Tiểu luận đề tài ứng dụng lý thuyết giải quyết vấn đề kinh doanh bằng hệ thống thông tin của siêu thị coopmart giai đoạn 2010 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP.HCM
CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH
☼
HỆ THỐNG THƠNG TIN QUẢN LÝ
BÀI TẬP NHĨM
ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
KINH DOANH BẰNG HỆ THỐNG THƠNG TIN
ĐỂ CHỌN RA CHIẾN LƯỢC CHO SIÊU THỊ
COOPMART TRONG ĐOẠN 2010 – 2015



TP. Hồ Chí Minh, tháng 7 – 2015
1
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 3
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 4
I.2 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 6
I.3.3 Đối thủ cạnh tranh của Co.opmart 10
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 13
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ 19
IV. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ 26
V. PHÁT TRIỂN CÁC GIẢI PHÁP 27
VI. ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP 31
VI. CHỌN GIẢI PHÁP 42
TÀI LIỆU THAM KHẢO 45
2
LỜI MỞ ĐẦU
Môn học Hệ thống thông tin quản lý đóng vai trò là môn học quan trọng của chương trình
đào tạo MBA của trường Đại Học Bách Khoa-HCM. Nội dung môn học này mang lại
cho học viên nhiều kiến thức bổ ích, qua đó học viên có thể ứng dụng vào thực tế ,và bài

tập nhóm .
Chúng tôi đã thực hiện nhiệm vụ bài tiểu luận nhóm của môn học Hệ thống thông tin
quản lý là về các vấn đề liên quan đến lý thuyết môn học: GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ KINH
DOANH BẰNG HỆ THỐNG THÔNG TIN. Những dữ liệu nhóm thu thập được trong
quá trình phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết từ bài giảng và các nguồn internet nhằm giúp
các bạn hiểu được lý do phát sinh vấn đề và các giải pháp, chọn các giải pháp phù hợp.
Và chúng tôi cũng đã đứng trên phương diện là nhà quản lý tương lai đưa ra những cách
thức của mình.
Mọi phân tích đều đứng dưới góc nhìn của một học viên nên có thể vẫn còn có những sai
sót, kính mong th|y và các bạn xem xét, góp ý và hiệu ch•nh .
Trân trọng,
3
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
I.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Sơ lược về Saigon Co.op
- Tên doanh nghiệp: Liên hiệp Hợp tác xã thương mại TP. Hồ Chí Minh
- Tên giao dịch quốc tế: Saigon Union of Trading Co.operatives
- Tên viết tắt: Saigon Co.op
- Trụ sở chính: 199-255 Nguyễn Thái Học, Quận 1, TP.HCM
- Website: www.saigonco.op.com.vn
- Cơ quan quản lý: Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh
- Logo:

Hình 1.1: Logo năm 1996
4
Hình 1.2: Logo năm 2012
- Lĩnh vực hoạt động: Thương mại - Dịch vụ, xuất nhập khẩu, phân phối và sản
xuất.
Quá trình hình thành và phát triển
- Giai đoạn khởi nghiệp từ năm 1989-1991

Ngày 12/5/1989 UBND Thành Phố Hồ Chí Minh chủ trương chuyển Ban quản lý
HTX mua bán Thành phố thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành Phố Hồ Chí Minh
– Saigon Co.op với 2 chức năng trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong
trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu
tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh tự chủ và tự chịu trách nhiệm.
- Nắm bắt cơ hội phát triển từ năm 1992-1997
Saigon Co.op đã khởi đ|u bằng việc liên doanh liên kết với các công ty nước
ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình.
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đ|u tiên của hệ thống siêu
thị Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của
các phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại
hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành
phố Hồ Chí Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.
- Giai đoạn khẳng định và phát triển từ năm 1998 đến nay
Giai đoạn 1998-2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của Saigon
Co.op. Vào thời điểm đó Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình minh chứng sống
động về sự c|n thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp ph|n tạo ra
thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển.
Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi
nguồn lực của mình để đ|u tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu
thị Co.opmart l|n lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình
thành chuỗi siêu thị mang thương hiệu Co.opmart.
Ngày 27/6/2012 hệ thống siêu thị Co.opmart chính thức công bố bộ nhận diện
thương hiệu mới và để đánh dấu cho sự kiện trọng đại này, Saigon Co.op đã đưa
vào hoạt động 3 siêu thị Co.opmart mới (Co.opmart Hòa Bình, Co.opmart Hải
Phòng, Co.opmart Cà Mau) . Tính đến hết năm 2012, Saigon Co.op đã 61 siêu thị,
54 cửa hàng Co.op Food và 150 cửa hàng Co.op đang hoạt động trên khắp cả
nước. Và Co.opMart dường như đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người
dân thành phố và người tiêu dùng cả nước và là nơi mua sắm đáng tin cậy của
khách hàng.

5
I.2 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
Sơ đồ tổ chức: Công ty tổ chức quản lý theo mô hình vừa phân tán vừa tập trung, tại các
siêu thị thành viên đều có bộ máy quản lý hoạt động riêng nhưng chịu sự giám sát chung
của tổng công ty.
6

Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức của hệ thống Saigon Co.op
Phòng tổ chức nhân sự và đào tạo
- Quản lý và điều động cán bộ CNV theo sự phân công của cấp trên và sự lãnh đạo
của ban GĐ, thực hiệc các chế độ bảo hiểm xã hội, lao động tiền lương cho các
cán bộ CNV.
- Theo dõi, kiểm tra việc chấp hành các quy chế làm việc và thực hiện nội quy của
Liên Hiệp.
Phòng hành chánh quản trị
- Thu thập và xử lý thông tin, soạn văn bản quyết định, quản lý và theo dõi việc tổ
chức thực hiện những quyết định đã ban hành.
- Biên tập văn bản, quản lý văn bản, lập hồ sơ và lưu trữ hồ sơ.
- Quản lý chế độ lương bổng, các bảng chấm công tháng cho nhân viên.
7
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ HTX THÀNH VIÊN
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC
CÁC PHÒNG BAN
CÁC ĐƠN VỊ
TRỰC THUỘC
Chuỗi siêu thị Co.opmart
Chuỗi cửa hàng Co.opFood
Chuỗi cửa hàng Bến Thành

Tổng đại lý phân phối
Công ty xuất nhập khẩu
Các xí nghiệp sản xuất
Phòng kế toán
- Hoạch toán tổng hợp và chi tiết các nghiệp vụ kinh tế phát sinh một cách chính
xác, kịp thời, có hệ thống, lập các tài liệu kế toán thống kê theo quy định hiện
hành.
- Lập kế hoạch tài chính, kế hoạch sử dụng vốn một cách hiệu quả, tổ chức việc
quản lý, cân đối và đề nghị bổ sung kịp thời để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh
doanh được liên tục.
- Kê khai các khoản chi cho hàng hoá mua vào trong ngày theo hoá đơn.
Phòng quảng cáo khuyến mãi
- Xây dựng và tổ chức các kế hoạch Quảng cáo – Khuyến mãi.
- Phối hợp với các phòng ban trong siêu thị triển khai thực hiện các hoạt động
Quảng cáo – Khuyến mãi.
- Thực hiện các chương trình hội chợ, triễn lãm, làm hàng khuyến mãi.
Ban chất lượng
- Quản trị hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 đã đạt được của siêu
thị.
- Để xuất các biện pháp khắc phục và phòng ngừa sai hỏng, kiểm soát việc thực
hiện các biện pháp này.
Ban xét duyệt chất lượng hàng hoá
- Kiểm tra xem xét hàng hoá do nhà cung cấp đưa xuống trước khi thực hiện bán ra
trong siêu thị.
- Lựa chọn những mặt hàng đạt chứng nhận chất lượng.
Bộ phận kho
- Xây dựng hệ thống tài liệu của phòng kho phù hợp với chính sách chất lượng của
công ty, và chức năng, nhiệm vụ của phòng.
- Điều ch•nh mọi hoạt động của phòng kho có hiệu quả theo các văn bản đã ban
hành.

- Tổ trưởng và tổ phó các tổ chịu trách nhiệm về khu vực hàng hoá của mình,
thường xuyên kiểm tra số lượng cũng như chất lượng hàng hoá và báo cáo về văn
phòng để kịp thời sữa chữa nếu có sai sót.
I.3 THỊ TRƯỜNG VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
I.3.1 Thị trường
Theo Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam, tính đến hết năm 2012, cả nước có xấp x• 1.000
địa điểm bán lẻ hiện đại, tập trung nhiều nhất ở Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh. Trong giai
đoạn 2009-2011, trước những khó khăn, thách thức của suy thoái kinh tế toàn c|u, ngành
dịch vụ bán lẻ Việt Nam đã có mức tăng trưởng đáng khích lệ. Năm 2011, tổng mức hàng
hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng đạt 2004,4 nghìn tỷ đồng, tăng 24,2% so với
8
năm, bước sang năm 2012, tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ cũng đã đạt
trên 2,32 triệu tỷ đồng, tăng 16% so với năm 2011.
Tuy nhiên, thị trường bán lẻ Việt Nam cũng bộc lộ không ít những hạn chế. Đó là quy
mô thị trường nhỏ, sức mua yếu, phương thức chủ yếu là bán lẻ truyền thống, bán lẻ hiện
đại mới chiếm khoảng 20% trên cả nước. Ngoài ra, doanh nghiệp bán lẻ trong nước còn
yếu về nhiều mặt, trong đó là hạn chế về năng lực tài chính và sự liên kết của các doanh
nghiệp thuộc lĩnh vực này. Bên cạnh đó, vẫn còn tình trạng cạnh tranh thiếu lành mạnh
giữa các doanh nghiệp bán lẻ với nhau…
Chính bởi những điều này đã làm cho thị trường bán lẻ của Việt Nam sau thời gian tăng
trưởng mạnh đang d|n có những biểu hiện suy sụp. Từ chỗ là thị trường bán lẻ hấp dẫn
nhất thế giới vào năm 2008, đến năm 2010 ch• còn đứng ở vị trí thứ 14 và năm 2012 Việt
Nam đã tụt hạng xuống mức 32. Đây là một thực tế đáng buồn, đang đặt ra thách thức lớn
trong việc củng cố và phát triển một cách bền vững thị trường này.
Các doanh nghiệp trong và ngoài nước đang tìm cơ hội để vực lại thị trường bán lẻ Việt
Nam trong năm 2013. Bởi họ tin rằng thị trường Việt Nam là thị trường đông dân, tiềm
năng sức mua cao, đây là yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam và
cũng chính là tiềm năng lớn để tiếp tục thúc đẩy thị trường bán lẻ Việt Nam tăng tốc. Tuy
nhiên, để thị trường này phát triển bền vững, các chuyên gia cho rằng Nhà nước c|n hoàn
thiện các quy định về ưu đãi, quản lý cơ sở bán lẻ chặt chẽ hơn để nhà đ|u tư an tâm hoạt

động, mang lại hiệu quả thiết thực; tạo môi trường đ|u tư, kinh doanh thông thoáng, bình
đẳng cho các nhà đ|u tư trong và ngoài nước, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong xu hướng phát triển hiện đại, hội nhập quốc tế
Bên cạnh đó yếu tố về tiềm năng sức mua lớn, kênh phân phối bán lẻ ở Việt Nam cũng sẽ
còn nhiều cơ hội để phát triển bởi hiện nay, kênh bán lẻ hiện đại mới ch• chiếm 20%,
chính vì thế cơ hội khai thác thị trường này còn rất lớn. Theo kế hoạch đến năm 2020,
Việt Nam sẽ nâng tỷ lệ này lên 45%. Vì thế đây cũng là cơ hội để ngay từ trong năm
2013, các nhà bán lẻ chuẩn bị về mọi mặt như tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực… để
chiếm lĩnh thị trường trong thời gian tới.
Đặc biệt trong năm 2013, với hàng loạt giải pháp về tài chính, trong đó, nổi bật nhất là
mặt bằng lãi suất đang được kỳ vọng sẽ tiếp tục giảm cũng là cơ hội để các doanh nghiệp
bán lẻ tiếp cận được với nguồn vốn rẻ từ đó phát triển, từng bước mở rộng năng lực hoạt
động, nhất là về khu vực nông thôn
Ngoài ra, về lâu dài theo dự báo của các chuyên gia, với cơ cấu dân số trẻ chiếm khoảng
50% tổng dân số của cả nước, nên thị trường bán lẻ Việt Nam vẫn còn nhiều dư địa phát
triển. Song, để khai thác được tiềm năng này, các doanh nghiệp c|n tiếp tục nâng cao
chất lượng dịch vụ, cùng đẩy mạnh liên kết, hợp tác với nhau để tạo nên những doanh
nghiệp lớn, có sức cạnh tranh cao và tạo ra nhiều ưu đãi cho người tiêu dùng…
I.3.2 Sản phẩm - dịch vụ thay thế
Cửa hàng tiện lợi
Là một loại cửa hàng nhỏ, diện tích khoảng trên 50m
2
chuyên bày bán các loại hàng thiết
yếu phục vụ hàng ngày cho người tiêu dùng.
Loại hình này thường được coi như là cánh tay kéo dài của các siêu thị, đại siêu thị, len
lỏi vào các khu dân cư để phục vụ người tiêu dùng một cách nhanh chóng, tiện lợi và
9
hiệu quả nhất. Và khác với tiệm tạp hoá là nó có cả hệ thống trải khắp một khu vực và
mang nét hiện đại, cao cấp hơn.
Ví dụ: Shop&Go, G7 Mart, Familymart, Circle K

Cửa hàng bách hoá tổng hợp
Là loại cửa hàng kinh doanh rất nhiều chủng loại hàng hoá như nữ trang, mỹ phẩm, qu|n
áo thời trang….và những mặt hàng được kinh doanh ở đây là những sản phẩm cao cấp.
Bách hoá tổng hợp store có thể được xem là một loại hình bán lẻ thịnh hành nhất ở h|u
hết các quốc gia trên thế giới, đặc biệt là các nước phát triển. Sự phát triển không ch•
dừng lại ở một cửa hàng, một khu vực mà nó đã phát triển lên thành các chuỗi ở nhiều
khu vực, nhiều quốc gia trên thế giới như Úc, Mỹ…
Ví dụ: Diamond Plaza, Parkson, Vincom Center
Cửa hàng chuyên doanh
Cửa hàng chuyên kinh doanh là một loại cửa hàng chuyên kinh doanh một nhóm mặt
hàng nhất định, theo hai hướng chuyên doanh hẹp (là loại cửa hàng chuyên bán một
nhóm sản phẩm của một nhà cung cấp, như cửa hàng chuyên bán sữa của Vinamilk) hay
chuyên doanh rộng (là loại cửa hàng bán cùng một loại sản phẩm của nhiều nhà cung
cấp, như ở Việt Nam thì có cửa hàng thegioididong.com chuyên bán các loại điện thoại
của nhiều hãng).
Ví dụ: Cửa hàng Vissan, cửa hàng của Vinamilk, cửa hàng TH True mik
Tiệm tạp hoá
Là một cửa hàng loại nhỏ theo mô hình của cửa hàng bách hóa, là nơi lưu trữ hàng hóa và
bày bán nhiều loại hàng hóa khác nhau trong đó chủ yếu bán những đồ dùng, thực
phẩm c|n thiết cho cuộc sống hàng ngày như các mặt hàng đồ ăn uống khô, đồ gia
dụng, đồ dùng thiết yếu cho sinh hoạt như kem đánh răng, giấy vệ sinh, các đồ phục vụ
cho học tập như bảng, thước kẻ, bút,mực, các loại đồ ăn nhanh đa số hàng hóa đều rẻ
và điều tiện lợi.
I.3.3 Đối thủ cạnh tranh của Co.opmart
Metro Cash & Carry Việt Nam
Tập đoàn Metro Cash & Carry toàn c|u (MCCI) được thành lập năm 1964 với cơ sở đ|u
tiên tại Đức, là chi nhánh lớn nhất của trập đoàn Metro được đặt tại Đức cùng các chi
nhánh kinh doanh khác là Real, Media Mart, Praktiker Hiện nay, tập đoàn Metro là tập
đoàn thương mại và kinh doanh bán lẻ lớn thứ ba ở Châu Âu và lớn thứ tư trên thế giơi.
Ngoài ra, tập đoàn này còn dẫn đ|u thế giới trong kinh doanh bán s• trả ngay và tự

chuyên chở.
MCCI đã chính thức vào thị trường Việt Nam năm 2002 dưới tên gọi Metro Cash &
Carry Việt Nam, với kế hoạch đ|u tư 9 trung tâm bán s• tại Tp.HCM, Hà Nội, C|n Thơ
và Đà Nẵng với tổng số vốn đ|u tư lên đến 120 triệu đô la Mỹ.
Metro Cash & Carry Việt Nam có những đặc trưng là nhà bán s• duy nhất hoạt động theo
hình thức thương mại hiện đại “ thanh toán ngay và tự chuyên chở” – khách hàng sẽ tự
lựa chọn hàng hoá, thanh toán ngay và tự chở hàng về.
10
Với ưu điểm là giá cả có rẻ hơn so với giá của Co.opmart tuy nhiên khách hàng phải mua
với số lượng nhièu hơn nên nó không còn thích hợp với hộ gia đình (ngà nay các hộ gia
đình thường ít thành viên) và ch• phù hợp với khách hàng mua về để kinh doanh. Ngoài
ra một nhược điểm nữa của Metro là ch• có 3 trung tâm tại Tp.HCM trong khi Co.opMart
có 25 siêu thị rải khắp Tp.HCM.
BigC Việt Nam
BigC là thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bánlẻ hàng đ|u châu
Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Achentina, Pháp, Hà Lan , sử dụng
trên 190.000 nhân viên. Hiện nay, BigC có mặt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải
Phòng , Biên Hoà, Tp.HCM và Đà Nẵng. mỗi cửa hàng BigC sử dụng khoảng 450 nhân
viên và có khoảng 40.000 đến 50.000 mặt hàng từ thực phẩm tươi sống đến hàng tạp hoá,
từ qu|n áo đến trang trí nội thất, cũng như các mặt hàng điện máy như đồ gia dụng và
thiết bị nghe nhìn.
Với ưu điểm là có diện tích siêu thị rộng hơn so với Co.opmart nhưng ở Tp.HCM ch• có
6 siêu thị thì lại ít hơn so với Co.opmart có 25 siêu thị. Và với ưu điểm nữa của BigC là
giá cả có rẻ hơn Co.opmart nhưng không nhiều nhưng bù lại Co.opmart lại có chương
trình quảng cáo tốt hơn cũng như số lượng hàng hoá nhiều hơn so với BigC.
Maximark
Công ty Cổ Ph|n Đ|u Tư An Phong được thành lập năm 1992 với chức năng ban đ|u là
kinh doanh hàng tiêu dùng, thiết bị dụng cụ thể thao và dịch vụ du lịch. Trong điều kiện
kinh tế ngày càng phát triển và nhận thức được nhu c|u của người tiêu dùng c|n có nơi
mua sắm lịch sự, tiện lợi, thoải mái và hiện đại. Công ty An Phong đã định hướng hoạt

động của mình vào mô hình Siêu thị. Thương hiệu Maximark ra đời, đánh dấu bước phát
triển đ|u tiên của ngành kinh doanh Siêu thị tại Tp. HCM và Việt Nam.
Với kế hoạch đ|u tư 2 siêu thị ở đường 3 tháng hai (năm 1995) và đường Cộng Hoà (năm
2002) với mặt bằng kinh doanh ở mỗi nơi trên 17.000 m2, gồm khu vực tự chọn, các
qu|y hàng tổng hợp, các loại hình vui chơi giải trí, nhà hàng, cà phê giải khát, bãi giữ xe
hơi và xe gắn máy rộng rãi thoải mái siêu thị Maximark đã trở thành siêu thị bán lẻ lớn
nhất và đạt chuẩn mực nhất Việt Nam ở thời điểm đó.
Nhưng trong thời điểm hiện nay, người tiêu dùng nhận định rằng Maximark không có
nhiều chương trình khuyến mãi và chính sách giá hấp dẫn như Co.opmart hay BigC cũng
như ch• có 2 siêu thị ở Tp.HCM và không có các dịch vụ kèm theo như giao hàng tận nhà
hay nhận đặt hàng qua điện thoại như Co.opmart.
Đối thủ cạnh tranh khác
Ngoài những đối thủ chính trên thì một đối thủ khác như: Citimart, Vinatex Mart, siêu thị
Hà Nội cũng không ngừng đưa ra nhiều chính sách hấp dẫn để cạnh tranh với
Co.opmart. Vì với đất nước với 90 triệu dân, cơ cấu dân số trẻ chiếm g|n 50% như Việt
Nam sẽ là thị trường bán lẻ có sức hấp dẫn không ch• với các doanh nghiệp trong nước
mà cả các doanh nghiệp ngoài nước. Điển hình như tập đoàn C.T Group mới gia nhập thị
trường bán lẻ Việt Nam năm 2012 và lên kế hoạch mở 20 siêu thị với tổng vốn đ|u tư
đến 1,5 t• USD. Trong đó, siêu thị đ|u tiên đã được khai trương vào cuối năm 2012 với
cái tên S.Mart. Và một số đối thủ mới giá nhập ngành như Dairy Farm tham gia liên
doanh vốn 25 triệu USD với một đối tác trong nước để mở siêu thị Giant. Ngoài ra còn
11
một số tập lớn trên thế giới như Wal-mart, Tesco, Carrefour, Auchan, Cosco, Watsons
cũng đang tìm cách phá vở rào cản gia nhập ngành để vào thị trường Việt Nam.
Bảng tham khảo thị ph|n của siêu thị lớn tại Hồ Chí Minh (2008)
Theo vài nghiên cứu mới đây của Nghiên cứu và phát triển Co.opmart với 250
khách hàng Vip thuộc hệ thống tại Tp. HCM ( các khá ch hàng có mua sắm ở
Metro và BigC) thu kết quả như sau :
- 60% nhận định các mặt hàng tại Metro có rẻ hơn Co.op (đặc biệt là mặt hàng
hóa mỹ phẩm), tuy nhiên tại Metro phải mua số lượng lớn từ 2 đơn vị sản phẩm

trở lên, không thích hợp cho hộ gia đình ( trong khi ngày nay các hộ gia đình
thường ít thành viên) nhưng đặc biệt rất hợp giá và hài lòng với khách hàng mua
về để kinh doanh.
- Khoảng 30% khách hàng quan tâm đến sự tiện ích nhiều hơn là chênh lệch
giá cả vì mức chênh lệch giữa Co.op và Metro cũng không nhiều nhưng hệ thông
siêu thị tại Co.op lại rải đều khắp, riêng Metro ch• có 3 trung tâm tại HCM).
- 10% Khách hàng thú nhận họ yêu thích nhiều chương trình khuyến mãi lồng
ghép tại Co.op hơn là giảm giá trực tiếp trên sản phẩm như Metro. (việc này đôi
khi trái ngược với sở thích của một số lượng lớn khách hàng khác).
- Hơn 80% khách hàng cho rằng phòng hậu mãi ( dịch vụ khách hàng) tại
Metro đặc biệt kém so với Co.opMart và BigC. Ngoài ra, không ch• riêng phòng
hậu mãi mà hệ thống nhân viên của Metro có quan hệ trực tiếp với khách hàng đều
bị cho điểm thấp hơn nhân viên của Co.opmart.
(chú ý: khảo sát chỉ thống kê trên 250 khách hàng - mang tính chất tham khảo)
12
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
II.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ (REMOTE ENVIRONMENT):
Các yếu tố chính trị và pháp lý (Political & Legal):
Môi trường chính trị ổn định tại Việt Nam là môi trường tốt để kinh tế và đ|u tư phát
triển.
Đàm phán tham gia TPP và tiến tới thành lập cộng đồng Asean năm 2015 mang lại nhiều
cơ hội cho các ngành xuất khẩu và nhiều thách thức cho các doanh nghiệp nội địa, đặc
biệt là sự xâm nhập của các nhà bán lẻ ngoại nhiều kinh nghiệm và ngồn lực tài chính
lớn.
Chính sách vận động “Người Việt dùng hàng Việt” đã tác động mạnh mẽ đến thói quen
và xu hướng tiêu dùng hàng Việt. Hàng Việt Nam được hỗ trợ trong việc nghiên cứu thị
trường, tổ chức hội chợ triển lãm, đưa hàng về vùng sâu vùng xa.
Các yếu tố kinh tế (Economic):
Tuy lạm phát hiện nay đã được kiềm chế xong vẫn tốn tại (do mất ổn định các yếu tố
kinh tế vĩ mô) và giá cả tăng cao. Lạm phát giảm liên tục trong vòng 2 năm qua và dừng

ở mức 7,3% vào tháng 7/2013 (lạm phát tính theo năm). Các doanh nghiệp ổn định giá và
bán hàng bình ổn sẽ tạo uy tín và niềm tin nơi khách hàng, thu hút và giử chân khách
hàng khi kinh tế tăng trưởng và các ch• số vĩ mô ổn định. Các mặt hàng thiết yếu (thực
phẩm, tiêu dùng hàng ngày) được bán bình ổn giá thu hút người tiêu dùng đến với siêu
thị hơn đến với chợ. (Coopmart đã từng phản đối bằng cách không nhập mặt hàng trứng
gia c|m do các nhà cung cấp tăng giá)
Dấu hiệu kinh tế phục hồi, tuy chưa rõ. Dự báo kinh tế Việt Nam phục hồi chậm (GDP
tăng 5.25% năm 2014 theo ngân hàng ANZ). Do đó cơ cấu mặt hàng sẽ chuyển từ nhu
yếu phẩm sang các mặt hàng thời trang, giải trí, phục vụ nhu c|u cao hơn các nhu c|u cơ
bản.
Các yếu tố xã hội (Social):
Người tiêu dùng ngày càng thông minh khi luôn đánh giá, so sánh chất lượng và giá cả,
hậu mãi của các mặt hàng phục vụ cùng một nhu c|u.
=> thiết kế các gian hàng hợp lý trong tìm kiếm và so sanh đối chiếu
Dân số VN trẻ, năng động, số người trong độ tuổi lao động cao 60 triệu người/ 90 triệu
đân.
Thói quen mua sắm ở các trung tâm, các mặt hàng tiện lợi cho người bận rộn ngày càng
phát triển theo nhịp phát triển kinh tế.
=> đã phục vụ tốt, nay tăng cường hơn nữa.
Với thời gian mở cửa linh hoạt, từ 6 giờ đến 9 giờ tối, những khách hàng là công chức
làm việc theo giờ hành chính, công nhân tăng ca, những người nội trợ bận rộn với công
việc gia đình… cũng có thể dễ dàng mua được những sản phẩm nhu yếu tươi ngon, an
toàn, chất lượng đảm bảo, với giá cả hợp lý. Trong khi đó, những chuyến bán hàng lưu
động của Saigon Co.op đến các địa phương vùng sâu vùng xa đã giúp dân cư nơi đây
13
thuận tiện hơn trong việc mua sắm hàng ngày, đồng thời góp ph|n quảng bá hàng Việt,
nâng cao ý thức cộng đồng trong việc ủng hộ hàng Việt.
Các vụ bê bối về lương thực phẩm ngoài thị trường, hàng hóa không rõ nguồn gốc xuất
xứ, hàng Trung Quốc độc hại là điều kiện cho các siêu thị tạo uy tín và niềm tin với
người tiêu dùng bằng các mặt hàng chất lượng, đảm bảo an toàn.

Các yếu tố công nghệ (Technological):
Công nghệ ảnh hương lớn nhất đến thương mại hiện nay, đặc biệt với các siêu thị là việc
ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, bán hàng và marketing.
Sự phát triển nhanh chóng của điện thoại di động và mạng điện thoại di động, internet di
động tạo điều kiện mua hàng thanh toán qua di động và tiếp thị qua điện thoại di dộng.
Bùng nổ mạng xã hội tại Việt Nam, đặc biệt là Facebook sẽ giúp các doanh nghiệp có
thêm một kênh tiếp thị mới trên internet, kéo người tiêu dùng lại g|n hơn với doanh
nghiệp.
Các yếu tố sinh thái (Ecological):
Các loại dịch bệnh trên gia súc, gia c|m bùng phát nhiều trong những năm g|n đây: dịch
cúm gia c|m, lỡ mồm long móng, heo tai xanh đặt ra cả cơ hội và thách thức cho các mặt
hàng thực phẩm của siêu thị. Nguồn cung và nhu c|u sẽ bị giảm nhưng nếu biết tạo niềm
tin với khách hàng bằng các mặt hàng nguồn gốc rõ ràng, kiểm dịch đ|y đủ thì sẽ nắm lấy
cơ hội giành thị ph|n với đối thủ và với thị trường bên ngoài siêu thị.
Bảo vệ môi trường sống, bảo vệ sự nóng lên toàn c|u luôn là chủ đề nóng trong những
năm g|n đây. Doanh nghiệp c|n góp ph|n chung với cộng đồng để xây dựng môi trường
trong lành, vì sức khỏe cộng đồng. Đó là một ph|n trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp
phải gánh vác.
Cơ hội & nguy cơ trong môi trường vĩ mô:
Từ những biến động của thị trường , dẫn đến xuất hiện nhiều cơ hội lẫn nguy cơ cho
doanh nghiệp , những điều này sẽ được phân tích riêng trong các ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài .
II.2. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG:
Các yếu tố môi trường tác động đến khả năng tranh giành nguồn lực và khả năng thành
công của công ty.
Vị thế cạnh tranh (Competitive Position):
Tình hình chung của ngành:
+ Hiện Việt Nam là thị trường bán lẻ tiềm năng và nhiều tạp đoàn nước ngoài
đang có kế hoạch chi tiết để thâm nhập thị trường Việt Nam. T• lệ tiêu dùng
trên GDP của Việt Nam thuộc loại cao so với các nước trong khu vực, tốc độ

tiêu dùng tằng nhanh hơn nhiều l|n so với tốc độ tằng dân số chứng tỏ tiêu dùng
bình quân đ|u người và mức số của dân cư đã nâng cao đáng kể.
+ Bênh cạnh đó, ảnh hưởng của thương mại hiện đại cũng thể hiện việc người
Việt mua sắm như thế nào.T|n số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người
tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các chợ và bắt đ|u mua khối lượng lớn theo
tu|n. Trong tương lai, thẻ tín dụng sẽ cho phép thực hiện việc mua sắm tăng lên
14
bởi người tiêu dùng có thể dùng thẻ thay vì phải đem theo tiền mặt ( Cty nghiên
cứu thị trường TNS VIỆT NAM)
+ Theo báo công ty Tư vấn quản lý A.T.Kearney Inc( Mỹ) về “cơ hội mới
cho các nhà bán lẻ toàn c|u”, Việt Nam là một trong những thị trường bán lẻ
hấp dẫn nhất đối với các nhà đ|u tư, mặc dù thị trường bán lẻ 60 USD của Việt
Nam là không đáng kể so với Ấn Độ hay Trung Quốc, nhưng cạnh tranh ít hơn
và mức tăng trưởng kinh tế tốt hơn.
+ Ở trong nước, những tập đoàn kinh doanh dài như Metro, BigC đang làm
ăn rất thành công. Các tập đoàn này liên tục mở rộng các chuỗi siêu thị, trung
tâm buốn bán vượt trước kế hoạch ban đ|u . Thậm chí các nhà đ|u tư đến trước
đang vận động để được phép mở thêm các trung tâm mới ( Các đối thủ tiềm ẩn)
+ Sức ép không ch• từ tập đoàn nước ngoài mà còn từ chính thị trường nội
địa.
Đặc điểm khách hàng (Customer Profiles):
Có thể xem là đối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp, càng tìm hiểu rõ về khách hàng
càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu c|u của họ. Thông thường các công ty
thành lập “lý lịch” của khách hàng nhằm định hướng mục tiêu.
Ta sẽ tập trung đánh giá khách hàng ở các yếu tố: Vị trí địa lý, nhân khẩu, tâm lý, hành
vi.
Đối với khách hàng chủ yếu của hệ thống Co.opmart là những khách hàng có thu nhập
trung bình. Hiện nay, với hơn 250.000 khách hàng thân thiết đặc biệt là trên 100.000
khách hàng thành viên và VIP Co.opmart đã tạo ra một lương khách hàng vô cùng ổn
định.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng.
Kết quả điều tra cho thấy, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến yếu tố dễ mua, tiện
đường, g|n nhà, g|n cơ quan… hơn hết thảy các yếu tố khác . Về điểm này thì Co.opmart
có lợi thế hơn nhất nhờ hệ thống siêu thị nhiều và trải rộng khắp.
Tuy thu nhập của người dân Việt Nam ngày càng tăng và hiện nay người ta càng xem
trọng sự tiện ích, chất lượng dịch vụ đặt cao hơn so với giá( nhất là đối với người tiêu
dùng trẻ có trình độ, thu nhập cao), nhưng với tình hình lạm phát và tăng giá diễn ra,
đồng thời kinh tế khủng hoảng thì việc cạnh tranh về giá giữa các siêu thị là điều không
thể xem nhẹ, đặc biệt là với đối tượng khách hàng mục tiêu có thu nhập trung bình như
Co.opMart.
Hơn nữa, tình hình khó khăn về kinh tế vẫn tiếp diễn thì khách hàng sẽ trở nên vô cùng
nhạy cảm về giá. Tuy nhiên , hệ thống các Siêu thị thường tạo ra lợi thế cho mình nhờ
15
khả năng đàm phán, vị thế đàm phán cao hơn khi mua hàng với số lượng lớn. Ngoài ra,
Co.opmart còn có lợi thế về khả năng huy động vốn lớn và hệ thống kho trữ nhiều nên
giữ được mức giá tương đối ổn định hơn so với những siêu thị khác. Kết quả điều tra thị
trường của hệ thống Co.opmart thông qua một đơn vị nghiên cứu độc lập cho thấy, trong
6 tháng đ|u năm 2009, lượng khách đến các siêu thị (co.op, Metro, BigC, Maximark,
Satra…) đều tăng 10-30%, khiến thị ph|n kênh phân phối này đạt 20% so với mức 16%
của cuối năm 2008.
Nhưng nếu có sự gia nhập ngành (đặc biệt là với walmart - được mệnh danh là hệ thống
siêu thị bán giá rẻ thành công nhất) thì co.opmart phải thận trọng với lượng khách hàng
nền sẵn có của mình.
- Về mặt địa lý: t|ng lớp dân cư có thu nhập trung bình khá, cán bộ công nhân viên
chức sống ở các thành phố và các thị xã thị trấn có đông dân cư trong cả nước, đặc
biệt ưu tiên cho những địa bàn có tiềm lực kinh tế phát triển mạnh và có sức mua
cao.
- Theo nhân khẩu học :
+ Giới tính: phái nam và phái nữ (ưu tiên là phái nữ người đảm đang vai trò
nội trợ trong gia đình)

+ Độ tuổi: từ 25 tuổi đến 45 tuổi (đặc biệt là những người đã lập gia đình)
+ Trình độ: không phân biệt
+ Thu nhập: trung bình khá ( từ 1 triệu đến 3 triệu)
- Theo tâm lý người tiêu dùng: tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng đến mua
sắm trong một không gian thoáng mát sạch sẽ với nguồn hàng phong phú, đa dạng
về chủng loại và mẫu mã, có chất lượng tốt và đảm bảo hợp vệ sinh. Ngoài ra, với
chính sách giá phù hợp, Co.opMart đã thu hút được khách hàng mục tiêu của mình
là những người tiêu dùng có thu nhập trung bình, giúp người tiêu dùng vừa tiết
kiệm được thời gian, chi phí vừa tạo điều kiện tốt nhất để họ mua sắm được nhiều
mặt hàng có giá trị với giá cả phù hợp với khả năng chi tiêu của họ.
Dưới đây là một số đánh giá và phân tích về khách hàng mục tiêu thông qua các yếu tố so
sánh giữa 3 siêu thị lớn : Co.opmart, Metro, Maximark.
STT Yếu tố lựa chọn Co.opmart Maximark Metro
1 G|n nhà 68% 49% 22%
2 Hàng hóa đa dạng 43% 59% 39%
3 Giá vừa túi tiền/rẻ hơn nơi khác 36% 22% 56%
4 Rộng, mát 15% 39% 17%
5 Hàng hóa tốt đẹp/không bị giả 15% 14% 28%
Kết quả so sánh Co.opmart – Maximark – Metro theo 5 yếu tố lựa chọn siêu thị
mua sắm quan trọng nhất.
16
Các chỉ tiêu đánh giá, so sánh Co.opmart Maximark Metro
Nhân viên tận tình , chu đáo 76% 63% 48%
Nhân viên vui vẻ cởi mở 25% 19% 17%
Nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, hiện đại 24% 23% 20%
Nhân viên năng động nhanh nhẹn 6% 5% 12%
Nhân viên chưa nhiệt tình chịu khó 5% 7% 13%
Khâu tính tiền nhanh 4% 1% 2%
Nhân viên tính tiền chậm 2% 2% 4%
Đánh giá phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên Co.opmart – Maximark – Metro

Các chỉ tiêu so sánh Co.opmart Maximark Metro
Siêu thị duy nhất tôi sẽ đi 26% 11% 7%
Một trong vài siêu thị mà tôi từng đi 64% 44% 33%
Tôi có đi vài l|n 6% 17% 17%
Tôi có đi vài l|n nhưng không chắc tương
lai tôi sẽ đi
1% 2% 2%
Tôi chưa từng đi và không có ý định đi 1% 3% 8%
Là siêu thị mà tôi đã từng đi và tôi không
có ý định đi nữa.
2% 1%
…
Đánh giá mức độ trung thành của khách hàng đối với các siêu thị Co.opmart –
Maximark – Metro
Nhà cung cấp (Suppliers):
Doanh nghiệp có thể gặp áp lực từ các nhà cung cấp nên không thể bỏ qua việc nghiên
cứu về họ ( bao gồm người bán vật tư- thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động).
Co.opmart ưu tiên chọn những sản phẩm của nhà sản xuất có chứng ch• ISO-9000 hoặc
một hệ thống quản lý chất lượng tương đương, tối thiểu là nhà sản xuất có hàng Việt
Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn . Hiện có trên 2000 nhà cung cấp tập
trung và vài tram nhà cung cấp tự doanh chủ yếu là các hàng thực phẩm tươi sống đang
hợp tác với SaiGon Co.op trong đó có trên 60% doanh nghiệp- tập đoàn đã hợp tác từ
những năm đ|u thành lập như Vissan, Vinamilk, Tường An, Unilever, P&G, Colgate,
Dutch lady… Không ch• đơn thu|n là phân phối hàng hóa, tạo ra sự kiện kích thích tiêu
17
dùng mà cả 2 bên còn luôn trao đổi chia sẻ thông tin tìm giải pháp tối ưu để hàng hóa tiếp
cận người tiêu dùng 1 cách tốt nhât. Ngoài ra, các nhà cung cấp được xét lọc lại tối thiểu
mỗi năm 1 l|n.
Để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm ( VSATTP), hệ thống Co.opmart thiết lập một bộ
phận kiểm soát xuyên suốt từ trước , trong và sau khi bán hàng. Bên cạnh đó, định kỳ hệ

thống Co.opmart còn ký hợp đồng tư vấn và dịch vụ với các cơ quan chức năng như Chi
cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trung tâm y tế dự phòng và Trung tâm dịch vụ phân
tích thí nghiệm, tiến hành lấy mẫu hàng hóa phân tích các ch• tiêu lý tính, hóa tính, vi
sinh … Những nhà cung cấp không đạt tiêu chuẩn sẽ bị loại.
Việc hợp tác giữa nông dân, ngư dân, các doanh nghiệp và hệ thống Co.opMart đem lại
lợi thế cạnh tranh lớn cho các mặt hàng kinh doanh tại hệ thống với giá tốt nhất và sản
phẩm có chất lượng đảm bảo
Ngoài ra, chuỗi siêu thị Co.opmart áp dụng mua hàng chung tạo thuận lợi cho việc đàm
phán giá cả với nhà cung cấp ( tốt hơn BigC vì số lượng siêu thị BigC ít hơn; ngang bằng
với Metro vì dù là nhà cung cấp s• nhưng tổng số lượng siêu thị Metro ít hơn). Tuy nhiên,
g|n đây BigC cũng đã mở rộng thị trường, tăng trưởng số lượng chi nhánh nên việc số
lương hàng hóa BigC mua vào cũng bắt đ|u không kém gì Co.op và thế thương lượng
của BigC trở nên khá lơn. Bên cạnh đó, một số ít mặt hàng hóa - mỹ phẩm của Co.opmart
giá vẫn còn hơi cao hơn so với Metro và BigC, điều này c|n phải đặc biệt chú ý hơn nữa.
Mặc dù đã nhiều năm hoạt động, với vị trí doanh nghiệp bán lẻ hàng đ|u Việt Nam,
Co.opmart vẫn chưa thể làm được những điều mà Walmart làm được tức là chưa tạo
được sức ép để các doanh nghiệp sản xuất tự cạnh tranh công bằng với nhau, tự cải tiến
sản xuất, tự nâng cao chất lượng hàng hóa, tự đưa ra các chính sách hỗ trợ để thu hút
hàng hóa của họ trưng bày trên các kệ của Co.opmart.
Mặt khác, hiện tượng tiêu cực là một số nhà sản xuất nhỏ yếu khó có thể cạnh tranh để có
1 vị trí tốt trên qu|y kệ của Co.opmart, phải lót tay cho nhân viên phụ trách khâu lựa
chọn nhà cung cấp xảy ra, gây mất uy tín và giảm hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Nhà tài trợ vốn (Creditors):
Nguồn vốn thì được huy động từ nhiều nguồn lực thông qua năng lực điều phối của Công
ty cổ ph|n Đ|u tư và Phát triển Saigon Co.op (SCID), đơn vị được thành lập nhằm
chuyên môn hóa khâu đ|u tư. Một điểm then chốt ban lãnh đạo
Co.opmart xác định là khi đã bỏ tiền ra đ|u tư thì phải tập trung rút ngắn thời gian thi
công để đưa mặt bằng vào kinh doanh sớm nhất nhằm thu hồi vốn nhanh nhất. Nhiều
năm qua, Saigon Co.op ý thức dồn tổng lực cho hoạt động đ|u tư. Coop-mart trích 65%
lợi nhuận sau thuế đưa vào quỹ tích lũy dành cho việc tái đ|u tư, mở rộng mạng lưới.

Nguồn nhân lực (Labor Market):
Coopmart c|n những nhà quản lí có trình độ cao ( trình độ đại học, sau đại học), làm
việc lâu năm trong nghề , và những nhân viên lao động phổ thông trong hệ thống siêu thị
có nhiều kĩ năng tốt . Dân số Việt Nam là dân số trẻ , là nguồn nhân lực cung ứng chủ
chốt cho Coopmart .
18
III. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ
III.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ:
Lợi thế cạnh tranh bền vững:
4 điểm mạnh tạo nên năng lực cạnh tranh cho chuỗi Co.opMart:
• Mạng lưới siêu thị khá nhiều và h|u như trải đều khắp Việt Nam
• Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, được khách hàng đánh giá với số
điểm rất cao (Theo kết quả nghiên cứu thị trường của Sài Gòn Co.op năm 2008).
• Có mối liên kết tốt với các nhà sản xuất thông qua chính sách “Đối tác chiến
lược” để chia sẻ thông tin chiến lược cũng như "tinh giảm chi phí, tạo ra giá hợp
lý và giá tốt nhất".
• Hoạt động tài chính kế toán mạnh.
• Hoạt động nghiên cứu và phát triển theo kịp nhu c|u của khách hàng và thị
trường. Đặc biệt việc mở các Co.op Food là rất nhạy bén khi vấn đề lớn nhất của
các đại siêu thị là thiếu mặt bằng rộng, đẹp ở trung tâm các thành phố lớn: đồng
thời nhu c|u thích tiện ích (mua sắm tiện lợi) đang trở thành nhu c|u chính của
người tiêu dùng: trong khi đó nước ta lại tồn tại hệ thống tiệm tạp hóa dày đặc thì
việc mở các Co.op Food trong vòng mỗi bán kính 500m sẽ giúp Co.opMart
chiếm được thêm một lượng lớn khách hàng thích tiện ích trước nay vẫn mua
sắm tại các chợ, tiệm tạp hóa… trong khi đó Sài Gòn Co.op lại không c|n phải
tìm thêm mặt bằng rộng vì Co.op Food ch• chiếm diện tích nhỏ.
III.2. PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG:
Sản xuất:
Co.opMart là hệ thống bán lẻ thương mại, nên ph|n lớn hàng hóa được mua trực tiếp từ
các doanh nghiệp sản xuất và bán sỷ & lẻ lại cho người tiêu dùng, với nhãn hiệu sản

phẩm do công ty sản xuất xây dựng. Về cơ bản, Co.opMart không có chức năng sản xuất
hàng hóa, tuy nhiên, họ cũng đã phối hợp với một số nhà cung cấp để sản xuất hàng hóa
mang nhãn hiệu riêng của siêu thị.
Co.opMart phát triển nhãn hàng riêng với mục tiêu gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng.
Nhãn hàng riêng Co.opMart luôn có giá thấp hơn từ 3 – 20% so với các sản phẩm cùng
loại. Bên cạnh đó, chiến lược phát triển nhãn hàng riêng còn nhằm mục đích hỗ trợ các
nhà cung cấp, đặc biệt là các hộ nông dân, hợp tác xã và các cơ sở sản xuất nhỏ trong
19
việc giải quyết đ|u ra cho hàng hoá. Hiện Co.opMart đang phân phối hơn 100 mặt hàng
rau, củ, quả của các nhà cung cấp là hợp tác xã và liên tổ sản xuất uy tín, đạt tiêu chuẩn
VietGAP như Phước An, Phú Lộc, Thỏ Việt, Đồng Thuận… và trong đó có 15 sản phẩm
nhãn hàng riêng Co.op Fresh được đóng gói trên dây chuyền đạt tiêu chuẩn VietGAP với
nguồn hàng từ các nhà cung cấp trên. Sự hợp tác này đã hỗ trợ các nhà cung cấp, điển
hình là liên tổ sản xuất Tân Phú Trung (huyện Củ Chi). Từ mức tiêu thụ ch• khoảng
70kg/ngày, hiện nay số lượng hàng Tân Phú Trung cung cấp cho hệ thống Co.opmart để
đóng gói và bán xá đạt lượng bình quân 7 tấn/ngày.
Trong thời gian tới, CoopMart sẽ tiếp tục chọn lọc, phát triển hàng nhãn riêng Co.opMart
để mang lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng; đồng thời góp ph|n giải quyết đ|u ra
cho nông sản, thực phẩm, hàng hoá tiêu dùng.
Tiếp thị:
Tất cả chương trình khuyến mãi của Co.opMart sẽ do phòng Marketing – Kinh Doanh
trên Tổng Liên Hiệp phụ trách rồi gửi bảng giá khuyến mãi xuống các chi nhánh siêu thị.
Đa số các chương trình khuyến mãi sẽ đăng trên trang web Co.opMart và cẩm nang mua
sắm – gửi cho khách hàng trước một tu|n; nếu chương trình khuyến mãi lớn hoặc thông
báo khách hàng trúng thưởng sẽ đăng trên tạp chí Tiếp Thị Sài Gòn, Tuổi Trẻ.
Các chương trình khuyến mãi và các thông tin hữu ích về sản phẩm đều được đăng trên
trang web chính của Co.opMart để thuận tiện cho mọi đối tượng khách có thể theo dõi và
nắm bắt thông tin vì cẩm nang mua sắm của Co.opMart ch• được gửi riêng cho những
khách hàng đã làm thẻ thành viên. Như vậy, ngoài việc marketing cho đông đảo khách
hàng, Co.opMart còn chú trọng đến việc marketing cho từng thành viên của mình để đảm

bảo cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho từng thanh viên qua đó gia tăng tính trung thành
của các thành viên đối với thương hiệu.
Mỗi chương trình khuyến mãi sẽ kéo dài 14 ngày, vì vậy, trung bình một tháng cẩm nang
mua sắm sẽ gửi đến khách hàng 2 l|n. Trong cẩm nang mua sám thì giá có hai cách thức
ghi: thứ nhất, khách hàng sẽ biết rõ mình mua sản phẩm đó bao nhiêu – giá giảm được
ghi rõ, hay mu sản phẩm nào tặng kèm sản phẩm nào, hoặc mua bao nhiêu thì được tặng
sản phẩm cùng loại; thứ hai, đó là ch• ghi giảm bao nhiêu ph|n trăm nhưng lại không ghi
rõ giá, ch• khi đến ngày khuyến mãi thì khách hàng sẽ biết được giá chính thức đã được
giảm thông qua bảng kê giá ở qu|y thu ngân hay giá được dán bên dưới kệ trưng bày sản
phẩm. Đây là một trong những cách giúp siêu thị thu hút khách hàng đến tham quan với
t|n suất nhiều hơn.
Ngoài các hoạt động khuyến mãi dành riêng cho người tiêu dùng, Co.opMart còn tích
cực tham gia các hoạt động xã hội để quảng bá hình ảnh thân thiện với môi trường cho
thương hiệu của mình như: Giờ Trái Đất 27/03, Ngày Trái Đất 22/04, Ngày Môi Trường
Thế Giới 05/06…
Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hiện tại Saigon Co.op có Phòng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệm nghiên cứu thị
trường, nghiên cứu các hoạt động của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu ứng dụng những
kỹ thuật, phương pháp mới trong lĩnh vực siêu thị trên thế giới.
Hoạt động của phòng này hiện đang được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn nước ngoài
nên có nhiều cơ hội để học tập và ứng dụng những kinh nghiệm quý báu trong hoạt động
20
kinh doanh siêu thị ở các nước tiên tiến. Phòng hiện đã nghiên cứu ứng dụng bộ mã hàng
và kỹ thuật phân tích thống kê hoàn ch•nh cho chuỗi Co.opMart.
Hơn nữa hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường tại Saigon Co,op không những ch•
chú trọng vào nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị mới (điều tra tập quán, thói quen
mua sắm tiêu dùng,… của dân cư tại khu vực sắp mở siêu thị( mà còn tập trung cho việc
phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi để đưa ra các loại hình dịch vụ mới như
mở các Co.op Food rộng khắp địa bàn TPHCM. Đây cũng là điểm mạnh trong hoạt động
R&D của Saigon Co.op.

Tuy nhiên do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên đôi khi việc ứng dụng các dịch
vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bị chậm do phải được bàn bạc và thống nhất ý kiến
từ nhiều người.
Tài chính:
Nhìn Báo cáo tài chính hợp nhất 6 tháng năm 2012 đã soát xét của Công ty Cổ ph|n Đ|u
tư Phát triển Sài Gòn Co.op có thể thấy hệ thống công ty con, liên kết lớn vừa là trợ lực,
vừa là vấn đề đáng quan ngại trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Ph|n lớn tài sản nằm vào liên kết, liên doanh
Vốn đ|u tư của Chủ sở hữu cuối quý II/2012 g|n 745 tỷ đồng. Công ty có nguồn lợi
nhuận chưa phân phối lớn, đạt 227 tỷ đồng. Trong 6 tháng đ|u năm, quỹ đ|u tư phát triển
của công ty đã tăng thêm 757 tỷ đồng
Tại thời điểm kết thúc quý II/2012, Sài Gòn Co.op có 3 công ty con nắm giữ từ 70-100%
vốn và hơn 60 công ty liên kết ở các vùng miền khác nhau, hoạt động chủ yếu ở mảng
thương mại-dịch vụ.
Số dư đ|u tư vào công ty liên kết, liên doanh cuối quý II/2012 đạt 1.336 tỷ đồng, chiếm
g|n 58% tổng tài sản.
Cơ cấu tài sản qua các kỳ:
Lợi nhuận hàng năm phụ thuộc nhiều vào công ty liên kết, liên doanh
6 tháng đ|u năm 2012, Saigon Co.op lãi từ công ty liên doanh, liên kết hơn 91,2 tỷ đồng.
Trong số 63 công ty liên doanh liên kết, công ty phải chịu lỗ với ph|n vốn góp tại 17
công ty liên kết. Con số này đã giảm đáng kể so với mức 23/62 công ty liên kết lỗ năm
2011.
21
Nhìn lại kết quả kinh doanh các năm g|n đây của Saigon Co.op có thể thấy, bởi tài sản
đ|u tư vào liên doanh, liên kết chiếm tỷ lệ lớn trên tổng tài sản nên kết quả kinh doanh
các năm phụ thuộc nhiều vào kết quả kinh doanh của những doanh nghiệp này.
Đánh giá mô hình:
- Độ phủ lớn: Với nhiều công ty liên doanh, liên kết ở h|u hết các t•nh, thành trên cả
nước, độ phủ về thị trường của Saigon Co.op lớn, thị trường cũng dễ bành to ra.
- Rủi ro quản lý lớn: Với hệ thống lớn, công ty chịu rủi ro quản lý khi khó có thể trực

tiếp theo dõi hoạt động kinh doanh. Khó ứng xử với những trường hợp bất ngờ.
- Lãi/ lỗ khó kiểm soát: Như phân tích trên, số công ty liên kết hứng lỗ các năm vừa
qua không ít (chiếm 20-30% tổng số công ty liên kết). Điều này cộng với rủi ro
quản lý khiến công ty khó khăn trong việc dự đoán lãi lỗ của mình để định hướng
phù hợp hơn.
Nhân sự:
Cơ cấu và trình độ lao động tại Saigon Co.op năm 2008 (Nguồn: phòng nhân sự Sài Gòn
Co.op:
Phân bổ lao động trong các đơn vị trực thuộc như vậy là khác hợp lý vì tỷ trọng doanh số
mỗi siêu thị Co.opMart trong tổng doanh số của Saigon Co.op chiến hơn 90% nên chiếm
số lượng lao động cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của
chuỗi hiện nay là 112 người. Đây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu bán
hàng theo phương thức tự chọn). Điều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trên
một nhân viên không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối đa có thể
có. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viên
không phải ch• dừng lại ở mức 3,5 triệu đồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngoài
lương, nhân viên còn được hưởng BHXH, BHYT, ngh• phép theo đúng chế độ hiện
hành; hơn nữa còn có tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền ngh• mát
1,000,000/người/năm).
22
Tỷ lệ nữ chiếm 40% nếu nhìn trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, c|n điều ch•nh tăng.
Số liệu phân bổ lao động theo địa lý sẽ còn có thay đổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi
Co.opMart là mở rộng hệ thống trên toàn quốc, kể cả vùng nông thôn.
Nếu có thể điều ch•nh số lượng lao động gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ máy,
tránh cồng kềnh và lãng phí.
Tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình độ quản lý
sau đại học còn hơi thấp.
Tất nhiên những quyết định liên quan đến vấn đề con người c|n hết sức cân nhắc, nên
tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy không phù hợp có thể thuyên chuyển hoặc tái đào
tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn.

Về tuyển chọn và đào tạo:
- CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart được phỏng vấn, tuyển chọn và đào tạo trước
khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên có
sự gửi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự công tâm. Vì vậy mặc dù đội ngũ nhân
viên có kinh nghiệm nhưng còn thiếu cấp quản lý có trình độ chuyên môn cao.
- Công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) được đánh giá khá nhưng
chưa đáp ứng kịp thời yêu c|u thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co.op Mart.
Hiện nay chuỗi siêu thị Co.opMart có tổ chức định kỳ các lớp tập huấn chuyên môn
cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm đào tạo đội ngũ kế thừa. Nhưng
công tác đào tạo chưa đồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa được quan tâm nhiều.
Về điều khuyển và động viên:
- Qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ chức bởi Công đoàn và Đoàn thanh
niên tại mỗi đơn vị, tinh th|n làm việc, thi đua hoàn thành nhiệm vụ trong toàn thể
cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt
nhưng tinh th|n sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân
viên còn khá thụ động trong việc đóng góp ý kiến xây dựng đơn vị.
- Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị có sự tham gia của nhiều người
(quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc, Hệ thông thông tin hai chiều trong tổ
chức được thực hiện khá hữu hiệu, đặc biệt là nhờ có sự tham gia của các tổ chức
đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên.
Để duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co.op đã có chính sách ưu đãi cho
CBCNV chuỗi Co.opMart góp vốn với giá gốc vào Công ty Cổ ph|n Đ|u tư Phát triển
Saigon Co.op (SCID).
23
Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co.opMart hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Một
mặt, do các tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm niên công tác
nên chưa tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên mới có trình độ chuyên môn cao.
Mặt khác, do việc khoán lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗi siêu thị nên
có trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu thị có doanh số không
cao (do địa bàn kinh doanh) thì lại có lương thấp hơn những nhân viên bình thường ở các

siêu thị có doanh số cao trong chuỗi.
Hệ thống thông tin:
Co.opMart ngay từ ngày đ|u hoạt động đã sử dụng ph|n mềm FoxPro for DOS chạy trên
hệ điều hành Netware, với tiêu chí đ|u tiên là tốc độ quét (scan) mã hàng và in hóa đơn
phải nhanh. Nhưng do ch• sử dụng mốt số ứng dụng ph|n mềm thông thường nên việc
quản lý thông tin về hoạt động kinh doanh của Co.opMart vẫn chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Năm 1999, bộ phận vi tính của Co.opMart áp dụng ph|n mềm quản lý mới, xây dựng
bằng hệ quản trị cơ sở dữ liệu Access, áp dụng cho h|u hết các siêu thị trong hệ thống.
Co.opMart đã mua chương trình này từ một công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong việc
viết các chương trình liên quan đến hàng hóa vật tư. Chương trình này chạy rất tốt và
nhanh mặc dù nó có một giao diện khá xấu và bất tiện. Để khác phục nhược điểm trên, bộ
phận IT của Co.opMart đã viết những module tiện ích bổ sung cho chương trình chính và
chúng có thể đảm nhiệm ph|n lớn công việc xử lý của hệ thống. Sau đó, bắt tay vào việc
thiết kế một chương trình hoàn toàn mới có tín hệ thống rất cao mà vẫn bảo đảm tính dễ
sử dụng và dễ bảo trì.
Hiện nay, do công tác quản lý đòi hỏi ph|n mềm phải có khả năng bảo mật cao, truy xuất
từ xa, hỗ trợ ra quyết định,… phù hợp với tốc độ phát triển kinh doanh của hệ thống siêu
thị, cuối năm 2005, Co.opMart đã đ|u tư g|n 1.5 triệu đô la Mỹ để đặt mua hệ thống điện
toán hiện đại ERP từ hai tập đoàn chuyên cung cấp ph|n mềm của nước ngoài, nhằm hiện
đại hóa toàn bộ hoạt động kinh doanh của hệ thống Co.opMart.
Từ đ|u năm 2006, Co.opMart đã đưa vào sử dụng hệ thống điện toán ERP (kết nối với
các nhà cung cấp kiểm soát tồn kho, đặt hàng và bổ sung hàng tự động), sẵn sàng cung
ứng hàng hóa theo đơn đặt hàng trong vòng 24 giờ, bảo đảm chất lượng sản phẩm đến tay
người tiêu dùng.
ERP (Enterprise Resources Planning) - hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp – là
bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ ứng dụng quản lý sản xuất
kinh doanh vào một hệ thống duy nhất, có thể tự động hóa các quy trình quản lý. Mọi
hoạt động của doanh nghiệp, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và
cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi
với các đối tác, với khách hàng đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất

24
 TỔNG KẾT ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU:
Điểm mạnh tiềm ẩn Điểm yếu tiềm ẩn
- Có mối liên kết tốt với NSX, đặc biệt là
những NSX Việt Nam & đối tác chiến
lược.
- Thương hiệu được nhân biết rộng rãi và
thân quen với NTD Việt Nam.
- Có lợi thế trong việc đ|u tư phát triển
mạng lưới thông qua công ty SCID –
Công ty cổ ph|n Đ|u tư Phát Triển Sài
Gòn Co.op.
- Vị trí siêu thị nằm ở những vị trí đắc
địa trong trung tâm các thành phố, thuận
lợi cho việc mua sắm của NTD
- Nhận được trợ lực tài chính lớn từ hệ
thống công ty con/ liên kết.
- Ứng dụng hệ thống thông tin quản lý
ERP giúp công ty hoạch định hiệu quả
nguồn lực doanh nghiệp.
- Vị trí siêu thị nằm trong trung tâm nên
quỹ đất nhỏ, dẫn đến khu trưng bày chật
hẹp, NTD không thoải mái khi mua sắm.
Bên cạnh đó, khách hàng sử dụng xe hơi
cảm thấy không thoải mái khi mua sắm
tại đây do không gian bãi giữ xe dành cho
xe hơi ít.
- Rủi ro quản lý lớn đến từ hệ thống con
ty con/liên kết.
- Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng

do cơ chế tuyển dụng không công tâm và
rõ ràng, bộ máy nhân sự cồng kềnh.
25