thực hiện chiến lược định vị đã
lựa chọn
- Chính sách sản phẩm;
- Chính sách giá;
- Chính sách phân phối;
- Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh [1], [15],[16],[18], [24].
1.3. VÀI NÉT VỀ THỊ TRƢỜNG THUỐC KHÁNG SINH VÀ
HOẠT ĐỘNG ĐỊNH VỊ THUỐC KHÁNG SINH TẠI VIỆT NAM
Ngành dược phẩm Châu Á có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tương ứng
với sự phát triển kinh tế toàn khu vực, đặc biệt là các nước trong Hiệp Hội


14
Quốc gia Đông Nam Á (ASEAN). Theo Economict Intelligence Unit (EIU)
doanh thu dược phẩm tại khu vực này đã tăng hơn gấp đôi từ 97 tỷ USD trong
năm 2001 lên 214 tỷ USD trong năm 2010, và sẽ vươn tới 386 tỷ USD vào
năm 2016. Mức tăng trưởng thu nhập cao tại các nước Châu Á trong 10 năm
qua đã góp phần đáng kể vào xu hướng gia tăng chi tiêu y tế của toàn khu vực
[11],[22]:

(Báo cáo thu nhập 10 năm tại một số nước – Ngân hàng Thế giới 2012)
Hình 1.2: Thu nhập trên đầu người tại một số nước Châu Á
Song song với việc dân số Châu Á ngày càng trở nên giàu có hơn, cộng
thêm với khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa rất thuận lợi cho các bệnh nhiễm
khuẩn phát triển. Vì thế Châu Á là một trong những vùng có tỷ lệ tiêu thụ
kháng sinh cao trên thế giới:

Hình 1.3: Tỷ lệ phần trăm tiêu thụ kháng sinh trên thế giới


15
Trong đó Việt Nam hiện nay là một trong các nước đang phát triển có
số đăng ký thuốc kháng sinh nước ngoài và doanh số bán các kháng sinh cao
vượt trội.

(Báo cáo doanh thu 2013 – Cục Quản lý Dược)
Hình 1.4: Cơ cấu doanh thu thuốc theo bệnh năm 2013 tại Việt Nam
Năm 2013 có 19% thuốc nhiễm trùng được tiêu thụ trên thị trường.
Nguyên nhân là do môi trường Việt Nam còn thiếu an toàn vệ sinh, tỷ lệ cơ
cấu bệnh của Việt Nam chủ yếu là do bệnh vi trùng gây ra. Do đó thị trường
thuốc kháng sinh là một trong những thị trường tiềm năng nhất hiện nay. Các
chiến lược Marketing bài bản phong phú. Số đăng ký kháng sinh hàng năm
luôn cao nhất trong số các nhóm thuốc điều trị. Năm 2010, số đăng ký kháng
sinh chiếm 22% trong tổng các thuốc đăng ký trong đó hơn 50% là các thuốc
kháng sinh điều trị nhiễm khuẩn đường hô hấp [9].
Cho tới hiện tại, điều đáng lo ngại chính vể thuốc kháng sinh là việc
lạm dụng chúng trong y học hiện đại đang tạo ra các chủng vi khuẩn kháng
thuốc nguy hiểm. Theo thống kê của Tổ chức y tế thế giới năm 2011 mỗi năm
riêng Châu Âu đã có 25.000 người chết vì các nhiễm trùng do những chủng vi

16
khuẩn kháng thuốc kháng sinh gây ra. Hậu quả của việc lạm dụng thuốc
kháng sinh là rất nghiêm trọng. Tương tự như các sinh vật sống, các vi khuẩn
cũng tiến hóa. Sau khi được điều trị bằng thuốc kháng sinh, những vi khuẩn
còn sót lại trong cơ thể người bệnh sẽ phát triển khả năng đề kháng với loại
thuốc đó. Dần dần, một số loại thuốc kháng sinh trở nên vô hiệu đối với
những căn bệnh một thời chúng có tác dụng điều trị tốt. Có thể nói, hiệu quả
của thuốc kháng sinh đang mất dần từng ngày. Vì vậy việc tìm kiếm những
loại thuốc kháng sinh mới hay cải tiến loại kháng sinh cũ đang trở thành nhu
cầu cấp thiết. Tuy nhiên hiện nay rất ít công ty dược phẩm trên thế giới có thể
đáp ứng được nhu cầu này [11].
Trong những năm qua nhiều công ty dược phẩm trên thế giới đã rút lui
khỏi hoạt động nghiên cứu và sản xuất thuốc kháng sinh. Năm 1980, tại Mỹ
và Châu Âu có 36 công ty dược phẩm tham gia sản xuất thuốc kháng sinh.
Đến năm 2010, con số này chỉ còn 7 công ty lớn. Những công ty dược đã
chấm dứt hoạt động phát triển thuốc kháng sinh bao gồm cả Roche (1999) và
Pfizer (2011). Tại sao lại có tình trạng đua nhau rời bỏ sản xuất những loại
dược phẩm mà một thời từng được coi là những loại thuốc kỳ diệu và hiện tại
vẫn còn rất quan trọng trong ngành y tế? Câu trả lời rất đơn giản là sản xuất
thuốc kháng sinh không còn mang lại lợi nhuận nhiều như các loại thuốc
khác. Nguyên nhân một phần là do thời gian điều trị ngắn thường chỉ 10 đến
14 ngày. Nếu so với các loại thuốc tim mạch, ung thư, thần kinh hay các bệnh
tự miễn mà một bệnh nhân thường phải sử dụng trong nhiều năm, chúng ta có
thể thấy ngay loại thuốc nào mang lại lợi nhuận lớn hơn. Hơn nữa, các loại
thuốc kháng sinh đang phải đối mặt với những rủi ro không nhỏ đó là vi
khuẩn sẽ trở nên đề kháng trước những tác động của thuốc sau một thời gian
sử dụng. Khi đó loại thuốc kháng sinh đó sẽ bị loại bỏ và ngừng mang lại lợi
nhuận cho các công ty.