Một số biện pháp nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội

Lời nói đầu
Đất nớc ta từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc đã
tạo ra hàng loạt các loại doanh nghiệp mới đa dạng, đan xen và năng động. Với cơ
chế mới này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn năng động, học hỏi vơn lên để tìm
cho mình chỗ đứng vững chắc và ổn định trên thị trờng. Để đạt đợc mục đích đó thì
việc nâng cao khả năng cạnh tranh là hết sức cần thiết trong mỗi doanh nghiệp.
Trong tiến trình thị trờng các doanh nghiệp phải luôn đứng đầu với áp lực cạnh
tranh, khi thiên hớng tự nhiên của mỗi công ty là có nguy cơ bị loại ra khỏi môi tr-
ờng cạnh tranh khốc liệt thì họ phải ngăn cản điều đó bằng việc đa đạng hoá sản
phẩm, giá thành sản suất nhằm tạo ra khỏi môi trờng cạnh tranh khốc liệt thì họ
phải ngăn cản điều đó bằng việc đa dạng hoá sản phẩm, giảm giá thành sản xuất
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để thu hút ngày càng nhiều khách hàng, tăng số lợng
sản phẩm tiêu thụ. Đây đợc xem là biện pháp để tồn tại và nâng cao khả năng cạnh
tranh của mỗi công ty trên thị trờng.
Công ty dệt may Hà Nội cũng không nằm ngoài áp lực cạnh tranh của thị trờng.
Hơn nữa ngành dệt may là ngành cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt bởi các công ty
cùng ngành trong nớc và mối đe doạ từ phía các các công ty nớc ngoài trong thời
gian tới khi phá bỏ hàng rào thuế quan.
Từ tính cấp thiết của thực tế. Đề tài Một số biện pháp nhằm khả năng cạnh
tranh của công ty Dệt May Hà Nội giúp em tìm hiểu sâu hơn khả năng cạnh
tranh và áp lực cạnh tranh của của công ty để từ đó đa ra những giải pháp góp phần
cùng công ty tìm đợc thể đứng vững và phát triển trên thị trờng.
Bố cục chuyên đề gồm ba phần:
Phần I: Nâng cao khả năng cạnh tranh - Điều kiện kiên quyết để doanh nghiệp
tồn tại trên cơ chế thị trờng.
Phần II: Phân tích thực trạng, khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội.
Phần III: Một số biện pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh
tại công ty Dệt May Hà Nội.
1
Chơng I
Một số lý luận cơ bản về nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp
I. Khái niệm và phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghịêp
1. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Cạnh tranh là một đặc trng cơ bản của cơ chế thị trờng, có nền kinh tế thị trờng
là tồn tại cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh đợc hiểu là sự đua tranh giữa các nhà kinh
doanh trên thị trờng nhằm dành đợc những u thế hơn về cùng một lọai sản phẩm
hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Để thể hiện khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ngời ta dùng khái niệm
khả năng cạnh tranh.
Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp đợc hiểu nh là một Mô men động l-
ợng phản ánh và lợng hóa tổng hợp thế lực, địa vị, cờng độ, động thái vận hành
sản xuất kinh doanh của công ty trong mối quan hện tơng tác với đối thủ cạnh tranh
trực tiếp trên thị trờng mục tiêu xác định và trong các thời gian xác định.
2. Phân loại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm.
Khả năng cạnh tranh về sản phẩm đợc thể hiện qua một số mặt chủ yếu sau:
Cạnh tranh về chất lợng sản phẩm: Đợc sử dụng rộng rãi hiện nay vì lợi ích và
nhu cầu của ngòi tiêu dùng ngày càng cao do đó họ đặt chất lợng lên hàng đầu, đòi
hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải chú trọng cao đến chất lợng sản phẩm sản
xuất.
Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: chất lợng sản phẩm, tính hữu dụng, bao
bì...Tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm để doanh nghiệp lựa chọn
mhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm đó .
Cạnh tranh về bao bì: đặc biệt là những doanh nghiệp có liên quan đến sản xuất l-
ơng thực, thực phẩm và hàng tiêu dùng thông thờng. Hình thức và những thông tin
trên bao bì giải đáp những thắc mắc của ngời tiêu dùng khi sử dụng chúng.
2
Cạnh tranh nhãn mác uy tín sản phẩm: Những nỗ lực trong một quá trình dài đợc
khẳng định bởi tính hữu dụng của sản phẩm. Nhãn mác của sản phẩm đã đợc mặc

định trong đầu của ngời tiêu dùng .
2.2 Khả năng cạnh tranh về nguồn lực.
Khả năng cạnh tranh về nguồn lực là khả năng cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực
của doanh nghiệp . Đó là khả năng tài chính, khả năng về kỹ thuật, nhân lực,uy tín,
thông tin, kinh nghiệm thị trờng... của doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng để nâng cao khả
năng cạnh tranh. Nguồn tài chính của doanh nghiệp ảnh hởng lớn đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nói lên khả năng chi trả, thanh toán, đầu t,
mua mới...Khả năng về nguồn nhân lực - nguồn nhân lực có cao về chất lợng và số
lợng, khả năng cạnh tranh mới cao.
Uy tín của công ty cũng là nguồn lực quan trọng trong khả năng cạnh tranh của
mình. Danh tiếng của công ty là rất quan trọng công tác tạo lập lòng tin của khách
hàng vào sản phẩm của công ty. Ngày nay trên thế giới các doanh nghiệp có xu h-
ớng liên kết liên doanh nhằm dựa vào uy tín của nhau nhằm bán hàng hoá thuận lợi
hơn.
Nh vậy các doanh nghiệp căn cứ vào tiềm lực của mình để sử dụng một hoặc một
vài vũ khí cạnh tranh ở trên nhằm tạo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể
duy trì và nâng cao vị trí một cách lâu dài trên thị trờng, để đảm bảo đạt đợc lợi
nhuận mục tiêu của doanh nghiệp .
2.3 Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh ( Chính sách Marketing):
Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp có một phơng thức kinh
doanh đặc trng riêng do đó tìm ra phơng thức kinh doanh hợp lý là nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng lợi nhuận, doanh thu và thị phần.
Cạnh tranh về phơng thức kinh doanh đợc thể hiện qua một số chỉ tiêu nh: giá cả,
hệ thống phân phối sản phẩm, tiếp thị ...
Cạnh tranh về giá: Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp bớc vào một thị trờng
mới thì giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá th-
ờng đợc thể hiện qua các biện pháp kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá
3
giảm so với thị trờng.Tuy nhiên, bán hạ giá là biện pháp cuối cùng mà doanh

nghiệp thực sự phải sử dụng trong cạnh tranh, bởi giá hạ ảnh hởng trực tiếp đến
doanh thu của công ty. Đôi khi giá hạ không có khả năng thu hút ngời mua mà giá
marketing sẽ đánh vào tâm lý ngời tiêu dùng. Khi mức sống cao ngời tiêu dùng th-
ờng có xu hớng tiêu dùng sản phẩm đắt tiền, nổi tiếng.
Cạnh tranh về phân phối bán hàng: đó là khả năng đa dạng hoá các kênh và lựa
chọn kênh chủ lực. Bên cạnh đó hệ thống bán hàng phong phú, cơ sở vật chất hiện
đại giúp cho doanh nghiệp bán hàng nhanh hơn. Doanh nghiệp còn cạnh tranh bởi
khả năng kết dính các kênh lại với nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý ngời
bán, khả năng hợp tác giữa ngời bán với nhau kết hợp một cách hợp lý giữa phơng
thức bán và dịch vụ sau bán.
II Vai trò của việc nâng cao khả năng cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp .
1 Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố để doanh
nghiệp tồn tại và phát triển.
1.1 Doanh nghiệp nâng cao khả năng để tồn tại.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào hoạt động kinh doanh
trên thị trờng thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững đợc trong nền
kinh tế thị trờng. Ngày nay để tồn tại đợc và đứng vững, các doanh nghiệp phải
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Nâng cao khả năng để dành giật khách
hàng bằng việc tạo những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của mình là tốt nhất, phù hợp với nhu cầu
thị hiếu của ngời tiêu dùng nhất và doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và sản phẩm tốt nhất với giá
phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trờng.
Do vậy việc nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết.
Doanh nghiệp tồn tại đợc hay không đợc thể hiện qua doanh thu của doanh
nghiệp. Lợi nhuận của doanh nghiệp có đợc khi bán đợc sản phẩm hàng hoá hay
dịch vụ. Lợng bán càng nhiều thì doanh thu càng cao,lợi nhuận càng lớn. Nh vậy để
thu hút đợc càng nhiều ngời mua buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng
4

cạnh tranh của mình bằng cách nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng liên tục. Đối với giá cả, các doanh nghiệp đa ra các mức giá
thấp nhất có thể, chính điều này đã buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phơng án
sản xuất tối u với chi phí nhỏ nhất. Điều này lại liên quan đến việc áp dụng khoa
học tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại làm tăng chất lợng sản phẩm và giảm giá
thành, tăng lợng bán, tăng doanh thu, lợi nhuận cao do đó doanh nghiệp mới tồn tại
và đứng vững đợc.
1.2 Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển.
Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố thích kinh
doanh. Theo quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất. Sản xuất hàng hoá
ngày càng phát triển, hàng hoá bán ra nhiều, số lợng ngời cung ứng ngày càng đông
thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những doanh
nghiệp làm ăn không tốt.Khi đã tiến hành hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp
nào cũng muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, để làm đợc điều đó doanh nghiệp
cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp phải phát huy
hết những u thế của mình tạo ra những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Mặt khác doanh nghiệp phải biết áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, kỹ thuật
cao, cải tiến trang thiết bị, máy móc vào việc sản xuất hàng hoá, điều đó có nghĩa là
doanh nghiệp có khả năng giảm đợc các chi phí trong việc tạo ra sản phẩm.
Trong nền kinh tế thị trờng mong muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh luôn
là mục đích của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là ngời
tự do la chọn nhà cung ứng, là ngời quyết định cho doanh nghiệp tồn tại hay
không .Họ không phải tự tìm đến doanh nghiệp nh trớc đây nữa mà buộc các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự tìm đến khách hàng và khai thác nhu
cầu nơi họ. Tức là muốn khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, các
doanh nghiệp phải tự giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của mình, làm cho ngời tiêu
dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp để họ cảm nhận và quyết định dùng hay
không.
Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có đợc một khách hàng đã khó nhng để
giữ đợc khách hàng điều đó còn khó hơn. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng

5
cao khả năng cạnh tranh của mình để tự khẳng định mình, để tồn tại, phát triển từ
đó doanh nghiệp sẽ đạt đợc những thành công trong kinh doanh.
2. Nâng cao khả năng cạnh tranh là biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp .
Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định.Tùy thuộc
vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho
mình những mục tiêu khác. Nếu nh giai đoạn mới bớc vào kinh doanh thì mục tiêu
của doanh nghiệp là muốn thị trờng biết đến sản phẩm kinh doanh của mình( nói
cách khác là xâm nhập thị trờng) thì ở giai đoạn phát triển mục tiêu của doanh
nghiệp là đạt đợc lợi nhuận tối đa và tăng thị phần, tạo uy tín và niềm tin cho khách
hàng. Đến giai đoạn suy thoái thì mục tiêu của doanh nghiệp là thu hồi vốn và xây
dựng chiến lợc sản phẩm mới.Do đó, muốn đạt đợc mục tiêu của mình thì doanh
nghiệp cần phải cạnh tranh. Vì chỉ có cạnh tranh mới có thể đa doanh nghiệp đến
sự phát triển. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tìm ra
những phơng thức, biện pháp tốt nhất để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất l-
ợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, cung cấp những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh,
thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
III. Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và
mối quan hệ giữa chúng.
Xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, suy cho cùng nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tăng lợi nhuận liên quan trực tiếp đến khả
năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp và điều này có nghĩa rằng các doanh
nghiệp phải tìm mọi cách để tăng doanh số bán hàng của mình.
Có rất nhiều nhân tố ảnh hởng đến khả năng bán hàng, theo thống kê cho thấy
khả năng bán đợc hàng hoá phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của doanh nghiệp
(30%), tiếp đến là quảng cáo(24%), giá cả(16%) và sau cùng là chất lợng, bao bì,
các yếu tố khác 30%
6
Quang cao

Gia ca
Uy tin
Yeu to khac
Chat luong
Bao bi
Vậy để tăng số lợng hàng hoá bán ra thị trờng thì buộc các doanh nghiệp phải tác
động vào các yếu tố trên và điều này liên quan trực tiếp đến từng khâu, từng bộ
phận của doanh nghiệp.
1. Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1 Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực chính là những ngời tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp, có thể
gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản lý sẽ là ngời quyết định các hoạt động sản xuất kinh
doanh. Sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Nh thế nào? và bao nhiêu? Mỗi quyết định
của họ có ý nghĩa quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty.
Chính họ là ngời quyết định cạnh tranh nh thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty
ở mức nào, bằng cách nào?...
Bên cạnh những ngời quản lý, công nhân là ngời trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Sản
lợng sản phẩm cũng nh chất lợng sản phẩm cũng là do họ quyết định bởi các thao
tác công việc, những kinh nghiệm nhằm tiết kiệm nhng vẫn đảm bảo đợc chất lợng
sản phẩm tốt ở họ, trình độ tay nghề cộng với lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm
bảo chất lợng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Đây là tiền đề để doanh nghiệp
có thể tham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trờng.
1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp
Công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp.
Công tác quản trị bao gồm các công việc nh lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản
xuất kinh doanh, xây dựng bộ máy quản lý nh thế nào vừa tinh giảm nhất vừa hiệu
quả nhất.
7
Lập kế hoạch đợc xem nh là xơng sống của công tác quản trị, trong việc lập kế
hoạch, việc đa ra chiếnlợc kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng nó định

hớng đờng đi nớc bớc của doanh nghiệp,sự tồn tại của doanh nghiệp. Lập kế hoạch
đợc xem nh cầu nối giữa hiện tại với tơng lai. Lập kế hoạch phải chặt chẽ và hợp lý
nhất nhằm phân phối các hoạt động một cách nhịp nhàng dựa trên cơ sở kế hoạch
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu kế hoạch không đi sát thực
tế sẽ không những không tăng mà còn làm giảm đi khả năng cạnh tranh. Và hơn
bao giờ hết, vai trò của ban lãnh đạo quyết định phần lớn đến sự sống còn của
doanh nghiệp. Theo thống kê cho thấy, khoảng 30-40% sự thành công của doanh
nghiệp là do quyết định của ban lãnh đạo.
1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và máy móc thiết bị.
Cơ sở vật chất kỹ thuật của phản ánh khả năng phát triển của công ty. Một doanh
nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến chắc chắn
sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Với một hệ thống máy móc
thiết bị tân tiến, chất lợng và số lợng sản phẩm sẽ đợc nâng cao hơn, cùng với nó
giá thành sản phẩm hạ kèm theo sự giảm giá bán trên thị trờng, khả năng thắng
trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ là rất lớn, trái lại, mặc dù đội ngũ quản lý có
năng lực và các yếu tố khác là khá tốt, doanh nghiệp sẽ khó có khả năng cạnh tranh
cao khi mà công nghệ máy móc lạc hậu , vừa làm giảm chất lợng sản phẩm vừa làm
tăng thêm chi phí sản xuất.
1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm
Đặc điểm của sản phẩm có ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, sản phẩm phải thích ứng với thị trờng một cách nhanh chóng thì mới có thể
tiêu thụ trên thị trờng. Mặt khác sự vợt trội về đặc điểm của sản phẩm sẽ làm tăng
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .
Chính sách sản phẩm là công cụ tốt để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh, cho phép
doanh nghiệp kiểm soát đợc tình hình cạnh tranh ở mức nào. Sản phẩm của doanh
nghiệp phải luôn đợc hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp nhu cầu thị trờng
bằng cách cải thiện các thông số về chất lợng, mãu mã, bao bì, kiểu dáng...đa dạng
8
hóa sản phẩm bao gồm nghiên cứu sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm không chỉ

để đảm bảo đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp
phân tán rủi ro trong kinh doanh. Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm là trọng
tâm hoá sản phẩm tức là đi sâu nghiên cứu một số loại sản phẩm chính (sản phẩm
mũi nhọn) cho thị trờng, nhu cầu khách hàng tiêu dùng nhất định. Khi đó, doanh
nghiệp có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ
cạnh tranh khác. Ngoài ra chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo ra nét độc đáo
riêng trong việc thu hút tạo sự hấp dẫn cho khách hàng và nâng cao uy tín của
doanh nghiệp.
1.5. Giá cả sản phẩm hàng hoá
Yếu tố giá đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Ngời bán và ngời mua
thoả thuận với nhau trên thị trờng để từ đó đi tới mức giá cuối cùng đảm bảo hai
bên cùng có lợi. Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng quyết định
mua hay không mua sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với những sản phẩm cùng
loại, chất lợng tơng đơng nhau thì mức giá bán thấp hơn sẽ làm tăng sản lợng tiêu
thụ của sản phẩm. Chính sách giá đóng một vai tròn quan trọng nh một thứ vũ khí
để cạnh tranh, định giá thấp, định giá ngang hay cao hơn giá thị trờng sao cho việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp là tốt nhất.
Mức giá thấp hơn giá thị trờng cho phép doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều
khách hàng và tăng sản lợng tiêu thụ, cơ hội thâm nhập và chiếm lĩnh thị trờng mới.
Ngợc lại chính sách giá cao chỉ sử dụng trong các doanh nghiệp có tính độc quyền
cao vơn tới lợi nhuận siêu ngạch. Với mức giá ngay bằng giá thị trờng giúp doanh
nghiệp giữ đợc khách hàng, nếu có biện pháp giảm giá thành thì lợi nhụân sẽ tăng
nên và khả năng cạnh tranh đợc khẳng định.
Nh vậy, chính sách giá cả là quan trọng ảnh hởng đến u thế cạnh tranh và do đó
doanh nghiệp phải định giá phù hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong
chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của thị trờng.
1.6 Chất lợng sản phẩm.
Với xu thế hiện nay trên thế giới, chỉ tiêu chất lợng sản phẩm nó trở thành yếu tố
cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Đây là yếu tố ảnh hởng lớn đến khả năng cạnh
9

tranh của doanh nghiệp. Chất lợng sản phẩm tốt vừa đáp ứng yêu cầu của khách
hàng, vừa nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh với các
đối thủ.
Chất lợng sản phẩm mang tính chất nội tại của sản phẩm. Nó đợc xác định bằng
các thông số có thể đo đợc thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và xã
hội. Chất lợng sản phẩm quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là
việc làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, thị phần doanh nghiệp chiếm lĩnh lớn,
khả năng cạnh tranh cao.
1.7 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện đợc phải
có sự giúp đỡ về tài chính. Dựa trên cơ sở nguồn tài chính doanh nghiệp mới quyết
định các hoạt động nh mua sắm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, quy mô quảng
cáo, mở rộng quy mô sản xuất.
Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có khả năng thu hút khách hàng từ đối thủ
cạnh tranh nhờ sử dụng một số chính sách chẳng hạn ban đầu bán với mức giá
cùng hoặc thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh, chịu chấp nhận không có lợi nhuận
hoặc có thể hỗ trợ trong thời gian đầu. Sau đó khi đã chiếm đợc thị trờng rộng lớn
và tạo đựơc lòng tin từ phía khách hàng mới quay trở lại thu hồi vốn.
1.8 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm .
Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó cũng
là khâu quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và khách
hàng là ngời mua sản phẩm thông qua kênh tiêu thụ, hoặc trực tiếp. Việc xây dựng
các kênh tiêu thụ vững chắc sẽ giúp cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Đó là
việc tăng sản lợng hàng hoá, tăng lợi nhụân với tốc độ thu hồi vốn nhanh, kích
thích phát triển sản xuất.
Công tác tiêu thụ tốt giúp doanh nghiệp quyết định tăng sản lợng hay không, là
nhờ các hoạt động hỗ trợ bán hàng nh quảng cáo, khuyến mại, hoạt động dịch vụ
sau bán, hay việc tham gia các hội trợ, tổ chức hội nghị khách hàng làm tăng thêm
danh tiếng cho doanh nghiệp. Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giúp
10

khách hàng tiếp xúc nhiều hơn với sản phẩm của mình, giúp doanh nghiệp tạo ra
nhiều bạn hàng khách hàng mới và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
1.9 Uy tính của doanh nghiệp trên thị trờng .
Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp khẳng định đợc vị trí của
mình trên thị trờng. Vị trí này có đợc đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực của
toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp không
chỉ đơn thuần với khách hàng mà còn uy tín với bạn hàng, với nhà cung ứng, với tổ
chức cá nhân có liên quan, với nhà nớc. Những công ty có uy tín sẽ có những bạn
hàng lâu dài và tin tởng trong việc cung cấp nguyên vật lịêu cho sản xuất kinh
doanh, sẽ tạo ra nhiều mối quan hệ mới đặc biệt trong vấn đề liên doanh, liên kết.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự liên
doanh liên kết, tơng trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp. Liên doanh với nhau nhằm
tận dụng thế mạnh của nhau và uy tín đã đợc lợng hoá để tính phần vốn góp vốn
của công ty. Dựa vào những uy tín sẵn có của hãng kinh doanh mà công t có khả
năng bán đợc nhiều hơn sản phẩm của mình. Nh vậy, uy tín ảnh hởng rất lớn tới
khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các nhân tố đều gián tiếp, trực
tiếp ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Nói đến khả năng cạnh
tranh mặc dù bằng nỗ lực bên trong của mỗi doanh nghiệp. Song kết quả lại là thể
hiện bên ngoài đó chính là khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Và nh
vậy, để có một vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp còn phải đối đầu với những áp
lực bên ngoài mà liên quan gần nhất là những áp lực thuộc ngành - năm thế lực
cạnh tranh.
11
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là lực lợng thứ nhất trong số 5 lực lợng của mô hình này là quy mô cạnh
tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại vừa là một ngành sản xuất, nếu các đối
thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm đợc
nhiêù lợi nhuận hơn. Ngợc lại khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại thì sự cạnh tranh
về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến tổn thơng. Cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm các nội dung

chủ yếu nh: Cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành, các hàng rào lối ra ...
* Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh cùng
một ngành sản xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ đợc lựa chọn và quyết
định gia nhập ngành.Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại .
*Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thế coi là áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá đầu vào
hoặc giảm chất lợng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, áp lực này sẩy ra khi là
nhà cung ứng độc quyền, không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp mua yếu tố
sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và u tiên của họ, cũng có thể loại
đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng đối với doanh nghiệp hay các nhà cung
ứng vật t cũng có chiến lợc kết dọc, tức là khép kín sản xuất.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm
tàng
áp lực
của nhà
cung
ứng
Doanh nghiệp và
đối thủ cạnh
tranh hiện tại
áp lực của
người mua
Sản phẩm và
dịch vụ thay thế
12
* Khách hàng
Đây là lực lợng tạo ra khả năng mặc cả của ngời mua. Ngời mua có thể mặc cả
thông qua sự ép giá giảm từ khối lợng hàng hoá mua của công ty hoặc đa ra yêu

cầu chất lợng tốt hơn nhng họ cũng có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng giá
kiếm lợi nhuận. Các nhân tố gây sức ép đó là mua khối lợng lớn, nắm bắt đợc
thông tin của doanh nghiệp, thị trờng... thậm chí họ có thể vận dụng chiến lợc liên
kết dọc, xu hớng khép kín sản xuất.
* Sản phẩm thay thế.
Là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm cơ bản
của nó thờng có những u thế hơn sản phẩm bị thay bởi đặc trng riêng biệt hay giá rẻ
hơn. Tạo điều kiện u đãi hơn về dịch vụ hoặc các điều kiện tài chính.
Nh vậy, trong một ngành kinh doanh luôn có những đe dọa buộc các doanh
nghiệp phải nghiên cứu phân tích nhằm đa ra những chiến lợc cho mình để đối phó
với các thế lực trên nhằm nần cao khả năng cạnh tranh của mình trong nền kinh tế
thị trờng.
2. Mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Khả năng cạnh tranh phụ thuộc và rất nhiều nhân tố. Ngoài các nhân tố kể trên đó
chỉ là các điển hình còn có rất nhiều nhân tố khác. Tuy nhiên các nhân tố ảnh hởng
này không phải là ảnh hởng một cách đơn lẻ, mà giữa chúng có sự liên kết, tác
động, ảnh hởng lẫn nhau, phụ thuộc vào nhau cùng tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp .
Có thể coi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một hàm (C) bị tác động bởi
các nhân tố ảnh hởng (Q
i
) khi đó ta có:
C=Q
i
(i= 1,n)
Thực vậy các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau. Chúng kết hợp với nhau tạo lên một khả năng tốt nhất cho hoạt động cạnh
tranh của doanh nghiệp.
13

Để nâng cao khả năng cạnh tranh nguồn nhân lực phải đợc đào tạo về chất lợng,
nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, bồi dỡng đội ngũ cán bộ quản lý của
doanh nghiệp để có đợc điều này đòi hỏi phải trang bị máy móc công nghệ kỹ thuật
cao cho hoạt động tay nghề của công nhân, phải có khả năng về tài chính để trang
bị máy móc, thiết bị, bồi dỡng cán bộ.
Công tác quản trị của doanh nghiệp trong đó đặc biệt là chiến lợc cho hoạt động
của công ty. Để hoạch định, đa ra một chiến lợc cho hoạt động của công ty có khả
thi đòi hỏi cán bộ quản lý phải giỏi về chuyên môn nghiệp vụ có tầm nhìn rộng và
sâu, khả năng phân tích cao, t duy sắc bén, logic. Song có đợc điều đó đòi hỏi
doanh nghiệp phải thờng xuyên bồi dỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ
quản lý, công tác phát triển nguồn nhân lực phải đặt lên trên.
Cơ sở vật chất, công nghệ và máy móc ảnh hởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh
trong công nghiệp. Bởi công nghệ máy móc thiết bị hiện đại thì tạo ra năng suất lao
động cao chi phí giảm, tăng lợi nhuận, ảnh hởng đến sản phẩm và cơ cấu sản phẩm,
tới giá cả sản phẩm, tới uy tín của doanh nghiệp.Tuy nhiên, để trang bị máy móc
thiết bị công nghệ hiện đại đòi hỏi khả năng tài chính phải cao mới có đủ khả năng
trang bị cho hoạt động sản xuất, mua sắm của doanh nghiệp.
Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, yếu tố này chịu tác động của công tác quản trị của
doanh nghiệp, của nguồn nhân lực, của công nghệ máy móc thiết bị. Chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có chiến lợc vì sản phẩm cơ cấu sản phẩm
nh thế nào, giá sản phẩm ra sao cho phù hợp với chi phí bỏ ra, với giá trên thị tr-
ờng.
Giá cả của sản phẩm lại ảnh hởng bởi máy móc công nghệ thiết bị. Công nghệ có
hiện đại thì mới giảm đợc chi phí sản xuất khi đó giá mới giảm đồng thời chất lợng
sản phẩm lại tốt do đó khách hàng sử dụng yên tâm hoạt động tiêu thụ mạnh mẽ,
lợi nhuận tăng, doanh nghiệp mở rộng thị phần, khả năng cạnh tranh đợc nâng cao.
Khi uy tín doanh nghiệp đợc khẳng định thì khả năng cạnh tranh rất cao bởi
khách hàng và bạn hàng đã biết đến. Để tạo dựng đợc uy tín đòi hỏi sản phẩm của
doanh nghiệp phải tốt, đáp ứng các nhu cầu của ngời tiêu dùng, giá cả hợp lý, cơ
cấu sản phẩm đa dạng.

14
Nh vậy tất cả các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh có mối quan hệ chặt
chẽ với nhau, thúc đẩy nhau cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt đẹp nhất.
IV Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp
1 Thị phần và vị thế cạnh tranh.
Thị phần là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thờng dùng để đánh giá mức độ chiếm
lĩnh thị trờng của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Biểu hiện cụ thể là thị phần mà
doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng
thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét ngời ta đề cập đến các loại thị phần sau :
+Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trờng: Đây chính là tỉ lệ phần trăm giữa
doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành.
+Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ : Đó là tỉ lệ phần trăm giữa
doanh số của doanh nghiệp đối với doanh số của toàn phân khúc.
+Thị phần tơng đối: Đây là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối
thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị
trờng nh thế nào.
+Thị phần tuyệt đối là so với toàn ngành
Doanh thu của công ty
Thị phần của doanh nghiệp =
Tổng doanh thu toàn ngành
Để đạt đợc vị trí vững mạnh trên thị trờng, tất cả các doanh nghiệp phải có những
tiểu sảo, thủ pháp để tận dụng các cơ hội kinh doanh, nắm bắt đợc các thông tin từ
thị trờng, từ ngời tiêu dùng hay từ phía đối thủ cạnh tranh. Luôn đổi mới chất lợng,
đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Ngoài ra, sự lãnh đạo tài
tình của ban lãnh đạo làm cho bầu không khí trong nội bộ doanh nghịêp luôn thoải
mái. Nó là cơ cấu vô hình, nhng đủ mạnh để hình thành phong cách về lối làm việc
trong doanh nghiệp, là nhân tố quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp

hay là yếu tố quan trọng quyết định đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
15
2 Doanh thu và lợi nhuận
Ngoài việc đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu, thị
phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, ngời ta còn đánh giá kết quả cạnh
tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp
đạt đợc trong sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh.
Doanh thu : là tổng doanh thu cuar doanh nghiệp so với tổng doanh thu của đối
thủ cạnh tranh, khi chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh tốt, sức cạnh tranh mạnh. Và ngợc lại nếu chỉ tiêu này nhỏ cũng có nghĩa
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không cao.
Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp thu đợc phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu t.
Nếu hiệu quả cao sẽ đem lại lợi nhuận lớn, tăng khả năng tái sản xuất, mở rộng thị
trờng, nâng cao khả năng cạnh canh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất
ngày càng mở rộng tạo lợi thế vợt trội so với đối thủ cạnh tranh .
Lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận =
Doanh thu
Ngoài 2 chỉ tiêu trên để đánh giá khả năng cạnh tranh ngời ta còn có thể dựa vào
các chỉ tiêu khác nh:
+Năng suất lao động và lợi thế về chi phí
+ Công nghệ và giá cả sản phẩm
+Hệ số sinh lời
+Số vòng quay của vốn
+...
Chơng II
thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may
hà nội (hanosimex)
I.Tổng quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt may Hà Nội.
1.Quá trình xây dựng và phát triển.

16
Công ty dệt may Hà Nội (tên giao dịch là hanosimex) .Tên gọi trớc đây là
nhà máy Sợi Hà Nội hay xí nghiệp liên hiệp sợi Dệt Kim Hà Nội, là một doanh
nghiệp lớn thuộc tổng công ty Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh xuất
khẩu các loại sản phẩm có chất lợng cao. Hiện nay tổng công ty có tổng diện tích
mặt bằng xấp xỉ 24 ha với số lao động gần 5500 ngời, đợc trang bị máy móc hiện
đại của các nớc có công nghệ cao nh: Italia, Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản...
- Ngày 7 tháng 4 năm 1978 tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam với hãng
UNIONMATEX (Cộng Hoà Liên Bang Đức) chính thức ký hợp đồng xây dựng nhà
máy sợi Hà Nội.
- Ngày 21 tháng 11 năm 1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý
điều hành gọi tắt là nhà máy Sợi Hà Nội.
- Tháng 4 năm 1990 Bộ kinh tế đối ngoại cho phép xí nghiệp đợc kinh doanh xuất
nhập khẩu trực tiếp (tên giao dịch đối ngoại là hanosimex)
- Ngày 19 tháng 5 năm 1994. Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sát nhập nhà máy sợi
Vinh (tỉnh Nghệ An) vào xí nghiệp liên hợp.
- Tháng 1 năm 1995 khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ.
- Tháng 3 năm 1995 bộ công nghiệp quyết định sát nhập công ty dệt Hà Đông vào
xí nghiệp liên hợp thành công ty Dệt Hà Nội.
Với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến trình độ quản lý giỏi- đội ngũ cán bộ
có năng lực cao, đội ngũ công nhân lành nghề. Công ty đạt đợc nhiều huy chơng
vàng và bằng khen tại các hôi chợ triển lãm kinh tế. Sản phẩm của công ty đợc xuất
sang các nớc Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo, úc, Thái Lan, Hồng Kông, Thuỵ Điển,
Tiệp khắc, Khu vực EC...
Qua hơn 10 năm sản xuất kinh doanh công ty đã đạt đựơc công suất thiết kế
10.000 tấn sợi/năm. Năng lực dệt kim đạt 4500 tấn vải/năm; 7 triệu sản phẩm
may/năm; 6,5 triệu khăn bông/năm. Chất lợng sản phẩm đợc nâng cao và duy trì
đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Tất cả các loại sợi đều đợc tặng huy chơng vàng
tại các hội chợ triển lãm kinh tế, kỹ thuật hàng năm và đợc khách hàng đánh giá
cao.

17
ở các đơn vị thành viên gồm có: Nhà máy sợi số 1; nhã máy sợi số 2; nhà máy
dệt kim; nhà máy cơ khí, nhà máy động lực; nhà máy thêu Đông Mỹ; nhà máy dệt
Hà Đông; nhà máy sợi Vinh.
* Chức năng và nhiệm vụ của công ty
+ Chức năng
Hiện nay công ty sản xuất các loại sợi có tỷ lệ pha trộn bông xơ khác nhau, sản
xuất may mặc dệt kim các loại, khăn bông nhằm đáp ứng nhu cầu nội địa và xuất
khẩu. Công ty chuyên sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại sản phẩm có chất
lợng cao nh: Sợi Cotton, sợi peco, sợi PE với chỉ số Ne bình quân là 36/1lo
- Các loại vải dệt kim: Rib, cterlok, Single
- Các loại sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim, các loại vải dệt
thoi, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi, các loại vải DENIM;
- Các loại khăn bông: Công ty chuyên nhập các loại bông, xơ, phụ tùng thiết bị
chuyên ngành, hoá chất thuốc nhuộm, các hoạt động thơng mại, dịch vụ
+ Nhiệm vụ:
Trong thời kỳ bao cấp công ty sản xuất các loại sợi bông, sợi pha cung cấp cho
các đơn vị trong ngành dệt. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của công ty là lập kế hoạch
sản xuất kinh doanh theo hớng dẫn của bộ công nghiệp nhẹ. Công ty tiếp nhận
nguyên vật liệu theo kế hoạch đợc phân phối bằng lệnh của Bộ. Sản xuất theo kế
hoạch đã định trớc về số lợng, chủng loại... xuất bán cho các đơn vị trong ngành
theo kế hoạch của bộ
Từ năm 1989 sau khi hội nghị ban chấp hành trung ơng đảng lần thứ VI chuyển
nền kinh tế từ bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, công ty đợc trao quyền tự chủ
trong sản suất kinh doanh. Công ty không còn thụ động nhận kế hoạch từ cấp trên
mà chủ động tìm kiếm thị trờng khách hàng.
Nhiệm vụ của công ty là
- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch vì sản suất, xuất nhập khẩu, gia
công các mặt hàng sợi, dệt, may, cũng nh dịch vụ theo đăng ký kinh doanh và mục
đích thành lập công ty.

18
- Phấn đấu nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản suất bằng
mọi biện pháp có thể, bảo toàn và phát triển vốn nhà nớc giao, thực hiện hoàn thành
nghĩa vụ đối với nhà nớc
- Chú trọng phát triển mặt hàng xuất khẩu, tạo công ăn việc làm cho ngời lao
động. Không ngừng đào tạo, bồi dỡng, nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ
thuật, chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong công ty. bảo vệ công ty, bảo vệ
sản suất, bảo vệ môi trờng, giữ gìn trật tự an toàn xã hội làm tròn nghĩa vụ quốc
phòng
2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của
công ty.
2.1 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty
+Tổng giám đốc công ty
Là ngời có quyền cao nhất trong công ty, điều hành toàn bộ hoạt động sản suất
kinh doanh của công ty. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trớc tổng công ty dệt may
Việt Nam và nhà nớc về toàn bộ kết quả sản suất kinh doanh, về bảo toàn vốn, phát
triển và sử dụng hiệu quả nguồn vốn nhà nớc giao. Thay mặt tổng giám đốc công ty
điều hành khi tổng giám đốc vắng mặt là các phó tổng giám đốc.
+ Phòng kế hoạch thị trờng
Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn( chiến lợc sản
xuất ). Nhận ký kết các hợp đồng trong nớc. thừa nhận về các lĩnh vực công ứng vật
t, quản lý vật t, tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời nắm đợc giá cả đầu vào, đầu ra, phát
huy hiệu quả hiệu quả đồng vốn và đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đợc liên
tục, đạt hiệu quả kinh tế. Với số lợng công việc lớn nh vậy nên phòng có tổng số là
75 ngời.
+ Phòng xuất nhập khẩu:
phòng này gồm 14 thành viên với nhiện vụ bảo đảm toàn bộ công tác xuất nhập
khẩu của công ty, giao dịch với nớc ngoài, nhập vật t, ký kết các hợp đồng xuất
nhập khẩu.
+ Phòng kế toán tài chính.

19
Phòng này quản lý nguồn vốn, quỹ công ty, thực hiện công tác tín dụng, kiểm tra
phân tích kết quả hoạt động của sản xuất kinh doanh, phụ trách cân đối thu chi, báo
cáo quyết toán, tính và trả lơng cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện quyết toán
đối với khách hàng và thực hiện nghĩa vụ của công ty đối với nhà nớc. Thực hiện
chế độ báo cáo tài chính theo luật kế toán thống kê và chế độ lơng theo quy định
của nhà nớc. phòng có 20 ngời.
+ Phòng tổ chức hành chính.
Có nhiệm vụ quản lý, tuyển dụng lao động của toàn công ty, bố chí đào tạo, bảo
đảm kịp thời cho sản xuất, thực hiện chế độ đối với công nhân viên chức, giúp tổng
giám đốc nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản lý. phòng có 22 ngời phụ trách về
lao động và 43 ngời là bảo vệ tại các phòng ban và nhà máy.
+ Phòng kỹ thuật đầu t.
Phòng này có nhiệm vụ lập các dự án đầu t, thiết kế mẫu mã kiểu dáng sản phẩm
sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Cắt mẫu cho phân xởng cắt, xây dựng các
định mức, quản lý định mức quản lý nguyên vật liệu trong các nhà máy, xây dựng
các phơng án sử dụng hợp lý nguyên vật liệu, phòng có 25 nhân viên.
+Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất lợng sản phẩm:
Tổng số nhân viên trong trung tâm là 35 thành viên. Có nhiệm vụ kiểm tra tiêu
chuẩn để đảm bảo chất lợng nguyên vật liệu trong nhà máy, kiểm tra chất lợng sản
phẩm. Ngoài ra công ty còn một số công trình phục vụ đời sống của công nhân, cán
bộ công ty đó là khối dịch vụ đời sống.
Khối dịch vụ đời sống có 13 ngời, thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, khám chữa bệnh
cho công nhân, cán bộ công ty, khám chữa bệnh nghề nghiệp, điều trị, cấp cứu tai
nạn xảy ra.
Trung tâm có trờng mầm non chăm sóc nuôi dạy giáo dục con cháu của cán bộ
công nhân viên, có nhà ăn cho CBCNV toàn công ty.
+ Các nhà máy thành viên:
Giám đốc của các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trớc tổng công ty về toàn
bộ hoạt động sản xuất, kỹ thuật và chấp hành nghiêm chỉnh sự điều hành và quản lý

20
thống nhất của tổng giám đốc. Giám đốc điều hành nhà máy hoạt động theo cơ chế
một thủ trởng, giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc.
2.2 Vốn kinh doanh
Hiện nay công ty là một trong những công ty có giá trị tạo sản lớn trong tổng công
ty Dệt May Việt Nam, tổng giá trị tài sản của công ty khoảng trên 500 tỷ đồng. Với
các công trình xây dựng cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp điện nớc, máy móc thiết
bị của công ty, trong đó, máy móc thiết bị chiếm trên 60% giá trị tài sản cố định
của công ty.
Biểu 1: Cơ cấu vốn của công ty Dệt May Hà Nội
Đơn vị : triệu đồng
Chỉ tiêu 1999 2000 2001
Số lợng % Số lợng % Số lợng %
Tổng số vốn 370602 100 499566 100 562649 100
Vốn lu động 140088 37.8 182841 36.6 196927 35
Vốn cố định 230512 62.2 316725 63.4 365713 75
(Nguồn: Báo cáo tài chính phòng kế toán)
Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu t vào mua
sắm máy móc thiết bị hiện đại làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng
sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm , giá thành sản phẩm hạ. Nh vậy khả năng
cạnh tranh của công ty tăng. Vốn của công ty đợc xem là lớn với vốn cố định chiếm
một tỷ lệ cao trên 60% cho thấy chi phí vào tài sản cố định của công ty là một vấn
đề quan trọng.
2.3. Sử dụng lao động giản đơn hơn với mức trung bình.
Công ty dệt Hà Nội có lực lợng lao động khá đông đảo trong đó lao động nữ
chiếm đa số, khoảng 70% là lao động chính của những bộ phận sản xuất trực tiếp
nh: May, sợi, dệt số lao động tham gia trực tiếp sản xuất khoảng hơn 91% còn lại là
lao động gián tiếp.
Biểu 2: Thu nhập của ngời lao động ở công ty dệt may Hà Nội
Đơn vị: đồng/ngời/tháng

Thu nhập bình quân năm đvt 1999 2000 2001
Khu vực Hà Nội trđ 812300 949477 1201320
21
Khu vực Vinh trđ 494525 550447 810900
Khu vực Hà Đông trđ 472310 589880 772000
Khu vực Đông Mỹ trđ 485760 664183 779325
Tổng quỹ lơng năm trđ 46732 50652 57279
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Lao động của công ty có bậc thợ bình quân khoảng bậc 3, bậc 4 . Điều này phù hợp
với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, bởi vì công việc của ngành dệt nói
chung và của công ty dệt Hà Nội nói riêng và độ phức tạp về kỹ thuật của công việc
không cao phù hợp với những công nhân có tay nghề thấp hoặc trung bình. Bên
cạnh đó, tỷ lệ lao động gián tiếp gần 9% là vấn đề đang đợc ban giám đốc quan tâm
và đang tìm cách giải quyết.
Trình độ cán bộ kinh tế kỹ thuật cao ( khoảng 13% là đại học) là một lợi thế cho
công ty trong việc lên kế hoạch sản xuất kinh doanh từ khâu nguyên vật liệu đầu
vào đến khâu tiêu thụ. Công ty cũng thờng xuyên tổ chức bối dỡng kiến thức cho
cán bộ công nhân viên nhằm tạo sự nhậy bén trong cơ chế thị trờng. Với mức lơng
trung bình 1 triệu/ngời/tháng và tăng lên theo từng năm thể hiện sự tăng lên của
trình độ cán bộ công nhân viên thông qua đào tạo,bồi dỡng và thể hiện sự phát triển
của công ty theo từng năm. Tình hình của công ty dệt may Hà Nội thể hiện qua
biểu sau:
Biểu 3: Trình độ cán bộ công nhân viên tại công ty
stt Chỉ tiêu 1998 1999 2000
Số lợng % Số lợng % Số lợng %
I Tổng số lao động 5235 100 5218 100 5108 100
II Phân theo chức năng 100 100 100
1 Lao động gián tiếp 468 8.8 459 8,8 460 9
2 Lao động trực tiếp 4767 91.2 4759 91,2 4648 91
III Phân theo trình độ 100 100 100

1 Đại học 672 12.8 681 13 691 13,5
2 Trung cấp,cao đẳng 189 3.4 177 4,3 213 4,2
3 Công nhân 4374 83.6 4360 83,6 4204 82,3
22
IV Phân theo khu vực 100 100 100
1 Hà Nội 3378 64.3 3364 64,47 3296 64,52
2 Vinh 715 14.3 748 14,33 745 14,58
3 Hà Đông 777 14.8 762 14,6 735 14,38
4 Đông Mỹ 329 6.4 344 6,6 332 6,52
Nguồn số liệu: Phòng tổ chức hành chính
Qua bảng ta thấy cán bộ công nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ thuật cao ngày
càng tăng qua từng năm, số lợng công nhân viên cố trình độ cha cao giảm dần, số
CBCNV có trình độ cao ngày càng cao. Nh vậy công ty chú trọng nâng cao chất l-
ợng đội ngũ nguồn nhân lực, giảm bớt những nhân lực không cần thiết, hoàn thiện
dần lực lợng nhân lực.
2.4 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị ở mức trung bình so với toàn ngành:
Công ty có nhiều dây truyền để sản xuất bốn chủng loại mặt hàng chính: Sợi, sản
phẩm dệt kim, khăn bông vải Denim. Các dây truyền này chủ yếu là dây truyền sản
xuất liên tục.
Hiện nay, tại nhà máy Sợi 1 và Sợi 2 đều có dây truyền vừa sản xuất sợi chải kỹ,
vừa sản xuất sợi chải thô. tại nhà máy sợi 2 còn có thêm dây truyền sản xuất sợi
phế OE, từ dây chuyền chải kỹ và chải thô có kết hợp để sản xuất sợi đơn chải thô,
sợi đơn chải kỹ và sợi xe. Đó là máy ống Mazoli và Toyota của Nhật Bản, máy
đánh ống Mrzoli và Murata của Nhật, Autuconer + Schlafhost của Đức, máy đầu và
máy xe do Trung Quốc và Ba Lan sản xuất. máy dệt vải Denim nhập từ Mỹ- đây là
máy mới và công nghệ hiện đại.
Tuy nhiên hầu hết các máy móc đều có năm sản xuất là 1979, 1980 ngoại trừ
máy Schlafhorst và Murata là mới đợc trang bị, sản xuất vào những năm 1992-
1995. Tại nhà máy sợi Vinh, các thiết bị hoàn toàn do CHCB Đức sản xuất vào đầu
những năm 70 và một số đã khấu hao hết

Biểu 4 : Máy móc thiết bị tại nhà máy sợi 1 và sợi 2
stt Máy móc-
thiết bị
Số
máy
Công
suất(%)
Năm sử
dụng
Nớc sản xuất S/l NM
sợi I
S/l NM
sợi II
1 Dây bông 4 90 1965 Đức 2 2
2 Máy chải 48 90 1972 Đức 24 24
23
3 Máy ghép 42 90 1976
Đức,ý
26 16
4 Máy thô 20 90 1972 Đức 12 8
5 Máy sợi con 176 90 1982 Đức 111 65
6 Máy ống 26 90 1982 Đức 16 10
7 Máy đệm 3 90 1982 Trung Quốc 2 1
8 Máy xe 19 90 1976 Trung Quốc 9 10
9
ống xốp
2 90 1972 Trung Quốc - 2
10 Máy cuộn cúi 3 90 1982
Đức, ý
2 1

11 Máy chải kỹ 13 90 1989
Đức,ý,Nhật
13
Tổng 356 217 139
( Nguồn: phòng kỹ thuật đầu t)
Tại nhà máy dệt kim (bao gồm nhà máy dệt kim, máy làm bóng, máy nhuộm
vải cao cấp, máy sấy văng định hình, máy nhuộm sợi cao cấp (máy thêu, máy
may...))Những máy cắt phục vụ đều có thời gian sử dụng khá lâu, chủ yếu khi mua
là máy cũ, thờng sử dụng và sản xuất vào những năm 80. Ngoài ra các máy cắt lại
không đồng bộ nhập từ nhiều nớc khác nhau: Tiệp Khắc, Ba Lan, Trung Quốc,
CHLB Đức...
2.5 Nguyên vật liệu phần lớn là nhập khẩu.
Nguyên vật liệu chính để sản xuất sợi của công ty Dệt May Hà Nội là bông và xơ
PE (polyeste). Do tính chất và nguồn gốc của hàng bông, xơ hiện nay nớc ta cha
sản xuất đợc xơ PE nên công ty phải nhập khẩu từ nớc ngoài và do lợng bông trong
nớc cha đấp ứng đủ cho ngành dệt trong nớc, chất lợng cha đảm bảo nên công ty
vẫn phải sử dụng một số loại bông nớc ngoài.
Nguyên liệu bông xơ sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau:
- Nguyên liệu bông: Bông Việt Nam (chiếm khoảng13,5% lợng bông sử dụng),
bông Nga (69,5%). Ngoài ra đợc nhập từ các nớc Mỹ, úc, Tây Phi, Hy Lạp... Toàn
bộ nguyên vật liệu bông công ty đều đặt mua ở tổng công ty Dệt May Việt Nam
- Nguyên liệu sơ sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau: Nhập khẩu từ Hàn Quốc, Đài
Loan, Nhật Bản... Ngoài ra công ty còn nhập nhiều loại hoá chất, thuốc nhuộm
dùng cho các công đoạn tẩy, nhuộm, làm bóng vải... và các loại nguyên vật liệu
khác phục vụ quá trình sản xuất.
24
II. Kết quả cạnh tranh của công ty Dệt May Hà Nội
1. Thị phần vị thế cạnh tranh của công ty
Thực trạng thị trờng cần đợc xem xét thông qua mối quan hệ với quy mô sản
xuất. Từ việc xem xét này ta sẽ thấy đợc tốc độ tăng trởng của sản phẩm, thấy đợc

đâu là mặt hàng chiến lợc có khả năng cạnh tranh cao nhất của công ty để từ đó có
kế hoạch điều tiết sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trờng. Nhu cầu trên thị trờng
luôn phong phú và đa dạng nhng tiềm lực của công ty lại có hạn.
Bằng cách tận dụng mọi nguồn lực, ở tất cả các khâu đều phải nâng cao khả năng
cạnh tranh và tiêu thụ từ đó mới tang lên. Sản phẩm sợi là sản phẩm truyền thống
của công ty và hiện nay là sản phẩm chủ lực chiếm khoảng 65% tổng doanh thu của
công ty. Sản phẩm sợi đợc bán ra hàng năm (là sản phẩm chủ lực) đợc tăng lên, cụ
thể năm 1999 tăng lên 3,7% so với năm 1998, năm 2000 tăng 32,06% so với 1999.
Nh vậy, sản phẩm sợi tăng lên do nhiều lý do nhng chủ yếu là do công ty đã quản
lý tốt khâu quản lý tổ chức sản xuất, bố chí ca kíp kết hợp làm năng suất lao động
tăng, sản phẩm sợi đã chiếm đợc lòng tin của khách hàng trong nớc.
Tuy nhiên, sản phẩm dệt kim có chiều hớng giảm so với các năm, cụ thể năm
1999 so với năm 1998 giảm còn 90,5% và năm 2000 so với 1999 giảm còn 81,6%.
Sản phẩm dệt kim năm 2000 còn tồn đọng cha tiêu thụ hết và sang năm 2001 công
ty đang tổ chức để tiêu thụ hết với số lợng gần 1 triệu sản phẩm. Điều này là một
dấu hiệu không tốt và cần đợc xem xét lại. Bù lại, đơn đặt hàng năm 2001 lại tăng
cao cho sản phẩm xuất khẩu mà do đó mà toàn bộ năng lực sản xuất của công ty
tập trung cho xuất khẩu là chủ yếu. Sản phẩm khăn cũng tăng lên về khối lợng tiêu
thụ, trong khi đó vải có giảm đi song không đáng kể.
Biểu 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm
stt Tên sản phẩm đvt Năm So sánh(%)
1998 1999 2000 99/98 2000/99
1 Sợi Tấn 11370 11790 15570 103.7 132.06
-Sợi đơn 9514 10097 13773 106 136.04
-Sợi xe 1856 1693 1797 91.2 106
3 Dệt kim cái 5178667 4688901 3827556 90.5 81.6
-Xuất khẩu 2875576 4102867 2728048 142.7 66.5
-Nội địa 2303091 586034 1099508 25.45 187.6
25