Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh dịch vụ toàn cầu..docx

Kết cụcBối cảnhLý do
Họ cần đào tạo điều gì ?
- Người học học được gì?
-Ai là người cần được học
- Loại hình đào tạo
- Tần số đào tạo
- Thuê hay tự làm
- Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển dụng mới hoặc thiết kế lại công việc
- Luật pháp
- Thiếu các kỹ năng cơ bản
-Thực hiện nhiệm vụ tồi
- Công nghệ mới
- Đòi hỏi của khách hàng
- Sản phẩm mới
-Tiêu chuẩn thực hiện cao hơn
- Công việc mới
-Hỗ trợ chiến lược kinh doanh
Phân tích nhiệm vụ
Phân tích tổ chức
Phân tích con ngườiAi là người cần được đào tạo?
Bố trí sắp xếp cán bộ
Đào
Tạo và phát triển
Đánh giá sự thực hiệnSự đền đáp cho công ty và cho mìnhQuan hệ lao động(1)(2)(3)
GIÁM ĐỐCP. GĐ ĐIỀU HÀNHP. GIÁM ĐỐC KỸ THUẬTPHÒNG KẾ TOÁNPHÒNGNHÂN SỰTRƯỞNG PHÒNG KỸ THUẬTPHÒNG KINH DOANHBỘ PHẬN LẮP RẮPTRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰBỘ PHẬN THIẾT KẾ VÀ LẮP ĐẶTTRƯỞNG PHÒNG KẾ TOÁNTRƯỞNG PHÒNG KINH DOANHN VIÊNN VIÊNN VIÊNN VIÊNN VIÊN
ĐỊNH HƯỚNG CÔNG TY
XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO
LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO
THỰC HIỆN ĐÀO TẠO
HỒ SƠ ĐÀO TẠO
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU LỰC ĐÀO TẠO NĂM TRƯỚC

NHU CẦU ĐỘT XUẤT
NHU CẦU CBCNV
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
1. LÝ DO CHỌN
ĐỀ TÀI
Thực tiễn đời sống kinh tế – xã hội ở nước ta thời gian qua đã cho thấy, trong
điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý
nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự
tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa
các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố
công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt
nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu
tố con người.
Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của
mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Trong bối cảnh đó, Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn
Cầu đã khắc phục mọi khó khăn trước mắt, vững bước vào thế kỷ mới.
Trong những giai đoạn xây dựng và phát triển Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch
Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn Cầu luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn dến
sự thành công.
2. MỤC TIÊU THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Đưa ra phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu Tư Và Dịch Vụ phát Triển Kinh Tế Toàn

Cầu, tạo cho công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên
môn vững vàng.
3. ĐỐI TƯỢNG - PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Lấy cơ sở thực tiễn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để nghiên cứu các mối
quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp trong
phạm vi toàn công ty.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, … Ngoài ra, đề
tài cò sử dụng một số phương pháp khác để phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp, kết hợp với số liệu khảo sát, thống kê báo cáo của doanh
nghiệp.
5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN DỊCH VỤ TOÀN CẦU.
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ TÌNH HÌNH PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TOÀN CẦU.
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 1
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TOÀN
CẦU.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN DỊCH VỤ TOÀN CẦU.
1. Cơ sở lý luận.
1.1.Các lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực.
 Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên..
 Vai trò: Quản trị nguồn nhân lực là quản trị một nguồn lực tốt nhất của doanh

nghiệp: con người. Không có nguồn nhân lực tốt công ty sẽ không thực thi được các
chiến lược một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra.
Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện quản trị NNL để ngăn ngừa các vấn đề sau:
+ Thuê không đúng nhân viên, thuê nhân viên làm không đúng việc.
+ Số lượng nhân viên nhiều, nhân viên không làm việc hết năng lực.
+ Nhân viên nghĩ họ không được trả lương công bằng…
Nếu quản trị tốt NNL, công ty sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, có
kiến thức và sự nhiệt tình. Họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. NNL như vậy giúp
doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.
Quản trị NNL đóng một vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của
tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị NNL có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không
khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên.
Quản trị NNL có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
 Mục tiêu:
 Mục tiêu xã hội: tư vấn pháp luật, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, môi
trường…
 Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp:là mục tiêu của QT NNL luôn nhắm đến
mục tiêu giúp doanh nghiệp hoạt động với hiệu quả cao nhất.
Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN thường là: tổng lợi
nhuận, tỉ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, năng suất lao động, thu thập
bình quân…
 Mục tiêu cá nhân: đáp ứng nhu cầu người lao động. Người lao động cần ở các
nhà quản trị các vấn đề: việc làm ổn định,được đối xử công bằng,đánh giá đúng
năng lực…
1.1.2. Triết lý về quản trị nguồn nhân lực.
 Triết lý thứ 1: Không thả thính thì không bắt được cá.Có nhiều cần thủ chuyên
nghiệp, chỉ cần nhìn trời, nhìn mây, nhìn nước, ngửi mùi không khí là đã có thể đoán
được ngày hôm đó có câu được hay không. Thế nhưng, cũng có lắm hôm thời tiết xấu
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
(theo dự báo của các tay câu chuyên nghiệp), thế mà đứa “tay mơ” như tôi vẫn hớn hở

đến hồ câu, bắt bạn trai trộn mồi, hì hụi thả thính, rồi cũng bắt được cả chục con rô phi,
trong khi các “đại ca” khác thì móm.
>> Trong quản lý nhân viên cũng vậy, nếu không giao việc, chỉ việc thì nhân
viên sẽ không có cơ hội bộc lộ mình, và mình cũng không đào tạo được họ, không làm
cho họ trưởng thành lên được. Có nhiều người nghĩ: để cho con bé đấy làm thì lâu lắm,
mất cả ngày trời, rồi lại phải sửa đi sửa lại, còn khổ hơn mình tự làm, thôi thì tự làm
cho xong. Thế nhưng 1 ngày, 2 ngày, người quản lý sẽ bị chìm ngập trong đống công
việc bề bộn mà họ nghĩ rằng "mình chỉ búng tay một cái là xong" ấy. Thà ban đầu mất
nhiều thời gian để chỉ việc, rồi nhân viên dần dần cũng sẽ thành thạo, và mình có thời
gian để nghĩ đến chiến lược, nghĩ đến những cái mới.
>> Trong khó khăn có cơ hội. Nếu chúng ta thử, thì ta có ít nhất 1% thành công,
nếu không thử thì sẽ có 0% thành công. Mà 1 thì tất nhiên là lớn hơn 0 rồi. Hơn nữa, có
một điều đặc biệt mà ít ai để ý, người bình thường mới chỉ tận dụng hết 5 - 10% công
suất của bộ óc, có nghĩa là chúng ta còn đến hơn 90% đang "ngủ". Nếu thử, ta sẽ có cơ
hội "đánh thức" phần đang ngủ kia của nhân viên dậy, điều đó tốt cho cả nhân viên và
cho cả mình nữa.
>> Các bạn làm theo cách này, và thấy hiệu quả như thế nào????
 Triết lý thứ 2: Mềm nắn, rắn buông.
Khi cá cắn câu, nếu cá nhỏ thì có thể giật lên luôn, nhưng mà cá to thì đừng có
dại dột gì mà giật ngay. Đứt cước, gãy cần, thậm chí, cả người (tầm cỡ như em) bay
xuống ao là kết quả tất yếu nếu như không biết lựa. Có lần bạn em câu được con cá ở
hồ, "thả diều" đến gần 1 tiếng đồng hồ,nhưng không được con nào. Âý thế mà đến lúc
cá thấm mệt, cắn câu, đưa được vào gần bờ, lại vội vàng giơ vợt ra bắt. Chẳng may sẩy
tay, cá lặn mất. Tiếc hùi hụi.
>> Quản trị nhân sự cũng vậy. Tuỳ từng con người, chúng ta phải có cách cư xử
khác nhau, như may đo vậy. Người nào ưa nịnh thì thỉnh thoảng khen họ một câu để
motivate, người nào nóng tính thì phải biết cách lựa lời, lựa lúc mà nói để họ hiểu vấn
đề, người nào thích làm việc thì giao nhiều việc, người nào lười thì cũng phải giao
nhiều việc + hỏi han, kiểm tra thường xuyên, thậm chí ngồi làm cùng thì mới motivate
được.

>> Nói một cách học thuật hơn thì với những nhu cầu của con người: có nhu
cầu vật lý thì khuyến khích bằng lương, thưởng; có nhu cầu belonging thì phải tổ chức
outing, ăn uống nhậu nhẹt, tạo sự gần gũi,..
>> Nhưng điều quan trọng nhất là phải biết xác định được người đó đang cần gì,
đang ở tầng nào của xã hội. Điều này thì tôi có 1 tip quan trọng: đôi khi phải biết kiềm
chế cái "tôi" của mình để nhận dạng cái "tôi" của người khác.
1.2.Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1. Các khái niệm, vai trò, mục đích và sự cần thiết của đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
 Khái niệm:
 Đào tạo: Là hoạt động học tập làm cho người lao động nắm vững vấn đề hơn
về công việc năng cao trình độ kĩ năng nhằm giúp cho người lao động thực hiện có hiệu
quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.
 Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai có thể cho
người đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp.
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 3
 Phát triển: Là là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động ,nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng trong tương lai của tổ chức .
 Ba bộ phận này quyết định đến sự đi lên hay tụt lại của mỗi doanh nghiệp bởi vì
chúng cần thiết cho sự thành công của công việc và sự phát triển tiền năng của con
người ,đào tạo và phát triển nhằm mang lại hiệu quả công việc tốt cho tổ chức và giảm
rủi ro trong công việc.
 Vai trò:
 Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả
năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
 Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất
lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí
chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
 Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và

cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của
tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo
ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn
năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế
chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền
vững cho tổ chức.
 Mục đích:
 Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện
phục vụ một mục đích:
Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với
nhiệm vụ được giao.
 Giúp và tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn
của tổ chức.
Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và
phát triển nhân viên.
Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục
đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp.
Các mục đích của Đào tạo:
Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng
suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân
viên.
 Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân
viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công
nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu
sắc với một công nghệ mới.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
 Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
 Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
 Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

 Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
 Định hướng công việc mới cho nhân viên
 Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có
cơ hội thăng tiến).
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
 Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường….
 Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển :
 Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
 Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.
 Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới
tồn tại và phát triển được.
1.2.2. Những yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhânlực.
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp
đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ
nhân viên trươc và sau quá trình đào tạo, đêm lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt
động bổ trợ khác như: hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp, phát hiện ra những sai sót cần được khắc phụ, cải tiến trong
khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phụ vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển là một việc là cần thiết và
có ý nghĩa rất quan trọng.
Nhưng thực tế cho thấy, các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp hiện nay, nhìn chung không được đanh giá tổng quát và cụ thể, chưa đưa
ra các chỉ tiêu sát thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác.
Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chung ta biết mục tiêu kinh doanh mà
doanh nghiệp đạt được qua doanh thu, lợi nhuân, thị phần của doanh nghiệp trên thị
trường.
Để có được những kiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có chiến lược
kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác như nguồn vốn, vật tư kỹ

thuật và con người thực hiện côngviệc sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó doanh nghiệp
cần có những chỉ tiêu để so sánh đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, trên cơ sở đó cho ta các nhình toỏng quát về thực chát đội ngũ cán bộ nhan viên về
trình đọ học vấn, chuyên môn các tiền năng được khai thác giúp nâng cao tốc độ phát
triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng và chất lượng lao động đã được
đáp ứng đến đâu sai các khoá đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức được thay đổi hợp
lý hay chưa đưa ra các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác.
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 5
1.2.3. Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung
để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp thông qua công thức sau:
Hiệu quả kinh tế của công = Kế t quả kinh doanhTổ ng chi phí đầ u tư
cho Đ T và PT
tác ĐT và PTNNL
Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp phụ
thuộc nhiều vào kiến thức, trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ cảu cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp. Do vậy nếu đầu tư không đúng mức cho công tác đào tạo và
phát triển sẽ ảnh hưởng vô cùng lớn đến chiến lược đào tạo và phát triển cán bộ, nhân
viên lâu dài của doanh nghiệp.
Thậy vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hiểu là một chỉ tiêu
kinh tế phản ánh quá trình đầ tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp (doanh thu, lợi nhuận, và lợi ích cá nhân thu được từ phía người đào tạo)
khái niệm này cso thể được diễn giải như sau:
Một là : Được đào tạo và phát triển mà người d nhanh chóng nắm bắt được kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đem lại năng suất cao.
Hai là : Được đào tạo và phát triển tốt người lao động với trình độ của mình sẽ
tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lại doanh thu có thể bù đắp

được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã bỏ ra mà lợi nhuân vẫn tăng lên so
với trước
Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện được mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra.
Bốn là: Đào tạp và phát triển ra được đội ngũ cán bộ, nhân viên kế cận cho sự phát
triển của doanh nghiệp.
1.2.4. Những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Khi xây dựng chương trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên các doanh
nghiệp cần phải tính toán được những yếu tố cần thiết đảm bảo cho khoá học diễn ra
một cách liên tục và đạt được kết quả mong muốn theo mục tiêu kinh doanh cũng như
mục tiêu đào tạo và doanh nghiệp đề ra. Sau khi khoá học hoàn thành, doanh nghiệp
cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những
mặt tích cực đã làm được và chấn chỉnh khắc phục những tồn tại.

Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viên doanh nghiệp
cần dẹ tính được nhữn khoản chi phí đầu tư cfho khoá đào tạo đó như xác định được
những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lợi cho cá nhân người được cử đi đào tạo và
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
bản thân doanh nghiệp. Nếu không tính toán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng
doanh nghiệp sẽ đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích
thu được sau khi khoá đào tạo kết thúc người được tham gia vào hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí
chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy, việc tính toán chi phí đào
tạo phát triển và lợi ích thu được từ việc đào tạo phát triển là ột việc cần thiết.

Lợi ích cá nhân thu được từ các chương trình đào tạo và phát triển.
 Những cá nhân được cử đi đào tạo đương nhiên là họ thu được nhiều lợi ích:

Lợi ích vô hình: Đó là sự thoả mãn nhu cầu cơ vản về tinh thần, nhu cầu được
đào tạo và phát triển. Vì vậy họ thu được lợi ích về tinh thần.
Lợi ích hữu hình: Nhờ được đào tạo và phát triển mà họ có được công việc mới
với thu nhập cao hơn, điều kiện lao động tốt hơn, vị trí công tác chắn chắn hơn, có
nhiều cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp hơn.
Về phía doanh nghiệp: Doanh nghiệp, thu được những lợi ích qua việc nâng cao
chất lượng sp trên thị trường, đững vững cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh
nghiệp có được đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng,
phụ vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Tất nhiên những lợi ích hữu hình và vô hình từ phía cá nhân và doanh nghiệp đạt
được phải lớn hơn chi phí đầu tư cho việc đào tạo đó thì mới chứng tỏ rằng doanh
nghiệp đã thực hiện có hiệu quả, công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp mình.
1.3.Quy trình đào tạo.
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.
Bao gồm:
“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ
nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là
giải pháp thiết thực?”.
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp,
để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định
mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
 Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng
kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu
đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm
việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên
nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo.
 Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :
 Khả năng trí tuệ, thể lực
 Sự ổn định về tinh thần, tình cảm

 Hoàn cảnh gia đình và bản thân, sức khoẻ..
Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được:
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 7
 Công việc hiện tại, sự thay đổi công việc, lương.
 Không có đào tạo
 Thiếu đầu tư và máy móc, thiếu các điều kiện làm việc
 Quản lý kém, không có kế hoạch
 Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.
 Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:
 Về phía nhân viên :
 Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.
 Xảy ra nhiều tai nạn lao động.
 Làm việc mất quá nhiều thời gian.
 Tỉ lệ vắng mặt cao (chán, sợ công việc), qúa nhiều sự phàn nàn của
khách hàng.
 Với người quản lý :
 Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).
 Làm việc mất quá nhiều thời gian, tinh thần làm việc sút kém.
 Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần.
đào tạo người quản lý ngay tức khắc).
Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích
cụ thể của quá trình đào tạo.
Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:
 Kế hoạch phát triển của công ty.
 Các ghi chép về nhân viên, các báo cáo đánh giá kết quả công việc.
 Các bản mô tả công việc, sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng…
 Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết
phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì.
Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:
 Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:

 Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự.
 Chiến lược của tổ chức.
 Các nguồn lực cho đào tạo.
 Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết
tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện
ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có
khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh
của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả
cho chiến lược kinh doanh.
Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một
nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.
 Phân tích ở mức độ thực hiện:
 Phát triển danh mục các nhiệm vụ.
 Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc.
Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào
tạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện
công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều
công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau.
 Phân tích ở mức độ cá nhân:
 Đánh giá kết quả công việc của cá nhân.
 Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức, năng lực, và thái độ…
Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và
cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay
đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự
kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có
thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm
của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm

thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động.
Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng
làm việc, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói
hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi
làm việc. Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ
năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao.
Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác
nhau trong công tác đào tạo.
 Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để
đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:
 Phỏng vấn.  Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép.
Kiểm tra.  Phân tích các vấn đề của nhóm.
Phiếu điều tra. Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc.
Sau đây chúng ta có thể so sánh một số kỹ thuật đánh giá để thấy rõ cơ hội để
người tham gia có thể tham gia, sự tham gia cần thiết của ban lãnh đạo hay giám sát
viên, thời gian cần thiết, chi phí và quá trình đó có cung cấp những dữ liệu có thể định
lượng hay không .
ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 9
Kỹ thuật
Khả năng
tham gia
của người
tham gia
Sự tham
gia của
ban lãnh
đạo
Thời
gian

cần
thiết
Chi
phí
Những dữ
liệu liên quan
có thể định
lượng
Uỷ ban tư vấn thấp vừa vừa thấp thấp
Trung tâm đánh giá cao thấp thấp cao cao
Điều tra thái độ ( ý kiến ) vừa thấp vừa vừa thấp
Thảo luận nhóm cao vừa vừa vừa vừa
Phỏng vấn người tham gia
tiềm ẩn
cao thấp cao cao vừa
Yêu cầu của ban lãnh đạo thấp cao thấp thấp thấp
Quan sát hành vi vừa thấp cao cao vừa
Đánh giá thành tích vừa cao vừa thấp cao
Hồ sơ thành tích thấp vừa thấp thấp vừa
Điều tra bằng phiếu yêu cầu cao cao vừa vừa cao
Trắc nghiệm kỹ năng cao thấp cao cao cao
Đánh giá của các chương
trình quá khứ
vừa thấp vừa thấp cao
1.3.2. Lập kế hoạch – thiết kế nội dung đào tạo.
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo.
Để thành công cần phải:
 Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
 Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
 Xác định chiến lược tối ưu

 Lập kế hoạch tổng quát.
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm:
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
 Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.
 Tên của chương trình đào tạo.
 Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có
khả năng đo lường được).
 Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.
 Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.
 Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.
 Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
 Hình thức, phương pháp đào tạo.
Chính sách môi trường sau đào tạo.
Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
 Nội dung đào tạo:
 Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản
 Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở
 Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng
có của công ty …).
 Các nguyên tắc của học:
 Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay
trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi một
cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó,
và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971).
 Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học,
giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.
 Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:
 Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.
Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.
 Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.

 Sự tham gia : nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo
Ứng dụng những điều học được.
 Đặc điểm của học viên:
Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc
trong thiết kế chương trình đào tạo.
 Giới hạn của tổ chức:
Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có
thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ
bên ngoài .
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 11
 Các phương pháp đào tạo:
Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội
dung đào tạo khác nhau.


Đào tạo tiếp nhận thông tin: Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp
nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình , phim , video cũng
như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình
bày hoặc trên giấy in , hoặc trên máy vi tính .
 Đào tạo kỹ năng: Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm
phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn
công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện
cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.
 Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: Các phương pháp phù hợp với
chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo
luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm.
 Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: Các phương pháp phù
hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh.
1.3.3. Thực hiện đào tạo.
Khi thực hiện đào tạo thường áp dụng các hình thức sau:

 Đào tạo tại doanh nghiệp: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự chỉ dẫn của lao động lành nghề hơn.
Các nghiên cứu cho thấy cpó khỏng 90% các chương trình đào tạo đươcj thực hiện tại
nơi làm việc.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
 Kèm cặp tại chỗ (hướng dẫn trên công việc): Là hình thức đào tạo theo kiểu
vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người
có trình độ lành nghề thấp.quá trình đào tạo diễn ra tại nơi làm việc.
 Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức lại có thể đảo tạo được nhiều người. Ít tốn kém.
Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có
thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
 Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm.
 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiên
công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số
công việc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, hoá chất,…
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn: Giúp cho các nhà quản trị gia được
tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và
các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp mà người học viên
được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm
cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.
Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng
thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:
 Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không
thay đổi.
 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên

môn của họ.
 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
 Đào tạo ngoài doanh nghiệp:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học
đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình. Trong phương pháp này chương trình đào tạo
thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng
viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được
tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành
nghề.
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành.
 Nhược điểm:Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập
Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

Cử đi học ở các trường chính quy áp dụng với mọi đối tượng lao động, tính
hệ thống cao và đặc biệt áp dụng với những nghề có tính chất hiện đại. Người học sẽ
được trang bị đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phải xem
xét đến vấn đề chi phí và kỹ năng đào tạo.
 Phương pháp nghiên cứu tình huống:
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản
trị. Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định,
thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối phó.
Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể.
Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải
quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho
học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ
chức.
 Ưu điểm:
- Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm

khác nhau và đề ra các quyết định.
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
- Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như : kỹ
năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời,
kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo, kỹ năng giao tiếp
bằng văn bản.
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 13
 Nhược điểm:
- Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.
- Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.
- Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất thời
gian.
- Nó không thể thích hợp với mọi người.
Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo luận.
 Trò chơi quản trị: Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của
ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính;
học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược
cho tổ chức.
 Ưu điểm:
 Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
 Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
 Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
 Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác,
làm việc tập thể.
 Nhược điểm:  Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
 Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn, trong
khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.

1.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu
quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào
tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay
không.
 Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:
 Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay
không?
 Kết quả học tập (người học học được gì?)
 Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ
trong công việc hay không?).
 Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả
đem lại từ đào tạo?).
Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không?(thái
độ)
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
 Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ thông
qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học. Sau đây là một ví dụ:
PHIẾU ĐÁNH GIÁ KHÓA HỌC
Trân trọng cảm ơn anh/ chị đã tham dự khóa học này. Để giúp chúng tôi cải tiến
chất lượng khóa học tới, xin anh / chị vui lòng ghi ý kiến đánh giá, kiến nghị vào phiếu
này và gởi lại cho ban tổ chức khóa học.
Tên khóa học: Ngày:
Địa điểm:
 Xin vui lòng khoanh tròn vào điểm số mà anh / chị cho là thích hợp nhất:
5- Xuất sắc 4- Rất tốt 3- Tốt 2- Trung bình 1- Kém
Nội dung khóa học X.sắc Rất tốt Tốt T. bình Kém
1 Đạt mục tiêu khóa học
2 Nội dung / độ sâu của khóa học

3 Thời lượng khóa học
4 Tài liệu khóa học
5 Bài tập thực hành
6 Đáp ứng mong đợi
7 Hiệu quả phương tiện nghe nhìn
8 Đánh giá chung
5 4 3 2 1
 Các nhận xét khác:
. Giảng viên Họ và tên :
X.sắc Rất tốt Tốt T.bình Kém
1 Kiến thức về chủ đề và hiểu biết
thực tế
2 Khả năng truyền đạt và lôi cuốn
học viên học tập
3 Sử dụng các ví dụ có liên quan /
bài tập tình huống
4 Giúp đỡ và quan tâm / Hướng
dẫn các học viên trong khóa học
5 Đánh giá chung về giảng viên
Điều kiện học tập X.sắc Rất tốt Tốt T.bình Kém
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 15
1 Việc đáp ứng của ban tổ chức
lớp
2 Điều kiện chung ( nhiệt độ , chỗ
ngồi , chiếu sáng …)
3 Chất lượng phương tiện nghe
nhìn
4 Không gian lớp học
5 Giải lao / ăn trưa
6 Giải lao

Nhận xét khác :
Các khóa học khác mà anh / chị quan tâm:
1…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
2…………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
 Bằng cách nào anh / chị biết được khóa học này:
Quảng cáo Giới thiệu của bạn bè Khác
Anh / chị có định giới thiệu khóa học này cho bạn bè đồng nghiệp hay không?
Có Không
Nếu trả lời “không”, xin vui lòng cho biết lý do chính :
G. Các góp ý khác:
1.4.Những điều kiện đảm bảo của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
1.4.1. Cơ sở vật chất quản lý và con người

Về tổ chức. Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên trách
làm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp, báo cáo kên
lãnh đạo, ban Giám đốc, có những quyết định phát huy những mặt đạt được và hạn chế
những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Về quản lý. Các công cụ quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
là một nôi dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng có
hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP GVHD: NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao
động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nói chung và đào tạo nói
riêng.


Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp
phân tích tính toán các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều vì vạt cần trang vị các thiết vị
tính toán và in ấn như máy vi tính, máy photocopy, máy in, … công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cần quan hệ, trao đổi với các tổ chức đào tạo, các cá nhân và tổ
chức khác ở trong và ngoài nước, vì vậy cần trang bị máy điện thoại, máy fax, telex,
giàn thu vệ tinh, ..

Cơ sở về con người.
Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có:
Những người quản lý chuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cần có kiến thức xã hội như: tâm lý học, xã hội học; Về quản lý: quản
trị kinh doanh, quản trị nhân sự; Về khoa học tính toán và tự nhiên như: Quy hoạch
tuyến tính, mô hình toán, tin học. Đội ngũ những người làm công tác đào tạo và phát
triển nll, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị
trường sức lao động, thị trường đào tạo và khoa học công nghệ.
1.4.2. Đào tạo và phát triển với vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong
công ty.
Sơ đồ 1: ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và phát triển và các chức năng quản trị nhân
lực khác.
Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao
Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo , tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo
Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn
Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc , sự đóng góp của người lao động và làm tăng thu
nhập của họ
Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi và tích cực đóng góp cho
doanh nghiệp hơn
Người lao động co kỹ năng sẽ thực hiện công việc tốt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các
nỗi bất bình và vi phạm kỷ luật.

Công đoàn là người có thể tham gia vào công việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động trong
doanh nghiệp.
Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao
trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận
những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đóng
góp của họ vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng
chưa được khai thác. Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
SVTH: VÕ ĐÔNG SƠ Trang 17
thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói
chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu qủa công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình
hình sử dụng lao động thì không thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là
vấn đề mới mẻ và phức tạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề như: tiền lương, tiền
thưởng, phúc lợi và dịch vụ và tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao
động, tình hình thiết bị và thương mại, .. vì vậy khó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ
hiệu quả sử dụng lao động.
Để đánh giá được hiệu quả sử dụng lao động xã hội trong một năm người ta
thường sử dụng chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động xã hội như:
Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong năm hay số lượng
sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quân trong năm. Chỉ tiêu này áp
dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm.
Sản lượng (hay doanh thu) trong năm bình quân đầu người, chỉ tiêu này có thể áp dụng
cho doanh nghiệp sản xuất nhiềulại sản phẩm khác nhau.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống (lao động các nhân) trong năm,
người ta thương sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lương trên một đầu người, hoặc lợi nhuận
bình quân đầu người trong năm. Chỉ tiêu này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình
doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh không bị chi phối bởi các

quy chế quản lý tiền lương của nhà nước:
 Tiền lương bình =Tổ ng doanh thu trong nă m Số lao độ ng bì nh quâ n trong
nă m
quân đầu người
 Tiền lương bình =Tổ ng tiề n lươ ng doanh nghiệ p chi ra trong nă m Số lao
độ ng bì nh quâ n trong nă m
quân đầu người
 Lời nhuận bình =Tổ ng lợ i nhuậ n bì nh quâ n trong nă m Số lao độ ng bình
quâ n trong nă m
quân đầu người
Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt được trong năm do Ban
tổ chức cán bộ – lao động nguyên nhân chủ yếu sau:
 Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng tư liệu sản xuất như: trang thiết bị kỹ thuật,
công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc.
 Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội như: Khí hậu, mức độ rủi ro, ưu
thế thương mại, …
 Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người như: Trình độ chuyên môn
của người lao động, trình độ tổ chức lao động, khuyến khích động viên người lao động.
Như vậy chỉ có nhóm yếu tố 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao động sống mà thôi. Vì
vậy chỉ tiêu này được sử dụng rất hạn chế.