Chiến lược phát triển du lịch của công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

VŨ MINH LƯỢNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA CƠNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH DỊCH VỤ
DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành : 60340102


TP. HỒ CHÍ MINH, tháng … năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

VŨ MINH LƯỢNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH DỊCH VỤ
DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành : 60340102
Hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ


TP. HỒ CHÍ MINH, tháng … năm 2014
CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CƠNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày …
tháng … năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

STT

Họ và tên

Chức danh hội đồng

1

TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Chủ tịch

2

TS.NGUYỄN HẢI QUANG

Phản biện 1

3

TS.LÊ VĂN TRỌNG

Phản biện 2

4

TS.NGUYỄN VĂN KHOẢNG

5

TS.TRẦN ANH MINH

Ủy viên
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa
chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn


TRƯỜNG ĐH CƠNG NGHỆ TP. HCM

CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: VŨ MINH LƯỢNG

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 05/06/1972

Nơi sinh: Nam Định

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MSHV: 1341820037

I- Tên đề tài: Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch
vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung:
- Khái quát những nội dung lý luận về chiến lược và Quản trị chiến lược.
- Thực trạng môi trường kinh doanh Du lịch ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam. Đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt
Nam đến năm 2012.
- Xây dựng một số chiến lược phát triển Du lịch cho Công ty TNHH một thành
viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020.
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện.
- Kiến nghị.
III- Ngày giao nhiệm vụ: ………………
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ………
V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Vũ Minh Lượng, lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa 2013 –
2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TPHCM, Tôi xin cam đoan đây là cơng trình
ghiên cứu của riêng tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và
chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thơng tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Minh Lượng


ii

LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Cơng Nghệ
Thành phơ Hơ Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm
nền tảng lý luận cho Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn và
đóng góp những ý kiến q báu giúp tơi hịan thiện luận văn tơt nghiệp này.
Tơi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, các phịng
ban Cơng ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đã giúp đỡ và cung
cấp thơng tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thơng tin liên quan đến luận văn này.
Do hạn chế về năng lực bản thân cũng như về thời gian, mặc dù đã được sự
hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận
văn khơng thể khơng tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp
từ q Thầy Cơ, các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được

hoàn chỉnh hơn.
Xin trân trọng cảm ơn.
TP Hồ Chí Minh, ngày……tháng….năm 2014
Tác giả luận văn.

Vũ Minh Lượng


iii

TĨM TẮT
Cơng ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) ) là doanh
nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được thành lập vào
ngày 23 tháng 6 năm 1977. Hoạt động trên ba lĩnh vực chính là Du lịch, Dịch vụ
dầu khí và Kinh doanh bất động sản. Được chuyển đổi từ mơ hình Cơng ty TNHH
MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam sang hoạt động theo mơ hình Công ty mẹ
- Công ty con. Từ khi chuyển sang hoạt động theo mơ hình mới, lĩnh vực hoạt động
kinh doanh của Công ty không thay. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài
hạn nhằm khai thác triệt để các cơ hội, hạn chế những nguy cơ, rủi ro và

sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực của OSC Việt Nam trong giai đoạn tồn cầu hố sẽ giúp
cho OSC Việt Nam có định hướng phát triển bền vững.
Trong ba lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là Dịch vụ Du lịch,
Dịch vụ dầu khí và Kinh doanh bất động sản thì lĩnh vực kinh doanh cơ bản chủ yếu
của OSC Việt Nam là Du lịch và Dịch vụ Dầu khí đã có từ ngày đầu thành lập, dần
đi vào ổn định phát triển ở Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Kinh doanh du lịch được xác định
là ngành kinh doanh nền tảng của OSC Việt Nam, tạo ra giá trị gia tăng cho sự phát
triển của OSC Việt Nam, được hội đồng thành viên rất quan tâm cho định hướng

chiến lược phát triển lĩnh vực này trên thị trường. Qua đó, OSC Việt Nam cũng đặt
ra mục tiêu phấn đấu để trở thành thương hiệu mạnh trong nước và cả khu vực Đông
Nam Á.
Để xây dựng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam tác giả phân
tích được hiện trạng hoạt động của OSC Việt Nam từ 2008 đến năm 2012 ở cả 3 lĩnh
vực Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và kinh doanh bất động sản. Đề tài đã tập trung đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức đối với OSC Việt Nam. Dựa vào việc phân tích, xác định trên Ma trận
QSPM đề tài đã lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu để phát triển OSC Việt
Nam đến năm 2012. Gắn liền với việc đề ra các chiến lược đề tài đưa ra các giải
pháp thực hiện, kiến nghị cho OSC Việt Nam.


iv

ABSTRACT
The National Oil Services Company of Vietnam is a governmental company
that has been established in Jun 23rd 1977 directly under Ministry of Culture, Sports
and Tourism of Vietnam. The company’s core businesses are Tourism, Oil Services,
Construction and Real Estates and these scope of work remains unchanged despite
of its changing to form of National Oil Services Company of Vietnam
Limited(hereinafter “OSC Vietnam”). Planning a long-term business strategy to take
every opportunity thoroughly, limit possible risks and use effectively its resources in
this globalization stage will help orient OSC Vietnam to a firm development.
Among the three core businesses of OSC Vietnam, Tourism and Oil Services
were born at very earlier stage of the company and have reached a stable
development in Ba Ria Vung Tau province. Tourism is defined as a foundation
business of OSC Vietnam which creates increasing value to OSC Vietnam’s
development therefore the Member’s Council always put its development orientation

strategy into their much concern.
With the aim to buildan OSC Vietnam’s tourism developing strategy, the author
analyzed OSC Vietnam’s operation state from 2008 to 2012 on the 3 core businesses,
Tourism, Oil Services, Construction and Real Estates. The subject focused to internal
factor evaluation, external factor evaluation, competitive image matrix and SWOT
matrix to define strengths, weaknesses, opportunities and threats to OSC Vietnam.
By QSPM matrix analyzing, the subject has selected optimal strategic plans to
develop OSC Vietnam till 2020. In addition, it also suggests some recommendations
and solution to execute.


v

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU .........................................................................................................1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......................4
1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược ...........................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược .......................................................................................4
1.1.2. Quản trị chiến lược ............................................................................................5
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược............................6
1.2.1. Vai trò của chiến lược .......................................................................................6
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ...........................................................7
1.2.3. Mơ hình của quản trị chiến lược .......................................................................9
1.3. Quy trình quản trị chiến lược .............................................................................10
1.3.1. Phân tích mơi trường hoạt động của doanh nghiệp .......................................10
1.3.1.1. Phân tích mơi trường bên ngồi EFE ..........................................................10
1.3.1.2. Phân tích mơi trường bên trong IFE ............................................................12
1.3.2. Tầm nhìn của tổ chức.......................................................................................15
1.3.3. Sứ mạng của tổ chức .......................................................................................16
1.3.4. Xác định mục tiêu tổ chức ...............................................................................16

1.4. Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược ................................................18
1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................18
1.4.2. Ma trận SWOT ................................................................................................19
1.4.3. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ..................21
1.5. Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia.......................................22
1.5.1. Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia ...................................................22
1.5.2. Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore ..................................................23
1.5.3. Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand ...................................................24
1.5.4. Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam ..................................25
Kết luận chương 1 .................................................................................................26
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA
OSC VIỆT NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM .....................................................27


vi

2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam..........27
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển ...................................................................27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam ......................................................29
2.1.3. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của OSC Việt Nam ...................................31
2.1.4. Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam ..........................33
2.1.5. Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012 .................................34
2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ
Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012 ........................................................................35
2.2.1. Chiến lược sản phẩm .......................................................................................35
2.2.1.1. Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam ………...……...........36
2.2.1.2. Dịch vụ Dầu khí ………………………….…………………..…… ..........43
2.2.1.3. Bất động sản ………………………….………………..……..……...........43
2.2.2. Chiến lược thị trường ......................................................................................44
2.2.2.1. Thị trường Dịch vụ Du lịch ..........................................................................44

2.2.2.2. Thị trường Dịch vụ Dầu khí .........................................................................47
2.2.2.3. Thị trường Bất động sản ...............................................................................48
2.2.3. Chiến lược Marketing ......................................................................................49
2.2.3.1. Chiến lược Marketing Dịch vụ Du lịch ........................................................49
2.2.3.2. Chiến lược Marketing Dịch vụ Dầu khí .......................................................51
2.2.3.2. Chiến lược Marketing Bất động sản ............................................................52
2.3. Phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam ..............53
2.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi EFE .............................................................53
2.3.2. Phân tích mơi trường bên trong IFE ..............................................................59
2.3.3. Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam ..........................71
Kết luận chương 2 .................................................................................................76
Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến
năm 2020 ...............................................................................................................77
3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của OSC Việt Nam đến năm 2020 ....77
3.1.1. Các quan điểm chiến lược phát triển của OSC Việt Nam ..............................78


vii

3.1.2. Xây dựng các mục tiêu chiến lược của OSC Việt Nam .................................79
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát ........................................................................................79
3.1.2.2. Mục tiêu về tài chính ....................................................................................79
3.1.2.3. Mục tiêu về khách hàng ................................................................................79
3.1.2.4. Mục tiêu về vận hành ...................................................................................80
3.1.2.5. Mục tiêu về nhân sự, phát triển ....................................................................80
3.2. Ma trận SWOT ..............................................................................................80
3.3. Ma trận QSPM ...............................................................................................84
3.4. Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến
năm 2020 ...............................................................................................................89
3.4.1. Cơ sở xác định chiến lược ...............................................................................89

3.4.2. Các biện pháp thực hiện chiến lược.................................................................94
3.4.3. Kết quả đạt được ............................................................................................100
3.5. Giải pháp, kiến nghị .....................................................................................102
Kết luận chương 3 ...............................................................................................107
Kết luận ...............................................................................................................108
Tài liệu tham khảo


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ADB : Ngân hàng phát triển châu á
BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam
CN OSC Việt Nam : Chi nhánh Công ty TNHH MTV du lịch dịch vụ dầu khí Việt
Nam
DVKTDK: Dịch vụ kỹ thuật Dầu Khí.
FDI : Đầu tư trực tiếp
GDP : Tổng thu nhập quốc nội
MTV : Một thành viên
ODA : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển
OIC: Công ty CP Đầu tư xây dựng OSC
OSC – Việt Nam : Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam
OSC Land: Khu Căn hộ cao cấp
OSC Resco: Công ty CP đầu tư phát triển địa ốc OSC
OSC Tech: Công ty TNHH MTV Dịch vụ kỹ thuật dầu khí OSC
OSC Vũng Tàu: Cơng ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu
QSPM : Ma trận QSPM
SWOT : Ma trận SWOT
TAT: Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
Vietinbank : Ngân hàng công thương Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
WTTC : Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 – Những yếu tố của môi trường vĩ mô
Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi
Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong
Bảng 1.4 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT
Bảng 1.6 – Ma trận QSPM
Bảng 2.1 – Cơ sở vật chất vật chất lĩnh vực Du lịch của OSC Việt Nam
Bảng 2.2 – Lượng khách du lịch đến OSC Việt Nam
Bảng 2.3 – Thời gian lưu trú của khách du lịch đến OSC Việt Nam
Bảng 2.4 – Doanh thu Dịch vụ Dầu khí của OSC Việt Nam
Bảng 2.5 – Doanh thu Bất động sản của OSC Việt Nam
Bảng 2.6 – Giá phòng các khách sạn của OSC Việt Nam
Bảng 2.7 – Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (EFE)
Bảng 2.8 – Số liệu nguồn nhân lực OSC Việt Nam
Bảng 2.9 – Số liệu tài chính của OSC Việt Nam.
Bảng 2.10 – Đánh giá các chỉ tiêu cơ cấu tài sản, nguồn vốn và tỷ suất sinh lợi
Bảng 2.11 – Cơ cấu huy động vốn
Bảng 2.12 – Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Bảng 2.13 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam
Bảng 3.1 – Ma trận SWOT
Bảng 3.2 – Ma trận QSPM nhóm S-O

Bảng 3.3 – Ma trận QSPM nhóm S-T
Bảng 3.4 – Ma trận QSPM nhóm W-O
Bảng 3.5 – Ma trận QSPM nhóm W-T
Bảng 3.6 – Dự báo số lượng khách đến tỉnh Bà Rịa Vũng tàu
Bảng 3.7 – Nhu cầu nhà ở tại Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu


x

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1 – Mơ hình quản trị chiến lược
Hình 1.2 – Sơ đồ tổng qt mơi trường vi mơ
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam
Hình 2.2 – Biểu đồ Khách du lịch đến OSC Việt Nam
Hình 2.3 – Biểu đồ Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người Việt Nam
Hình 2.4 – Biểu đồ Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam
Hình 2.5 – Biểu đồ Nguồn nhân lực OSC Việt Nam


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, Bà Rịa - Vũng Tàu là một
trong những địa phương có tốc độ tăng trưởng cao bởi những lợi thế mà ít có địa
phương khác nào có được, đó là Biển Đơng một địa điểm du lịch biển thuộc loại tốt
nhất nước và khu vực lại rất gần thành phố Hồ Chí Minh một trong những trung
tâm kinh tế tài chính lớn của đất nước .
Cùng với sự đi lên và phát triển của Bà Rịa - Vũng Tàu, những lợi thế to lớn
này cũng đã chắp cánh cho một đơn vị du lịch - dịch vụ dầu khí hàng đầu Việt

Nam ngày càng khẳng định mình trên mảnh đất giàu tiềm năng này đó là Cơng ty
TNHH Một Thành Viên Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam). Tuy
nhiên khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã
hội chủ nghĩa, có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng
gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn
để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên
thương trường. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, OSC Việt Nam
đã gặt hái được khơng ít thành cơng, góp phần đưa ngành du lịch, dịch vụ dầu khí
của Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao
mới.
Là một Doanh nghiệp trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, gồm
nhiều đơn vị trực thuộc, thành lập từ năm 1977 và được chuyển đổi mơ hình thành
Cơng ty TNHH Một Thành Viên ngày 30/06/2010, kinh doanh trên 5 lĩnh vực
chính: du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp bất động sản, xuất nhập khẩu, đưa người
Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh doanh
khác nhau. Phạm vi hoạt động của OSC Việt Nam rộng khắp trên cả nước, ngoài
trụ sở chính tại TP. Vũng Tàu, OSC Việt Nam cịn có chi nhánh ở nhiều địa
phương trên cả nước như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh.


2

OSC Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lĩnh
vực kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và kinh doanh bất động sản trên khắp cả
nước, một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công
ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn. Nhưng môi trường
kinh doanh luôn biến đổi và Công ty mới được chuyển đổi thành mơ hình Cơng ty
TNHH MTV, địi hỏi OSC Việt Nam phải có một chiến lược phù hợp cho từng giai
đoạn phát triển tiếp theo, việc định hướng để xây dựng một chiến lược phù hợp cho

một cơng ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của
cơng ty thơng qua việc phân tích những điểm mạnh, cũng như tồn tại những điểm
yếu, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị cần thiết để nâng cao tính
cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Với nguyện vọng đóng góp những kiến thức tác giả đã được đào tạo từ nhà
trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế nhằm giải quyết
những khó khăn cho ngành du lịch của OSC Việt Nam, tạo tiền đề cho việc phát
triển ngành du lịch của công ty trong những năm tiếp theo, tác giả chọn đề tài
nghiên cứu “ Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch
Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng lĩnh vực du lịch
công ty OSC Việt Nam, phương hướng mở rộng kinh doanh, nhận định những điểm
mạnh, điểm yếu, nhận định những cơ hội và thách thức, từ đó định hướng chiến
lược phát triển của cơng ty. Bên cạnh đó đề tài cũng đưa ra các giải pháp, các kiến
nghị để thực hiện chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Công ty TNHH Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam là một
Cơng ty trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, hoạt động kinh doanh trên 5
lĩnh vực chính: Du lịch, Dịch vụ Dầu khí, Xây lắp Bất động sản, Xuất nhập khẩu,


3

đưa người Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh
doanh khác nhau, trong đó lĩnh vực kinh doanh du lịch được thành lập và hoạt động
chủ yếu tại Vũng Tàu. Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, đề tài tập trung
phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là môi
trường kinh doanh du lịch ở Vũng Tàu, có xem xét đến các mối quan hệ phát triển
của ngành trong phạm vi cả nước. Từ đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến

lược phát triển lĩnh vực du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến
lược kinh doanh, các phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp thống kê dự
báo, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tiễn,
Phương pháp chuyên gia.
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,
tạp chí, intenet, các số liệu của cục thông kê Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Sở Du Lịch
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Phòng chiến lược tiếp thị Công ty OSC Việt Nam, số liệu
thống kê tại các công ty kinh doanh du lịch.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:
Chương 1 : Lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược
Chương 2 : Thực trạng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam từ năm
2008 đến năm 2012
Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm
2020


4

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về chiến luợc và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu
sao cho các năng lực và nguồn lực đáp ứng được, phù hợp với cơ hội và thách thức
của môi trường bên ngoài. Chiến lược là những phác thảo trước trong tương lai của
một tổ chức. Chiến lược chính là kế hoạch của một tổ chức để đạt được các mục
đích của mình. Các nhà quản lý tổ chức thường khơng biết rõ điều họ muốn làm

hoặc làm sao để đạt được mục tiêu đó. Trong trường hợp này, các tổ chức phải đi
vào phân tích các chiến lược kinh doanh của tổ chức mình.
Chiến lược khơng chỉ định ra một phương án mà phải định ra nhiều phương
án, phải có kịch bản định sẵn, rõ ràng để nếu đi vào thực hiện sẽ không bị lúng
túng. Khi hoạch định chiến lược thì cơng tác dự báo phải hết sức được chú ý, phải
có cơ sở khoa học vì đó là những quyết định trước cho tương lai. Các tổ chức cần
có những kế hoạch chiến lược được tính tốn cận thận hoặc hết sức chắc chắn nếu
không các tổ chức sẽ trở thành nạn nhân của thị trường thay vì trở thành những
người chiến thắng định hình ra nó. Các kế hoạch chiến lược khơng thể được hình
thành xa rời thực tế mà phải phù hợp với tổ chức, cũng như các kế hoạch tiếp thị
phải phù hợp với sản phẩm. Hai giai đoạn riêng biệt đặc trưng cho việc lập kế
hoạch chiến lược là hình thành và thực thi. Các chiến lược nên ln đưa ra được
những kế hoạch có tính khả thi cao. Phát triển chiến lược là gắn liền với việc phát
triển vị thế cạnh tranh và thông qua lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt của một tổ
chức tạo nên lợi thế cạnh tranh, chiến lược là sự lựa chọn, sự đánh đổi trong cạnh
tranh. Trong một chiến lược cần phải lựa chọn được những gì và khơng cần những
gì, chiếc lược được tạo ra từ sự phối hợp giữa các hoạt động của một tổ chức. Cạnh
tranh là sự tranh giành giữa các bên, các tổ chức với nhau. Do đó nếu khơng có vị
thế tốt trong ngành, trong lĩnh vực sẽ dẫn đến cạnh tranh khó khăn, các tổ chức


5

phải có lợi thế cạnh tranh. Tổ chức nào biết sử dụng, phát huy lợi thế của mình thì
ngày càng phát triển. Xây dựng lợi thế, phát triển lợi thế, duy trì lợi thế bằng cách
dựa vào sự khác biệt của các tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tổ chức này có
thể làm bằng cách này, tổ chức khác làm bằng cách khác, có thể thực hiện các hoạt
động khác nhau hoặc cùng hoạt động nhưng thực hiện bằng những cách khác nhau.
Tuyệt đối không thực hiện bằng sự sao chép, học mót, bắt chước, đừng hy vọng
rằng người ta làm cách này thành cơng thì mình sao chép cũng thành công. Nếu

làm như vậy sẽ luôn luôn trở thành người đi sau, mà phải đi bằng chính con đường
của mình vạch ra. Trong chiến lược phải xác định những vấn đề gì cần làm trước,
những vấn đề gì làm sau, những vấn đề được ưu tiên và những vấn đề không ưu
tiên…Các nhà quản trị phải xem xét trong nền kinh tế vĩ mô hiện nay đang xảy ra
những mâu thuẫn gì, nên chọn chất lượng tăng trưởng hay chỉ số tăng trưởng.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và
cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp
cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động
liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của
một tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang
thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý
tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, tổ chức phải vạch ra một
phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như tổ
chức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về
dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay đổi theo chiều
khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi nhà quản
trị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định
hay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu các
mối quan hệ với các đối tác thay đổi.


6

Quản trị chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược của tổ chức sau đó tiến
hành thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là phân tích
mơi trường, bối cảnh của chiến lược, bao gồm cả mơi trường bên ngồi và mơi
trường bên trong của tổ chức, từ đó tìm ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức để tiến hành phát triển những cơ hội, điểm mạnh sẵn có và ngăn chặn

những nguy cơ, hạn chế những điểm yếu của tổ chức nhằm định hướng chiến lược
phát triển của tổ chức.
Xây dựng chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược chung của tổ chức, xây
dựng chiến lược cho các đơn vị chiến lược, xây dựng chiến lược chức năng (như
chiến lược marketing, chiến lược tài chính …). Thực hiện chiến lược là đưa chiến
lược vào thực hiện thông qua nhiều các kế hoạch tác nghiệp. Việc triển khai các kế
hoạch tác nghiệp là các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên.
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược: Chiến lược có thể xảy ra tình trạng
khơng đúng theo dự báo do đó các nhà quản trị cần phải đánh giá và điều chỉnh
chiến lược. Kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến
lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch và đánh giá
kết quả thực hiện được. Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong
muốn, thì nhà quản trị phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược
hay các biện pháp đã vạch ra. Sự đánh giá toàn diện với các kết quả hoạch định sẽ
tìm ra các khuyết điểm và lặp lại tiến trình hoạch định với các điều chỉnh cần thiết.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược
1.2.1. Vai trò của chiến lược
Giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Từ đó
nắm vững được việc gì cần làm và khi nào thì đạt đến thành cơng. Giúp nhà quản
trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai. Từ đó, nhà quản trị có khả
năng nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi
trường của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay nhanh và phức tạp
của mơi trường kinh doanh hiện nay. Từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi với mơi


7

trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro gặp
phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ

hội xuất hiện trong môi trường.
Chúng ta dễ dàng thấy được vai trò quan trọng của chiến lược trong việc
phát triển kinh tế. Là người người Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp chúng ta cần
phải có một chiến lược để thành cơng. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa
hơn của cơng ty. Các Lãnh đạo công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh
bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, chúng ta không
thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện nó
đang ở vị trí nào. Chúng ta phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó
sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh. Các quốc gia trên thế
giới từ lâu đã biết vận dụng chiến lược vào việc phát triển kinh tế và đã có được
những bước nhảy thần kỳ.
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức (doanh nghiệp) đạt được mục tiêu một
cách có định hướng và mang tính hệ thống. Nếu tổ chức xác định đúng mục tiêu thì
đó là đích để tổ chức hướng tới, các tổ chức đều hướng tới đích, hướng tới mục
tiêu bằng nhiều con đường khác nhau.
Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thơng qua đó lơi
kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo
ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung. Thông qua
quản trị chiến lược sẽ quan tâm đầy đủ đến các thành phần liên quan của tổ chức.
Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu
cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung cấp,
những người lao động, những người chủ sở hữu… Tất cả các tổ chức và cá nhân có
liên quan tới sự phát triển của một tổ chức đó là các thành phần liên quan của tổ
chức, chúng có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động, cũng như sự thành bại của tổ
chức.


8

Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.
Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững trong tổ
chức. Do vậy các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược
cho sự phát triển của tổ chức. Những mục tiêu chiến lược dài dạn là cơ sở quan
trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch
ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu, chiến lược dài hạn. Trong điều kiện môi trường
kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai
trị rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Quản trị chiến lược quan
tâm đến cả hiệu suất và hiệu quả trong quản trị. Khi các tổ chức xác định đúng mục
tiêu, hướng tới mục tiêu đúng thì sẽ tạo ra kết quả.
Kết quả
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí ;

Hiệu suất =
Chi phí

Hiệu quả là việc tổ chức xác định đúng mục tiêu. Hiệu suất là việc tổ chức
khai thác và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhất, tiết kiệm nhất, thực hiện
và đạt mục tiêu với chi phí thấp nhất. Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các
mục tiêu với hiệu suất cao nhất.


9

1.2.3. Mơ hình của quản trị chiến lược

Thực hiện
đánh giá bên
ngoài, chỉ ra
cơ hội và

thách thức

Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược

Đặt ra
mục tiêu
dài hạn

Đặt ra
mục tiêu
thường

Phân bổ
nguồn
lực

Xem xét lại
nhiệm vụ
của công

ty

Thực hiện
đánh giá bên
trong, chỉ ra

điểm mạnh,
điểm yếu

Lựa chọn
chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá mức
thực hiện

Đề ra
chính
sách bộ
phận

Thơng tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến
lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Hình 1.1 – Mơ hình quản trị chiến lược


10

1.3. Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1. Phân tích mơi trường hoạt động của doanh nghiệp
Môi trường là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống tổ chức nhưng lại có
mối quan hệ tương tác với hệ thống tổ chức.
1.3.1.1. Phân tích mơi trường hoạt động bên ngồi (EFE)
Là tập hợp các yếu tố bên ngồi tổ chức có liên quan đến hoạt động của tổ
chức, bao gồm các yếu tố hoạt động trực tiếp và gián tiếp. Yếu tố hoạt động trực
tiếp là những yếu tố gây ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng trực tiếp từ những hoạt
động chính của tổ chức như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng …Yếu tố
hoạt động gián tiếp không tác động trực tiếp đến quyết định của nhà quản trị như
sự biến động của kinh tế và công nghệ, các khuynh hướng xã hội và chính trị…
Mơi trường bên ngồi của một doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Các doanh nghiệp thường chọn các yếu
tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
Bảng 1.1 - Những yếu tố của môi trường vĩ mô.
Kinh tế:

Chính trị và pháp luật:

- Lãi suất, Tỷ lệ lạm phát

- Những luật lệ về thuế khóa

- Những chính sách tiền tệ

- Sự ổn định của chính quyền

- ....vvv...
Văn hố - Xã hội:

- …vvv…
Tự nhiên:

- Thái độ đối với chất lượng đời sống

- Các nguồn tài nguyên.

- Lối sống, nghề nghiệp

- Ô nhiễm, Thiếu năng lượng, nhiên liệu

- … vvv…

- … vvv…

Dân số:

Kỹ thuật công nghệ:

- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới

11

- …vvv…

- …vvv…
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học KTQD)

Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp (EFE): Các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá –
xã hội, dân số, tự nhiên, cơng nghệ… Trong q trình xây dựng chiến lược chúng ta
khơng thể bỏ qua phân tích các yếu tố này. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: Đây
là các yếu tố tác động trực tiếp đến nghành như yếu tố nhà cung cấp, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn,các sản phẩm thay thế.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE) này cho phép các
nhà chiến lược tóm tắt và lượng hố các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hố, nhân
khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, cơng nghệ và đối thủ cạnh tranh. Có 5 bước trong
việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy
cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến sự thành công của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định của các yếu tố cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành cơng của các doanh nghiệp trong
ngành kinh doanh. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này
phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.
Trong đó, 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng ít
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm trung bình là 2,5 nếu tổ chức có tổng
số điểm nhỏ hơn 2,5 tức là chiến lược của tổ chức đề ra không tận dụng tốt cácc cơ
hội hoặc không tránh được các mối đe doạ từ bên ngồi, cị nếu lớn hơn 2,5 tức là