Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh
tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh
phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực
như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực…
Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện
đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên khoa
học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con
người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của
quá trình sản xuất kinh doanh.
Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự
giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô
sản xuất. Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của
mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực
đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. Như vậy công
tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh
nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng
suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
1
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Trong bối cảnh đó, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội luôn luôn
chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai

đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành
công trong kinh doanh.
Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm
qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định. Trong quá trình thực tập tại
công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ
của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề
tài:
“Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê
tông xây dựng Hà Nội.”
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực tại công ty.
Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu
cầu sản xuất kinh doanh.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông
xây dựng Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
2
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê...
để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
Ngoài mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu của luận

văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê
tông xây dựng Hà Nội.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
3
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực của nó.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng
của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như
quan điểm, niềm tin, nhân cách.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác
nhau.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.

NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
4
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động
viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và
giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về
mặt số lượng và chất lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan
đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong
phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao
động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con
người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao
động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
- Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp.
- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành
với doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
5

Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết
cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm
và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có
thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao
động. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu
nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của
quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triển
trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên
tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên
quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức doanh nghiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu
quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
1.2. Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân lực
phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân
lực, điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý. Công
tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng. Do
giới hạn của bài viết em chỉ xin trình bày những nội dung chính có liên quan trực
tiếp tới thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị thực tập.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
6
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo
các bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về
số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp,
gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao
động toàn doanh nghiệp.
Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,
đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự
báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và
khả năng. Có thể xảy ra ba trường hợp sau :
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình thích hợp.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
7
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất
và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh

nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản
biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình
quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo
và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù
hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi
giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
1.2.1.2. Phân tích công việc
Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Nội dung, trình tự phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng
ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then
chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn
trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
8
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích
công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để
phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông
qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám
sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.2. Tuyển dụng
1.2.2.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và
có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ
nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp
ứng được.
1.2.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng
Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con
người, tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tuyển
dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh
nghiệp. Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có
được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình
thực hiện các công việc.
1.2.2.3. Các nguồn tuyển dụng
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
9
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Tuyển dụng bên ngoài
- Ưu điểm:
Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến,
các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi.
Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn
mới đối với tổ chức.
Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên họ

rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của doanh
nghiệp.
- Nhược điểm:
Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm
việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề
bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì
họ sẽ mất cơ hội thăng tiến.
Nguồn tuyển dụng nội bộ
- Ưu điểm:
Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp
vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đức
kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc.
Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện
làm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
10
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi
giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn.
- Nhược điểm:
Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là
thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Tất cả theo
cách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn
kiểu cũ, thiếu sáng tạo. Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở
thời kỳ trì trệ.

Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất
hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị
trí nào đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không
phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội
bộ.
1.2.2.4. Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể
khác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp. Một cách bài bản,
tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
11
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Ứng
viên
bị
loại
12
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.3.1. Khái niệm
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan
niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, ta có thể khái quát lại trong
các khái niệm sau:
- Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo
chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kĩ
năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.
- Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá
trình đào tạo đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một
loại điển hình của phát triển.
1.2.3.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước
công việc mới.
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể
đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp.
Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý
phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh
doanh của nhà quản trị.
Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn
với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ
đó mà chính sách quản lí nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
13
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Hướng dẫn việc cho công nhân mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận
việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương
trình định hướng công việc cho công nhân viên mới.
Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển lao động.
1.2.3.3. Các hình thức đào tạo

Đào tạo tại nơi làm việc
- Ưu điểm:
Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn và
vận dụng ngay vào công việc.
Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ
nhanh chóng thạo việc.
Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo nhiều người. Trong khi
các học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân và cán bộ quản lý.
Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những thiết bị
riêng biệt nào.
- Nhược điểm:
Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.
Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành
một thói quen xấu rất khó sửa về sau.
Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về
phương pháp sư phạm của người hướng dẫn.
Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểm
đối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ.
- Các hình thức đào tạo:
+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
14
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
+ Luân phiên thay đổi trong công việc.
+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác.
Đào tạo ngoài nơi làm việc
- Ưu điểm:
Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các
phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào
tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phương

pháp luận.
Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp
thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ.
Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc
có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sự
năng lực làm việc sau khoá học.
- Nhược điểm:
Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít
nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của
doanh nghiệp.
Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản
phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công việc
nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có nơi
còn có sự tách rời giữa học với hành.
- Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
15
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
1.2.4. Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động
1.2.4.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Khái niệm
Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá
một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận sự
đánh giá đó với người lao động.
Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản

lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở
để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khen
thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một
cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người
lao động.
Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
1.2.4.2. Thù lao lao động
Khái niệm
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
16
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông
qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp.
Cơ cấu của thù lao lao động bao gồm các thành phần: thù lao cơ bản, các
khuyến khích tài chính, các phúc lợi, các yếu tố phi tài chính.
Các hình thức trả công
- Hình thức trả công theo thời gian
Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng cho các công việc sản xuất
nhưng khó định mức cụ thể, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc
mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt
động sản xuất thử.
Ưu điểm của hình thức trả công theo thời gian là: đơn giản, dễ hiểu, dễ

quản lý, tạo điều kiện cho cả người quản lý và công nhân có thể tính toán tiền
công một cách dễ dàng.
Nhược điểm của hình thức này trả công này là tiền công mà công nhân
nhận được không liên quan trực tiếp đến sự đóng góp lao động của họ.
Hình thức trả công theo thời gian bao gồm: Trả công theo thời gian giản đơn và
trả công theo thời gian có thưởng.
- Hình thức trả công theo sản phẩm
Tiền công trả cho người lao động được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
Trong đó:
TC: Tiền công
ĐG: Đơn giá
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
17
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với
những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc có
thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề cao,
năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc tăng năng
suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
Ưu điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến
khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động
vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm mà họ
trực tiếp sản xuất ra. Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể được giải
thích dễ dàng đối với người lao động.
Nhược điểm của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy theo
số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất lượng

sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị. Nhiều
trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi trình độ
lành nghề cao vì khó vượt định mức.
Các hình thức:
Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:
ĐG =
L
Q
Hoặc ĐG = L
×
T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá sản phẩm.
L: Mức lương cấp bậc của công việc.
Q: Mức sản lượng.
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
18
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
T: Mức thời gian (Tính theo giờ).
Tiền công của công nhân được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
Trong đó:
TC: Tiền công tính theo hình thức trả công theo sản phẩm trực tiếp cá
nhân.
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế được nghiệm thu.
Trả công theo sản phẩm tập thể
Đơn giá tiền công được tính theo công thức:

ĐG =
1
n
i
Li
Q
=
∑
, hoặc ĐG =
1
n
i
Li Ti
=
×
∑
, hoặc ĐG =
L
×
T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể.
Q: Mức sản lượng của cả nhóm.
Li: Lương cấp bậc của công việc i.
Ti: Mức thời gian của công việc bậc i.
n: Số công việc trong tổ.
L
: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ.
T: Mức thời gian của sản phẩm.
Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:

TC = ĐG
×
Qtt
1.2.5. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản
nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có
mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
19
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm
toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết
tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị
nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác
hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng
lực riêng biệt. Việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó
với doanh nghiệp.
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vai
trò của nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên
môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công
tác quản trị nguồn nhân lực đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có
thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho từng
người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh
nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản
tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng
suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý
thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với
kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao

động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm
tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sắp đặt những người có
trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính
sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
20
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với
nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo
nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý
nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh
nghiệp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI
2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần bê
tông xây dựng Hà Nội
Tên gọi chính thức: Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Hanoi concrete Construction Joint-Stock
Company.
Tên viết tắt: VIBEX JSC.
Trụ sở chính: Đông Ngạc - Từ Liêm - Hà Nội.
Tel: (84-4) 38 361 998 - 38 361 999
Fax: (84-4) 38 389 283
Email:
Webside:

NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
21
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội (viết tắt VIBEX) tiền thân là
nhà máy bê tông đúc sẵn Hà Nội được thành lập ngày 06 tháng 05 năm 1961
theo quyết định số 472/BKT của Bộ kiến trúc, sau đổi là xí nghiệp liên hợp bê
tông xây dựng Hà Nội.
Từ ngày 26

tháng 04 năm 1996, xí nghiệp liên hợp bê tông xây dựng Hà
Nội sáp nhập vào tổng công ty xây dựng Hà Nội và được đổi tên là công ty bê
tông xây dựng Hà Nội.
Thực hiện quyết định số 2283/QĐ-BXD ngày 13 tháng 12 năm 2005 của
bộ trưởng Bộ xây dựng, công ty bê tông xây dựng Hà Nội từ một doanh nghiệp
nhà nước được chuyển đổi thành công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.
Trong đó theo quyết định số 2283/QĐ-BXD:
- Vốn điều lệ: 25.883.000.000 đồng.
- Cổ phần phát hành lần đầu: 2.588.300 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là:
10.000 đồng, trị giá 25.883.000.000 đồng.
- Chia ra:
+ Cổ phần nhà nước 1.599.011 cổ phần, chiếm 61,78% cổ phần phát hành
lần đầu.
+ Cổ phần bán ưu đãi cho người lao động trong doanh nghiệp 632.289 cổ
phần, chiếm 24,43% cổ phần phát hành lần đầu.
+ Cổ phần bán đấu giá 357.000 cổ phần, chiếm 13,79% cổ phần phát hành
lần đầu.
Là đơn vị đầu tiên về cung cấp các sản phẩm bê tông trên toàn miền Bắc
Việt Nam, qua gần 50 năm hoạt động, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội
cùng với các thành viên trực thuộc đã không ngừng duy trì và phát triển, cung
cấp hàng trăm ngàn

3
m
các sản phẩm bê tông và tham gia thi công hàng trăm
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
22
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
công trình công nghiệp và dân dụng trên khắp Việt Nam, tạo lập được thành
công đáng kể và sự tin tưởng hợp tác của các đối tác trong và ngoài nước.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động chính
Sản xuất các sản phẩm bê tông, cột điện các loại, ống cấp thoát nước các
loại, phụ kiện nước, phụ kiện kim loại và cấu kiện bê tông, bê tông thương
phẩm, sản xuất vật liệu xây dựng (gạch nung, gạch lát...).
Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, công cộng, công
trình kỹ thuật hạ tầng cơ sở khu đô thị và khu công nghiệp, trang trí nội ngoại
thất và xây dựng khác, kinh doanh nhà ở.
Sản xuất kinh doanh vật tư, vật liệu xây dựng.
Xây dựng các công trình giao thông (cầu đường, bến cảng…).
Xây dựng công trình thuỷ lợi (đê, đập, kè chắn, kênh mương…).
Xây dựng lắp đặt các trạm biến thế và đường dây tải điện.
Sản xuất, gia công, lắp đặt thiết bị và các mặt hàng cơ khí phục vụ cho
kinh doanh.
Tư vấn xây dựng các khu dân cư, khu đô thị, khu công nghiệp và các công
trình kỹ thuật hạ tầng bao gồm: Lập dự án, tư vấn đấu thầu, khảo sát xây dựng,
thí nghiệm thẩm định dự án đầu tư, thẩm tra tổng dự toán kiểm định chất lượng,
quản lý dự án, xây dựng thực nghiệm, trang trí nội ngoại thất và các dịch vụ tư
vấn khác.
Xây dựng dân dụng, công nghiệp, khu đô thị khu công nghiệp.
Kinh doanh bất động sản; kinh doanh nhà ở, khách sạn, văn phòng làm
việc.
Dịch vụ quản lý bất động sản, quảng cáo bất động sản.

NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
23
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nung và không nung, chuyển giao
công nghệ chế tạo lắp đặt máy móc thiết bị để sản xuất vật liệu xây dựng.
Sản xuất và thi công lắp dựng kết cấu thép.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
24
Luận Văn Cuối Khoá Khoa Quản Trị Kinh Doanh
NguyÔn Anh TuÊn - K44/31.01
Hội đồng
quản trị
Ban kiểm
soát
Các phó
tổng giám
đốc
Tổng giám
đốc
Kế toán
trưởng
Phòng kỹ thuật
bảo hộ lao động
Xí nghiệp bê tông ly
tâm
Xí nghiệp bê tông
đúc sẵn chèm
Xí nghiệp kd vật tư
và dịch vụ

Xí nghiệp bê tông
Quảng Ngãi
Xí nghiệp cơ khí sửa
chữa và điện nước
Xí nghiệp XD và
phát triển nông thôn
Trung tâm tư vấn
thiết kế và xây dựng
Xí nghiệp bê tông
thương phẩm chèm
III
Xí nghiệp bê tông
thương phẩm chèm II
Xí nghiệp bê tông
thương phẩm chèm I
Xí nghiệp bê tông
thương phẩm chèm
Phòng tổ chức
thanh tra bảo vệ
Phòng kinh tế và
dự án
Phòng y tế
Trường mầm non
ngựa gióng
Phòng tài chính
kế toán
25