Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Phương Nam đến năm 2020

1

MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Ngày nay du lịch phát triển với tốc độ ngày càng nhanh và dần dần trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn ở hầu hết các quốc gia trên thế giới. Theo báo cáo của Tổ
chức Lao động Thế giới ILO trong năm 2009 lĩnh vực du lịch đã đóng góp 9,4%
GDP của thế giới (trị giá 5.474 tỷ USD), con số tương ứng là 9% GDP năm 2010,
đồng thời tạo ra được 219,81 triệu việc làm trong năm 2009 chi
ếm 7,6% và 235
triệu việc làm năm 2010 chiếm 8% trong tổng số việc làm trên toàn thế giới; dự tính
du lịch sẽ đóng góp trị giá10.478 tỷ USD và tạo ra 275,6 triệu việc làm chiếm 8,4%
trong tổng số công ăn việc làm trên toàn thế giới vào năm 2019.
Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm
của nước ta. Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và
cho toàn xã hội. Trong quá trình chuyển đổ
i nền kinh tế, Đảng và Nhà nước ta đã
từng bước đổi mới toàn diện cơ chế quản lý kinh tế thích ứng và tạo điều kiện phát
triển nền kinh tế thị trường
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực
thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất
để huy
động nguồn lực của xã hội vào sản xuất của toàn xã hội. Đối với mỗi doanh
nghiệp kinh doanh cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích cầu nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hóa. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và
lợi nhuận sẽ hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả
thấp sang nơi có hiệu quả cao, dịch vụ còn thiế
u. Do đó, việc nâng cao khả năng
cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động
hơn trong quá trình phát triển và hội nhập với quốc tế.
Tính cấp thiết

Sự xuất hiện ngày càng nhiều và đa dạng các loại hình kinh doanh nhất là
loại hình kinh doanh lưu trú khiến cho hoạt động kinh doanh khách sạn ngày nay
vấp phải sự cạnh tranh gay gắt. Do sự cạnh tranh trong ngành khách sạn cũng ngày
2

càng quyết liệt, các doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ
nước ngoài rất mạnh ngay trên địa bàn truyền thống của mình.
Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để
cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện
chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ
đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh
tranh được. Các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải không ngừng
sáng tạo, nâng cao chất lượng sản phẩm và thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng
của khách hàng để có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Bên cạnh đó, việc đảm
bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp,
đặc biệt là với các doanh nghiệ
p kinh doanh lưu trú vừa và nhỏ.
Vì sự sống còn của mỗi doanh nghiệp mà bài toán cân bằng chi phí bỏ ra để
đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất là một thách thức lớn đặt ra cho các nhà
quản trị doanh nghiệp. Để có thể hiểu rõ bài toán này các nhà quản trị phải nắm sát
tình hình thực tế, nội bộ, các yếu tố tiềm năng để có thể đưa ra chiến lược cụ thể
phát triển hợp lý và phù hợp v
ới thực trạng kinh doanh của mình.
Chính vì vậy cạnh tranh trong kinh doanh là bài toán khó đối với mỗi doanh
nghiệp. Mà điều này lại là yếu tố quyết định đối với sự tồn tại của doanh nghiệp
trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay. Do đó, với mong muốn đóng góp một số ý kiến
giúp doanh nghiệp giải bài toán này,cho nên tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Khách sạn Phương Nam TP.HCM đến năm 2020”.
2. MỤC TIÊU VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
 MỤC TIÊU

Mục tiêu của đề tài là đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
khách sạn Phương Nam đến năm 2020.
 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Để đạt được các mục tiêu trên cần nghiên cứu các vấn đề sau:
+ Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến cạnh tranh
3

+ Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại khách sạn
Phương Nam từ đó chỉ ra các điểm mạnh và yếu làm cơ sở đề xuất các giải pháp
+ Đưa ra các giải pháp khả thi giúp nâng cao năng lực cạnh tranh tại
khách sạn Phương Nam.
Đồng thời đưa ra các kiến nghị đối với bộ ban ngành chính quyền địa
phương để nâng cao chất lượng dịch vụ kinh doanh khách sạn trên địa bàn
được
hoàn thiện hơn.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh và các yếu tố liên
quan ảnh hưởng đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại khách sạn
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh tại khách sạn Phương Nam và một số
khách sạn trong khu vực Tp Hồ Chí Minh
Đề tài sử dụng số liệu do khách sạn cung cấp trong thời gian từ năm 2007
đến năm 2012 cùng với các thông tin khảo sát và tự nghiên cứu, tổng hợp tại khách
sạn Phương Nam
5. PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
 PHƯƠNG PHÁP LUẬN
Phương pháp nghiên cứu là những nguyên tắc và cách thức hoạt động khoa
học nhằm đạt tới chân lý khách quan dựa trên cơ sở của sự chứng minh khoa học.
Điều này còn nghĩa rằng, các nghiên cứu khoa học cần phải có những nguyên tắc và

phương pháp cụ thể, mà dựa theo đó các vấn đề sẽ được giải quyết.
Nghiên cứu và đề xuất những giải pháp cho ngành du lịch và lưu trú trong
khu vực thành phố Hồ Chí Minh là nghiên cứu mối quan hệ giữa khách hàng và
chất lượng dịch vụ tại các khách sạn. Từ mối quan hệ này đánh giá được những cơ
hội, thuận lợi và yếu kém để thực hiện mục tiêu chung nâng cao chất lượng ph
ục vụ
khách hàng, đem đến cho khách hàng sự thoải mái, tiện nghi tối đa nhất nhằm góp
phần xây dựng đất nước phát triển toàn diện hơn quá trình hội nhập WTO.

4

 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp thực hiện để đạt được mục tiêu và nội dung trên :
 Phương pháp thu thập thông tin:
- Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành du lịch và lưu trú
- Thu thập tài liệu về các khách sạn trong khu vực
- Thu thập các tài liệu trong và ngoài nước về chất lượng phục
vụ, các chuẩn để đánh giá về cấp sao cho các khách sạn
 Phương pháp điều tra thự
c địa:
- Tham quan một số khách sạn trong khu vực thành phố Hồ Chí
Minh
- Khảo sát số lượng khách thực tế tại khách sạn trong thời gian 2
tháng
 Phương pháp chuyên gia :
- Phỏng vấn một số khách và nhân viên tại khách sạn
- Tham vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực du lịch
Phần giải pháp được thực hiện dựa trên kết quả phân tích thực trạng sản xuất
kinh doanh, các đ
iểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và nguy cơ, các mục tiêu của khách

sạn Phương Nam đến năm 2020 và tham khảo ý kiến một số CBCNV khách sạn
Phương Nam.
6. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Trong đề tài này, ngoài phần mở đầu và phần kết luận ra, nội dung gồm 3
chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng nă
ng lực cạnh tranh của khách sạn Phương Nam trong
giai đoạn từ 2010 - 2012
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn
Phương Nam đến năm 2020


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các
nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận,
địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác. Thuật ngữ cạnh tranh
được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như
lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật,
chính trị, sinh thái, thể thao.
Cạnh tranh có thể là giữa hai hay nhiều lực lượng, hệ thống, cá nhân, nhóm,
loài, tùy theo nội dung mà thuật ngữ này được sử dụng. Cạnh tranh có thể dẫn đến
các kết quả khác nhau. Một vài kết quả, ví dụ như trong cạnh tranh về tài nguyên,
nguồn sống hay lãnh thổ, có thể thúc đẩy sự phát triển về mặt sinh học, tiến hoá, vì
chúng có cơ h

ội, được cung cấp lợi thế cho sự sống, tồn tại.
Theo từ điển bách khoa Việt Nam : “ Cạnh tranh là hoạt động ganh đua giữa
những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất
Theo Michael Porter thì : “ Cạnh tranh là giành lấy thị trường. Bản ch
ất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi
1.1.1.1 Cạnh tranh và vai trò cạnh tranh đối với doanh nghiệp
Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà
phân ph
ối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo
nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay
các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc
có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sả
n xuất muốn bán
6

hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối
thủ trong cùng một ngành…
Cạnh tranh là một tất yếu khách quan tồn tại trong nền kinh tế thị trường, vừa
là đặc trưng vừa là một tất yếu khách quan. Cạnh tranh quyết định sự sống còn của
các doanh nghiệp. Đó là sự
ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc chiếm
lĩnh thị trường nhằm mục tiêu kinh doanh cụ thể. Đây cũng là quá trình phân bổ
nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp sang nơi có giá trị cao hơn thúc đẩy nền kinh tế

phát triển. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là: có ít nhất hai chủ thể
có quan hệ đối kháng và có sự tương ứng giữa sự cống hi
ến và phần thưởng của
mỗi thành viên trên thị trường. Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ
sở so sánh giữa các đối tượng có những tính năng, tác dụng tương đối giống nhau,
có thể thay thế cho nhau.
Ngày nay, hầu hết các nước đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh
không những là môi trường và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan
trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hộ
i, tạo động lực cho sự phát triển.
1.1.1.2 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
 Cạnh tranh về giá
Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay
doanh nghiệp dự tính có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi sản
phẩm trên thị trường. Giá cả là tín hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động trên thị
trường.
Cạ
nh tranh về giá cả thường được thể hiện qua các chính sách định giá :
- Chính sách định giá thấp
- Chính sách định giá ngang giá thị trường
- Chính sách định giá cao
- Chính sách định giá phân biệt
- Chính sách bán phá giá
7

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Trong lực lượng
tương quan với giá trị khách hàng mong đợi, nếu khoảng cách giữa giá và giá trị
càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có nhiều lợi thế cạnh tranh. Do đó doanh ngiệp
cũng dần chiếm được lòng tin người tiêu dùng và cũng có nghĩa là vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp ngày càng cao.

 Cạnh tranh bằng sản phẩm
Đối với tất cả các doanh nghiệp thì vấn đề s
ản phẩm được người tiêu dùng
tiếp nhận và tiêu dùng là yếu tố quan trọng hàng đầu. Sản phẩm là bộ mặt của doanh
nghiệp, đại diện cho thương hiệu, cho sự lớn mạnh hay yếu kém của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp thành công hay thất bại đều mở đầu và kết thúc bởi sản phẩm.
Sản phẩm là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, giữa cung và cầu trên
thị trường do
đó khi tiếp cận thị trường thì sản phẩm là một công cụ có tác động
mạnh mẽ nhất.
 Cạnh tranh về phân phối bán hàng
Phân phối, bán hàng là một trong những công cụ Marketing và là một trong
những công cụ cạnh tranh hữu hiệu của doanh nghiệp khách sạn. Cạnh tranh về
phân phối bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau:
Khả năng đa dạng hóa các kênh và lựa chọn các kênh chủ lực. Đ
iều này có
được là do mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp khách và uy tín của
khách sạn đối với các công ty lữ hành. Khách sạn có một hệ thống các danh mục
kinh doanh và mỗi danh mục này lại có hệ thống dịch vụ của mình. Do đó bất cứ
doanh nghiệp khách sạn nào cũng có một chuỗi sản phẩm trên thị trường. Việc
quyết định kênh phân phối không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu c
ủa khách
sạn mà còn giúp khách sạn tối thiểu hóa chi phí. Chính các nhà cung cấp và khách
hàng là những người Marketing đáng tin cậy và một khách hàng trung thành
 Cạnh tranh về thương hiệu
Tạo lập thương hiệu là phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất đối với bất cứ
một doanh nghiệp nào. Một khách sạn có thương hiệu tức là khách sạn đã tạo ra sự
nhận biết và mong muốn cho khách hàng của mình về sản phẩ
m dịch vụ khách sạn.
8


Có thể nói thương hiệu là tài sản quý giá nhất của khách sạn. Đây là một tài sản vô
hình nhưng có giá trị vô cùng to lớn nhất là đối với doanh nghiệp khách sạn.
Khách của khách sạn là những người từ nơi khác đến, họ chưa tiêu dùng sản
phẩm dịch vụ của khách sạn do đó thương hiệu khách sạn là tiêu chí đầu tiên để họ
lựa chọn. Tuy nhiên không phải bất cứ khách sạn nào cũng có thương hi
ệu. Tất cả
các khách sạn đều có nhãn hiệu nhưng để nhãn hiệu trở thành thương hiệu nó phải
trải qua một quá trình dài, được khách hàng công nhận và khẳng định được vị trí
của mình trên thị trường. Một khách sạn có thương hiệu mạnh sẽ là một khách sạn
có năng lực cạnh tranh lớn, có lợi thế cạnh tranh tuyệt đối so với đối thủ cạnh tranh.
Theo M.Porter, NLCT phụ thuộc vào khả n
ăng khai thác các năng lực độc đáo
của mình để tạo sản phẩm có giá phí thấp và sự dị biệt của sản phẩm. Muốn nâng
cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế của mình để đạt
thắng lợi trong cạnh tranh. Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Các nhân tố s
ản xuất như đất đai, vốn, lao động thường được xem là nguồn lực để
tạo lợi thế cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị
cho khách hàng, giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi
sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí cao
h
ơn đối thủ.
Thông thường việc xác định khả năng cạnh tranh của sản phẩm dựa vào 4
tiêu chí-Tính cạnh tranh về chất lượng và mức độ đa dạng hóa sản phẩm, tính cạnh
tranh về giá cả, khả năng thâm nhập thị trường mới, khả năng khuyến mại, lôi kéo
khách hàng và phương thức kinh doanh ngày càng phong phú hơn.
Cạnh tranh về thương hiệu còn tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng.

Khách hàng s
ẽ dễ dàng chọn mua một sản phẩm nổi tiếng. Do đó thương hiệu
không chỉ là công cụ để khách sạn giữ chân khách hàng truyền thống mà còn thu
hút khách hàng mới cho khách sạn. Trong môi trường cạnh tranh, để giữ gìn thương
hiệu và nâng cao khả năng thu hút khách thì vấn đề quan trọng nhất là nâng cao chất
9

lượng dịch vụ. Thương hiệu là một công cụ hữu hiệu do đó khách sạn cần phải duy
trì thương hiệu và sử dụng nó như một công cụ cạnh tranh hữu hiệu.
1.1.1.3 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là sở hữu các giá trị đặc thù, được
sử dụng để tận dụng cơ hội, để kinh doanh có lời. Khi nói t
ới lợi thế cạnh tranh, ta
có thể hiểu là lợi thế mà một doanh nghiệp đang có so với các đối thủ cạnh tranh
của mình.
Theo Michael E Porter: lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị doanh
nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng (trong khi lợi ích cho người mua là tương
đương) hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ như về chất lượng,
độ tin cậy, đặc đ
iểm kỹ thuật, dịch vụ… kiến người mua chấp nhận thanh toán một
mức giá cao hơn hoặc việc tập trung vào một phân khúc thị trường hay nhiều thị
trường để phát triển.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh trong các doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực
và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người
tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường .
Năng l
ực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của
sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lự
c cạnh tranh của doanh
nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của
doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
10

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh
và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc
chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị
trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới.
1.1.2.2 Vị thế cạnh tranh
Vị thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi
thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ
cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho
doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở c
ấp quốc gia). Ngoài ra còn xuất hiện thuật ngữ
lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị
trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp
được.
Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cả
i tiến kỹ
thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản

xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng
cao năng xuất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho ngườ
i tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí
sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn để đáp
ứng với thị hiếu của người tiêu dùng.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn
về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên ph
ương diện sở hữu của cải,
phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không
lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do
trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội,
sự can thiệp của nhà nước.
11

Cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành
mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu,
trốn thuế, tung tin phá hoại ) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu
nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.
Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời
cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợ
i ích hơn cho
mọi người và cho cộng đồng, xã hội
.
1.1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của
mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của
doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người

lao động.
Đội ngũ lao động tác
động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông
qua các yếu tố như: năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng
tạo…Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm,
chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa.
Đội ngũ lao động của doanh nghiệp khách sạn có trình độ cao, biết các tiêu
chuẩn dịch vụ, các sản phẩm sẽ ảnh h
ưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nó sẽ
tác động tới giá của dịch vụ và thông qua đó khách sạn sẽ có nhiều lựa chọn khi
định giá dịch vụ tạo lợi thế về cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Ta xem xét tác động môi trường cạnh tranh ngành đến doanh nghiệp thông
qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh đến doanh nghiệp của M.Porter.






12


H ình 1.1 Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Của M.Porter.
 Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng.
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm dịch vụ do
doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả những khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là
người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.
Cầu v
ề sản phẩm dịch vụ là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến
mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong một thời kì nhất định, số cầu
vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại
vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
ngành. Thị hiếu của khách hàng cũ
ng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng về
chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả… đều tác động trực
tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm dịch vụ. Doanh nghiệp nào đáp
ứng được yêu cầu khách hàng sẽ giành được thắng lợi trong kinh doanh. Ngược lại,
doanh nghiệp nào không hoặc không chú ý đúng mức tới nhu cầu khách hàng ắt sẽ
th
ất bại.
Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào
biết khai thác và biến nhu cầu của khách hàng thành cầu của doanh nghiệp thì
doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào không
13

chú ý đến điều này, trước sau cũng sẽ bị thất bại. Nghĩa là doanh nghiệp mang đến
cho khách hàng những sản phẩm đáp ứng được sự mong đợi của họ (có khác biệt
với sản phẩm cùng loại, nhiều tính năng ưu việt hơn) chứ không phải những sản
phẩm chỉ giải quyết được nhu cầu thông thường.
 Áp lực cạnh tranh từ phía đối th

ủ tiềm ẩn chưa xuất hiện.
Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ
xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của
những doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn
toàn phụ thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó (quy mô, công nghệ chế tạ
o,
nhân lực, chất lượng sản phẩm dịch vụ…).
Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh về cạnh tranh
ngành, dù làm thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của đối thủ
tiềm ẩn cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành.
Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia vào thị
trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nh
ập thị trường, hiệu quả kinh tế của
quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu
cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối,
các chính sách thuộc quản lí vĩ mô.
 Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác
nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệ
u, người cấp vốn và người cung
cấp lao động cho doanh nghiệp.
Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác
nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính chất cạnh
tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền sẽ tác động ở mức khác nhau đến
hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từ
ng doanh nghiệp.
Thị trường có hay không có sự điều tiết của Nhà Nước cũng như mức độ tính chất
điều tiết có tác động trực tiếp đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển
dụng lao động của doanh nghiệp. Mặt khác, tính chất ổn định hay không ổn định
14


của thị trường cũng tác động trực tiếp theo các hướng khác nhau đến hoạt động mua
sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp.
Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức
ép từ phía nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như tuyển dụng lao
động của từng doanh nghiệ
p: số lượng nhà cung cấp nhiều ,tính chất thay thế của
các yếu tố đầu vào là khó, tầm quan trọng các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt
động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến
mức độ nào của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp.
 Áp lực cạnh tranh khi có sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân t
ố quan trọng tác động đến quá
trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật công nghệ càng phát triển sẽ
càng tạo ra khả năng tăng số lượng sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm
thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu.
Để giảm sức ép của các sản phẩ
m thay thế, doanh nghiệp cần có các giải pháp
cụ thể như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật công nghệ , có các giải
pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay
thế, luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm cũng như trong từng giai
đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trườ
ng hay thị trường
“ngách” phù hợp. Ngoài ra,còn phải kể đến sự phát triển của hoạt động môi giới, tư
vấn kinh doanh, sự phát triển của các phương thức thương mại điện tử, hệ thống
thông tin kinh tế - xã hội
 Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nội bộ ngành.
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trườ

ng ( thị trường bộ phận)
với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra
cung sản phẩm (dịch vụ) trên thị trường. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối
thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy
15

nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ còn gắn với thị trường bộ
phận : thông thường chỉ các đối tượng ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay
hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm (dịch vụ
) và các điều kiện địa hình,
giao thông, cơ sở hạ tầng
Đặc biệt đối với ngành dịch vụ như khách sạn, số lượng lao động là rất lớn.
Quá trình sản xuất một phần gắn với việc người lao động trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng.Thái dộ cử chỉ và trình độ chuyên môn của số lao động này sẽ được
khách hàng đánh giá, nhận xét trong suốt quá trình giao tiếp và tác động tr
ực tiếp tới
hình ảnh của doanh nghiệp.
Khác với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, sản phẩm dịch vụ vô hình nên
người tiêu dùng ngoài việc đánh giá chất lượng thuần túy của dịch vụ đem lại, họ
còn đánh giá chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp.
Việc đánh giá nhận xét tốt hay chưa tốt ảnh hưởng rất lớn t
ới kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố con người được đặt cao hơn rất nhiều trong
các doanh nghiệp dịch vụ so với doanh nghiệp khác và ảnh hưởng mạnh mẽ hơn tới
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3 Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra giải pháp
1.2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về

các yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường bên ngoài.
Ma trận EFE được thực hiện qua 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có vai trò quyết định
đối với sự thành công của toàn ngành và của DN,
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố: từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng).
Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay mứ
c độ
đe dọa của các nguy cơ đối với ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Thường mức
16

phân loại thích hợp có được bằng cách thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại
phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3
là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với DN.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với loại của nó để xác định số
điểm về tầm
quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho DN.
Bất kể các nhân tố trong EFE là bao nhiêu, tổng số điểm cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5.
Tổng số điểm 4 cho thấy DN đang phả
n ứng rất tốt với các cơ hội và các
mối đe dọa. Hay các chiến lược của DN tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa từ bên ngoài.
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp, các
nhà qu

ản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược
phát huy những năng lực của mình.
Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước1: Liệt kê các yếu tố đã xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2:
Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng),
tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành.
Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yế
u bên trong, các yếu tố
được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải
được cho là quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải
bằng 1,0.
17

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên
cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dự
a trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận các yếu t
ố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan
trọng tổng cộng có được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số
điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty

yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Nhận diện nhữ
ng nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và hạn chế của
họ.Cách hình thành như ma trận EFE, chú trọng các yếu tố bên trong có tầm quan
trọng quyết định cho sự thành công như chất lượng SP; hiệu quả quảng cáo…
Bổ sung thêm các mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh
1.1.3.4 Ma trận điểm yếu - điểm mạnh (SWOT)
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắ
t và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt
của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)
và Threats (thách thức), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát
và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong
việc lập kế hoạch kinh doanh, xây d
ựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp
thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
 Các bước phân tích SWOT:
Bước 1:Bên ngoài: nêu ra những Cơ hội (Opportunities) và Thách thức
(Threats);
18

Bước 2: Bên trong: nêu ra những Điểm mạnh (Strengths) và Điểm yếu
(Weaknesses);
Bước 3: Đề ra Chiến lược: trên cơ sở kết hợp và phân tích 4 điểm S, W,
O và T của ma trận SWOT
1.2.3.5 Ma trận có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan
các chiến lược có thể thay thế, trước tiên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong

và bên ngoài đã xác
định. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến
lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM:
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh bên trong ở
cột bên trái ma trận QSPM
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợ
p ) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn.Tính tổng số điểm hấp dẫn và cộng các số
điểm hấp dẫn.
1.2. Tổng quan về du lịch và ngành kinh doanh khách sạn
1.2.1. Khái niệm du lịch
Du lịch là đi để vui chơi, giải trí hoặc nhằm mục đích kinh doanh; là việc
th
ực hiện chuyến đi khỏi nơi cư trú, có tiêu tiền, có thể lưu trú qua đêm và có sự trở
về. Mục đích của chuyến đi là giải trí, nghỉ dưỡng, thăm thân nhân, công tác, hội
nghị khách hàng hay du lịch khen thưởng, hoặc nhằm mục đích kinh doanh. Các Tổ
chức Du lịch Thế giới định nghĩa khách du lịch như những người "đi du lịch đến và
ở lại ở những n
ơi bên ngoài nơi cư trú thường xuyên của họ trong hơn 24 giờ và
không quá một năm liên tiếp cho giải trí, kinh doanh và các mục đích khác không
liên quan đến những nhân viên hướng dẫn viên du lịch của tổ chức thực hiện việc
du lịch đó."
19

Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourist Organization), một tổ chức
thuộc Liên Hiệp Quốc, Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du
hành, tạm trú, trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc

trong mục đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những
mục đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm,
ở bên ngoài
môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là kiếm
tiền. Du lịch cũng là một dạng nghỉ ngơi năng động trong môi trường sống khác hẳn
nơi định cư.
1.2.2. Sản phẩm du lịch
Sản phẩm du lịch, tiếng Anh là "tourist marketing", là một thuật ngữ chuyên
ngành du lịch, là một quá trình "trực tiếp" cho phép các doanh nghiệp và các cơ
quan du lịch xác định khách hàng hiện tại và tiềm n
ăng, ảnh hưởng đến ý nguyện và
sáng kiến khách hàng ở cấp độ địa phương, khu vực quốc gia và quốc tế để các đơn
vị này có thể thiết kế và tạo ra các dịch vụ du lịch nhằm nâng cao sự hài lòng của
khách và đạt được mục tiêu đề ra.
Với các sản phẩm du lịch thì phương thức tiếp cận là một nhân tố vô cùng quan
trọng, là nguyên nhân chính tăng lượng khách du lịch vì thực sự chúng tác
động
thông qua cách giới thiệu sản phẩm, sử dụng các tiện nghi, giá cả ổn định (Khái
niệm được đưa ra trong cuốn “Cẩm nang marketing và xúc tiến du lịch bền vững ở
Việt Nam” do tổ chức FUNDESO biên soạn và xuất bản)
Ngoài ra Điều 4, chương 1 Luật Du lịch giải thích từ ngữ: “Sản phẩm du lịch là
tập hợp các dịch vụ cần thiết để thoả mãn nhu cầu của khách du l
ịch trong chuyến đi
du lịch”.
 Khái niệm Dịch vụ
Theo Philip Kotler: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể
cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái
gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”.
Các nhu cầu của khách du lịch:
- Nhu cầu đặc trưng: thoả mãn được nhu cầu này t

ức là đã thoả mãn được
20

mục đích chuyến đi du lịch của du khách. Ví dụ tham quan, giải trí…
- Nhu cầu thiết yếu: là những nhu cầu cơ bản hàng ngày của con người như
ăn, ngủ… Trong du lịch đòi hỏi những nhu cầu này phải có sự khác biệt so với khi
khách ở nhà. Có như vậy thì khách du lịch mới cảm thấy thoả mãn và hài lòng với
chuyến đi.
- Nhu cầu bổ sung: là tất cả các nhu cầu phát sinh trong chuyến đi du lịch
như: dịch vụ giặt là, thông tin…
1.2.3 Những đặc trưng cơ bản của sản phẩm du lịch
Du lịch là ngành không khói, ít gây ô nhiễm môi trường, giúp khách du lịch
vừa được nghỉ ngơi, giảm strees vừa biết thêm nhiều điều hay mới lạ mà khách
chưa biết. Du lịch còn góp phần phát triển kinh tế của đất nước, tạo việc làm và tăng
thu nhập cho người lao động (hướng dẫn viên, các dịch vụ liên quan ).
Hiện nay ngành du lịch đang phát triển mạnh ở các nước thuộc thế giới thứ
ba. Nhu cầu về
du lịch càng tăng thì vấn đề bảo vệ môi trường cần phải được coi
trọng. Một dạng du lịch mới nổi hiện nay đó là du lịch xúc tiến thương mại, vừa đi
du lịch vừa kết hợp làm ăn. Hiện nay cũng rất phổ biến tại Việt Nam.
1.2.4 Khái niệm về kinh doanh khách sạn
Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10
buồng ngủ
trở lên, bảo đảm chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần
thiết phục vụ khách du lịch. Các tiện nghi cơ bản trong một phòng ở khách sạn là
một giường, một nhà vệ sinh, một bàn nhỏ. Còn trong các khách sạn sang trọng hơn
thì có thể có vài phòng với phòng ngủ và phòng khách riêng và thêm các tiện nghi
khác như máy điều hòa nhiệt độ, điện thoại, ti vi, mini bar với các loạ
i đồ uống, cà
phê, trà và các dụng cụ nấu nước nóng.

Nền kinh tế ngày càng phát triển, xu huớng hội nhập quốc tế ngày càng mở
rộng, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn thì con người càng có điều
kiện chăm lo đến đời sống tinh thần, số người đi du lịch, giao thương ngày càng
tăng nhanh, khả năng tài chính của khách du lịch cao đã làm tăng tính đa dạ
ng trong
hoạt động của kinh doanh khách sạn.
21

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách
sạn như sau:
“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ
lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn
nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (TS. Nguyễn Văn
Mạnh & Ths. Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạ
n )
Theo định nghĩa trên thì ngành kinh doanh khách sạn có 3 lĩnh vực kinh
doanh chính là: kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và kinh doanh dịch vụ bổ
sung. Các hoạt động này tạo nên một sự kết hợp hoàn chỉnh đáp ứng đầy đủ nhu cầu
của khách.
 Kinh doanh lưu trú:
Là mảng hoạt động chính yếu nhất của bất kỳ khách sạn nào từ những khách
sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp đến những khách sạn có quy mô lớ
n, thứ hạng
cao. Hoạt động kinh doanh lưu trú được xem như một trục chính để toàn bộ các
hoạt động kinh doanh khác của khách sạn xoay xung quanh nó. Vai trò then chốt
của hoạt động kinh doanh lưu trú trong khách sạn xuất phát từ 3 lý do chính: lý do
kinh tế; vai trò quan trọng trong việc tham gia phục vụ trực tiếp khách và cung cấp
dự báo quan trọng cho khách sạn.
Hoạt động kinh doanh lưu trú đóng vai trò trụ cột là hoạt động chính của một
khách sạn, vì doanh thu từ hoạ

t động này chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh
thu của khách sạn (khoảng 60-70%).
 Kinh doanh ăn uống:
Kinh doanh ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở
kinh doanh khách sạn hiện đại. Nhà hàng, khách sạn chính là nơi nhiều người muốn
tìm đến để thỏa mãn nhu cầu đó. Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật
chất, k
ỹ thuật chế biến đặc biệt với mức độ trang thiết bị cao, tuyệt đối đảm bảo vệ
sinh, an toàn thực phẩm và đội ngũ nhân viên phục vụ cũng đòi hỏi có trình độ tay
nghề cao, thái độ phục vụ tốt để đảm bảo sự hài lòng, thỏa mãn đối với sự đa dạng,
nhu cầu của các loại khách đến ăn, nghỉ tại khách sạn.
22

Hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn là nhằm thỏa mãn nhu cầu ăn
uống tại thời điểm du lịch của khách du lịch và của số đông là khách địa phương. Vì
thế việc tổ chức hoạt động này trong các khách sạn đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao
cả về công tác quản lý lẫn công tác tổ chức thực hiện trong tất cả các khâu của quá
trình hoạt động. Đặc điểm kinh doanh
ăn uống trong du lịch ngoài thức ăn, đồ uống,
cần có các điều kiện để giúp khách thưởng thức, giải trí tại nhà hàng ngày càng
được quan tâm, mở rộng mà thực chất đây là dịch vụ phục vụ nhu cầu bổ sung và
giải trí cho khách tại các nhà hàng. Và ở khách sạn nào tổ chức tốt việc kinh doanh
ăn uống thì không những làm tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, mà còn
tăng thu nhập, cải thiện đời sống ng
ười lao động.
 Kinh doanh dịch vụ bổ sung
Kinh doanh dịch vụ bổ sung là các dịch vụ khác, ngoài 2 loại dịch vụ trên
nhằm thỏa mãn các nhu cầu đa dạng phong phú trong thời gian khách lưu tại khách
sạn. Ngày nay, các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình
thức và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, qui mô và thị trường khách

hàng, mục tiêu của từng cơ
sở kinh doanh khách sạn như: Dịch vụ ngân hàng, dịch
vụ bưu chính - viễn thông, Internet, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ thư ký, dịch vụ
chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp, bán hàng lưu niệm, dịch vụ thể thao giải trí…Các hoạt
động dịch vụ bổ sung này sẽ góp phần tăng lợi nhuận do suất chi phí đầu tư thấp
nhưng lợi nhuận cao và làm tăng giá trị thươ
ng hiệu hình ảnh của khách sạn.
Hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú
và ăn uống. Ngoài dich vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động
khác như tổ chức các hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi, giải trí Trong các dịch
vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách như dịch
vụ khách sạ
n, ăn uống, vui chơi giải trí có những dịch vụ khách sạn làm đại lý bán
cho các cơ sở khác như: đồ uống, điện thoại, giặt là Trong các dịch vụ khách sạn
cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hoá khách phải trả tiền, có những
dịch vụ và hàng hoá khách không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch
vụ khuân vác hành lý Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hút một phần
23

quỹ tiêu dùng của nhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dùng của cá nhân
theo lãnh thổ.
Với các khách sạn hạng 1 hoặc 2 sao thì nguồn thu đến phần lớn từ khách lẻ.
Với các khách sạn lớn họ phụ thuộc không nhỏ vào các công ty lữ hành trong việc
mang khách đến và đặt các dịch vụ đi kèm. Ngày nay với sự phát triển của internet,
đặt khách sạn trở nên đơn giản hơn, khách hàng có thể truy cập trực tiếp vào
website của khách sạn để
đặt phòng hoặc thực hiện đặt phòng qua các đại lý đặt
phòng trực tuyến.
 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn
Những năm trở lại đây, nước ta chú trọng đầu tư nhiều hơn cho ngành du lịch

và kinh doanh khách sạn Có thể nói, hệ thống khách sạn nhà hàng ở nước ta đang
phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng, quy mô cũng như hình thức sở hữu.
Ngày càng nhi
ều các khách sạn cao cấp của nước ngoài thành lập và đi vào hoạt
động tại Việt Nam, tạo môi trường cạnh tranh năng động . Các khách sạn được xếp
hạng sao luôn đạt hệ số sử dụng phòng rất cao gần 90%, thậm chí trong những
tháng cao điểm, du khách gặp nhiều khó khăn trong vấn đề đặt phòng tại các khách
sạn có sao.
Nhu cầu về khách sạn nhà hàng chất lượng cao ngày một tăng nhanh khi mà
mức sống và m
ức thu nhập của người dân đang dần cải thiện tốt hơn, cũng như
ngày càng nhiều du khách nước ngoài tìm đến với Việt Nam.
Từ thực trạng nêu trên, Nhà Nước ta đã có những chính sách khuyến khích
đầu tư xây dựng, cải tạo nâng cấp các khách sạn nhà hàng của doanh nghiệp trong
nước cũng như chính sách thu hút vốn đầu tư các doanh nghiệp nước ngoài.
Bên cạnh đó, chỉ đạo Tổng cục Du lịch xây dự
ng hoàn chỉnh hệ thống cung
cấp thông tin hỗ trợ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nhà hàng về thị trường
cung cầu, các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế về quản lí chất lượng các khách sạn
nhà hàng, cung cấp kiến thức về các vấn đề liên quan phát triển doanh nghiệp của
ngành.
Trước yêu cầu về hội nhập cao, các doanh nghiệp phải nỗ lực tập trung vào
24

các lĩnh vực như thu hút đầu tư, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, mở rộng thị
trường, phát triển và ứng dụng công nghệ mới, xây dựng đội ngũ con người, quản lí
chất lượng cao và chuyên nghiệp… Tóm lại, doanh nghiệp khách sạn đang đứng
trước yêu cầu vận động và đổi mới toàn diện trên cơ sở phát huy lợi thế cạnh tranh
của mình.
Theo dự đ

oán, xu hướng phát triển chung của ngành những năm tới sẽ là hình
thành những tập đoàn khách sạn tại Việt Nam, tạo sức cạnh tranh tổng hợp cũng
như tăng cường vai trò của hiệp hội nhằm xúc tiến quảng bá và lành mạnh hóa môi
trường kinh doanh.
Mặt khác, nhanh chóng nắm bắt những nội dung về mở rộng thị trường theo
như cam kết mở cửa nền kinh tế nhằm xây dự
ng chiến lược phát triển cụ thể trong
bối cảnh mới cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của đấy nước. Có như
vậy, các doanh nghiệp trong nước mới tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp thắng thế
trên sân nhà.

1.2.5 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là 1 ngành tổng hợp nên có một số đặc điểm
sau:
 Kinh doanh KS cần có nguồn vốn dồi dào:
Việc khách sạn có sao trong lĩnh vực dịch vụ đòi hỏi phải có những trang
thiết bị cao cấp tương ứng . Hầu hết các trang thiết bị đều ngoại nhập nên giá thành
cao kèm theo việc đầu tư đất đai cho việc xây KS cũ
ng tốn kém các dịch vụ kèm
theo như chổ để xe, khuôn viên rộng , hồ bơi đạt chuẩn làm cho chi phí vốn đầu tư
cơ bản của công trình khách sạn tăng cao.
 Kinh doanh KS cần có nguồn nhân lực trực tiếp :
Sản phẩm của khách sạn mang tính chất chính là phục vụ, việc phục vụ trong
khách sạn không thể thay thế bằng máy móc hay thứ khác ngoài những nhân viên
khách sạn. Các nhân viên này đều được đào tạo có chuyên môn cao, cường
độ công
việc liên tục, ca kíp 24/24 giờ mỗi ngày.
25

Kinh doanh khách sạn mang tính thời vụ do cung và cầu có tính chất thời vụ.

Vào thời điểm chính vụ khách rất đông nhưng trước và sau vụ thì khách giảm nhanh
chóng. Đó cũng chính là nguyên nhân mà các khách sạn cạnh tranh nhau để kéo dài
thời vụ kinh doanh.
Kinh doanh khách sạn cần những nhà quản lý nhạy bén để bố trí hợp lý số
lượng nhân viên lúc cao điểm cũng như thấp điểm để giảm chi phí về lao động, đây
là thách thức
đối với các nhà quản lý cũng chính là lý do mà cần nhiều nguồn nhân
lực tại các khách sạn
 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật:
Các quy luật tự nhiên , kinh tế, tâm lý luôn chi phối dịch vụ của khách sạn.
Chính vì thế mà kinh doanh khách sạn luôn khác các loại hình khác như tùy theo
mùa, thời tiết khí hậu , tại địa phương có các lễ hội hay sự kiện quan trọng mà
lượng khách biến động tăng hay giảm đột ngột. Dù chịu sự chi phối của quy luậ
t
nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh
doanh khách sạn.
 Kinh doanh khách sạn mang đặc điểm về sản phẩm dịch vụ
Khác với các sản phẩm hàng hoá thông thường, sản phẩm dịch vụ trong
khách sạn rất khó xác định chất lượng, không tồn kho, không tách rời, nó mang tính
chất vô hình nhiều hơn hữu hình nên không thể thử nó trước khi tiến hành tiêu dùng
được. Nên h
ọ có xu hướng dựa vào kinh nghiệm của những người đã sử dụng
những dịch vụ đó để thoả mãn sự hoài nghi về sản phẩm mà họ mua để tiêu dùng.
Vì sản phẩm khách sạn là vô hình nên khách hàng không thể biết được nó tốt hay
không tốt, họ chỉ có thể dựa vào thông tin truyền miệng.
 Kinh doanh khách sạn mang tính đồng nhất giữa sản xuất và tiêu dùng
Sản phẩm mà ngành kinh doanh sản xuất ra phải
được tiêu dùng ngay tại
chỗ, vì nó không thể lưu kho được, không thể đem đến nơi khác quảng cáo hay tiêu
thụ. Khách hàng muốn tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thì phải đến với khách