PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐT – KT – XD TOÀN THỊNH PHÁT TẠI ĐỒNG NAI NĂM 2009 – 2011

SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
LỜI MỞ ĐẦU
Đặt vấn đề:
Năm 2009 là năm khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế bắt nguồn từ Mỹ
đã nhanh chóng lan ra khắp toàn cầu với mức độ ảnh hưởng ngày càng lớn, các nguồn
vốn đầu tư bị thắt chặt. Cuộc khủng hoảng này đã ảnh hưởng nặng nề đến các nước
đang phát triển trong đó có Việt Nam. Nền kinh tế trong nước phải lo đối phó với lạm
phát cao lại phải lo chống suy thoái, đảm bảo an sinh xã hội đồng thời đáo hạn các
khoản vay ngân hàng. Với Sự khủng hoảng này, năm 2009 cũng có thể coi là năm khó
khăn đối với ngành BĐS toàn cầu và trong tình hình đó ngành BĐS Việt Nam cũng
không tránh khỏi vòng xoáy này. Trong bối cảnh đầy khó khăn và thách thức đó, Công
ty TTP với những tìm kiếm và nhận định thị trường tiềm năng, những chiến lược kinh
doanh công ty đã tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng, khẳng định thương hiệu, vị trí của
mình trong lĩnh vực kinh doanh BĐS tại khu vực phía Nam.
Trong nền kinh tế hiện nay các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau,
đặc biệt trong ngành kinh doanh BĐS một ngành kinh doanh mới nhiều thách thức đặt
ra với doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn trên, được sự đồng ý của khoa Quản trị
Kinh doanh Trường Đại học Tài Chính Marketing TP Hồ Chí Minh, của Công Ty TTP
ĐN, của giáo viên hướng dẫn Lê Cao Thanh, tôi đã thực hiện đề tài “PHÂN TÍCH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐT –
KT – XD TOÀN THỊNH PHÁT TẠI ĐỒNG NAI NĂM 2009 – 2011” cho luận văn
của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung:
Đánh giá kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2009 - 2011 để thấy được
hiệu quả của các chiến lược kinh doanh, nêu ra những mặt mạnh cần phát huy cũng
như những hạn chế, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh
doanh và nâng cao hơn nữa kết quả kinh doanh của công ty.
b. Mục tiêu cụ thể
−
Phân tích quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường BĐS từ 2009 – 2011.

Lớp: LTDH6-QT3 Page 1
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
−
Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty từ năm 2009 – 2011, mức độ hiệu
quả của chiến lược đến kết quả kinh doanh trong những năm vừa qua.
−
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh từ năm 2009 – 2011
gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, năng lực tài chính, bộ máy quản trị và điều hành.
−
Phân tích ma trận SWOT.
−
Một số giải pháp nhằm nâng cao chiến kết quả kinh doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu
a. Không gian nghiên cứu
Chi nhánh Công ty cổ phần ĐT-KT-XD Toàn Thịnh Phát tại Đồng Nai
Địa chỉ: Tầng 2, 130 Nguyễn Ái Quốc, P.Trảng Dài, Biên Hòa, Đồng Nai.
b. Thời gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện từ tháng 14/05/2012 đến tháng 04/08/2012.
Sử dụng số liệu của từ năm 2009-2011 để phân tích.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập: thu thập từ phòng Hành chánh nhân sự, phòng Kinh
doanh, phòng Tiếp thị, phòng Kế toán.
Phương pháp phân tích số liệu: phân tích kết quả kinh doanh của Công ty
thông qua các kết quả về doanh thu, hoạt động Marketing, các dự án đầu tư.
Phương pháp so sánh: tiến hành so sánh điểm mạnh, điểm yếu giữa công ty và
đối thủ cạnh tranh, giá thành sản phẩm, các hoạt động Marketing tiếp thị, quảng bá
thương hiệu, chính sách hậu mãi khách hàng,…
Phương pháp ma trận: hình thành ma trận SWOT từ đó xem xét việc áp dụng
các chiến lược phù hợp vào trong thực tế nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phương pháp chuyên gia: tiến hành phỏng vấn, ghi nhận những góp ý của các

nhà đầu tư ( khách hàng ) hình thành những nhận xét đánh giá hiệu quả kinh doanh và
chiến lược kinh doanh của công ty trong quá trình nghiên cứu.
Cấu trúc luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương
Mở đầu
Lớp: LTDH6-QT3 Page 2
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng tại doanh nghiệp
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Nội dung nghiên cứu
1.1.1. Khái niệm về bất động sản (BĐS)
Theo điều 181 Bộ luật dân sự (năm 1995) BĐS là tài sản không
di dời được bao gồm:
Đất, nhà ở, công trình xây dựng gắn liền với đất kể cả tài sản xây dựng gắn
liền với nhà ở
Các tài sản khác gắn liền với đất
Các tài sản khác do pháp luật quy định
Theo tiêu chuẩn thẩm định giá quốc tế, BĐS là đất đai và những công trình do
con người tạo nên gắn liền với đất. Đó là những vật hữu hình cùng với những tài sản
nằm ở trên, phía trên hay dưới mặt đất.
Tóm lại BĐS là một tài sản bao gồm đất đai và những tài sản khác gắn liền với
lô đất đó.
1.1.2. Khái niệm về thị trường bất động sản
Có nhiều cách hiểu khác nhau về thị trường BĐS nhưng có cùng một điểm
chung khái quát về thị trường BĐS như sau: là tổng các quan hệ giao dịch BĐS hàng
hóa giữa các chủ thể của nền kinh tế thông qua một cơ chế giá, tại thời điểm xác định.
Chúng ta thường hiểu sai về thị trường BĐS khi cho rằng thị trường chỉ là giao
dịch mua bán, chuyển nhượng, trong thực tế thị trường BĐS ngoài giao dịch mua bán

thông thường chiếm tỷ trọng lớn nhất, còn có các giao dịch khác như cho thuê, thế
chấp, chuyển nhượng quyền sử dụng đất … rất phong phú và đa dạng. Sự ngộ nhận
tiếp theo nếu cho rằng thị trường BĐS chính là thị trường nhà đất, hiểu chính xác hơn
thị trường nhà và đất chỉ là hai phân khúc lớn xét theo quan điểm loại hình BĐS,
Lớp: LTDH6-QT3 Page 3
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
ngoài ra cũng còn có những phân khúc khác cũng nằm trong hệ thống như thị trường
BĐS thương mại, BĐS dịch vụ, BĐS công nghiệp …
1.1.3. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác
họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính
toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn
vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị. Chiến lược kinh doanh là việc ấn định
các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành
động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp,
nó liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh
thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về
việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với
các đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới
1.1.4. Các chiến lược chủ yếu
Theo các cách tiếp cận khác nhau có các chiến lược kinh doanh khác nhau.
1.1.4.1 Theo cấp quản trị doanh nghiệp:
Chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của các bộ phận chức
năng. Trong đó, chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là chiến lược kinh doanh
tổng thể của cả doanh nghiệp. Nó đề cập đến những vấn đề thiết yếu nhất như ngành
kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành nào cần tham gia, ngành nào cần loại bỏ và làm cơ
sở để lập chiến lược kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và của các bộ phận chức
năng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh khác nhau như:
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung: căn cứ vào 5 yếu tố như sản phẩm,

thị trường, ngành kinh doanh, quy mô của ngành và công nghệ đang áp dụng.
b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: bao gồm chiến
lược dọc thuận chiều và chiến lược dọc ngược chiều.
c. Theo mức độ hội nhập có hội nhập toàn diện tức là hội nhập cả yếu tố
đầu vào (nguồn cung ứng) và cả đầu ra (bán buôn, bán lẻ) và hội nhập một phần đầu
vào và đầu ra.
Lớp: LTDH6-QT3 Page 4
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Theo phạm vi hội nhập có hội nhập với các thành phần kinh tế khác nhau (bên ngoài)
và hội nhập bên trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách thành lập công ty mẹ, công ty
con cùng phân chia lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
d. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa kinh doanh: Có đa dạng
hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa tổng hợp.
Đa dạng hóa kinh doanh là một phương thức kinh doanh để chia sẽ rủi ro, giúp doanh
nghiệp tăng và phát triển lĩnh vực kinh doanh mới đa dạng.
e. Chiến lược suy giảm: (lựa chọn trong một số trường hợp khó khăn)
thông qua cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, nhượng bán hoặc giải thể để
cứu nguy phá sản trong kinh doanh.
1.1.4.2Theo phạm vi:
Có thể chia thành chiến lược kinh doanh tổng quát, chiến lược các yếu tố kinh doanh
và chiến lược các bộ phận hợp thành.
a. Chiến lược kinh doanh tổng quát:
Là vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống
còn của doanh nghiệp như phương hướng kinh doanh, thị trường mục tiêu, nguồn lực,
phân bổ nguồn lực và các chỉ tiêu kế hoạch.
b. Chiến lược các yếu tố kinh doanh:
- Chiến lược mặt hàng kinh doanh và dịch vụ
- Chiến lược thị trường và khách hàng
- Chiến lược vốn kinh doanh
- Chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược marketing hỗn hợp
- Chiến lược nhân sự
1.1.4.3Theo cách thức tiếp cận:
Chiến lược kinh doanh có thể chia thành các loại:
a. Chiến lược các nhân tố then chốt
b. Chiến lược các lợi thế so sánh
c. Chiến lược sang tạo tiến công
d. Chiến lược khai thác các mức độ tự do
1.1.5. Phương pháp đánh giá các chiến lược
Lớp: LTDH6-QT3 Page 5
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
1.1.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy
cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà
có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường ngành).
a. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh
nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 4 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh
nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị -
pháp luật. Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các
yếu tố khác.
-
Yếu tố tự nhiên
+ Vị trí của BĐS: khả năng sinh lời do yếu tố vị trí BĐS mang lại càng cao thì
giá trị của BĐS càng lớn. Mỗi BĐS luôn đồng thời tồn tại 2 loại vị trí, vị trí tuyệt đối
và vị trí tương đối. Xét trên phương diện tổng quát, cả 2 loại vị trí nói trên đều có vai
trò quan trọng trong việc xác lập giá trị của BĐS. Những BĐS nằm tại trung tâm đô thị

hay một vùng nào đó sẽ có giá trị lớn hơn những bất động sản nhà đất cùng loại nằm ở
các vùng ven trung tâm (vị trí tương đối). Những BĐS nằm tại các ngã 4 hay ngã 3,
trên các trục lộ giao thông quan trọng lại có giá trị cao hơn những BĐS nằm ở vị trí
khác (vị trí tuyệt đối). Việc xem xét đánh giá ưu thế về vị trí BĐS là cực kỳ quan trọng,
đặc biệt là đối với việc xác định giá BĐS.
+ Kích thước, hình thể, diện tích thửa đất hoặc lô đất: một kích thước và
diện tích thửa đất tối ưu khi nó thoả mãn một loại nhu cầu cụ thể của đa số dân cư
trong vùng. Ví dụ: tại Hà Nội, với nhu cầu để ở, thì loại kích thước và diện tích tối ưu
khi mặt tiền thửa đất từ 4m-5m và chiều sâu thửa đất là từ 10m-15m.
+ Địa hình BĐS toạ lạc: địa hình nơi BĐS toạ lạc cao hay thấp so với các
BĐS khác trong vùng lân cận có tác động đến giá trị BĐS. Ở những khu vực thấp,
thường hay bị ngập nước vào mùa mưa hay bị hiện tượng triều cường thì giá của BĐS
sẽ thấp, ngược lại giá của nó sẽ cao hơn.
Lớp: LTDH6-QT3 Page 6
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
+ Hình thức (kiến trúc) bên ngoài của BĐS (đối với BĐS là nhà hoặc là các
công trình xây dựng khác): nếu 2 BĐS có giá xây dựng như nhau, BĐS nào có kiến
trúc phù hợp với thị hiếu thì giá của nó sẽ cao hơn và ngược lại.
+ Đặc điểm trên mặt đất và dưới lòng đất (độ dày của lớp bề mặt, tính chất
thổ nhưỡng, tính chất vật lý…): Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đến giá trị của
BĐS tuỳ thuộc vào mục đích sử dụng đất. Ví dụ: độ màu mỡ của đất có thể rất quan
trọng đối với giá trị đất khi sử dụng vào mục đích nông nghiệp, nhưng lại không quan
trọng khi sử dụng đất cho xây dựng.
+ Tình trạng môi trường: môi trường trong lành hay bị ô nhiễm nặng, yên tĩnh
hay ồn ào đều ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị BĐS.
+ Các tiện lợi và nguy cơ rủi ro của tự nhiên: những BĐS nằm ở những vùng
thường hay bị các sự cố của thiên tai (bão, lụt, động đất, khí hậu khắc nghiệt…) làm
cho giá trị BĐS bị sút giảm và ngược lại.
- Yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội cũng tác động lớn đến giá trị BĐS. Một khu vực mà mật độ

dân số đột nhiên tăng cao do tốc độ tăng của dân số cơ học thì giá trị BĐS nơi đó sẽ
tăng lên do cân bằng cung-cầu bị phá vỡ. Mặt khác các yếu tố khác trong vùng như:
chất lượng dịch vụ y tế, giáo dục, trình độ dân trí, vấn đề an ninh, tập quán người dân
trong vùng cũng có ảnh hưởng đến giá trị của BĐS. Tình trạng những người sống
trong BĐS, tình trạng sức khoẻ, nghề nghiệp và tình trạng việc làm, các mối quan hệ
tình cảm gia đình, xã hội của những người đang chung sống Những vấn đề liên
quan đến thuyết phong thuỷ.
- Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố
này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ
thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
+ Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên
vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn
Lớp: LTDH6-QT3 Page 7
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân
tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
+ Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đầu tư kinh doanh.
+ Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước
được. Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi,
tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
+ Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại
nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở
thị trường trong nước.
+ Khả năng mang lại thu nhập từ BĐS: mức thu nhập hàng năm từ BĐS
mang lại sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến giá trị của BĐS đó. Khi khả năng tạo ra thu

nhập từ BĐS càng cao thì giá chuyển nhượng của nó càng cao và ngược lại.
+ Những tiện nghi gắn liền với BĐS: như hệ thống điện, nước, vệ sinh, điều
hoà nhiệt độ, thông tin liên lạc. Hệ thống tiện nghi càng đầy đủ và chất lượng càng tốt
thì càng làm cho giá BĐS càng gia tăng.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Sự thay đổi về đường lối chính sách của Nhà nước và chính quyền địa phương
có thể có những tác động đến hoạt động của thị trường BĐS nói chung và sự đầu tư
vào lĩnh vực BĐS nói riêng.
Các chính sách có tác động gián tiếp như: sự khuyến khích đầu tư bên ngoài
vào địa phương có thể làm tăng nhu cầu BĐS qua đó có thể làm cho giá gia tăng.
Chính sách tài chính áp dụng với những người được nhà nước giao đất, thuê đất
Chính sách tín dụng đối với hoạt động đầu tư vào lĩnh vực BĐS.
Các chính sách thuế của Nhà nước đối với BĐS.
b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Hình 1.1. Môi Trường Vi Mô
Lớp: LTDH6-QT3 Page 8
Đối thủ tiềm ẩn
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Nguồn tin: Phòng Marketing
+
Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong
ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác
các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy,
những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào
lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn
nhảy vào ngành:
o Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo,

nhãn hiệu, thương hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
o Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
o Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn.
+
Những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại sản
phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa
mãn một nhu cầu của người tiêu dùng.
Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh
rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức
lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản
phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp.
Lớp: LTDH6-QT3 Page 9
Cạnh tranh nội bộ
ngành
Những sản phẩm
thay thế
Khách hàng
Nhà phân phối
Nhà cung cấp
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
+
Sức ép về giá của khách hàng
Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ kéo giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho
công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

o Khách hàng có tập trung hay không.
o Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không.
o Mức độ chung thủy của khách hàng.
o Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng.
o Chi phí chuyển đổi.
+
Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành,
đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố
đầu vào khác nhau như nguồn lao động tài chính.
Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các
yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:
o Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
o Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.
o Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
o Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập
trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi.
1.1.5.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức
năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau
trên mọi lĩnh vực. Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem
Lớp: LTDH6-QT3 Page 10
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ
chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ
ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc
tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những

điểm yếu đang tồn tại. Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có:
a. Phân tích tài chính
Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số
liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu
này với nhau.
Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn của doanh nghiệp, doanh thu,
lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp.
•
Phân tích khả năng tài chính:
Khả năng vay nợ: thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng.
Nếu khả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của
các thành viên trong doanh nghiệp.
Khả năng tăng vốn: doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này
cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ
lại để đầu tư cho năm sau nhiều.
•
Phân tích lợi nhuận:
Lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu.
Doanh lợi doanh thu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh
nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận. So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các
doanh nghiệp khác trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp
Doanh lợi vốn chủ sở hữu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra
bao nhiêu lợi nhuận.
b. Phân tích chức năng
Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tả như
một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của
Lớp: LTDH6-QT3 Page 11
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Marketing
thường bao gồm: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát
triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:
Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai.
Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và
phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra
sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm
nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba
là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình kinh doanh để giảm chi phí
hoặc nâng cao chất lượng.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những
điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những
điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Xác định điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác
trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điểm mạnh của doanh
nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ cạnh tranh
không dễ
dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm yếu là những
mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi
xây dựng chiến lược.
Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý
và cần thiết.
Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Lớp: LTDH6-QT3 Page 12
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh

•
S (strengths): Các điểm mạnh
•
(Opportunities): Các cơ hội
•
T (Threats): Các nguy cơ
•
W (Weaknesses): Các điểm yếu
Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội
và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến hành
so sánh có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp.
Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ
hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình
để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường.
Phối hợp W/O là sự kết hợp mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết
hợp này cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc
sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh
nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Nêu lên những khái niệm: khái niệm về bất động sản, khái niệm về thị trường
bất động sản, khái niệm chiến lược kinh doanh.
Phân tích một số chiến lược kinh doanh cụ thể theo cấp quản trị doanh nghiệp,
theo phạm vi, theo các cách tiếp cận.
Lớp: LTDH6-QT3 Page 13
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Nêu lên và phân tích các phương pháp đánh giá chiến lược: phân tích môi
trường bên ngoài như các yếu tố vĩ mô, vi mô; phân tích môi trường ngành (phân tích
nội bộ doanh nghiệp) về tài chính, chức năng.
Phân tích ma trận SWOT,…
Phương pháp nghiên cứu: phương pháp thu thập số liệu, phương pháp phân
tích số liệu, phương pháp so sanh, phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TTP và TTP ĐN.
2.1.1Giới thiệu chung
- Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Đầu Tư - Kiến Trúc - Xây Dựng Toàn Thịnh Phát
Lớp: LTDH6-QT3 Page 14
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
- Tên giao dịch: TOAN THINH PHAT Architecture Investment Construction Joint
Stock Company
- Mã số DN: 0302602811
- VP đại diện: 262A Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, TP.HCM
- Điện thoại: (08)3 9320 390 - Fax : (08)3 9320 389
- Số tài khoản: 060005936058 -Hội sở Ngân Hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank)
- Email: Website:
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của TTP:
- Ngày 28/04/2002: Công ty TNHH Kiến trúc – Xây dựng Tân Thịnh Phát được
thành lập, trụ sở đặt tại số 10B Kỳ Đồng, Quận 3, TP Hồ Chí Minh hoạt động trong
lĩnh vực thiết kế kiến trúc và thi công xây dựng.
- Năm 2003: Tân Thịnh Phát được chuyển sang mô hình công ty cổ phần với tên gọi
mới là Công ty Cổ Phần Đầu Tư - Kiến Trúc - Xây Dựng Toàn Thịnh Phát (TTP
Corp.), trụ sở đặt tại số 284 Đào Duy Anh, Phường 9, Quận Phú Nhuận với cổ đông
chiến lược là Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - Sacombank.
- Năm 2004: Toàn Thịnh Phát đầu tư vốn vào trường Lê Qúy Đôn tại Biên Hòa -
Đồng Nai, đây là bước ngoặc đánh dấu cho quá trình đầu tư tại các tỉnh thành ngoài

thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng hoạt động vào lĩnh vực giáo dục.
- Tháng 01/2006: Khánh thành văn phòng trụ sở tại số 262A Nam Kỳ Khởi Nghĩa,
Phường 8, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
- Ngày 28/02/2006: Công ty TNHH Thiết Kế Toàn Thịnh Phát Trẻ (TTP Arch.) – đơn
vị thành viên đầu tiên hoạt động trong hĩnh vực xây dựng ra đời.
- Ngày 04/09/2006: Ngôi trường thứ hai của Công ty - trường Trịnh Hoài Đức, Trảng
Bom, Đồng Nai khai giảng năm học đầu tiên.
- Ngày 28/04/2007: Toàn Thịnh Phát kỷ niệm 5 năm thành lập và ký thỏa thuận hợp
tác chiến lược với Công ty Cổ Phần Đồng Tâm cho hàng loạt các dự án quan trọng.
- Tháng 05/2008: Theo dự án "Khảo Sát Thương Hiệu Nổi Tiếng Tại Việt Nam" do
Nielsen Việt Nam thực hiện, thương hiệu Toàn Thịnh Phát đứng vị trí thứ 14 trong
ngành Xây Dựng - Tư vấn - Thiết Kế của cả nước.
- Ngày 16/05/2008: Chính thức gia nhập Tập Đoàn Tài Chính Sacombank.
Lớp: LTDH6-QT3 Page 15
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của TTP ĐN:
TTP ĐN được thành lập vào ngày 24/11/2009, quản lý các dự án đầu tư của Toàn
Thịnh Phát tại tỉnh Đồng Nai.
Với đội ngũ các chuyên viên, kỹ sư dày dạn kinh nghiệm, đội ngũ sales, marketing
năng động, chuyên nghiệp, TTP ĐN tự tin đảm trách các công trình có quy mô lớn,
yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, mức độ an toàn và tiến độ thi công. Trong mục tiêu
ngắn hạn, TTP ĐN sẽ từng bước tạo dựng uy tín thương hiệu, tăng cường các loại
hình kinh doanh BĐS trung cấp và cao cấp, tập trung khai thác thị trường tiềm năng ở
khu vực Đồng Nai, hình thành đội ngũ có năng lực, tác phong làm việc chuyên nghiệp.
TTP ĐN rất thành công trong việc triển khai Dự án Làng biệt thự khép kín đầu
tiên The Pegasus Residence, trung tâm Thương mại - Dịch vụ - Nhà ở The Pegasus
Plaza và các dự án trong chuỗi "The Pegasus "
- Tên công ty : Công Ty Cổ Phần Đầu Tư - Kiến Trúc - Xây Dựng Toàn Thịnh Phát tại
Đồng Nai
- Trụ sở: Tầng 2, 130 Nguyễn Ái Quốc, P. Trảng Dài, Tp. Biên Hòa, T. Đồng Nai

- GCN đầu tư số : 4103001584
- Mã số thuế : 0302602811 – 003
- Vốn điều lệ : 35 tỷ
- Điện thoại : (84-61) 3898370 - Fax: (84-61) 3898350
- Giám Đốc : Ông Võ Thanh Lâm
Hình 2.1 : Logo của TOÀN THỊNH PHÁT - CNĐN
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của Ban giám đốc:
- Giám đốc: Chịu trách nhiệm chung toàn Công ty về quản lý hoạt động sản xuất,
tổ chức nhân sự, kế hoạch đời sống cán bộ công nhân viên chức toàn Công ty, chịu
trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động cảu Công ty
- Phó giám đốc cùng hỗ trợ cho giám đốc, được ủy quyền của giám đốc để quyết
định, thực hiện chức năng quản lý trong lĩnh vực được giao .
Lớp: LTDH6-QT3 Page 16
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
 Phòng Hành chánh - Nhân sự:
Có nhiệm vụ quản lý giờ công, thực hiện chức năng tuyển dụng xây dựng các
chỉ tiêu về lao động, tổ chức sắp xếp cơ cấu bộ máy quản lý của công ty, xây dựng chế
độ công tác, lập kế hoạch đề bạt nâng lương, chính sách khen thưởng, giải quyết chế
độ bảo hiểm xã hội, kỷ luật và xây dựng chế độ đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán
bộ công nhân viên. Quàn lý tài sản, trang bị tài sản cho công ty.
 Phòng kế toán:
- Theo dõi tình hình giá trị nhập xuất nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, phụ tùng
Công ty .
- Quản lý các nguồn vốn đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê hạch toán kinh tế trong toàn bộ
Công ty theo đúng pháp lệnh kế toán nhà nước ban hành.
- Lập phiếu chi cho nhân viên mua vật tư, cho khách hàng theo dõi tình hình công
nợ của Công ty .
- Cuối tháng, kế toán tiến hành tổng kết các khoản thanh toán của Công ty, lập các
báo cáo tài chính, báo cáo các quản trị, các thông tin kinh tế phục vụ lãnh đạo các

phòng ban.
 Phòng Marketing:
PR cho các sản phẩm của công ty; tổ chức các sự kiện; liện hệ với truyền thông, báo
chí. Nghiên cứu các dự án của công ty
 Phòng Tổng hợp:
Có nhiệm vụ làm thủ tục các giấy tờ liên quan như: Hợp đồng mua bán, giấy tờ
pháp lý, phê duyệt dự án của Công ty
 Phòng Kinh Doanh:
- Chức năng:
+ Tìm kiếm nguồn hàng cho Công ty.
+ Phát triển thị trường nội địa dựa theo chiến lược Công ty.
+ Thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống Khách hàng, hệ thống nhà phân phối
+ Lập kế hoạch kinh doanh cho Công ty từ các khách hàng tiềm năng và triển
khai thực hiện.
+ Thực hiện tất cả các hoạt động kinh doanh nhằm mang lại doanh thu cho công ty
Lớp: LTDH6-QT3 Page 17
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
+ Tham mưu, đề xuất cho Ban Tổng Giám đốc, hỗ trợ cho các bộ phận khác
về kinh doanh, tiếp thị, thị trường, lập kế hoạch, tiến hành các hoạt động kinh doanh.
+ Tham gia xây dựng Hệ thống quản lí chất lượng, Hệ thống quản lí môi trường
và trách nhiệm xã hội tại công ty.
+ Phối hợp với các bộ phận liên quan như Kế toán, Hành chánh,
Marketing, nhằm mang đến các dịch vụ đầy đủ nhất cho Khách hàng
- Nhiệm vụ
+ Tiếp khách hàng, phân tích thị trường, tìm thị trường, khách hàng cho Công
ty, đảm bảo nguồn khách hàng ổn định cho Công ty.
+ Lên kế hoạch, theo dõi tiến độ thi công.
+ Phân tích thị trường, lập định mức sản phẩm trên cơ sở đó chiết tính giá thành
sản phẩm giá bán (FOB, CM) …trình Tổng Giám đốc duyệt.
+ Tiếp nhận tài liệu kỹ thuật thi công, tài liệu kế hoạch.

+ Nhận và giải quyết những thông tin khiếu nại của khách hàng.
+ Theo dõi, đốc thúc việc thu hồi công nợ đối với khách hàng.
+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và thu hồi công nợ hàng tháng cho Tổng
Giám đốc Công ty.
+ Nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, kế
hoạch hoạt động và kế hoạch kinh doanh hàng năm, hàng quý của Công ty.
+ Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty giao chỉ tiêu kinh doanh cho các đơn vị
trực thuộc Công ty. Theo dõi, thúc đẩy tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh và
chương trình công tác của Công ty và của các đơn vị trực thuộc Công ty
+ Tổng hợp, phân tích và lập báo cáo tình hình hoạt động và tình hình kinh doanh
tháng, quí, 6 tháng, cả năm và theo yêu cầu của Ban Tổng Giám đốc Công ty. Lập các
báo cáo về tình hình hoạt động và kinh doanh theo yêu cầu của cấp trên
+ Thu thập, phân tích, tổng hợp thông tin thị trường; xây dựng và triển khai thực
hiện kế hoạch tiếp thị, quảng cáo của Công ty.
+ Tham gia xây dựng các Hệ thống quản lý trong toàn công ty (ISO 9001 -
2008)…
2.1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức các phòng ban của công ty tính đến tháng 10/2011.
Lớp: LTDH6-QT3 Page 18
Giám Đốc
Giám Đốc
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Bảng 2.1: Tổng nhân lực qua các năm
Đơn vị tính: nhân viên
Năm T12/2009 T12/2010 T10/2011
Tổng số lao động
- 12 nhân viên chính
thức.
- 4 nhân viên đang
thử việc.

- 27 nhân viên chính
thức.
- 6 nhân viên đang
thử việc.
- 56 nhân viên chính
thức
- 10 nhân viên đang
thử việc
Nguồn: Phòng HCNS
Từ bảng số liệu trên ta có thể vẽ được biểu đồ dưới đây:
Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện số lao động của Công ty qua các năm
Lớp: LTDH6-QT3 Page 19
Phó Giám Đốc
Phó Giám Đốc
Phòng Kế Toán
Cửa Hàng Lioa
Phòng Tổng Hợp
Phòng HCNS
Phòng Kỹ Thuật
Phòng Kinh Doanh
Phòng HT & ĐT
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Bảng 2.2: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn (cập nhật đến T10/2011)
Đơn vị tính: nhân viên
Chuyên môn
Trên
đại
học
Đại học
Cao đẳng/

Trung cấp
THPT Nghề
Dưới
THPT
Khối xây dựng
(xây dựng,
kiến trúc,
QLDA, trắc
địa, ATLĐ)
1 NV đang
thử việc
15 NV
chính thức
15 NV
chính
thức
3 NV đang
thử việc
Khối kỹ thuật
(cơ khí, điện,
nước)
1 NV chính 1 NV chính
Khối kinh tế
tài chính,
QTLD
8 NV chính
thức
10 NV chính
thức
4 NV thử

việc
2 NV thử việc
Khối sư phạm
1 NV chính
thức
Khối khác
(luật, CNTT,
2 NV chính
thức
3 NV chính
thức
Lớp: LTDH6-QT3 Page 20
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
…)
Nguồn: Phòng HCNS
Từ bảng số liệu trên ta có thể vẽ được biểu đồ dưới đây:
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện số nhân viên theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.3: Phân loại nhân viên theo giới tính (cập nhật đến T10/2011)
Nam Nữ
- 30 nhân viên chính thức (46%)
- 4 nhân viên đang thử việc (6%)
- 26 nhân viên chính thức (39%)
- 6 nhân viên đang thử việc (9%)
Nguồn: Phòng HCNS
Từ bảng số liệu trên ta có thể vẽ được biểu đồ dưới đây:
Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nam nữ tại Công ty
Lớp: LTDH6-QT3 Page 21
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Bảng 2.4: Cơ cấu theo độ tuổi (cập nhật đến T10/2011)
Độ tuổi 18 – 25 26 – 45 46 – 55 56 – 60 >60

Số lượng
NV
18 nhân viên
chính thức
33 nhân viên
chính thức
3 nhân viên
chính thức
1 nhân viên
chính thức
1 nhân viên
chính thức
7 nhân viên
đang thử việc
3 nhân viên
đang thử việc
Nguồn: Phòng HCNS
Từ bảng số liệu trên ta có thể vẽ được biểu đồ dưới đây:
Hình 2.6: Biểu đồ thể hiện cơ cấu độ tuổi tại Công ty
Lớp: LTDH6-QT3 Page 22
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Bảng 2.5: Cơ cấu theo cấp quản lý (cập nhật đến T10/2011)
Chức vụ
TGĐ/
GĐ
PTGĐ/
PGĐ
GĐ
khối
Trưởn

g
phòng
Phó
phòng
Tổ trưởng/
Trưởng
ban
Chuyên
viên
chính
Số lượng 1 1 5 1 4 2
Nguồn: Phòng HCNS
Từ bảng số liệu trên ta có thể vẽ được biểu đồ dưới đây:
Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện cơ cấu theo cấp quản lý tại Công ty
Lớp: LTDH6-QT3 Page 23
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
2.1.6 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2020:
Với định hướng chiến lược và các chiến lược tình thế cụ thể trong từng giai
đoạn phát triển cùng với nét văn hóa “Đoàn kết, trung thực, trách nhiệm, cầu tiến,
nhiệt huyết, TTP hoàn toàn có thể tự tin hướng đến vị trí của một thương hiệu vững
mạnh với nhiều ngành nghề. Công ty đang trong giai đoạn thực hiện lộ trình trái cấu
trúc bộ máy hoạt động theo mô hình Tổng Công ty và các đơn vị thành viên. Tính đến
thời điểm này, TTP đã có 13 đơn vị thành viên và 2 chi nhánh hoạt động chuyên
nghiệp và hiệu quả trong 4 lĩnh vực: xây dựng, giáo dục, đầu tư, phát triển các dự án
tại Phú Quốc. Trong đó, Công ty xác định xây dựng sẽ là lĩnh vực nền tảng cho mọi
hoạt động kinh doanh, giáo dục tạo sự ổn định về tài chính, đầu tư tài chính và bất
động sản để tích lũy cho tương lai và khẳng định sức mạnh toàn diện của TTP bằng
việc phát triển các dự án tại khu vực Phú Quốc. Theo kế hoạch chiến lược phát triển
giai đoạn 2012 – 2020, TTP sẽ tiếp tục tăng trưởng ổn định, phát triển bền vững các
hoạt động kinh doanh chính. Qua đó, Công ty sẽ tận dụng cơ hội mở rộng hợp tác đầu

tư, ưu tiên khai thác những thế mạnh và năng lực cốt lõi có sẵn.
2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty
2.2.1 Môi trường bên ngoài
2.2.1.1 Quy mô thị trường bất động sản hiện nay
Lớp: LTDH6-QT3 Page 24
SVTT: Mạch Thu Hạnh GVHD: Lê Cao Thanh
Theo Chiến lược phát triển đô thị của Việt Nam, diện tích đất đô thị sẽ tăng từ
105.000 Ha lên đến 460.000 Ha vào năm 2020, tỷ lệ đô thị hoá 28% hiện nay, dự kiến
sẽ đạt tới khoảng 45% vào năm 2025.
Nhu cầu về nhà ở đặc biệt là nhà ở đô thị để đáp ứng cho số dân đô thị khoảng
23 triệu người hiện nay, dự kiến sẽ tăng lên 46 triệu người vào năm 2025. Nếu chỉ
tính riêng nhu cầu nhà ở đô thị, trung bình mỗi năm Việt Nam đã cần phải phát triển
thêm 35 triệu m
2
nhà để phấn đấu đạt 10 m
2
nhà ở/người tại đô thị vào năm
2010.Trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản Việt Nam đã thu hút được gần 900 dự
án đầu tư nước ngoài, với tổng số vốn đăng ký khoảng 17 tỷ Đô la Mỹ tính đến tháng
4/2009.
Tín hiệu tích cực nhất phải kể đến là dấu hiệu phục hồi của các hoạt động về
đầu tư BĐS tại Việt Nam qua số lượng thông tin đầu tư gia tăng sau giai đọan trầm
lắng trong nửa đầu năm 2009. Cụ thể, ngày 15/10, Vina Capital thông báo bán toàn
bộ 50,1% cổ phần của tập đoàn ở dự án cao ốc A&B. Việc bán cổ phần này mang lại
tỷ suất thu hồi nội bộ (IRR) 17,5% trong 4 năm. Công ty cổ phần Đầu tư Công đoàn
BIDV đã mua 996 căn hộ trung cấp thuộc dự án Hoàng Anh An Tiến, huyện Nhà Bè.
Giá bán toàn bộ tương đương 1.000 -1.100 USD/m2. (theo cục quản lý nhà và thị
trường bất động sản).
Theo CBRE, đến thời điểm hiện tại, thị trường văn phòng cho thuê tại
TP.HCM giá thuê sẽ chạm đáy vào cuối năm nay. Giá chào thuê của tất cả các phân

hạng cao ốc văn phòng đều sẽ có mức gảm thấp nhất: 2,9% kể từ thời điểm cuối năm
2009. Dự án Kumho Asiana Plaza với tổng diện tích sàn 31.562m2 đã đi vào họat
động trong tháng 9 năm 2009 vừa qua đã đẩy mặt bằng giá chào thuê văn phòng hạng
A tăng lên 41,3USD/m2/tháng, tăng 1,2% so với quý trước.
Bảng 2.6 Bảng giá đất đô thị hiện hành ở Việt Nam
Đơn vị tính: 1000đ/m
2
Loại
đô
thị
Loại
đường
phố
Vị trí 1 Vị trí 2 Vị trí 3 Vị trí 4 Vị trí 5
Lớp: LTDH6-QT3 Page 25