tiểu luận PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI
 & 
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Giảng viên hướng dẫn TS.Lê Thị Thu Thủy
Nhóm học viên thựchiện Nhóm 6
Lớp CH 7C QTKD
Hà Nội 11-2011
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI
KHOA SAU ĐẠI HỌC
Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế
của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel
Hà nội 11-2011
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
3
STT Họ tên Công việc
54 Nguyễn Thị Thanh Xây dựng template bài viết , phân công công
việc các thành viên trong nhóm.
Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết.
Làm slice và trình bày.
51 Cao Trường Thanh Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh.
Lý do lựa chọn thị trường Campuchia.
52 Ninh Khăc Thành Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội
Viettel.
53 Vũ Ngọc Thành Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
55 Bùi Thị Kim Thảo Phân tích môi trường trong nước.
56 Đỗ Văn Thể Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
57 Trần Văn Thịnh Đánh giá và kiến nghị.
58 Nguyễn Xuân Thịnh Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế
theo hướng phát triển hoạt động.
Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của

Viettel.
59 Nguyễn Sỹ Thịnh Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel.
Làm slice và trình bày.
60 Phạm Thị Minh Thoa Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty
Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh
nghiệp.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 13
4
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế 14
1.1. Chiến lược cạnh tranh 14
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi
hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh
tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung
cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách
tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt
hóa; chiến lược trọng tâm 14
1.1.1. Chiến lược chi phí thấp 15
1.1.2. Chiến lược khác biệt hóa 17
1.1.3. Chiến lược trọng tâm 19
1.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 21
1.2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) 21
1.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 21
1.2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 23
1.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 24
1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 25
1.3.1. Chiến lược phát triển tập trung 25
1.3.2. Chiến lược phát triển hội nhập dọc 27
1.3.3. Chiến lược đa dạng hóa 28

Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 30
1.4. Giới thiệu chung về Viettel 30
1.5. Chặng đường phát triển 31
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội (Viettel) được thành lập 31
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính
thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy
phép hoạt động 31
5
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công nghệ
cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang 31
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP
(VoIP) trên toàn quốc 31
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế 31
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet 31
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. 31
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế 31
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo 31
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia 31
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet 31
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số 1
Campuchia về hạ tầng Viễn thông. 31
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn 31
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới 32
1.6. Triết lý kinh doanh 32
1.7. Tình hình kinh doanh 32
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát triển
nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn
bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 32
33

33
Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone, Mobiphone nhưng
trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển nhảy vọt , số lượng thị
phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thị trường nước
ngoài. 33
Số thuê bao di động trong nước năm 2008 34
34
6
35
35
1.8. Mục tiêu của tập đoàn Viettel 36
1.9. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 36
36
1.9.1. Đối thủ cạnh tranh 36
Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn viễn thông nước ngoài lớn,
có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, đây là một thách thức. 36
Khi đặt đặt chân vào thị trường Campuchia , Viettel gặp không ít khó khăn như thời gian cấp phép
khá lâu, thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh
nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó), cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh
tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các DN viễn thông đang hoạt động tại Campuchia
chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển, Thái Lan, Na Uy, nên có nhiều kinh nghiệm
cũng như tiềm lực để cạnh tranh. 37
1.9.2. Khách hàng 37
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn
nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa
phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và
nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn
trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong
giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ không quen với

tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân viên Viettel đã quyết định
vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ. .37
1.9.3. Nhà cung cấp 38
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia,
Siement, ZTE, Cisco, 38
Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính thức
đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Đây là dây chuyền công nghệ
đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á,
có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di
động thông thường và thông minh, máy tính bảng, máy tính All-in-one, ), thiết bị hạ tầng mạng,
thiết bị thông tin quân sự Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn
các thiết bị cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng 38
7
Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông, Viettel đang đầu tư
mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mục đích tự phát triển và vận hành toàn bộ các phần
mềm của Viettel đông thời xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài, điều này cũng giúp giảm bớt các áp
lực và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần mềm hiện tại 38
1.9.4. Các sản phẩm thay thế 38
Hiện nay để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin, các phương cách chính vẫn là thư tín và
viễn thông, trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ được ưu thế vượt trội với khả năng giao tiếp
nhanh chóng, tiện lợi. Hiện tại viễn thông vẫn là sản phẩm không thể thay thế, do vậy mà áp lực
cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế hầu như chưa xuất hiện. Tuy nhiên, ngành viễn thông rộng
mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng
thỏa mãn nhu cầu của mình 38
1.9.5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 38
Hiện nay xu thế truyền thông lấn sân sang viễn thông đang xuất hiện như việc truy cập qua
mạng cáp truyền hình (với ưu thế băng thông rộng). Với sự phát triển của công nghệ, các doanh
nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của nhau. Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54
Mbps và tải lên 10 Mbps. Đồng thời, thông qua hệ thống đường truyền này, ngoài truyền hình và

Internet, khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti
vi trên máy vi tính, xem truyền hình và phim theo yêu cầu 39
Ngoài ra, tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn
thông lớn cũng đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong
tương lai 39
1.10. Phân tích môi trường trong nước 39
1.10.1. Các yếu tố về kinh tế 39
Ngành viễn thông cũng như nhiều ngành khác chịu ảnh hưởng nhiều từ những biến động của
nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn, hàng hóa lưu
thông , thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cũng tăng theo. Ngược lại khi nên
kình tế suy thoát, nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông 39
Cuộc khủng hoảng kinh tế tòan cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của
công ty, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục, đến năm 2009 có giảm nhưng lại có
xu hướng gia tăng vào năm 2010. Người dân giảm chi tiêu, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng
không đạt được mục đích đề ra. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm
chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng
gặp không ít khó khăn 39
8
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận
khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn 40
1.10.2. Các yếu tố chính trị 40
Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của
Viettel 40
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu
hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia
vào thị trường toàn cầu.Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện, giấy phép hoạt
động kinh doanh ngày càng được rút ngắn, các rào cản trong hoạt động kinh doanh được tháo
gỡ. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế 40
Có được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và
thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế 40

1.10.3. Các yếu tố luật pháp 40
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài
chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước
ngòai.Tuy nhiên , hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn
thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại 40
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả
các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh
tra kinh tế. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi 40
1.10.4. Các yếu tố văn hóa – xã hội 40
Về sắc thái văn hóa, doanh nghiệp vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh
hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hóa phản ánh trong từng cách ứng xử
của người tiêu dùng như quan quan niệm, thái độ đối với hàng hóa, dịch vụ mà họ cần mua.
Ngày nay, nhu cầu liên lạc, dịch vụ ngày càng tăng, hầu hết mỗi người từ doanh nghiệp , người
dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc, và có những nhu cầu dịch vụ
khác . Việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel 41
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý , kỹ thuât, có đội ngũ
nhân viên lành nghề có trình độ cao, Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc
cao, như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu.Hơn 50% dân
số đang dùng điện thoại di động , điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ
hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này 41
1.10.5. Các yếu tố công nghệ 41
9
Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu
mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng . Yếu tố công nghệ có ý
nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia , doanh nghiệp. Công nghệ có
tác động quyết định đến chất lượng và chi phí của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp
cho thị trường. Tuy nhiên, để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố
khác như : trình độ lao động phù hợp, đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành
quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp

Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ,
năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ 41
1.11. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 41
1.11.1. Phân tích tình hình tài chính 41
Khép lại năm 2010, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất
kinh doanh đề ra trong năm 2010. Tổng doanh thu đạt 91.561 tỷ đồng , bằng 117% kế hoạch
năm, tăng 52% so với năm 2009, lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu bình quân đạt 48,3% . Với kết quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ
suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng thứ 2 Việt Nam về
lợi nhuận chỉ sau VNPT 42
1.11.2. Phân tích SWOT 42
Điểm mạnh 42
Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị
phần 42
Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với
các sản phẩm và các dịch vụ của công ty 42
Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. 42
Điểm yếu 42
1.12. Đầu tư tại Lào 45
1.13. Đầu tư tại Peru 45
1.14. Đầu tư tại Mozambique 46
1.15. Đầu tư tại Haiti 47
1.16. Đầu tư tại Campuchia 48
Cuối năm 2006, Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức đặt chân vào thị trường
Campuchia, trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước ngoài. Đây
10
là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel. Ta sẽ tìm hiểu cụ thể nguyên nhân sự
thành công và kết quả mà Viettel đã đạt được tại bước sau 48
1.17. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia 48
1.18. Mục tiêu 49

Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia 49
Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia, có mặt ở tất cả các tỉnh, huyện của Campuchia.
49
Đứng đầu về số trạm BTS tại Campuchia 49
Phát triển các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích, nhiều lựa chọn cho khách hàng với giá cả tốt nhất. 49
Số lượng khách hàng nhiều nhất. 49
Chăm sóc khách hàng với chất lượng tốt nhất 49
1.19. Chiến lược kinh doanh 49
1.19.1. Chiến lược cạnh tranh 49
1.19.2. Chiến lược phát triển 51
1.20. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 51
Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát
triển ở Campuchia 51
1.21. Xây dựng và triển khai chiến lược 51
1.21.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức: 51
Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra
trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương cách làm là
cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. 52
Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những
người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập
trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo
một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao,
vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được
sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người
tài 52
1.21.2. Xây dựng cơ sở hạ tầng 52
11
Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, là hạ
tầng của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ
nhất, được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về

khắp các tỉnh thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng
đến 1493 xã với chiều dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong
khi đó, các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba 52
Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu
phát sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là
3.000 trạm. 52
Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ
điều hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử hay như các chương trình từ
thiện xã hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi
thành phần, từ chính phủ đến người dân 52
1.22. Kết quả thực hiện chiến lược 52
Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ 53
Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ
tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng gần 17
lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với 16,000 km
cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp
quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm trước đó. Tập đoàn
Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn dung
lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia 53
1.23. Đánh giá 54
1.24. Kiến nghị 56
KẾT LUẬN 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO 58
12
LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm
kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh
nghiệp.Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài
đều thuận lợi và đạt thành công .
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của

mình đã trở thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị
trường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế.
Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến
lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu
hỏi này, nhóm 6 đã chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của
Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.
• Nội dung của bài viết gồm có 3 chương :
Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông
Quân đội Viettel.
13
Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
quốc tế
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương
hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi
thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà
góp vốn.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm
thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ
thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp
ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác
và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và
kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế
của doanh nghiệp
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
1.1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh

tranh để thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị
trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh,
mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà
đối thủ cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song
một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh
đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng
tâm
14
1.1.1. Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để
hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và
quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt
và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị
vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến
lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác
biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo
sự khác biệt thường rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để
làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường
giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự
khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,
song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực
nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các
khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc
tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách
hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một

tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là
một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về
sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn
so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo,
chất lượng cáo , và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn
thị trường này.
 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về
giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ
15
trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi
các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược
chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ
cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với
lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng
dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối
mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả
năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh
nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ
thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực
thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang
có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá
cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp
có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những người mua quyền lực có thể
ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế.
Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi

nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị
thí mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp , không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi
phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt
cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh
nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy
trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập
thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà
doanh nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà
duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn
người mua.
16
 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể
áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế
cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc
hậu.
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm
có sự khác biệt không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt
chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de
doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể
không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng Họ có thể làm những
quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng
sản phẩm .
1.1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh
tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa

nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách
thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá
tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm
cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận
thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản
phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách
hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự
cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản
phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp
sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu
17
một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng
cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa
của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc
phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp
cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành
doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không
có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt
hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát
hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những
gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.

 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối
thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là
mạnh, họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì
chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải
hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng
được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách
hàng cũng mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua,
bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể
cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những
người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
18
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản
với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát
triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt
kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp
ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo
ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn
hiệu của khách hàng.
 Nhược điểm
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào
khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi
tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối

thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một
cách thành công những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì
mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính
vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt
chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin
cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty
sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
1.1.3. Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp
với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào
phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã
chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi
phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về
chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ
19
khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các
sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác
biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị
trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ
tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó,
họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể
xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn của
tuyến sản phẩm.
 Ưu điểm
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối
thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải

tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay
dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng
giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì
họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn
tập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu
khách hàng.
 Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi ,
bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung
cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành
của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu
vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó
thường cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi
phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc
phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh
tranh với các công ty khác biệt.
20
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay
sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp
khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các
khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của
nó vào một hay vài khe hở.
1.2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
1.2.1. Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị
bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài
nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó.
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị

phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản
phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng
chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong
khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing
bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược
Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
 Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các
đối thủ nước ngoài thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và
giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị.
 Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và
không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược
quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích
hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.
1.2.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
21
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị
trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương.
Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở
độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép
về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí
cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược
này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là
khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công
ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó
mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự

thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của
công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các
ngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia,
chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết
quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh
nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc gia có cơ
cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của
khả năng vượt trội trong công ty.
 Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến
lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở
thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở
thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra
những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội
địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
 Nhược điểm
22
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế
địa phương của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản
phẩm được.
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công
ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi
những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với
các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các
công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì
vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương
1.2.3. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một
chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi
nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong
kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và
các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung
vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến
việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp
sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản
phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị
trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch
được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các
lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản
phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc
gia khác. Vì vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để
bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác
23
biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia,
chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở
rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty
có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địa
phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế
giới.
 Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt

quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và
cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của
nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn
bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ
cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng
và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi
đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
1.2.4. Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn
cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực
giảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến
lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp
lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn
trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời
yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
 Ưu điểm
24
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường
toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh
tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải
làm để tập trung tất cả đáp ứng yêucầu địa phương. Họ nêu rằng xí
nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ
có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì
dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ
trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước
ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn
nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con

này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập
toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa
phương, đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất.
 Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu
cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.
1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
1.3.1. Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm
vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược,
nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình
độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố
sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực hiện
chiến lược này:
o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản
phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ
các lỗ lực hoạt động marketing . Với chiến lược này doanh nghiệp
có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức
25