Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động của DN yếu kém

2
Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1
Lời nói đầu 2
Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp 3
1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối 3
1.2 Phơng pháp thực hiện công việc điều phối 5
1.3 Hiện tợng yếu kém của công viêc điều phối 10
1.3.1 Các biểu hiện của hiện tợng yếu kém
10
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ tợng yếu kém
11

1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém
14

Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp 15
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể 15
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
15
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể
18
2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm BKKTT 19
2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT 22
2.4 Điều phối yếu kém phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT 24

2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT 27
Kết luận 30
Danh mục tài liệu 31


THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


3
Lời nói đầu

Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập của nớc ta với khu vực và thế giới cũng cha thật là nhiều nhng
cũng không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển
và tồn tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttờng kinh doanh khắc
nghiệt nh hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một trình độ
quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầu
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những ngời lao động. Kết quả
thu đợc sẽ rất lớn. Còn ngợc lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho ngời
lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hởng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động của doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận của em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


4
Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp

1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp

Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt
động trong tổ chức đã đợc thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch
định. Điều phối hoạt động ngời (điều hành; tổ chức thực hiện) về cơ bản là
tiến hành các công việc sau đây:
Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch. Đây
là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng cơ
bản nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành viên
của doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ của họ để đạt đợc mục tiêu của tập thể.
Lập kế hoạch là quyết định trớc xem sẽ phải làm cái gì, làm nh thế nào,
khi nào làm và ai sẽ làm cái đó.
Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo sự phân cấp, bắt đầu từ các
mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiên
cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh
doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải,

kế hoạch cải tổ trong nội các chính trị...
Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ
phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bớc tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm đợc việc này
thì tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu
tiên cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã đợc lập ra
với những bớc rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ đợc giao phó
một cách hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.
Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


5
thành các công việc. Với những nhiêm vụ đợc giao phó thì ngoài năng lực
sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ
thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ nh trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận đợc giao nhiệm vụ theo dõi tình
hình giao thông trên đờng phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc trong
môi trờng có các thiết bị theo dõi nh ti vi quay trực tiếp bối cảnh đờng
phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đờng nh điện thoại,
bộ đàm...Nh vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ phận, cá
nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hớng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động
viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hởng đến chất lợng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những ngời thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm

tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hớng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể cha sử dụng thành thạo. Hoặc họ cha nắm bắt tờng
tận những nhiệm vụ, công việc của mình.
Ngoài ra ngời quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình
làm việc để công việc có thể đảm bảo đợc đúng tiến độ, chất lợng. Mà
yếu tố về thời gian cũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ nh một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nớc ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không đợc xuất hàng sang nữa mà còn bị
phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Nh vậy việc làm đúng công việc
theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


6
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì ngời
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩy
các cá nhân làm việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng
suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấn
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ đợc khen thởng khi
hoàn thành tốt công việc.

1.2 Phơng pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động
doanh nghiệp.

1. Để thực hiện công việc lập kế hoạch thì phải thực hiện đúng các
quy trình lập kế hoạch.
Bớc1: Nhận thức đợc cơ hội,nguy cơ, sức ép. Chúng ta nên sơ bộ

tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tơng lai và xem xét chúng một cách
toàn diện, rõ ràng, biết đợc ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và
điểm yếu của mình.Trớc tiên xét về cơ hội. Trong thiên nhiên cuộc sống
luôn xuất hiện các cơ hội. Ví dụ nh ta có nhà ở gần mặt tiền của trờng
học. Đó là cơ hội để kinh doanh các loại văn phòng phẩm, đồ lu niệm,
quán điện tử, quán Internet phục vu học sinh vì có thể thu lợi lớn. Ngoài ra
trong tự nhiên, cuộc sống, trong xã hôị cũng thờng xuyên xuất hiện các
mối đe dọa, nguy cơ. Bất kì một xí nghiệp hay công ty nào cũng có nguy cơ
bị tụt hậu nếu không biết khai thác các yếu tố tiến bộ, hiện đại. Hiện nay
đất nớc nào, doanh nghiệp nào gia đình nào, ngời nào cũng bị sức ép của
cạnh tranh.Thí dụ nh xà phòng bột giặt không thật trắng sạch và hợp giá
thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến nhãn hiệu khác.
Bớc 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví
dụ nh kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các kế
hoạch phát triển các mặt khác nh cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vận động,
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


7
khách sạn, đờng xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách du
lịch đến.
Bớc 3: Xác định các phơng án kế hoach hoạt động.
Một phơng án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích ,
phần kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ nh mục đích của một
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích đợc xác định phải rõ
ràng, hợp lý.
Bớc 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phơng án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ nh Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phơng
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi

chọn ra phơng án tối u nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các
công ty nớc ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng đợc một bản kế
hoạch có chất lợng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong công
việc điều phối.
2. Phơng pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những ngời có thể thực hiện
công việc này.
Ngoài ra cũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi hỏi
sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những ngời
có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ nh ngời tính nóng rất hợp với
những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc chứa đựng
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


8
nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Ngời tính hoạt thì thích hợp với các
công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều ngời, có nhiều
tình huống gay cấn. Ngời tính lạnh có u điểm là biết giữ bình tĩnh, tự kìm
chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó khăn.
Từ tất cả những hiểu biết có đợc về tính chất công việc và về từng
nhân viên của mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ cụ thể.
Tuy nhiên trong quá trình làm công việc này thì ngời phân công phải hết
sức công tâm, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình là đúng ngời

đúng việc. Trong quá trình giao việc nh vậy thì cán bộ quản lý phải thật
khéo léo. Đặc biệt ngời quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà nên
đề cao khả năng của họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dới, họ
không có cảm giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng lực
của ngời đợc giao nhiệm vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việc và
luôn nhiệt tình, nỗ lực làm tốt những nhiệm vụ đợc giao. Nói chung phân
công nhiệm vụ cho nhân viên là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở
ngời quản lý.
3.Phơng pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho
các bộ phận, cá nhân thực hiện.
Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những bộ
phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính chất
của công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết bị
thích hợp.
Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất
lợng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng
làm tổn hao nhiều năng lợng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền
hơn một chút nhng tiết kiệm đợc điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn.
Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không
chỉ là thực hiện đợc công việc mà còn phải hoàn thành đợc công việc.Ví
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


9
dụ nh trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ
cả nhng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể
hoàn thành sản phẩm của mình đợc.
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Ngời quản lý phải thờng xuyên có các kế hoạch bảo dỡng và tu bổ

trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải đợc bảo dỡng
và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lợng tốt nhất phục vụ cho nhu cầu
sản xuất của công nhân. Hay nh những điều kiện vật chất nh điện nớc
đầy đủ, nhà xởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trờng làm việc tốt nhất
và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc đợc giao.
4.Phơng pháp hớng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình ngời quản lý cần phải hớng dẫn, đôn đốc họ.
Trớc tiên nói về hớng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ phận
hay cá nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lợng công việc
chọn ra ngời làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì những
nhân viên của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên nhân có
thể là do trình độ còn yếu, có thể cha hiểu rõ nhiệm vụ của mình...Nhiệm
vụ của ngời quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục những nhợc
điểm trên. Họ có thể trực tiếp hớng dẫn cho nhân viên của mình, hoặc có
thể gián tiếp làm việc đó. Ngời quản lý có thể gửi nhân viên của mình đi
đào tạo để nâng cao trình độ cũng nh tay nghề của họ. Ví dụ văn phòng
của một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên sử dụng. Nh
vậy những nhân viên nào cha biết sử dụng hoặc sử dụng cha thật thành
thạo máy vi tính sẽ đợc cử đi học một lớp về cách sử dụng máy vi tính cơ
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


10
bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phải biết đợc càng nhiều
ngoại ngữ càng tốt. Để nâng cao chất lợng phục vụ của khách sạn đặc biệt

là bộ phận lễ tân, giám đốc khách sạn đã cử nhân viên của mình đi học
thêm một số ngoại ngữ. Khi ngời quản lý hớng dẫn nhân viên của mình
thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho nhân viên. Tuyệt đối
không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó khăn của công việc để
ép nhân viên làm cẩn thận. Ngời quản lý cần phải khéo léo và đặc biệt là
không ngừng khuyến khích động viên họ.
Ngoài công việc hớng dẫn, ngời quản lý còn phải đôn đốc các bộ
phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ.
Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt
chút nào cả. Ngời quản lý phải ý thức cho nhân viên của mình biết tốc độ
làm việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cỡng chế mà
phải áp dụng các quy định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng
ngời và đợc tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí.
5. Cuối cùng là phơng pháp kiểm tra, đánh giá, thởng (phạt) các
bộ phận, cá nhân...
Ngời quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động của nhân viên một
cách kỹ càng để từ đó có đợc các nhận định chính xác. Khi có những nhận
định đó rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những
sai lệch so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện đó
thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Nh vậy sẽ tránh
đợc những tổn thất đáng tiếc.
Về việc thởng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật.
Ngời quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng
đắn những u điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi
phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm.
Ngoài ra ngời quản lý nên đa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu
những u điểm củ họ để khen ngợi.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN

11
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lỡng. Thởng không chỉ thởng về vật
chất mà phải thởng về mặt tinh thần. Cách khen thởng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên
tuyên dơng động viên họ kịp thời. Những ngời có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển của công ty thì nên tuyên dơng họ
trớc toàn công ty để làm tấm gơng cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Ngời quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển
trách ngời khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách ngời khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm đợc. Khiển trách nhân viên cũng là cả một
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc cha hoàn
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trớc mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho
ngời bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầm và quyết tâm sửa chữa. Ngời đó cũng
thầm cám ơn ngời khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng
nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thờng song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải đợc quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt
đều phải đợc thông qua rõ ràng trong các quy định và phải đợc toàn bộ
nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có nh thế thì ngời mắc
lỗi mơi tâm phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt
này không những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không mắc

THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


12
lỗi mà còn ngăn ngừa đợc việc vi phạm. Ví dụ nh trong một cơ quan áp
dụng hình phạt về tài chính đối với những ai đi làm muộn. Nh vậy mọi
ngời sẽ nỗ lực đi làm đúng giờ để không bị phạt tiền.
1.3 Hiện tợng yếu kém của công việc điều phối hoạt động của
doanh nghiệp
1.3.1 Các biểu hiện hiện tợng yếu kém
Một trong những biểu hiện yếu kém là nhng mục tiêu, mục đích
của doanh nghiệp cha đợc nhất trí thông qua. Có thể một số thành viên
trong doanh nghiệp cha nhất trí hay cùng chung quan điểm về mục tiêu
doanh nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhng mỗi nhân viên lại hiểu theo
những ý nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có
thể làm ảnh hởng xấu đến công việc của doanh nghiệp.
Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà không
đợc kịp thời giải quyết. Ví dụ nh trong một doanh nghiệp chuyên sản
xuất hàng hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi làm hỏng sản
phẩm đồng thời do quá trình kiểm tra còn lơ là cha sát nên đã bỏ sót. Kết
quả là những sản phẩm không đủ chất lợng ấy vẫn đợc đem đi xuất khẩu.
Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó cũng là một trong
những hiện tợng yếu kém của công việc điều phối.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, cha chú ý đến chiều sâu của công việc, cha có tầm nhìn xa
trong công việc của chính mình. Những lỗi này thờng phổ biến ở trong các
doanh nghiệp của nớc ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất
trầm trọng. Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trớc mắt (tính toán ngắn)
mà cha biết lo xa. Cha tạo đợc các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất
mở rộng. Ví dụ nh trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đờng.

Họ cha tận dụng đợc bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN


13
th¸c th× bõa b·i kh«ng theo khoa häc. HËu qu¶ th× ai còng cã thĨ biÕt råi
®ã: lò lơt, h¹n h¸n, « nhiƠm m«i tr−êng, mét sè ®éng vËt ®ang ë trong nguy
c¬ bÞ tut chđng. Cã lÏ nh÷ng c«ng ty khai th¸c gç nµy nªn häc tËp m«
h×nh khai th¸c gç cđa Thơy §iĨn.
Mét trong nh÷ng c«ng viƯc cđa nhµ qu¶n lý lµ ra qut ®Þnh.Tuy
nhiªn ë trong kh©u nµy còng cã thĨ béc lé nhiỊu mỈt u kÐm. NÕu mét
nh©n viªn bÊt kú trong doanh nghiƯp lu«n ph¶i ®−a lªn cÊp trªn míi qut
®Þnh ®−ỵc th× râ rµng lµ c«ng t¸c qu¶n lý nãi chung vµ c«ng t¸c ®iỊu phèi
nãi riªng kh«ng tèt.
Cã thĨ nhµ qu¶n lý ®· ¸p dơng ch−a hỵp lý c¸c phong c¸ch ®iỊu
phèi. VÝ dơ nh− nhµ qu¶n lý ¸p dơng phong c¸ch ®iỊu phèi ủ qun cho
nh©n viªn ch−a thùc sù tr−ëng thµnh ë møc ®é cao, ch−a cã ®đ kh¶ n¨ng,
tr×nh ®ộ vµ n¨ng lùc. §ã lµ nh÷ng sai lÇm cđa c¸n bé qu¶n lý vµ còng lµ
nh÷ng biĨu hiƯn u kÐm trong c«ng viƯc ®iỊu phèi.
1.3.2 Nguyªn nh©n s©u sa cđa nh÷ng u kÐm trong c«ng viƯc
®iỊu phèi.
Kh«ng ph¶i doanh nghiƯp nµo còng cã nh÷ng nhµ qu¶n lý tµi t×nh.
Dï Ýt hay nhiỊu th× hä còng cã nh÷ng nh−ỵc ®iĨm nhÊt ®Þnh. Vµ nguyªn
nh©n s©u sa cđa nh÷ng u kÐm trong c«ng viƯc ®iỊu phèi lµ do hai u tè :
sù u kÐm l·nh ®¹o, cđa ng−êi qu¶n lý vµ ng−êi thi hµnh c¸c c«ng viƯc
®−ỵc giao.
Víi nh÷ng u kÐm ®ã, thËt lµ bÊt c«ng khi ta ®ỉ dån vµo nhµ qu¶n
lý mµ chÝnh nh÷ng ng−êi nh©n viªn còng cã thĨ lµ nguyªn nh©n cđa nh÷ng

u kÐm. Ta biÕt r¨ng c«ng viƯc ®iỊu phèi lµ qu¸ tr×nh t¸c ®éng ®Õn con
ng−êi ®Ĩ lµm cho hä thùc sù s½n sµng vµ nhiƯt t×nh phÊn ®Êu ®Ĩ hoµn thµnh
nh÷ng mơc tiªu ®Ỉt ra. Vµ tÊt nhiªn kÕt qu¶ c«ng viƯc chÝnh lµ th−íc ®o cho
c«ng viƯc ®iỊu phèi. Mµ nh÷ng ng−êi lµm nªn kÕt qu¶ ®ã bao gåm c¶ nhµ
qu¶n lý vµ nh©n viªn thùc hiƯn.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


14
Trớc tiên nói về những yếu kém của nhà quản lý. Ta biết rằng một
trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đa ra cần
phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các
quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điểm không? Nguyên nhân
của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có
thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâm lý hay trình độ. Có thể họ bị áp
lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản
tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý
còn yếu kém. Họ cha có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò của mọi ngời, về
cá tính và nhân cách của nhân viên mình.
Ta biết rằng mỗ một con ngời có vai trò khác nhau trong xã hội, họ
cũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điểm kĩ năng khác
nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ không có
những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do nhà quản lý
cha thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con ngời, đối xử bình đẳng
với họ. Đây cũng là sai lầm của nhà quản lý. Ngoài ra cũng có thể nhà quản
lý xem xét từng cá thể một cách phiếm diện, cha xem xét toàn diện từng
cá thể con ngời. Hoặc có xem xét nhng cha thực sự tinh tờng và còn có
nhiều sai lệch.
Tất cả những nguyên nhân trên có thể là tiền đề để dẫn đến một loạt
những việc làm sai lầm. Đó là phân nhiệm vụ không đúng ngời đúng việc

nghĩa là nhân viên không đợc lam những công việc mà họ có khả năng
làm tốt. Ngoài ra còn cha trang bị và đảm bảo cho nhân viên làm việc
trong môi trờng tốt cả về môi trờng vật chất lẫn môi trờng tinh thần.
Những nhân viên cần phải đợc đi đào tạo bồi dỡng thêm thì không đợc
đi. Hơn thế nữa nhà quản lý còn lạc hậu, ấu trĩ cha đa doanh nghiệp tiến
xa bởi còn bị quá lạc hậu về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý cha
đợc đào tạo phơng pháp quản lý hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay
thiếu xót và là điều thiệt thòi của các nhà quản lý.
THệ VIEN ẹIEN Tệ TRệẽC TUYEN