Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí sài gòn đến năm 2020 (tt)

1

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU
DẦU KHÍ SÀI GÕN ĐẾN NĂM 2020
STRATEGIC PLANNING IN THE PETROVIETNAM OIL SAI GON
COMPANY TO 2020 (PV OIL SAI GON)


VŨ LÊ ĐỒNG, TIẾN SĨ NGUYỄN HẢI QUANG
(*)

Phòng QLKH và Đào tạo sau đại học, Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. Hồ Chí Minh
(*) Học Viện Hàng không Việt Nam


TÓM TẮT

Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược, ảnh hưởng của các yếu
tố của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.

Đề tài đã kết hợp giữa lý luận và kết quả thực tiễn phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội
bộ của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn để tiến hành lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố, từ đó sử dụng các phương pháp Ma trận để hình thành và lựa chọn các chiến lược cho Công ty
Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020. Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề xuất những giải
pháp tối ưu để thực hiện những chiến lược đó.



ABSTRACT

Research topics focused basic theoretical system of strategic planning, the influence of environmental
factors outside and inside environment impact business operations of Sai Gon PetroVietnam oil join
stock company.
The subject has a combination of theoretical and practical results analysis of the external environment
and internal environment of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company to proceed to quantify the
impact of these factors, from which uses the method to form the matrix and the strategic choice for Sai
Gon PetroVietnam oil join stock company 2020. Besides the authors also propose optimal solutions to
execute those strategies.








2

1. GIỚI THIỆU

Để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước, hàng
năm nước ta phải nhập khẩu tới 70% sản lượng
tiêu thụ. Thị trường xăng dầu trong nước và thế
giới liên thông nhau và có những diễn biến rất
phức tạp. Để tồn tại và phát triển, các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu cần phải hoạch định
cho mình những chiến lược kinh doanh phù hợp
và hiệu quả, để có thể tận dụng các cơ hội, phát
huy những điểm mạnh, giảm thiểu những nguy

cơ và khắc phục những điểm yếu, nhằm đảm bảo
phát triển bền vững.
Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định
chiến lược sản xuất kinh doanh là hết sức cần
thiết đối với mỗi doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng
dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn). Đó
chính là lý do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu
“Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020”.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích môi
trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, kết hợp với
những lý luận nghiên cứu về hoạch định chiến
lược để xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020.

2. NỘI DUNG
2.1 Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược
2.1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định
chiến lược
2.3.4.1. Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, có
thể tóm lại: Chiến lược là chương trình hành
động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt
được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu
dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đường đạt đến các mục tiêu đó.

2.3.4.2. Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi chiến lược có thể phân thành
các loại:
Chiến lược chung: Còn gọi là chiến lược kinh
doanh tổng quát, thường đề cập những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu
dài, quyết định vấn đề sống còn.
Chiến lược bộ phận: Còn gọi là chiến lược kinh
doanh từng đặc thù, nhằm giải quyết từng vấn đề,
trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng
quát, gồm có Chiến lược sản xuất; Chiến lược tài
chính; Chiến lược thị trường; Chiến lược
marketing; Chiến lược sản phẩm; …v…v…
Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường có thể phân
thành các loại:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến
lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các
sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Phân
thành 3 loại chính như Chiến lược thâm nhập thị
trường, Chiến lược phát triển thị trường, Chiến
lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển hội nhập: Là phát triển
doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối
quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà
trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc
đối thủ cạnh tranh. Phân theo 3 hướng: Hội nhập
dọc ngược chiều; Hội nhập dọc thuận chiều; Hội
nhập ngang.
Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Là chiến
lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công

nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh. Có thể đa
dạng hóa theo các hướng Đa dạng hóa đồng tâm,
Đa dạng hóa ngang, Đa dạng hóa hỗn hợp.

2.3.4.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh
nghiệp
Chiến lược cung cấp một phương hướng kinh
doanh cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho
mọi hoạt động chức năng, giúp cho doanh nghiệp
phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh
cho phát triển thêm thị phần, tạo điều kiện kinh
doanh ổn định lâu dài và phát triển bền vững.
2.1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
2.1.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho
thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp
trong suốt thời gian tồn tại.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà
doanh nghiệp cần đạt tới.

Hình 1: Các bước hoạch định chiến lược
Xác định sứ mệnh, mục
tiêu
Phân tích môi trường
Hình thành và lựa chọn
chiến lược
Đề ra các giải pháp để thực
hiện chiến lược
3

2.1.2.2. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô : Môi trường kinh tế, gồm các
yếu tố như tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, lạm phát ; Môi trường chính trị - pháp luật
các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật
chi phối đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp; Môi trường công nghệ - kỹ thuật như
trình độ kỹ thuật, công nghệ; Môi trường tự nhiên
các yếu tố tự nhiên có thể tạo ra các cơ hội cũng
như thách thức cho doanh nghiệp; Môi trường xã
hội dân số chất lượng đời sống, sự linh hoạt của
người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân
cư, tôn giáo.
Môi trường vi mô (môi trường ngành): Theo mô
hình 5 lực cạnh tranh của Porte gồm 5 yếu tố
gồm : Các đối thủ tiềm ẩn ; Khách hàng ; Sản
phẩm thay thế ; Nhà cung cấp ; Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
Phân tích môi trường bên trong

Giúp xác định điểm mạnh và yếu, từ đó có thể
thiết lập những mục tiêu và chiến lược phù hợp
nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Các
yếu tố phân tích như: Marketing; nguồn nhân lực;
Tài chính; Cơ sở vật chất, thiết bị; Văn hóa doanh
nghiệp.

2.1.2.3. Xác định mục tiêu, hình thành và lựa
chọn chiến lược
Mục tiêu đề ra nhằm tạo tiền đề, là hướng phấn
đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết
quả theo mong muốn; Sứ mạng là một phát biểu
có tính chất lâu dài về mục đích. Sứ mạng chứa
đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với
bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai
mà doanh nghiệp mong ước.

2.1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
Trên cơ sở chiến lược đã lựa chọn được, kết hợp
với yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi
trường bên ngoài, đề ra những giải pháp chuẩn bị
nhằm thực hiện chiến lược đạt được hiệu quả.

2.1.3. Các công cụ để hoạch định chiến lược
2.1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là mô hình
được sử dụng nhằm đánh giá các nhân tố bên
ngoài liên quan đến tổ chức, công ty để ra quyết

định chiến lược chính xác.

2.1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mô hình
được sử dụng để đo lường, lượng hóa đánh giá
các nhân tố bên trong.

2.1.3.3. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
(SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể
giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại
chiến lược. Mục đích của ma trận SWOT là đề ra
các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.

2.1.3.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các
chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan
các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM
đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng
trực giác của các chuyên gia

2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Công
ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn
2.2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xăng
dầu dầu khí Sài gòn
PV OIL Sài Gòn là đầu mối cung cấp xăng dầu
và các sản phẩm dầu mỏ. Đảm nhiệm khâu phân
phối hạ nguồn của Tổng công ty Dầu Việt Nam
(PV OIL) tại thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh

phụ cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ.
Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản
phẩm liên quan, tạm nhập tái xuất xăng dầu. Bán
lẻ nhiên liệu động cơ trong các cửa hàng chuyên
doanh; vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường
thủy….

2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức, quản lý của PV OIL Sài
Gòn:
Bao gồm các phòng, ban: Hội đồng Quản trị;
Ban Kiểm soát; Ban Giám đốc; Các phòng
chức năng của Công ty (Có 05 phòng, gồm
Phòng Tổ chức Hành chính; Tài chính Kế toán;
Kế hoạch Đầu tư; Kinh doanh Xăng dầu; Kinh
doanh Tổng hợp); Các chi nhánh và đơn vị
trực thuộc (có 18 Chi nhánh tại các tỉnh Miền
Tây Nam Bộ, các tỉnh lân cận, TP. HCM và Kho
xăng dầu Trà Nóc, Kho xăng dầu K38 Tiền
Giang). Tổng số CBCNV của công ty tới thời
điểm hiện nay có 242 người.

2.2.1.2. Sản phẩm và các dịch vụ cung cấp
4

Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp bao gồm các
loại xăng A83, xăng A92, xăng A95, và xăng
sinh học E5; Các loại dầu: Dầu DO, dầu FO, dầu
KO và cung cấp các dịch vụ phụ trợ khác liên
quan đến xăng dầu.

2.2.1.3. Khách hàng và các kênh phân phối
Các kênh phân phối như kênh bán lẻ, kênh phân
phối bán sỉ, tạm nhập tái xuất. Đến hết năm 2011,
tổng số khách hàng qua các kênh phân phối của
PV OIL Sài Gòn gồm 23 tổng đại lý, khoảng 500
đại lý, 85 đại lý tiêu thụ trực tiếp, 40 khách hàng
công nghiệp và 07 khách hàng tạm nhập tái xuất.

2.2.2. Sứ mạng mục tiêu của PV OIL Sài
Gòn
2.2.2.1. Quan điểm phát triển
Phát triển công ty trên cơ sở phát huy tối đa các
ưu thế, tận dụng triệt để các cơ hội, trong lĩnh
vực kinh doanh xăng dầu, với sản phẩm đạt chất
lượng cao, uy tín. Trong đó sản phẩm nòng cốt là
cung cấp xăng dầu và các sản phẩm từ xăng dầu.

2.2.2.2. Nguyên tắc phát triển
Phát triển trong hành lang pháp lý cho phép, tuân
thủ pháp luật của Nhà nước. Đảm bảo lợi ích
kinh tế - xã hội của của công ty.

2.2.2.3. Mục tiêu tổng quát đến năm 2020
Xây dựng PV OIL Sài Gòn trở thành công ty
hàng đầu tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
trong lĩnh vực kinh doanh phân phối xăng dầu.
Phấn đấu đến năm 2020 đạt sản lượng bán ra
khoảng 1.500.000 M3 xăng dầu các loại, tăng
khoảng 90 % so với năm 2010.

2.2.2.4. Mục tiêu và định hướng cụ thể
Tập trung phát triển tại thị trường TP. HCM và
vùng phụ cận. Mở rộng quy mô hoạt động sản
xuất kinh doanh, chú trọng hoạt động marketing
và phát triển thị trường mới. Đẩy mạnh công tác
đầu tư phát triển hệ thống phân phối bán lẻ, các
CHXD trực thuộc.

2.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.3.1. Môi trường vĩ mô, gồm
Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị, chính
sách và pháp luật; Môi trường dân số, văn hóa xã
hội; Tình hình phát triển khoa học công nghệ và
môi trường; Môi trường kinh doanh xăng dầu
trong nước; Môi trường vi mô.

2.2.3.2. Môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô của PV OIL Sài Gòn,
tác giả đã đi sâu nghiên cứu các yếu tố chủ yếu
như đối thủ cạnh tranh; khách hàng; nhà cung
cấp; sản phẩm thay thế; rào cản xâm nhập ngành;
dự báo sản lượng tiêu thụ, quy hoạch phát triển
hệ thống.

2.2.3.3. Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ
Cơ hội (Opportunities)
O.1. Quy mô và mức tăng trưởng thị trường
xăng dầu tại TP HCM và vùng phụ cận: Là khu
vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh nhất
nước, chiếm hơn 45% tổng sản lượng xăng dầu

tiêu thụ trong cả nước.
O.2. Sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới
của Việt nam: Việt Nam đã gia nhập WTO
(2007), AFTA (1995) mở ra nhiều cơ hội phát
triển cho các doanh nghiệp trong nước, mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm do tiếp cận thị
trường quốc tế rộng lớn.
O.3. Khoa học – kỹ thuật phát triển: Việc ứng
dụng công nghệ khoa học kỹ thuật vào cuộc sống
cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh
trong lĩnh vực xăng dầu.
O.4. Vị trí và sự phát triển của TP Hồ Chí
Minh, các tỉnh Miền Tây Nam Bộ và vùng phụ
cận: Là cửa ngõ giao lưu kinh tế cho khu vực
Đông Nam Á và châu Á, cơ hội mở rộng và gia
tăng hoạt động tái xuất ra nước ngoài và tái xuất
tàu biển.
O.5. Nhà nước cho quyết định giá xăng trong
biên độ cho phép: Chính phủ cho phép doanh
nghiệp được quyền quyết định giá trong biên độ
Nhà nước cho phép (7%), mức giá tính toán,
công thức do Nhà nước quy định.

Nguy cơ, thách thức (Threats)
T.1. Mức độ cạnh tranh trong ngành xăng dầu
ngày càng tăng: Thị trường xăng dầu cạnh tranh
khá quyết liệt. Nhà nước và cho phép các công ty
tư nhân trở thành các doanh nghiệp đầu mối xuất
nhập khẩu xăng dầu nếu hội đủ điều kiện.
T.2. Lãi suất và lạm phát tăng: Lạm phát, lãi suất

còn ở mức cao, gây ảnh hưởng lớn đến tốc độ
tăng trưởng kinh tế, gián tiếp làm giảm nhu cầu
tiêu thụ xăng dầu.
T.3. Mức khan hiếm của nguồn cung ứng xăng
dầu: Phải nhập khẩu khoảng 70% xăng dầu cho
nhu cầu tiêu thụ trong nước, giá xăng dầu nội địa
phụ thuộc vào thị trường xăng dầu thế giới.
T.4. Giá xăng dầu dần được quản lý theo cơ chế
thị trường: Giá bán xăng dầu được thực hiện theo
5

cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước.
Tiến tới trong tương lai Nhà nước sẽ hủy bỏ
không can thiệp vào giá bán xăng dầu.
T.5. Chính trị trên thế giới ảnh hưởng đến gía
xăng dầu: Giá xăng dầu được áp dụng điều
chỉnh theo giá thế giới, vì vậy giá xăng, dầu trong
nước chịu tác động trực tiếp của giá thế giới.
T.6. Quy hoạch CHXD khắt khe, quỹ đất hẹp,
giá bất động sản cao, thủ tục đầu tư hệ thống
CHXD phức tạp, kéo dài: Ảnh hưởng đến đầu tư
xây dựng hệ thống kho cảng và xây dựng các
CHXD.

2.2.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Sài gòn
Để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường, trên cơ sở khảo sát ý kiến của các
chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu,
sử dụng Ma trận EFE để phân tích.

Kết quả phân tích ma trận EFE trên tổng số điểm
quan trọng là 2.35 điểm, ở mức trung bình yếu,
cho thấy môi trường bên ngoài mang lại nhiều
nguy cơ hơn, PV OIL Sài Gòn cần phải có những
giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác
động của yếu tố bên ngoài.

2.2.4. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích các điều kiện, nguồn lực thực tại. Bao
gồm nguồn nhân lực, vật chất, kỹ thuật, bộ máy
tổ chức, các chính sách dịch vụ, tài chính,
marketing các yếu tố này được phân tích một
cách cẩn thận nhằm xác định đúng các điểm
mạnh, điểm yếu trên cơ sở đó phải tìm cách tận
dụng, phát huy các điểm mạnh, khắc phục những
điểm yếu để đạt lợi thế tối đa trong chiến lược.

2.2.4.1. Nhận dạng điểm mạnh điểm yếu
Điểm mạnh ( Strengths)
S.1. Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp: Là
đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam, có thương hiệu rất mạnh, uy tín.
S.2. Nguồn tài chính đảm bảo cho việc kinh
doanh: Được PV OIL đảm bảo cung cấp
nguồn hàng và áp dụng các chính sách bán
hàng linh hoạt giúp PV OIL Sài Gòn có lợi
thế rất lớn về tài chính.
S.3. Hệ thống và ứng dụng công nghệ thông tin
Triển khai ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến,
ứng dụng công nghệ thông tin được áp dụng sâu

rộng trong mọi lĩnh vực của Công ty.
S.4. Chất lượng sản phẩm xăng, dầu và hàng
hóa dịch vụ cung cấp: Chất lượng xăng dầu
được ưu tiên hàng đầu, được quản lý, giám
sát chặt chẽ, từ khâu nhập khẩu đến khâu
phân phối sản phẩm xăng dầu cho các Đại lý,
Tổng đại lý và các khách hàng khác, đảm bảo
theo đúng quy định của Nhà nước.
S.5. Văn hóa của doanh nghiệp: Là thành viên
của Tổng công ty Dầu Việt Nam, có truyền
thống và luôn trú trọng đến việc xây dựng
môi trường văn hóa doanh nghiệp.

Điểm yếu (Weaknesses)
W.1. Hệ thống cửa hàng, điểm phân phối: Có
26 CHXD, khoảng 90% sản lượng bán ra là
thông qua các Tổng đại lý, Đại lý. Hệ thống
phân phối bán lẻ, các CHXD trực thuộc có số
lượng nhỏ phân tán rải rác, còn quá mỏng.
W.2. Năng lực quản lý của doanh nghiệp:
Còn những mặt hạn chế, quản lý và giao nhận tại
các kho của PV OIL vẫn chưa được khách hàng
đánh giá cao. Công suất tồn chứa và nhập - xuất
hàng tại các kho còn bị hạn chế, tình trạng thiếu
hụt hàng và tình trạng tranh chấp với khách hàng
vẫn còn tồn tại .
W.3. Hoạt động marketing, bán hàng
Lực lượng cán bộ làm công tác marketing còn trẻ
chưa có nhiều kinh nghiệm, chưa chuyên nghiệp,
do đó công tác marketing chưa mang lại hiệu quả

như mong muốn.
W.4. Nguồn nhân lực và kỹ năng của nhân viên
Đội ngũ CBCNV hầu hết là các cán bộ trẻ, kinh
nghiệm về kinh doanh xăng dầu, và các lĩnh vực
liên quan còn yếu và thiếu kinh nghiệm.
W.5. Hệ thống kho chứa, kho trung chuyển
Hệ thống kho chứa, kho trung chuyển xăng dầu
còn ít, chữ lượng nhỏ chưa đáp ứng đủ nhu cầu
tiêu thụ thực tế, khiến nguồn hàng chưa ổn định,
tình trạng thiếu hụt hàng cả về số lượng và cơ cấu
chủng loại mặt hàng vẫn thường xuyên xảy ra.
W.6. Không chủ động được về nguồn hàng:
Không phải là đầu mối nhập khẩu trực tiếp,
có rất ít kho trung chuyển với sức chứa nhỏ
nên chưa chủ động được nguồn hàng rất dễ
mất ổn định nguồn hàng khi thị trường có
biến động mạnh về giá và nguồn.

2.2.4.2. Ma trận yếu tố nội bộ của PV OIL Sài
Gòn
Để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
này được khách quan và có tính chính xác cao
hơn, tác giả đã lập bảng câu hỏi khảo sát thăm dò
ý các kiến chuyên trong lĩnh vực kinh doanh
6

xăng dầu. Kết quả xây dựng Ma trận các yếu tố
bên ngoài với tổng số điểm quan trọng là 2,52, là
mức điểm ở mức trung bình, điều này có nghĩa là
công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề

về nội bộ còn yếu kém bên trong của doanh
nghiệp như hoạt động marketing, đào tạo phát
triển nguồn nhân lực, đầu tư phát triển hệ thống
phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để
phát huy nội lực của công ty.
2.3 Chiến lược và các giải pháp thực hiện
2.3.1. Hình thành chiến lược – Ma trận
SWOT
Từ những kết quả nghiên cứu đã đạt được trong
chương 2, với những định hướng, mục tiêu phát
triển của PV OIL Sài Gòn, vận dụng lý thuyết
nghiên cứu về hoạch định chiến lược trong
Chương 1, từ đó xây dựng Ma trận SWOT

Bảng 4: Ma trận SWOT
Ma Trận
SWOT
O: Liệt kê những
cơ hội chủ yếu
O1, O2, O3, O4,
O5.
T: Liệt kê những đe
dọa chủ yếu T1, T2,
T3, T4, T5, T6
S: Liệt kê
những điểm
mạnh chủ yếu
S1,S2,S3,S4,S
5
S-O: Các chiến

lược kết hợp điểm
mạnh để tận dụng
cơ hội: Chiến
lược phát triển
thị trường
S-T: Các chiến lược
kết hợp điểm mạnh
để hạn chế và né
tránh đe dọa: Chiến
lược hội nhập hàng
ngang
W: liệt kê
những điểm
yếu chủ yếu
W1, W2, W3,
W4, W5, W6
W-O: Các chiến
lược kết hợp để
khắc phục điểm
yếu để tận dụng
cơ hội: Chiến
lược hội nhập
dọc về phía sau
W-T: các chiến
lược kết hợp khắc
phục điểm yếu để
giảm bớt đe dọa:
Chiến lược hội
nhập dọc thuận
chiều

Kết quả xây dựng Ma trận SWOT ta thành lập
được 4 chiến lược chính là: Chiến lược phát triển
thị trường, Chiến lược hội nhập hàng ngang,
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau, Chiến lược
hội nhập dọc thuận chiều.

2.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
Chiến lược phát triển thị trường: Nhằm mở
rộng thị phần, gia tăng tỷ trọng phân phối bán lẻ
qua hệ thống phân phối các CHXD thuộc các
Tổng đại lý, Đại lý, củng cố phát triển hệ thống
phân phối trực thuộc. Chiến lược này gia tăng sản
lượng bán hàng bằng cách thâm nhập các thị
trường, các khu vực, các khách hàng mới mà
doanh nghiệp chưa tham gia kinh doanh, chưa có
khách hàng, đây là chiến lược đảm bảo sự phát
triển lâu dài bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược hội nhập hàng ngang: Chiến lược
hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh, tạo cho doanh
nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc
quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có
thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí.
Chiến lược hội nhập dọc về phía sau: Củng cố
nguồn hàng, kho chứa để gia tăng nguồn cung và
tận dụng cơ hội bán hàng gia tăng sản lượng, tìm
sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc
tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung

ứng nguyên liệu.
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Tìm sự
tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc
tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân
phối và nhà tiêu thụ. Tìm cách mua lại hệ thống
phân phối bán lẻ, kho trung chuyển sẵn có của
các doanh nghiệp khác để đầu tư phát triển hệ
thống phân phối.

2.3.3. Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM
Trên cơ sở phân tích môi trường nội bộ, sứ
mạng, mục tiêu và định hướng phát triển, PV
OIL Sài Gòn có nhiệm vụ phát triển và hoàn
thiện khâu hạ nguồn phân phối xăng dầu, kết
hợp với kết quả từ Ma trận QSPM, tác giả đã
lựa chọn chiến lược cho PV OIL Sài Gòn là:
Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều và
Chiến lược phát triển thị trường.

2.3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược
2.3.4.1. Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân
lực
Công tác tuyển dụng: Xây dựng phương án, kế
hoạch định biên lao động, quy chế tuyển dụng
hợp lý nhằm thu hút nhân tài.

Công tác đào tạo: Chú trọng công tác đào tạo
thường xuyên để nâng cao trình độ quản lý,
chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho người lao
động, công tác an toàn phòng chống cháy nổ và

vệ sinh an toàn lao động, công tác đào tạo nghiệp
vụ kinh doanh xăng dầu, ……
Chế độ lương thưởng, đãi ngộ: Xây dựng quy
chế trả lương trả thưởng theo hướng tiền lương
và thu nhập của người lao động gắn liền với năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc, đảm bảo
thu nhập của người lao động.
Bộ máy điều hành quản trị doanh nghiệp:
Kiện toàn bộ máy lãnh đạo từ công ty đến các
7

Chi nhánh, các Phòng ban và các Tổ bán hàng,
các kho xăng dầu, các CHXD trực thuộc. Xây
dựng và ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật.
Các chế độ chính sách bán hàng hợp lý. Ứng
dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, dự án Một
PV OIL: Phối hợp với Tổng công ty Dầu Việt
Nam tham gia xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
các phong chào hoạt động đoàn thể nhằm cải
thiện môi trường làm việc và tích cực tham gia
các phong chào an sinh xã hội

2.3.4.2. Giải pháp khắc phục những yếu kém tại
các kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ
thống kho trung chuyển
Khai thác tốt hệ thống kho chứa hiện có, đảm bảo
nguồn hàng đầy đủ về số lượng và cơ cấu, chủng
loại, cải tiến công tác bán hàng và giao nhận tại
kho nâng cao năng lực cạnh tranh. Phối hợp với

Tổng công ty Dầu Việt Nam, Tổng kho xăng dầu
Nhà Bè và Tổng kho xăng dầu Miền Đông thực
hiện tốt công tác giao nhận.

2.3.4.3. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối.
Hệ thống phân phối bán lẻ qua các Tổng đại lý,
Đại lý: Ký kết hợp đồng bán buôn (bán qua các
TĐL, ĐL) bán lẻ, bán cho các hộ tiêu thụ trực
tiếp, thực hiện chính sách bán hàng linh hoạt,
thông qua các cơ chế hỗ trợ ngoài giá bán như
hạn mức tín dụng, hoặc hợp tác đầu tư trụ bơm,
bồn bể cho các CHXD của các khách hàng là
Tổng đại lý và Đại lý và các chương trình ứng
dụng công nghệ tiên tiến khác như chương trình
bán hàng sử dụng thẻ…
Hệ thống phân phối bán lẻ qua các CHXD trực
thuộc: Tìm kiếm cơ hội đầu tư các CHXD và các
kho xăng dầu hoặc có sẵn của các doanh nghiệp,
các khách hàng hoặc đầu tư mua đất để xây dựng
mới các CHXD và các kho trung chuyển xăng
dầu.
2.3.4.4. Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết
với các khách hàng lớn:
Tham gia đầu tư góp vốn vào các khách hàng
lớn, bằng cách mua lại cổ phần, hợp tác, hỗ trợ
đầu tư các máy móc thiết bị như trụ bơm, bồn
chứa xăng dầu, trang trí bảng hiệu quảng cáo tại
các CHXD của các Đại lý, Tổng đại lý, các khách
hàng công nghiệp, ….

2.3.4.5. Giải pháp về tài chính và vốn
Giải pháp về tài chính: Tổ chức bộ máy tinh
giản, gọn nhẹ, năng động kịp thời phục vụ yêu
cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây dựng và
ban hành quy chế tài chính đảm bảo quản lý chặt
chẽ vật tư, tiền vốn tài sản của công ty, bảo tòan
và phát triển vốn. Thực hiện tốt công tác quản lý
chi phí và thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
Xây dựng chính sách công nợ và tín dụng hợp lý
cho khách hàng để sử dụng nguồn vốn có hiệu
quả, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Giải pháp về vốn: Để thực hiện tốt chiến lược hội
nhập hàng ngang, đòi hỏi PV OIL Sài Gòn cần
chuẩn bị thật tốt về vốn, có thể huy động theo
nhiều hình thức, và tận dụng, phát huy tối đa khả
năng hỗ trợ từ Tổng công ty Dầu Việt Nam, các
hình thức huy động vốn có thể xem xét cân nhắc
và thực hiện như
- Kế hoạch phát triển đầu tư các dự án phải khả
thi, hiệu quả cao.
- Nguồn vốn vay ngân hàng: Công ty có thể vay
dài hạn của các tổ chức tín dụng là đối tác chiến
lược (như OceanBank, Tổng công ty Tài chính
Dầu khí, Ngân Hàng Seabank…) để đầu tư nâng
cấp máy móc thiết bị, phát triển hệ thống phân
phối bán lẻ và hệ thông kho chứa.
- Rút ngắn thời gian thu hồi công nợ. Mặt khác,
cần kéo dài thời hạn trả nợ cho nhà cung cấp để
tranh thủ nguồn vốn cho hoạt động.

2.3.4.6. Giải pháp về chính sách bán hàng linh
hoạt:
Có chính sách đầu tư hỗ trợ bán hàng, chăm sóc
khách hàng, chính sách công nợ hợp lý và linh
hoạt. như bán hàng thế chấp bằng tài sản, bán
hàng thế chấp, bảo lãnh qua ngân hàng, bán hàng
tín chấp …. Xây dựng chiết khấu phù hợp, chính
sách bán hàng đặc thù của PV OIL, đảm bảo cạnh
tranh hơn các đối thủ khác, nhằm giữ vững và thu
hút các khách hàng lớn tại thị trường.

2.3.4.7. Các giải pháp về quản lý chất lượng và
xây dựng thương hiệu
Tiến hành xây dựng, áp dụng quy trình ISO 9000
và ứng dụng vào việc quản lý điều hành hoạt
động kinh doanh, quản ý chất lượng sản phẩm,
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng,
đảm bảo quy trình kinh doanh theo tiêu chí “
đúng ngay từ đầu”. Đẩy mạnh các hoạt động
quảng cáo, tiếp thị, các hoạt động an sinh xã hội
để góp phần xây dựng hình ảnh và khẳng định vị
thế trên thị trường.

2.3.4.8. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ,
phục vụ khách hàng:
Cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ, chăm sóc
khách hàng, đảm bảo các thủ tục mua bán nhanh
8

gọn, đảm bảo lợi ích tốt nhất cho cả khách hàng.

Ứng dụng khoa học công nghệ thông tin trong
hoạt động kinh doanh và cung cấp sản phẩm dịch
vụ cho khách hàng, trong các khâu giao nhận
hàng hóa, đo lường khối lượng, bán hàng, đặt
hàng và xuất hàng qua mạng….

2.3.4.9. Giải pháp Marketing
Thường xuyên cập nhật thông tin, nghiên cứu thị
trường, nghiên cứu khách hàng, phân đoạn thị
trường, phân loại khách hàng để có những chính
sách bán hàng hợp lý tùy theo đối tượng khách
hàng, tùy theo địa bàn.

3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

(1) Hệ thống hóa những lý luận về khái niệm
chiến lược và hoạch định chiến lược, phân
tích các yếu tố môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong tác động lên hoạt động sản
xuất kinh doanh của PV OIL Sài Gòn , từ đó
xác định và hệ thống được những cơ hội và
nguy cơ từ môi trường bên ngoài, nhưng
điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên
trong tác động lên PV OIL Sài Gòn.
(2) Trên cơ sở kết quả nghiên cứu phân tích
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy
cơ, sử dụng các Ma trận các yếu tố bên ngoài
EFE, Ma trận các yếu tố bên trong IFE để
lượng hóa mức độ ảnh hưởng các yếu tố đến
hoạt động kinh doanh của PV OIL Sài Gòn.

Tác giả cũng đã sử dụng Ma trận SWOT và
Ma trận SQPM để hoạch định và lựa chọn
chiến lược.
(3) Đề ra các nhóm giải pháp để thực hiện
chiến lược, bao gồm:
- Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
- Giải pháp khắc phục những yếu kém tại các
kho trung chuyển, đầu tư mới và mở rộng hệ
thống kho trung chuyển.
- Giải pháp phát triển hệ thống phân phối.
- Giải pháp liên doanh liên kết và gắn kết với
các khách hàng lớn.
- Giải pháp về tài chính và vốn.
- Giải pháp về chính sách bán hàng linh hoạt.
- Giải pháp đối với các khách hàng công
nghiệp.
- Các giải pháp về quản lý chất lượng và xây
dựng thương hiệu.
- Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, phục
vụ khách hàng.
- Giải pháp Marketing.

4. KẾT LUẬN

PV OIL Sài Gòn hoạt động trong một môi trường
kinh doanh xăng dầu năng động và cạnh tranh
gay gắt, với những công ty lớn và hoạt động lâu
năm trên thị trường, chiếm hầu hết thị phần. Trên
cơ sở khái quát hóa các lý luận về hoạch định
chiến lược và sử dụng các phương pháp nghiên

cứu phân tích thực tiễn đã xây dựng được chiến
lược tối ưu cho PV OIL Sài Gòn, đồng thời đề
xuất các giải pháp nhằm thực hiện phát triển
chiến lược đã lựa chọn.
Với việc nghiên cứu chiến lược và đề ra giải pháp
để thực thi các chiến lược phù hợp của Đề tài
này, tác giả hy vọng đã đóng góp được cho sự
phát triển của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu
khí Sài Gòn. Tác giả tin rằng, các giải pháp trên
nếu áp dụng một cách đồng bộ, hiệu quả thì Công
ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn chắc chắn
sẽ thành công trong việc kinh doanh và phát triển
trong giai đoạn hiện nay.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu, báo cáo của PV OIL Sài Gòn:
[1]. Nghị Quyết số 144/NQ-XDSG ngày
27/05/2011 của Đại hội đồng cổ đông PV
OIL Sài Gòn về việc Thông qua Kế hoạch
sản xuất kinh doanh năm 2012.
[2]. Phạm Thị Lợi (2011). Điều lệ Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. PV OIL
Sài Gòn (6/2011).
[3]. Lê Văn Sơn (2012). Số 4159/XDSG-TCHC,
Báo cáo tình hình thực hiện lao động 6 tháng
đầu năm 2012 của PV OIL Sài Gòn, 2012.
[4]. Phạm Thị Lợi (2011). Báo cáo đánh giá thực
trạng mô hình tổ chức của PV OIL Sài Gòn.

[5]. Lê Văn Sơn (2010). Báo cáo hoạt động
SXKD 2010, xây dựng kế hoạch SXKD
2011.
[6]. Lê Văn Sơn. PV OIL Sài Gòn (2011). Báo
cáo xây dựng kế hoạch của công ty.
[7]. Các báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, báo cáo tài
chính 2010, 2011, 6 tháng đầu năm 2012.
Văn bản pháp lý của Quốc Hội/Chính phủ:
[8]. Nguyễn Sinh Hùng. Quốc Hội (2011). Nghị
quyết số 10/2011/QH13 ngày 18/11/2011của
9

Quốc Hội về Kế hoạch phát triển kinh tế xã
hội 5 năm 2011-2015.
[9]. Nguyễn Tấn Dũng. Chính Phủ (2009). Nghị
định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 của
Chính phủ về kinh doanh xăng dầu
[10]. Nguyễn Tấn Dũng. Chính Phủ (2009).
Quyết định số 1139/QĐ-TTg ngày 31 tháng
7 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ Phê
duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống dự trữ
dầu thô và các sản phẩm xăng dầu của Việt
Nam đến năm 2015, tầm nhìn đến năm
2025.
[11]. Nguyễn Tấn Dũng. Chính Phủ (2007).
Quyết định số 1855/QĐ-TTg, ngày
27/12/2007 phê duyệt chiến lược phát triển
năng lượng quốc gia của Việt Nam đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2050.

[12]. Vũ Huy Hoàng. Bộ Công thương (2011).
Quyết định số 2412/QĐ-BCT, ngày
17/05/2011, Phê duyệt quy hoạch phát triển
hệ thống sản xuất và hệ thống phân phối
xăng dầu giai đoạn 2010-2020, định hướng
đến năm 2025.
Sách:
[13]. Tiến sỹ Nguyễn Kim Anh (2011). Kinh tế
Việt Nam gần đây – chính sách của Chính
phủ và triển vọng. Website:
www.hvnh.edu.vn/magazine/481/1533
[14]. Michael E. Porter “Cha đẻ” chiến lược cạnh
tranh (2009). Competitive Strategy, Những
kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối
thủ cạnh tranh. NXB Trẻ. Công ty sách Dân
Trí, 2009.
[15]. Bùi Văn Đông (2011). Chiến lược và sách
lược kinh doanh. Nhà sách 45 ĐTH, Nhà
xuất bản Lao động.
[16]. Bùi Văn Đông (2011). Lựa chọn chiến lược
cấp công ty. Chiến lược và sách lược kinh
doanh. Nhà sách 45 ĐTH, Nhà xuất bản Lao
động. 206,240.
Các tài liệu từ internet/website:
[17]. Website Chính phủ. Tình hình thực hiện
phát triển kinh tế xã hội năm 2011. Từ:
/>hu/tinhhinhthuchien?categoryId=10000520
[18]. Website Bộ công thương:

[19]. Website Tổng cục thống kê:

/>17
[20]. Website niên giám thống kê thành phố Hồ
Chí Minh năm 2011.
/>est/niengiamthongke
[21]. Thanh Hải (2012). Điều hành và quản lý giá
xăng dầu: Đảm bảo công khai minh bạch và
nhất quán.01/11/2012, từ:
< />Newdetail?p_page_id=1&pers_id=42972397
&item_id=75997980&p_details=1>
[22]. Website xangdau.net. Từ:
< />chcacdoanhnghiepdaumoixangdauvietnam-
24847.html >
10