Luận văn thạc sĩ Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng đầu bình định (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG





NGUYỄN ĐỨC HIỂN





HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH






Đà Nẵng – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG



NGUYỄN ĐỨC HIỂN


HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ THẾ GIỚI



Đà Nẵng – Năm 2012




LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả



Nguyễn Đức Hiển





MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1. Cơ sở chọn đề tài 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Bố cục đề tài 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 8
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN
PHỐI 8
1.1.1. Khái niệm 8
1.1.2. Vai trò của trung gian phân phối 8
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối 9
1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 10

1.2.1. Tổ chức kênh phân phối 10
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối 13
1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 15
1.3.1. Phân tích nhu cầu của khách hàng 15
1.3.2. Xây dựng mục tiêu 16
1.3.3. Xác định phương án chính của kênh phân phối 16
1.3.4. Đánh giá phương án chính của kênh phân phối 17
1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 18
1.4.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 18
1.4.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối 18

1.4.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 19
1.5. ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM XĂNG DẦU ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC
THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 20
1.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng hành vi người mua 20
1.5.2 Đặc điểm sản phẩm xăng dầu 22
CHƯƠNG 2. THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 24
2.1. SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH 24
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 24
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty xăng dầu Bình Định 26
2.1.3. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức 27
2.1.4. Tình hình sử dụng lao động qua các năm 29
2.2. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ VÀ LỰA CHỌN KÊNH PHÂN PHỐI29
2.2.1. Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh 29
2.2.2. Thiết kế kênh phân phối 31
2.3. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 45
2.3.1. Chọn lựa các thành viên của kênh phân phối 45
2.3.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối 47

2.3.3. Quản trị hoạt động kênh phân phối 47
2.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 49
2.4. NHỮNG VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG THIẾT KẾ VÀ
QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH 50
2.4.1. Những tồn tại trong thiết kế 50
2.4.2. Những tồn tại trong quản trị 50

2.4.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 51
2.4.4. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 52
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN
VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 54
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XUẤT 54
3.1.1. Định hướng phát triển chung 54
3.1.2. Mục tiêu phát triển cụ thể 58
3.1.3. Khả năng về nguồn lực của Công ty 58
3.2. NHỮNG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA CÔNG TY XĂNG
DẦU BÌNH ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020 59
3.2.1. Những cơ hội 59
3.2.2. Những thách thức 60
3.3. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC THIẾT KẾ VÀ QUẢN
TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
BÌNH ĐỊNH 61
3.3.1. Hoàn thiện việc thíết kế kênh phân phối 61
3.3.2. Hoàn thiện việc quản trị kênh phân phối 69
3.3.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý Marketing 77
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 81
3.4.1. Kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước 81
3.4.2. Kiến nghị với Tập đoàn xăng dầu Việt Nam 82

KẾT LUẬN 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC
1
MỞ ĐẦU
1. Cơ sở chọn đề tài
Ngày nay, với xu hướng phát triển của xã hội các hình thức mua bán đều
thông qua trung gian phân phối để đến được đại đa số người tiêu dùng một
cách nhanh chóng và đạt hiệu quả kinh tế nhất. Vì vậy việc phát triển một hệ
thống kênh phân phối vững chắc sẽ là một bước marketing hết sức quan trọng
bên cạnh những tiêu chí khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp.
Thông qua kênh phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh
tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và
các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. Doanh
nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải
quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của
từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững
giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối
đa nhu cầu của khách hàng
Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiến lược
như: quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán, hoa hồng chỉ có lợi thế
trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo
khiến cho các chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh bằng hệ thống phân
phối là xu thế của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống kênh
phân phối rộng khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo
được lợi thế cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế dài
hạn trong cạnh tranh.
Công ty xăng dầu Bình Định là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc
Tập Đoàn xăng dầu Việt Nam chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân phối cho

nhu cầu của khu vực miền Trung và Trung trung bộ gồm các sản phẩm xăng
dầu, dầu mỡ nhờn, gas. Công ty kế thừa hệ thông kênh phân phối chuyên sâu
2
và rộng khắp và đây cũng là vũ khí cạnh tranh khá hiệu quả để củng cố và
phát triển vị thế của Công ty trên thương trường.
Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những
biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống kênh
phân phối của Công ty đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh
doanh. Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống kênh phân
phối để từ đó có thể đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối và
khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Chính vì vậy, trên cơ sở những kiến
thức và kinh nghiệm thực tế có được trong quá trình công tác tại Công ty xăng
dầu Bình Định, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định” để nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về lĩnh vực xăng dầu; củng
cố hệ thống kênh phân phối và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu
- Phân tích, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối xăng dầu
tại Công ty trong thời gian qua, tổng kết những kết quả đạt được qua các năm
và những vấn đề còn tồn tại trong quá trình hoạt động.
- Đưa ra những định hướng phát triển hệ thống kênh phân phối trên thế
giới và những giải pháp để hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối
xăng dầu tại Công ty xăng dầu Bình Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kênh phân phối xăng dầu của Công
ty hiện đang áp dụng thực tế
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là vấn đề hoàn thiện và phát triển hệ
thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định. Đề tài không đi sâu
vào phân tích hiệu quả về mặt xã hội mà chỉ tập trung vào lợi ích kinh tế gắn
liền với hệ thống kênh phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu Bình Định.

3
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp logic,
so sánh và phân tích thống kê để đạt được mục đích nghiên cứu.
5. Bố cục đề tài
- Ngoài phần mở đầu giới thiệu chung về cơ sở chọn đề tài, mục đích và
phương pháp nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Đề tài gồm có 3
Chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối.
Chương 2. Thiết kế và quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty
xăng dầu Bình Định
Chương 3. Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc thiết kế và quản
trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này để nâng cao lý luận và
có kiến thức thực tiễn tác giả đã tham khảo một số tài liệu như: Sách, giáo
trình, các nghiên cứu về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa, kết hợp
tham khảo một số luận văn Thạc sỹ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh
doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực Quản trị Marketing – Phân
phối hàng hóa đã bảo vệ trong những năm qua.
Qua thực tiễn tại Việt Nam nhiều công ty đã và đang áp dụng thành công
trong việc ứng dụng tốt kênh phân phối hàng hóa nhằm đưa ra những chính
sách, chiến lược trong công tác kinh doanh, marketing phù hợp góp phần vào
sự thành công của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Việc chiếm
lĩnh được thị trường còn đòi hỏi quá trình nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị
trường nhằm mở rộng mạng lưới bán hàng. Do đó, kênh phân phối càng rộng,
thu hút khách hàng càng nhiều thì khả năng chiếm lĩnh thị trường càng cao,
tạo được thế đứng vững chắc đối với doanh nghiệp. Song việc quan trọng
4
không kém đó là công tác quản trị và hoàn thiện kênh phân phối sẽ dẫn tới

khả năng thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng thậm chí là khách hàng
của đối thủ cạnh tranh.
Tác giả đã tham khảo các sách và giáo trình khác như: Quản Trị
Marketing của Philip Kotler. - Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng. Nxb Lao động
Xã hội. Quản Trị Marketing, Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến. NXB:
Đại học Kinh tế quốc dân. Từ đó giúp bản thân nắm vững kiến thức về quản
trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực phân phối hàng hóa và lựa chọn ra cách
tiếp cận phù hợp nhất cho đề tài nghiên cứu.
Nhằm có cái nhìn hoàn thiện về công tác thiết kế và quản trị kênh phân
phối, đạt hiệu quả, tác giả đã tham khảo một số luận văn về giải pháp hoàn
thiện kênh phân phối xăng dầu của các đơn vị để có định hướng cụ thể cho đề
cương của mình. Qua đó đánh giá được những ưu điểm và nhược điểm của
những mô hình quản lý hệ thống của đơn vị và đưa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện kênh phân phối, nâng cao năng suất tiêu thụ sản phẩm. Tùy vào
quy mô, đặc điểm riêng của mỗi đơn vị mà tác giả đã chọn lọc, lựa chọn
những giải pháp thích ứng trong công tác quản lý và hoàn thiện kênh phân
phối tại đơn vị mình.
- Đề tài “Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm
bảo hiểm nhân thọ tại Bảo Việt Nhân Thọ”, tác giả Nguyễn Ngọc Tuấn, do
cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS. Nguyễn Văn Định, thực hiện năm 2007.
Tác giả đã sử dụng phương pháp chủ yếu là phương pháp tổng hợp, phân tích,
so sánh để phân tích và đánh giá các kết quả số liệu thống kê trong quá khứ từ
đó rút ra những ưu nhược điểm, đánh giá những mạnh, điểm yếu của hệ thống
kênh phân phối để làm cơ sở đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác Quản trị kênh phân phối cho doanh nghiệp.
5
- Đề tài: “Giải pháp phát triển kênh phân phối trên thị trường nội địa
của công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu-Eurowindow”, tác giả: Đỗ Thị
Thu Hoà, GVHD: TS Nguyễn Thông Thái, thực hiện năm 2010. Tác giả áp
dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu thập

thêm thông tin thực tế tại Công ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn
đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh. Phân tích
những nguyên nhân và mâu thuẫn xung đột trong kênh từ đó đề ra những giải
pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều
kiện của Công ty
Qua các tài liệu tham khảo về hoàn thiện kênh phân phối của các đơn vị
và một số tài liệu về hoàn thiện kênh phân phối xăng dầu, tác giả nhận thấy:
+ Mục đích chung để hoàn thiện kênh phân phối là các doanh nghiệp
phân tích cấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem có
phù hợp với không gian, thời gian và ngành kinh doanh cụ thể của công ty
hay không.
+ Nhận diện được các ưu, khuyết điểm của kênh phân phối và những
mâu thuẫn xung đột trong kênh đồng thời nắm rơ những cách thức vận dụng
các yếu tố marketing trong quản trị kênh để hoàn thiện kênh.
+ Rút ra những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân
tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thu
nhận được với các doanh nghiệp khác cùng nhau hỗ trợ phát triển công tác
hoàn triện hệ thống kênh phân phối trên con đường hội nhập.
Đối với một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững lâu dài là phải xây
dựng được kênh phân phối sản phẩm đa dạng, linh hoạt trong từng thời kỳ,
khu vực, địa bàn kinh doanh để kiểm soát được quá trình phân phối hàng hóa
của doanh nghiệp nhằm hoàn thiện công tác thiết kế và quản trị kênh phân
6
phối tại đơn vị đạt hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, giảm
thiểu chi phí.
- Đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu
Bình Định” đây là một đề tài tương đối mới tại Công ty, hiện chưa được
nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận tình của cán bộ hướng dẫn
khoa học PGS.TS Lê Thế Giới tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên
cứu cho luận văn Thạc sỹ kinh tế - Chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

Để thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả dựa trên những căn cứ về tình
hình thị trường xăng, dầu trong những năm tới của Ngành, của Nhà nước và
hiện trạng kênh phân phối xăng dầu của Công ty để đưa ra giải pháp hoàn
thiện cho công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty nhằm xúc tiến
hoạt động này ngày một vững chắc và bài bản hơn trong những năm sắp tới
cụ thể:
+ Nêu ra những căn cứ đề xuất về định hướng phát triển chung của
Ngành, của Nhà nước và mục tiêu phát triển cụ thể, trên cơ sở nguồn lực hiện
tại của Công ty. Tình hình dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng, dầu trên cả nước đến
năm 2020 và dự báo nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm dầu tới năm 2050. Thống
kê của Bộ Công Thương về mức tăng trưởng trung bình của sản lượng xăng
dầu tiêu thụ ở Việt Nam từ 2000 tới nay và dự báo tăng trưởng cho tới năm
2020.
+ Căn cứ Quyết định của Bộ Công Thương về việc phê duyệt quy hoạch
phát triển hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối xăng dầu giai đoạn 2010 -
2020, định hướng đến năm 2025. Quy hoạch hệ thống bán lẻ xăng dầu trên
địa bàn Tỉnh đến năm 2015 của Sở Công Thương Tỉnh Bình Định và hệ thống
phân phối xăng dầu của Công ty xăng dầu Bình Định năm 2012.
Từ những căn cứ trên để công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại
Công ty xăng dầu Bình Định được hiệu quả tác giả sẽ sử dụng phương pháp
7
tư duy biện chứng và tư duy logic để phân tích thực trạng quá trình hoạt động
của hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định, từ đó sẽ đưa ra
những giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị hệ thống
kênh phân phối trong thời gian tới. Hy vọng các giải pháp này sẽ đem lại
nhiều thành công hơn cho nhà quản lý tại Công ty xăng dầu Bình Định khi
thiết kế và quản trị hệ thống kênh phân phối ở đơn vị mình để giữ vững được
thị phần chi phối, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo sự cạnh
tranh quyết liệt với các đối thủ khác trên thị trường.
Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không

tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được những đóng
góp, chỉ bảo của các thầy cô để luận văn này được hoàn thiện hơn.
8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm
Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh vác giúp đỡ
chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một
dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
1.1.2. Vai trò của trung gian phân phối
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan
trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong
giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu
chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm
bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và
thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Thực tế cho thấy hãng
General Motor đã tạo ra một loạt xe hơi mới mà không biết công chúng mình
muốn có loại xe nào khi mà họ chưa thấy là có những loại nào GM đã không
thăm dò khách hàng xem họ muốn gì và chưa hề cho phép những người làm
marketing tham gia ngay từ đầu để giúp hình dung được loại xe như thế nào
thì bán được.
Quan điểm sản phẩm dẫn đến căn bệnh “thiển cận trong marketing” chỉ
chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng. Khi sản
xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học, doanh
nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được
đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp
theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì

9
mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá
trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ
dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả
được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh
nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương mại - loại hình doanh nghiệp
hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ
không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà
còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và
như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu
dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và
vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có
hiệu quả cao.
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới
người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền
sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Những thành viên
của kênh phân phối phải thực hiện tốt những việc như thu thập thông tin cần
thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và
dịch vụ. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản
phẩm nhằm thu hút khách hàng. Tìm ra và truyền thông đến khách hàng
tương lai nhằm tìm kiếm nhiều đối tác khác để gia tăng sản phẩm bán ra. Định
dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng
để cân đối nguồn hàng cung cấp cho thị trường, việc này bao gồm những họat
động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Cố gắng thương lượng để
đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan
để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng
10
sản phẩm. Tiếp đến phải đảm bảo phân phối, vận chuyển hàng hóa kịp thời

cho khách hàng và duy trì ổn định việc tồn kho hàng hóa. Tham gia các sự
kiện, chương trình tài trợ để phát triển khách hàng và vận chuyển, bán hàng
và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Tìm kiếm và chia sẽ
những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.
Trong đó năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba
chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
1.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
a. Kênh Marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và
nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt
luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận
của cả hệ thống.
Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn
toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh marketing truyền
thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và
có nhiều mâu thuẫn phức tạp.



Hình 1.1. Kênh marketing truyền thống [7]
b. Hệ thống kênh Marketing dọc
Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất
hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền
thống. Một hệ thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ
và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là
Người
sản xuất
Người
bán sỉ

Người
bán lẻ
Khách
hàng
11
chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu,
hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống
marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một
người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới
kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế
với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của
thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh
và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi
những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng
thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.





Hình 1.2. Kênh marketing dọc [7]

c. Hệ thống kênh Marketing ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay
nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội
marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ
thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,
hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm
thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing

cộng sinh.


Người bán lẻ

Người bán sỉ
Người sản xuất

Khách
hàng

12
d. Hệ thống Marketing đa kênh
Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất
thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và
cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh
phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh.
Marketing đa kênh là cách thức phân phối , theo đó một doanh nghiệp sử
dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể
tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân
phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh
nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một
nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn
như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể
bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể
bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho
một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không
trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ
sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của

khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những
thiết bị tương đối phức tạp. Ở Việt Nam, Công ty Vinamilk đang có chỗ
đứng vững chắc trên thị trường nội địa cũng phân phối sản phẩm của mình
vươn ra ngoài lãnh thổ Việt Nam và có mặt tại một số nước như Trung
Đông, Lào, Campuchia, Úc, Mỹ…Các sản phẩm của Vinamilk không chỉ
được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn tạo được uy tín đối với thị
trường nước ngoài.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn
nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những
13
mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng,
và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới
mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những
vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối
với cấu trúc đa kênh.
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
a. Các loại mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau
trong kênh phân phối. Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các
đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá
và quảng cáo theo ý mình. Coca -Cola cũng có mâu thuẫn với những người
đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm
của Dr. Pepper.
Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành
viên cùng một cấp của kênh phân phối. Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn
đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng
công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung
của Pizza Inn. Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh
phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng
ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.

Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay
nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
Công ty xăng dầu Bình Định cũng chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các đầu
mối kinh doanh xăng dầu trên địa bàn như: Tổng Công ty dầu Việt Nam
(PVOIL), Công ty cổ phần PETEC, Công ty xăng dầu Quân Đội. Việc cạnh
tranh bán hàng của các đơn vị bằng các hình thức như chiết khấu hoa hồng,
dịch vụ chăm sóc khách hàng …Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về
14
mục đích. Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán
để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn
có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là loại
mâu thuẫn khó giải quyết.
Mâu thuẫn có thể sinh ra do khu vực, vùng miền của lãnh thổ là những
yếu tố gây nên mâu thuẫn. Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về
nhận thức. Các Tổng đại lý, đại lý trong những thời điểm nhạy cảm, tăng
giảm giá có thể tranh nhau dự trữ nhiều hàng hơn tăng lợi nhuận, nhưng Công
ty lại không muốn do đánh giá tình hình đầu cơ, tích trữ làm rối loạn thị
trường.
b. Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại
cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh
trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối,
làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi.
Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp
nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa
thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó
có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa
mãn khách hàng. Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu

với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,
có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay
mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người
giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có
15
thể làm việc ở một cấp khác hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông
cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác.
Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh
phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay
trọng tài phân xử.
Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm
người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm
tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử
dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra
trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mìnhcho
một bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa
vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu
quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh
phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững
mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có
quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm
vụ và giải quyết mâu thuẫn.
1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Phân tích nhu cầu của khách hàng
Trước nhất là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm
nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Người làm marketing
phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà
họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ

là: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, sản phẩm đa dạng,
dịch vụ hỗ trợ.
16
Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ,
những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua
kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và
còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn.
1.3.2. Xây dựng mục tiêu
Công ty xác định việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự
định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể
là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào.
Đối với các khách hàng bán lẻ, Công ty có hệ thống cửa hàng bán lẻ trải khắp
cả Tỉnh Bình Định để phục vụ, ngoài ra còn bán buôn cho các Tổng Đại lý,
đại lý ở các khu vực miền trung và Tây Nguyên để đáp ứng nhu cầu trên thị
trường gia tăng thị phần và sự canh tranh phân phối với các đối thủ khác
Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần phải có nguồn tài chính đảm
bảo để ổn định trong việc nhập hàng và cân đối nguồn cung cấp cho thị
trường. Do đó khi nền kinh tế đang suy thoái thì sẽ gây nhiều khó khăn cho
các doanh nghiệp hoạt động, dễ mất khả năng chi trả hoặc phá sản.
1.3.3. Xác định phương án chính của kênh phân phối
Hằng năm, Công ty đều tổ chức Hội nghị khách hàng nhằm tri ân các doanh
nghiệp, cá nhân đang làm Tổng Đại lý, đại lý cho Công ty để giữ chân khách hàng
và quảng bá thương hiệu, sản phẩm đến tất cả các đại lý cung cấp xăng dầu khác
để lôi kéo khách hàng về Công ty làm Đại lý bán hàng với phương châm “ đảm
bảo chất lượng sản phẩm tốt nhất và nguồn hàng ổn định nhất”.
Ngoài việc bán lẻ theo hệ thống phân phối của Công ty trên địa bàn Tỉnh
Bình Định, Công ty còn bán buôn cho Công ty xăng dầu Bắc Tây Nguyên, các
Tổng Đại lý, đại lý ở khu vực Trung Trung Bộ và Tây Nguyên, bán hàng tạm
nhập tái xuất các tàu ngoại, tàu Việt Nam chạy tuyến quốc tế, tàu nước ngoài
mua hàng tại Cảng Quy Nhơn. Để mở rộng các trung gian phân phối trong hệ

17
thống thì yếu tố giá cả, hoa hồng, vận chuyển cũng được Công ty quan tâm đối
với các khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng
1.3.4. Đánh giá phương án chính của kênh phân phối
a. Tiêu chuẩn kinh tế
Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc
phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối
(gián tiếp) qua trung gian. Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn. Vì nhiều khách
hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Và đại diện bán hàng của
doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và
được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó. Họ năng động hơn vì
quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ
cũng có thể là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ
với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những
nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất; các đại lý bán hàng có quan hệ với
khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn
kém và đòi hỏi một thời gian dài.
b. Tiêu chuẩn kiểm soát
Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ
kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong các
thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì
nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập
thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó.
18
c. Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một
thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình
trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị
trường luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn
định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc
kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh
chóng chiến lược marketing.
1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.4.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các
trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà
sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối.
Trong một số trường hợp,việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn
lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân
phối. Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được
đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.
Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người
sản xuất cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm
nổi bật nào. Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề,
những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả
năng hợp tác và uy tín.
1.4.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ
làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia
kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung
thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ
19
rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho
các trung gian nữa.
Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt

phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người
trung gian. Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ
với các trung gian giống như nhau. Thường có ba kiểu quan hệ đối với các
trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian
thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ có thể áp dụng chính sách củ
cà rốt và cây gậy. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như
mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác
quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng
những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm
hoặc chấm dứt quan hệ. Hạn chế của chính sách này là người sản xuất
không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu
của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng
tác lâu dài với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ
ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị
trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và
dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường. Người sản xuất sẽ lựa chọn những
người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích
đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình.
1.4.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức