Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Vina acecook

Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
Đề án môn học
I. LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, nhất là sau khi
Việt Nam gia nhập WTO thì ngoài việc nhà nước đưa ra các chính sách nhằm
khuyến khích, tạo điều kiện cho các công ty có thể hoạt đọng kinh doanh một
cách tốt nhất thì các công ty phải có những chiến lược cụ thể để thích ứng với
điều kiện mới và không ngừng phát triển công ty của mình.
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phân bổ nhân sự của công ty sao cho
hợp lý để tận dụng được hết khả năng của nguồn nhân lực là cách thức hữu
hiệu để có thể thực hiện được mục tiêu của mình. Cơ cấu tổ chức có hợp lý,
gọn nhẹ thì bộ máy công ty hoạt động nhịp nhàng và tiết kiệm được những chi
phí không cần thiết.
Khi nghiên cứu hoàn thiện cơ cấu tổ chức thi sản phẩm cuối cùng là mô
hình cơ cấu tổ chức mới cho công ty. Khi đó ta sẽ có thể thấy được mô hình
cũ đã hợp lý chưa? cần thay đổi gì không? Thay đổi như thế nào?
Công ty cổ phần Vina ac ecook là công ty chuyên sản xuất mặt hàng và rất
nổi tiếng. Sau quá trình nghiên cứu và lựa chọn em đã quyết định chon đề tài:
“Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Vina acecook” làm bài đề án
Em xin chân thành cảm ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền đã
hướng dẫn, tạo điều kiện giúp em hoàn thiện đề tài này.
Bài làm của em có những nội dung sau:

Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
2
Đề án môn học
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN KHI HOÀN THIỆN
CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn
hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những
cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị
và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức là
hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá
trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức, một mặt phản ánh cơ
cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất.Cơ cấu tổ
chức không phải là cái gì bất biến. Ngược lại nó là một hiện tượng phức
tạp.Về mặt này, vai trò ảnh hưởng của nhà quản lý rất quan trọng sao.
1.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.Việc xây dựng và hoàn thiện cơ
cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau:
- Tính thống nhất trong mục tiêu: Cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu
nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào mục tiêu của tổ chức
- Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp (khâu phản ánh cách phân chia
chức năng theo chiều ngang, còn cấp thể hiện sự phân chia chức năng quản trị
theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản
trị ít nhất trong tổ chức cho nên cơ cấu tổ chức mang tính năng động cao, luôn
luôn đi sát và phục vụ sản xuất.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ
tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.
- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các
thông tin được sử dụng trong tổ chức nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các
hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
3
Đề án môn học
- Tính hiệu quả: Cơ cấu bộ máy phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả
cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự
định bỏ ra và kết quả sẽ thu về.

1.3. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
1.3.1. Kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá.
Chuyên môn hoá chỉ xảy ra khi người lao động chỉ thực hiện một hoặc
một vài chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng.
Tổng hợp hoá gắn liền với con người, phân hệ là nhiều công việc, chức
năng nhiệm vụ mang tính độc lập tương đối.
Ưu điểm cả chuyên môn hoá là khi phân chia các nhiệm vụ phức tạp
thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối đem chia cho
mọi người thì năng suất lao động sẽ cao hơn, chất lượng đồng đều, quản lý dễ
dàng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực sẽ dễ dàng hơn..
Nhưng chuyên môn hoá cũng có những nhược điểm như: khả năng thích
nghi kém, cản trở năng lực sang tạo của con người.
Ưu điểm của tổng hợp hoá là khả năng thích nghi cao, nâng cao khả năng
sang tạo. Nhược điểm là đòi hỏi kĩ năng thực hiện các công việc cao. Mức
chung thành của người lao động với công ty giảm do có kĩ năng cao nên họ có
xu hướng tìm các công việc khác tốt hơn.
Chính vì vậy mà cơ cấu tổ chức của công ty phải kết hợp giữa chuyên
môn hoá và tổng hợp hoá phù hợp với yêu cầu của tổ chức mình. Để phát huy
được hết các ưu điểm của chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, phát huy được
hết các nguồn lực của công ty. Nhất là trong điều kiện hiện nay phải nâng cao
tính tổng hợp hoá tạo tính linh hoạt cho các hoạt động của công ty.
1.3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận .
Cơ cấu tổ chức thể hiện cấu tạo của tổ chức, bao gồm các hoạt động mang
tính độc lập tương đối thực hiện những nhiệm vụ nhất định. Việc hình thành
các bộ phận thể hiện quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản
lý theo chiều ngang. Việc tạo nhóm các hoạt động và con người tạo nên các
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
4
Đề án môn học
bộ phận, có thể tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế.

Các bộ phận được hình thành theo nhiều tiêu chí hác nhau, làm xuất hiện
mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Các bộ phận ở đây như phòng, ban:
marketing, tài chính, sản xuất, kĩ thuật.
1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi
sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí(hay chức vụ) quản lý nhất định
trong tổ chức.
Quyền hạn của một vị trí sẽ được giao phó cho người nắm giữ vị trí đó.
Và khi đó họ sẽ phải chụi trách nhiệm hoàn thành những hoạt động được phân
công.
Các loại quyền hạn trong tổ chức:
a) Quyền hạn trực tuyến.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và
giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Với mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực
tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ.
b) Quyền hạn tham mưu.
Quyền hnạ tham mưu là quyền được hco lời khuyên, bản chất của mối quan
hệ tham mưu là cố vấn.
Chức năng của quyền hạn tham mưu là khảo sát, điều tra, nghiên cứu, phân
tích… đưa ra các ý kiến cho nhà quản lý trực tuyến mà họ phải quan hệ. Sản
phẩm của bộ phận tham mưu là các lời khuyên chứ không phải là sản phẩm
cuối cùng. Việc đưa ra lời khuyên được đưa ra trong quy chế của tổ chức ai
được cho lời khuyên? Và đó là lời khuyện gì?
c) Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn chức năng là quyền giao cho các cá nhân hay bộ phận được ra
quyết định và kiểm soát các hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do
hạn chế của lãnh đạo trực tuyến nên quyền kiểm soát các hoạt động được giao
cho cán bộ tham mưu hay người quản lý bộ phận nào khác.
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
5

Đề án môn học
Quyền hạn chức năng cũng có phạm vi giới hạn. Ví du quyền hạn của người
phụ trách bộ phận quản lý Marketing chỉ giới hạn trong việc đưa ra các chính
sách như giới thiệu sản phẩm, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển thị
trường…
1.3.4. Cấp quản lý và tầm quản lý.
Nguyên nhân có xấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý
(hay tầm kiểm soát) số người và số bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm
soát có hiệu quả . Tầm quản lý rộng cấp quản lý hẹp, tầm quản lý help thì có
nhiều cấp.
Muốn xác định tầm quản lý cho phù hợp cần tì hiểu các mối quan hệ:
- Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ
thuận.
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định và không phức tạp thí tầm quản
lý có thể lớn.
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm
quản lý có quan hệ tỉ lệ thuận.
- Tầm quản lý và sự rõ rang trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách
nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận.
- Năng lực thông tin có ảnh hưởng tới tầm quản lý. Một hệ thống có khả
năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách
nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên
và cấp dưới.
1.3.5. Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung.
Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo hay nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức
có quyền ra và kiểm soát với tất cả hoặc phần lớn các quyết định của tổ chức.
Phi tập trung xảy ra khi nhà lãnh đạo chấp nhận cho người quản lý cấp
trung quyền ra và kiểm soát các quyết định. Phi tập trung được biểu hiện
dưới hình thức phân quyền, uỷ quyền.

Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
6
Đề án môn học
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp
quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.
Uỷ quyền là hành vi của cấp trên giao cho cấp dưới một số quyền hạn để
họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
1.3.6. Phối hợp hoạt động của tổ chức.
Phối hợp là quá trình lien kết các hoạt động của con người, bộ phận, phân
hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có hiệu quả và kết quả các mục tiêu
chung của tổ chức.
Khi nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa cácđơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được
mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng thì công việc
sẽ có thể hoàn thành cao hơn với mối quan hệ hạn chế giữa các đơn vị.
Các công cụ phối hợp được chia làm hai loại chình:
- Công cụ chính thức:
+ Các kế hoạch: Các kế hoạch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự
án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục…
+ Hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật.
+ Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy
cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua các mối quan hệ ra quyết định
và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy luồng thông tin giữa những con người
và đơn vị.
+ Giám sát trực tiếp.
+ Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông tham gia vào quản lý.
- Các công cụ phi chính thức:
+ Các mối quan hệ phi chính thức.
+ Văn hoá tổ chức: Hệ thống giá trị, những nhận thức, những chuẩn mực, lễ
nghi hàng ngày… gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một
khối thống nhất.

Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
7
Đề án môn học
1.4. Mộ số mô hình cơ cấu tổ chức.
1. 4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp
dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp
lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của
tổ chức.
Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được
áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản
phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v... Ngày nay,
kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô
nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v... Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức
trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị,
các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường
thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên
trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện
chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
8
Đề án môn học
quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi
người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử
dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp,
hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến
khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh
liên hệ đã quy định.

1.4.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng.
Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó
phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác
quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn
vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh
đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.
Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa
hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
Giám đốc
Trợ lý giám đốc Trợ lý giám đốc
PGĐ.
Marketing
PGĐ. Kĩ
thuật
PGĐ. Sản
xuất
PGĐ. Tài
chính
9
Đề án môn học
của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.
Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có
tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hang ngày, phát huy ưu điểm của chuyên môn
hoá, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giữ được sức mạnh
và sức mạnh của chức năng chủ yếu, đơn giản hoá việc đào tạo, tạo điều kiện
cho kiểm tra, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo
doanh nghiệp…
Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là:thường dẫn đến mâu thuẫn

giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược,thiếu sự phối hợp
giữa các phòng ban chức năng, người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung)
phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối
lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp
được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong
một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái
ngược nhau, hạn chế sự phát triển của đội ngũ cán bộ chung, đổ trách nhiệm
cho cấp lãnh đạo cao nhất.
1.4.3. Cơ cấu ma trận
Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng cơ cấu quản
lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống,
cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận. Đặc điểm
của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức
năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động
của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.Trong cơ cấu này mỗi nhân
viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một
đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ
phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.
Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án
hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa,
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
10
Đề án môn học
mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận
Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:
* Cơ cấu đề án - ma trận
Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo
trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn.
Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp

đồng hay nghĩa vụ được phân giao.
Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật
chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề
án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay
đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.
* Cơ cấu chức năng - ma trận
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
11
Đề án môn học
Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc
đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng
của sản phẩm hay công trình.
Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới.
Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.
Ưu điểm của cơ cấu ma trận:có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các
nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án
khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.
Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các
mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi.
Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các
trường đại học.
1.4.4. Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu
Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ
ràng theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt
những mục tiêu đã được xác định. Tổng thể những công việc như thế được
gọi là: "chương trình", còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là "quản trị
theo chương trình - mục tiêu".
Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối
những quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp

nhất để thực hiện chương trình mục tiêu.
Cơ cấu chương trình - mục tiêu:
- Quản trị theo sản phẩm.
- Quản trị theo đề án.
Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính
mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục
tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ
cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai
phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
12
Đề án môn học
quan và hệ thống khác nhau
Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản
lớn thực hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại
đây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ,
chương trình, dự án v.v... còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ
thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu,
nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v...).

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu
1.4.5. Mô hình theo sản phẩm.
Là việc hợp nhóm các hoạt động và độ ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm. Mô hình này có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức
quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.Ưu điểm của mô hình này là: việc
quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, việc
phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có
hiệu quả hơn, tạo khả năng phát triển tốt hơn cho đội ngũ cán bôn, đé xuất đổi
mới công nghệ dễ được quan tâm, có khả năng lớn là khách hàng sẽ được tính
đến khi ra quyết định.Nhược điểm tiềm ẩn của nó là: sự tranh giành quyền lực

giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả, cần nhiều người có
năng lực quản lý, có xu thế làm việc cho thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập
Trần Thị Thu Trang Lớp: QLC 47
13