Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

NGUYỄN THANH NAM


NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP
DẦU KHÍ VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



NGUYỄN THANH NAM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP
DẦU KHÍ VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2013

i

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hải Quang


Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
Thành phố Hồ Chí Minh ngày 05 tháng 01 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. TS. Trương Quang Dũng Chủ tịch
2. TS. Nguyễn Văn Trãi Phản biện 1
3. TS. Phan Mỹ Hạnh Ph
ản biện 2
4. TS. Tần Xuân Bảo Uỷ viên
5. TS. Hà Văn Ánh Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV sau khi luận văn đã được
sửa chữa.
Chủ tịch Hội đồn
g
đánh

g
iá LV

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 30 tháng 05 năm 2012
NHIỆM VỤ
LUẬN
VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Thanh Nam Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: Ngày 16 tháng 01 năm 1973 Nơi sinh: Thái Bình
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1184011121
I- Tên đề tài
Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu.
II- Nhiệm vụ luận văn
Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiêp; phân tích
thực trạng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu; phân tích thự
c trạng để tìm ra cơ hội và
nguy cơ; đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh, đánh giá và phân tích thực
trạng về năng lực cạnh tranh, so sánh với các đơn vị trong ngành, nhiệm vụ nghiên
cứu của đề tài là đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
trong kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũ
ng Tàu.
III- Ngày giao luận nhiệm vụ: 30/ 5/ 2012
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/12/2012

V- Cán bộ huớng dẫn: TS. Nguyễn Hải Quang


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác. Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận
văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ
nguồn gốc.

Học viên thực hiện luận văn



Nguyễn Thanh Nam
ii

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, bản thân tôi đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp, và các cá nhân khác.
Tôi xin trân trọng cảm ơn TS. NGUYỄN HẢI QUANG – Người thầy đáng
kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi
thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng
ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty Cổ

phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu, các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện
thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và
thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu.
Xin trân trọng cảm ơn Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật
Công nghệ TP. Hồ Chí Minh đã động viên, gíup đỡ tôi trong việc xin ý kiến chuyên
gia phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp trong ngành đã giúp đỡ tôi trong việc
cung cấp cấp tư liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này.
Xin trân trọng!

Học viên th
ực hiện luận văn



Nguyễn Thanh Nam
iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc phân tích những vấn đề chung về cạnh
tranh, năng lực cạnh tranh để từ đó hệ thống và hình thành cơ sở lý luận về năng lực
cạnh tranh Luận văn cũng nghiên cứu đặc điểm, các yếu tố cấu thành năng l
ực cạnh
tranh của doanh nghiệp, các yếu tố vĩ mô, vi mô tác động đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp để làm những căn cứ thực tiễn cho đề tài. Luận văn đã phân tích
thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng tàu (PSV), phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty thông qua

phương pháp chuyên gia từ đó rút ra những đi
ểm mạnh cần phát huy và các điểm
yếu cần khắc phục trong việc năng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn tiến hành
phân tích và dự báo các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
PSV để rút ra những cơ hội cần tận dụng và những thách thức cần né tránh.
Trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, lu
ận văn đã phân tích
SWOT để hình thành và xây dựng các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh
của PSV.
iv

ABSTRACT

Dissertation focusing on the theoretical and practical problems of
competitiveness of enterprises through the analysis of the common problems of
competition, competitiveness so that the system and form the basis about
competitiveness thesis also studies the characteristics and components of the
competitiveness of enterprises, micro-macro factors affecting the competitiveness
of the business, the on practical topics. This thesis has analyzed the competitive
situation of Petrosetco Vung Tau General Services Joint Stock Company (PSV),
analysis and evaluation of the competitiveness of the company through expert
methods from which to draw should promote strengths and weaknesses must be
addressed in the competitive capacity. This thesis analyzes and forecasts the
external factors affecting the competitiveness of the PSV to draw the need to take
advantage of opportunities and tokens challenges that need to avoid.
On the basis of the strengths, weaknesses, opportunities and challenges,
dissertation SWOT analysis to shape and develop solutions to improve the
competitiveness of the PSV.
v

MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cám ơn ii
Tóm tắt iii
Abstract iv
Mục lục v
Danhmục các từ viết tắt viii
Danh mục các bảng ix
Danh mục các hình x
Mở đầu 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề
tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Những đóng góp của luận văn 3
6. Kết cấu luận văn 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4
1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 4
1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh 4
1.1.2 Khái niệm v
ề năng lực cạnh tranh 5
1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh 7
1.1.4 Các cấp độ cạnh tranh 10
1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
1.2.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12
1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp 17
1.2.3 Đánh giá các năng l
ực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình ảnh

cạnh tranh 21
1.3 Tóm tắt chương 1 24
vi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP DẦU KHÍ VŨNG TÀU 26
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu: 26
2.1.1 Lịch sử hình thành 26
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27
2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần D
ịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu 28
2.2.1 Năng lực nguồn lực 28
2.2.2 Sản phẩm dịch vụ và kết quả sản xuất kinh doanh 31
2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu qua ma trận hình ảnh cạnh tranh 35
2.3.1 Đánh giá thông qua ý kiến của chuyên gia 35
2.3.2 Tổng hợp kết quả lấ
y ý kiến của chuyên gia 36
2.4 Nhận định các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp
Dầu khí Vũng Tàu 39
2.4.1 Điểm mạnh 39
2.4.2 Điểm yếu 43
2.5 Tóm tắt chương 2 44
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ TỔNG HỢP D
ẦU KHÍ VŨNG TÀU 45
3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu 45

3.1.1 Định hướng phát triển ngành Dịch vụ của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
nam 45
3.1.2 Môi trường vĩ mô 46
3.1.3 Môi trường vi mô 51
3.1.4 Nhận định các cơ hội và nguy cơ 59

vii
3.2 Phân tích SWOT để hình thành giải pháp…………………………………62
3.3 Nội dung các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu 64
3.3.1 Giải pháp về đầu tư cơ sở vật chất hiện đại 64
3.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 66
3.3.3 Giải pháp về áp dụng khoa học công nghệ 69
3.3.4 Giải pháp về mở rộng nguồn cung ứng nguyên phụ liệ
u 70
3.3.5 Giải pháp về nâng cao nguồn tài chính 71
3.3.6 Giải pháp về tăng cường hệ thống quản lý 73
3.3.7 Giải pháp về đẩy mạnh hoạt động marketing 74
3.3.8 Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ 75
3.4 Kiến nghị 77
3.4.1. Đối với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam 77
3.4.2. Đối với Nhà nước 77
3.5 Tóm tắt chương 3 78
K
ẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO 81
PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BES: Hệ thống điều hành quản lý doanh nghiêp (Business Executive
System)
CBTA: Phát triển kỹ năng dựa trên chương trình huấn luyện và kiểm tra
chuyên môn ngay tại giàn (Competence Based Training Assessment)
EFE: Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Effect)
GETRACO: Công ty Cổ phần Thương mại Tổng hợp Bà Rịa Vũng Tàu.
GMP: Thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practice)
HACCP: Hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát các điểm tới hạn
IFE: Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Effect)
JOC: Công ty điều hành chung (Joint Operation Company)
KCN: Khu Công nghiệp
OSC: Công ty TNHH MTV Du lị
ch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam
PVN: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (Hazzard Analysis Cristical
Control Point).
PVEP: Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí (Petrovietnam Exploration
Production Corporation).
PSV: Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Rào cản mức xâm nhập ngành. 19

Bảng 1.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh 24
Bảng 2.1 Tình hình lao động của Công ty PSV vào thời điểm 31/12/2011 27
Bảng 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 34

Bảng 2.3 Kết quả của đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh ngành. 37

Bảng 2.3 Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
Bảng 3.1 Chỉ số giá tiêu dùng, chỉ số giá vàng và Đô la Mỹ 12/2011 61
Bảng 3.2 Ma trận SWOT 63
x

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với DN. 18
Hình 2.1 Biểu đồ cơ cấu lao động 27
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Công ty PSV 28
Hình 2.3. Sơ đồ tỷ trọng dịch vụ 34
Hình 2.4 Sơ đồ tình hình sản xuất kinh doanh 35
Hình 2.5 Lưu đồ đánh giá 36
Hình 3.1 Biến động tỷ giá USD năm 2010 60
1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấpthiếtcủa đềtài
Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ nói chung và dịch vụ Dầu khí nói riêng
ngày cành trở nên gay gắt. Đây là thách thức to lớn về sự tồn tại của mỗi doanh
nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định mình, vươn lên chiếm
lĩnh thị trườ
ng, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh dịch vụ ngày càng được đặt vào những điều
kiện mới và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của

cách mạng khoa học- công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn
cục của nền kinh tế
với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát
huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược cạnh tranh nói riêng.
Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục
tiêu kinh doanh, hoạch định chiế
n lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua
các hoạt động kinh doanh. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của
bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả
của quản lý doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh là một điều kiện tiên quyết của sự tồn tại và phát triể
n của
một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại
lợi nhuận và giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên
thị trường.
Như vậy việc nghiên cứu về năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý
nghĩa đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọ
n đề tài: “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu”.
2

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh, đánh giá và phân tích thực trạng
về năng lực cạnh tranh, so sánh với các đơn vị trong ngành, nhiệm vụ nghiên cứu
của đề tài là đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.
Nhiệm vụ nghiên cứu c

ủa đề tài: Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiêp; phân tích thực trạng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu; phân tích
thực trạng để tìm ra cơ hội và nguy cơ; đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứ
u: Luận văn lấy năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu, các chủ chương, biện pháp nhằm tiếp tục
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty làm đối tượng nghiên cứu.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về lĩnh vực: Dịch vụ đời sống của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu
khí Vũng Tàu.
- Về không gian: Thị trường cung cấp dịch vụ đời sống ngoài khơi Việt Nam.
- Về thời gian: Từ năm 2008 tới nay.

4. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, trong luận văn này tác giả đã
sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, phương pháp quan sát, mô tả và
phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng để hệ th
ống và bổ sung cơ sở
khoa học về công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu bằng việc phân tích
lịch sử và hệ thống các cơ sở lý luận về tập đoàn kinh tế.
Dữ liệu phân tích trong phương pháp nghiên cứu định tính là dữ liệu sơ cấp và
dự liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu th
ứ cấp được thu
3
thập từ việc quan sát nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập các tài liệu, báo cáo khoa
học về năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc quan sát, thảo luận và thông tin từ
phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia về năng lực cạnh tranh của PSV.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ
được phân tích thông qua các phương pháp thống
kê, mô tả; phân tích lịch sử, so sánh, hệ thống, tổng hợp…

5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn trình bày và phân tích có hệ thống các vấn đề lý luận thuộc phạm vi
năng lực cạnh tranh của Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng
Tàu, xem xét đánh giá năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh của công ty. Từ đó
đưa ra nhữ
ng giải pháp có thể áp dụng cho Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu.
Phân tích những mặt được và chưa được của Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng
hợp Dầu khí Vũng Tàu trong quá trình cạnh tranh. Đề xuất những biện pháp cơ bản
mang tính khả thi mà đặc biệt là biện pháp gia tăng năng lực tài chính nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh cho Công ty Công ty Cổ phần Dịch vụ T
ổng hợp Dầu khí
Vũng Tàu trên thị trường trong và ngoài nước.

6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được chia làm 3 Chương:
Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh của và năng lực cạnh tranh c
ủa
Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch
vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu.
4

CHUƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Những vấn đề lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Các quan niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu bằng nhiều cách khác nhau. Từ “cạnh tranh” được giải
thích là sự cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những
tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau (Từ điển Tiếng Việt, Viện Ngôn
ng
ữ học, NXB Đã Nẵng 1998). Trong tác phẩm “Quốc phú luận” của Adam Smith,
tác giả cho rằng cạnh tranh có thể phối hợp kinh tế một cách nhịp nhàng, có lợi cho
xã hội. Vì sự cạnh tranh trong quá trình của cải quốc dân tăng lên chủ yếu diễn ra
thông qua thị trường và giá cả, do đó, cạnh tranh có quan hệ chặt chẽ với cơ chế thị
trường. Theo Smith, “Nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau, thì cạnh
tranh buộc mỗi cá nhân ph
ải cố gắng làm công việc của mình một cách chính xác”,
“Cạnh tranh và thi đua thường tạo ra sự cố gắng lớn nhất. Ngược lại, chỉ có mục
đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có
khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào”.
Trong lý luận cạnh tranh của mình, trọng điểm nghiên cứ
u của Các Mác là cạnh
tranh giữa những người sản xuất và liên quan tới sự cạnh tranh này là cạnh tranh
giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Những cuộc cạnh tranh này diễn ra dưới ba
góc độ: cạnh tranh giá thành thông qua nâng cao năng suất lao động giữa các nhà tư
bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch; cạnh tranh chất lượng thông qua
nâng cao giá trị sử dụng hàng hoá, hoàn thiện chất lượng hàng hoá để thực hiện
được giá trị hàng hoá; cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu

động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
Ba góc độ cạnh tranh cơ bản này diễn ra xoay quanh sự quyết định giá trị, sự
thực hiện giá trị và sự phân phối giá trị thặng dư, chúng tạo nên nội dung cơ bản
trong lý luận cạnh tranh của Các Mác.
5


Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải
mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng
lực chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình. [5, tr. 87].
Như vậy, cạnh tranh là một công cụ mạnh mẽ và là một yêu cầu tất yếu cho sự
phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi qu
ốc gia.
Cạnh tranh là để mang lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn
doanh nghiệp khác [5, tr. 254].
Do sự phát triển của thương mại và chủ nghĩa tư bản công nghiệp cùng với ảnh
hưởng của tư tưởng kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem như là cuộc đấu tranh
giữa các đối thủ. Trong thực tế đời sống kinh tế, cạnh tranh ngày càng được xem là
một cuộc đấu tranh giữa các đố
i thủ với mục đích đánh bại đối thủ. Đặc biệt, trước
xu thế hội nhập như hiện nay, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp
hơn, trở thành một vấn đề sống còn của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào không thể
cạnh tranh được với đối thủ sẽ nhanh chóng bị đào thải ra thương trường.
1.1.2 Khái niệm về năng lực cạ
nh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp đáng chú ý.
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng
thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá ph

ổ biến hiện
nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối
thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp
trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley
(1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về
Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận
thương mại truyề
n thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa
bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh
của doanh nghiệp.
6


Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự
tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ
trên thị trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho
rằng: nă
ng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh
nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như
vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức
Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức
sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu
quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc
tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực
cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu
và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh
tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả nă
ng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất
và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập
cao và phát triển bền vững.
Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với
năng lực kinh doanh. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp vẫn ch
ưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề sau đây.
Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và
trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do
trướ
c đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị
7


trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên
năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện
nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải
cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy quan
niệm về năng lực cạnh tranh cũ
ng phải phù hợp với điều kiện mới.
Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành về các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả
năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,
khả năng sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là,

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức
cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những
phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh
tranh, dựa vào quy chế.
Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nh
ư sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi
thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi
hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp
dẫn người tiêu dùng để tồ
n tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường (Nguyễn Minh Tuấn
(2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước trong hội
nhập kinh tế quốc tế, nhà xuất bản ĐH Quốc gia TP. HCM).
1.1.3 Các chiến lược để thiết lập và gia tăng năng lực cạnh tranh
Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà
đòi
hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.
Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những
ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các
doanh nghiệp thường áp dụng.
8


1.1.3.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter
Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đại học
Harvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị
có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh

tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia.
Michael E. Porter là cố vấn trong lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước
như Hoa Kỳ, Ireland, Nga, Singapore, Anh. Ông đã được chính phủ nhiều nước mời
tư vấn về chiến lược cạnh tranh quốc gia.
Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 “bộ óc” quản trị có ảnh
hưởng nhất thế giới (cùng với Peter Drucker - “cha đẻ” quản trị kinh doanh hiện
đại, và Philip Kotler - “cha đẻ” marketing hiện đại của thế giới).
Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học
Harvard. Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh”(competitive
strategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc
gia” (competitive advantage of nations) được xem như là sách gối đầu giường của
giới quản trị kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giới
trong suốt gần 30 năm qua.
Tư duy chiến lược của Michael Porter gồm có:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost): Là chiến lược trong đó một
doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất
những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp
có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh
nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong
khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các
chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ
cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công
nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng đường cong kinh nghiệm và tính
kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co
9


giãn về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ
cạnh tranh có thể bắt chước theo.
- Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation): Là chiến lược trong đó doanh nghiệp

cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sẵn sàng trả cho sự khác biệt
đó. Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch
vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối đa mặt mạnh
của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm
khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm
điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dễ
bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc
khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.
- Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể: Theo đuổi chiến lược
này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là khác biệt hóa nhưng chỉ
trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ để xác định mạng thị
trường này là: Vị trí địa lý; Loại khách hàng; Dòng sản phẩm.
Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp
cần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc
theo đuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do
thị trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay
đổi.
1.1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.
- Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán: Nghành phân tán là ngành
tham gia của rất nhiều doanh nghiệp, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường. Trong khu vực này các
doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyên môn hóa vào nhóm
khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong tâm trí của khách
hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chấ
t lượng, mẫu mã
bao bì, cung cấp dịch vụ
10

- Chiến lược cạnh tranh trong ngành mới xuất hiện: Các ngành mới xuất hiện
cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay phát sinh các nhu cầu mới
hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội. Đặc trưng là có ít doanh nghiệp rủi ro lớn, chưa
có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có. Các chiến lược đưa ra là:
Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh vớ
i khách hàng để
đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ. Bên cạnh đó thiết lập mối quan hệ tốt với các
nhà cung cấp và các kênh phân phối.
- Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa: Đặc trưng của ngành này là
tình trạng dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt, có nhiều thương hiệu nên
khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnh tranh thị phần diễn ra gay
gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi nhuậ
n giảm. Trong tình
hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi của mình từ đó chọn chiến
lược của M. Porter.
- Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái: Suy thoái ở đây được xem
là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì về doanh số bán hàng trên cơ sở
từng đơn vị đến mức không kéo vãn được. Nguyên nhân có thể là thay đổi công
nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm hoặc đã có sự thay đổi
xu hướ
ng tiêu dùng. Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh tranh là:
+ Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần.
+ Tập trung vào một thị trường chuyên dụng.
+ Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát.
+ Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt.
1.1.4 Các cấp độ cạnh tranh
1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia là năng lự
c của một nền kinh tế đạt được tăng
trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao

đời sống người dân.
Quốc gia có hoạch định chính sách và chiến lược phát triển nhằm phát huy nội
lực và thu hút đầu tư từ bên ngoài. Chiến lược phát triển phát huy được lợi thế so
11


sánh, thể hiện được khả năng "phản ánh vượt trước" trong một thế giới biến đổi
nhanh chóng. Chính sách quản lý có tạo được chi phí giao dịch xã hội thấp nhất cho
sản xuất kinh doanh, tạo được môi trường kinh doanh, đầu tư thông thoáng, thuận
lợi Tổng hợp các yếu tố cạnh tranh trên đây sẽ tạo nên sức canh tranh của toàn bộ
nền kinh tế, sức cạnh tranh quốc gia.
1.1.4.2 Năng l
ực cạnh tranh ngành
Công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong ngành của mình cũng như
những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình. Điều đó đặc biệt cần thiết khi các
thị trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêu thụ bằng cách
giành giật nó từ các đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một
công ty là nh
ững đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu
cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương tự. Công ty cũng cần chú ý
đến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, những người có thể đưa ra những cách
mới hay khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó. Công ty cần phát hiện các đối
thủ cạnh tranh của mình bằng cách phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở
thị trường.
Công ty c
ần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh/
yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cần biết các chiến
lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự
đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh
và mặt yếu của

đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện chiến lược của mình để
giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập
vào những nơi mà đối thủ đó mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối
thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và định thời gian thực hiện các biện pháp.
Công ty cần biết nắ
m vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: Những ai là đối thủ cạnh
tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm
mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Chúng ta sẽ
xem xét xem những thông tin này giúp ích công ty như thế nào trong việc hoạch
định chiến lược Marketing của mình.