Chiến lược phát triển trường cao đẳng Giao thông vận tải Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Con người luôn là nhân tố quan trọng đối với sự phát triển của đất nước. Từ kết
quả thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2001-2010, Đại hội Đảng
toàn Quốc lần thứ XI đã thông qua định hướng phát triển kinh tế-xã hội của Việt Nam
giai đoạn 2011-2020 như sau:
“Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghi
ệp theo hướng
hiện đại; chính trị-xã hội ổn định, đồng thuận, dân chủ, kỷ cương; đời sống vật chất và
tinh thần của nhân dân được nâng lên rõ rệt; độc lập, chủ quyền, thống nhất và toàn vẹn
lãnh thổ được giữ vững; vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế tiếp tục được nâng
lên; tạo tiền đề vững chắc để phát triển cao hơn trong giai đoạn sau”.
Từ mục tiêu tổng quát, các mục tiêu chủ yếu về phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội
cũng đã được xác định trong đó có giáo dục và đào tạo: “Giáo dục và đào tạo, khoa học
và công nghệ phải đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước. Đến năm 2020, có một số lĩnh vực khoa học và công nghệ, giáo dục, y tế đạt
trình độ tiên tiến, hiện đại. Số sinh viên đạt 450 trên một vạn dân”.
Để thực hiện các mục tiêu chủ yếu được nêu trong định hướng, cần phải có những
khâu đột phá chiến lược, mà khâu giữ vai trò then chốt là “Phát triển nhanh nguồn
nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi mới toàn
diện nền giáo dục quốc dân”.
Là một sơ sở
đào tạo, Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải TP. Hồ Chí Minh
nhận thức được vai trò, trách nhiệm của mình về cung cấp nguồn nhân lực có chất
lượng cao cho xã hội. Để làm được điều đó, bên cạnh việc tổ chức giảng dạy, học tập,
Nhà trường phải có được một Chiến lược xây dựng và phát triển theo từng giai đoạn.
Nội dung Chiến lược sẽ là cẩm nang giúp cho Lãnh đạo Nhà trường quản lý, điều hành
để đạt được các mục tiêu đặt ra từ nay đến năm 2020. Với mong muốn đóng góp một
2
phần vào việc xây dựng chiến lược cho Trường trong thời gian tới, người viết mạnh

dạn chọn đề tài: “Chiến lược phát triển trường Cao đẳng Giao thông Vận tải TP.
Hồ Chí Minh đến năm 2020” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên
c
ứ
u

* Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên
cứu
của
đề
tài là đánh giá một cách khá toàn
diện về thực trạng
hoạt
động của trường Cao đẳng Giao thông Vận tải TP.Hồ Chí Minh
,
tìm ra
những lợi
thế, những yếu
kém,
những cơ
hội và
những
đe dọa, t
ừ
đề xuất
chiến lược
phát
triển

Trường

đến năm
2020, mốc
thời
gian mà Nhà
nước
đã
đặt
ra là chuy
ể
n
Việt
Nam thành
nước
công nghi
ệ
p.
* Nội dung nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu trên đây, luận văn thực hiện các nội dung nghiên cứu cụ
thể sau:
Thứ nhất, tìm hiểu và hệ thống hóa một số lý luận chung về chiến lược cũng như
chiến lược trong các trường cao đẳng
Thứ hai, đánh giá thực trạng năng lực và các nguồn lực bên trong Trường. Từ đó
rút ra các điểm mạnh mà Trườ
ng cần phát huy và những điểm yếu Trường cần cải
thiện.
Thứ ba, đánh giá môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của trường Cao
đẳng Giao thông Vận tải Thành phố Hồ Chí Minh. Từ đó nhận dạng những cơ hội
Trường cần tận dụng và các nguy cơ, thách thức mà Trường cần khắc phục.

Thứ tư, đưa ra mục tiêu, chiến lược hoạt
động cho trường đến năm 2020
Thứ năm, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược hoạt
động đã đề ra.
* Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo, kết hợp với
phương pháp nghiên cứu định lượng.
3
Phương pháp nghiên cứu định tính trước hết được sử dụng để hệ thống cơ sở lý
luận về chiến lược phát triển bằng việc phân tích và hệ thống các lý thuyết có liên
quan, để phân tích môi trường hoạt động của trường Cao đẳng Giao thông Vận tải
Thành phố Hồ Chí Minh qua các phương pháp phân tích, so sánh và mô tả tính chất
của môi trường và để mô tả các chiến lược phát triển. Dữ liệu sử dụng
để phân tích
trong phương pháp này chủ yếu là dữ liệu thứ cấp. đó.
Phương pháp định lượng chủ yếu được sử dụng để thiết lập ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hoạch
định chiến lược định lượng (QSPM) .
3. Ý nghĩa khoa học và thực
t
iễ
n
của
đề
t
à
i
:

!

Ý nghĩa khoa học: Trong
nền
kinh
tế
thị
trường, chiến lược
có tính
quyết
định
đến sự
thành
bại
của một tổ chức. Muốn tồn
tại
và phát
triển
thì tổ chức nào cũng
cần
phải
có một
chiến lược
tốt và
hiệu qu
ả
.
Có nhi
ề
u cách
tiếp cận để
xây

dựng chiến lược
cho một tổ chức.
Đề
tài nghiên
cứu
có một ý nghĩa khoa học là tổng
hợp
lý
luận
đã có t
ừ
nhi
ề
u nguồn khác nhau
để
xây
dựng
một qui trình xây
dựng chiến lược
kinh doanh cho một trường cao đẳng một
cách
cơ bản nhất, dễ hiểu
và
dễ sử
dụng.
!
Ý nghĩa thực ti
ễ
n
:

Qui trình xây
dựng chiến lược
kinh doanh
được
áp
dụng
để xây
dựng chiến lược
phát triển trường Cao đẳng Giao thông Vận tải TP. Hồ Chí
Minh đến năm 2020, đó là một trường cao đẳng chỉ vừa được thành lập không lâu
(10/2008),
trước
đó
việc
xây
dựng chiến lược
kinh doanh
chưa được
quan tâm.
Đó cũng
là tình trạng chung của nhiều trường cao đẳng vừa được nâng cấp.
Do đó
đề
tài cũng có
thể
áp dụng xây
dựng chiến lược
kinh doanh cho các trường Cao đẳng khác có
đặc
điểm tương t

ự
.
4
Chương 1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG

1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn”.
Theo Bruce Henderson,
chiến lược
gia đồng
thời
là nhà sáng
lập tập
đoàn
tư vấn
Boston thì: “Chi
ế
n
lược
là
sự
tìm
kiếm th
ậ
n trọng một
kế ho
ạ

ch hành động
để
phát
triển
và
kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ
chức. Những điều
khác
biệt giữa bạn
và đối thủ
cạnh
tranh là
cơ sở
cho
lợi thế
của
bạn”.
Theo giáo
sư
Alfred Chandler thuộc
trường đại
học Havard định nghĩa:
“Chi
ế
n
lược kinh doanh
là
tiến
trình xác định các mục tiêu

cơ bản
dài
hạn
của doanh
nghi
ệ
p, cách
lựa
chọn
phương hướng
hành động và phân bổ tài nguyên nh
ằ
m
thực hiện
các mục tiêu đó”
Theo
Fred R.David
thì: “Chiến lược kinh doanh là một định hướng có tính tổng
quát, dài hạn để vươn tới mục tiêu nhất định, là sự hoạch định quản lý dài hạn của doanh
nghiệp. Nó chỉ rõ doanh nghiệp cần phải tiến hành các hoạt động ra sao để theo đuổi sứ
mệnh lịch sử của nó”
Tóm lại, t
rong môi
trường cạnh
tranh
hiện
nay, có
thể
nói
chiến lược kinh

doanh
chính là
việc
xác định mục tiêu kinh doanh,
lập kế
họach và phân bổ nguồn
lực
của tổ chức
để tạo
ra
lợi thế cạnh
tranh nh
ằ
m
đạt được
mục tiêu đã đề ra một cách tốt
nh
ấ
t.
1.1.2. Nội dung chủ yếu của một chiến lược kinh doanh
Theo
Fred R.David
, một chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Xác định phạm vi dòng sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn để tham gia
thị trường
5
- Phạm vi địa lý mà doanh nghiệp sẽ cố gắng để phục vụ
- Các hoạt động mang tính cạnh tranh và mức độ mà doanh nghiệp sẽ huy động và sử dụng
các hoạt động đó
- Các nguồn lực sẽ được huy động, sử dụng cho các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp

và hiệu quả thực hiện các mục tiêu đối với các vấn đề như giành thị phần, sự tăng trưởng và
khả năng tạo ra lợi nhuận,
- Các hoạt động xã hội mà doanh nghiệp cam kết sẽ tham gia.

1.1.3. Vai trò của chiến lược
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục
tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó, giúp các
nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với những các
điể
m mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy những
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt động,
nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt động luôn
thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.
1.1.4. Các c
h
i
ế
n

lược
đơn vị kinh
d
o
a
nh

1.1.4.1. Các c
h
i
ế
n

lược
cạnh tranh theo Michael
P
o
r
te
r
:

 Chiế
n
lược
dẫn đầu
nhờ
phí thấp: Là
chiến lược tạo
ra
lợi thế cạnh
tranh
nhờ
chi
phí
thấp, sử
dụng chi phí

thấp để
định giá
dưới mức
giá của các đối thủ
cạnh
tranh
nh
ằ
m thu hút số đông khách hàng
nhạy cảm với
giá
cả để
gia
tăng l
ợ
i nhu
ậ
n.
 Chiế
n
lược
khác
biệt
hóa: Là
chiến lược tạo
ra
sản phẩm
dịch vụ và các
chương
trình Marketing khác

biệt
rõ
rệt
so
với
đối thủ
cạnh
tranh nh
ằ
m thu hút khách hàng.
 Chiế
n
lược
hỗn
hợp:
kết hợp
chi phí
thấp hợp
lý
với
khác
biệt
hóa

6
1.1.4.2. Các c
h
i
ế
n

lược
cạnh tranh dành cho các
đơn
vị kinh doanh theo vị trí t
h
ị
phần trên thị t
r
ư
ờ
n
g
:

Trong quá trình kinh doanh, mỗi
đơn
vị chi
ế
m
được
vị trí khác nhau trên th
ị
trường,
do đó mỗi
đơn
vị có
chiến lược
riêng phù
hợp

vị trí của mình.
* Chiế
n
lược
dành cho các
đơn
vị kinh doanh dẫn đầu thị t
r
ườ
ng
:

Trong mỗi ngành kinh doanh
đều
có
đơn
vị kinh doanh
được
xem là
dẫn đầu
thị tr
ư
ờ
ng,
đơn
vị này có thị
phần lớn nhất
và
dẫn đầu
các đối thủ

cạnh
tranh.
Để giữ
vững v
ị
trí
dẫn đầu
này thì
đơn
vị
phải
có
chiến lược
riêng, chủ
yếu
là các
chiến l
ư
ợ
c:
+ Chi
ế
n
lược mở
rộng tổng nhu cầu thị t
r
ườ
ng
:
Là

việc
khai thác tối đa kh
ả
năng
tiêu
thụ
sản ph
ẩ
m
bằng
các
biện
pháp
như:
Tìm
kiếm
khu
vực
địa lý
mới,
tìm
kiếm
khách
hàng
mới,
phát
triển
công cụ
mới
hay khuy

ế
n khích
sử
dụng
sản ph
ẩ
m nhi
ề
u h
ơ
n,…
+ Chi
ế
n
lược
bảo
vệ
thị phần: Các
đơn
vị
dẫn đầu
thị
trường
luôn bị đe dọa chi
ế
m
mất
vị
trí
dẫn đầu,

do đó
cần phải
có
chiến lược để bảo vệ
vị trí
dẫn đầu
của mình, đó là các
chiến lược như:
Phòng thủ vị trí
bằng
cách luôn rà soát
để
có nh
ữ
ng
chiến lược bảo vệ
vị
trí của mình,
thường
dùng các
giải
pháp
như
luôn chỉnh đốn các
hoạt
động
để giữ được
chi phí
thấp,
dịch vụ hoàn h

ả
o,… nh
ằ
m
giữ
chân khách hàng; đa
dạng
hóa
sản ph
ẩ
m
để
tăng
thêm
sự lựa
chọn cho khách hàng hay đổi m
ớ
i liên tục nh
ằ
m
tăng
các giá trị gia
tăng
cho khách hàng,…
- Chi
ế
n
lược
phòng thủ bên
sườn:

Luôn quan tâm
bảo vệ những điểm y
ế
u của
mình, đó là
những điểm dễ
bị
đối
thủ
tấn
công.
- Chi
ế
n
lược
phòng thủ phía
trước: Chi
ế
n
lược
này
được thực hiện
một cách
năng
động
bằng
cách
tấn
công vào đối thủ
trước

khi họ có
thể t
ấ
n công mình,
để thực hiện cần phải
có đội ngũ nhân viên giỏi có
khả n
ă
ng giám sát
được đối
thủ
cạnh
tranh
- Chi
ế
n
lược
phòng thủ
phản
công: Khi bị
tấn
công
cần phải đưa
ra nh
ữ
ng đòn
p
hản
công
để tấn

công
lại nh
ằ
m
giữ vững
vị
thế
của mình.
- Chi
ế
n
lược
phòng thủ di động:
Được thực hiện bằng
cách luôn đổi m
ớ
i, phát
7
triển sản ph
ẩ
m
mới,
thị
trường mới,
đa
dạng
hóa,… nh
ằ
m
đề

phòng
những bất trắc
của thị tr
ư
ờ
ng.
- Chi
ế
n
lược
phòng thủ co cụm:
bằng
cách
tập
trung
những
nguồn
lực
vào
những
điểm m
ạ
nh của mình, không dàn tr
ả
i.
+ Chi
ế
n
lược mở
rộng thị phần: Các

đơn
vị
dẫn đầu
thị
trường
luôn có l
ợ
i
thế để mở
rộng thị
phần bằng
cách thâu tóm, mua
lại
các
đơn
vị đối thủ nhỏ, t
ấ
n công các
đối
thủ
cạnh
tranh y
ế
u.

* Các c
h
i
ế
n

lược
cạnh tranh dành cho các
đơn
vị kinh doanh thách thức thị
t
r
ư
ờ
n
g
:


Thường được sử
dụng cho các
đơn
vị
đứng thứ
hai, ba, bốn,… trên thị tr
ư
ờ
ng
nhưng
có
tiềm lực m
ạ
nh có
thể tấn
công

đơn
vị
dẫn đầu
và các
đơn
vị khác
để
gia
tăng
thị
phần, để thực hiện cần phải
xác định rõ mục tiêu, đối thủ
cạnh
tranh và l
ự
a chọn
chiến lược tấn
công thích
hợp,
có
thể
là các
chiến lược như tấn
công phía
trước, tấn
công bên
sườn, tấn
công
đường
vòng,….

* Các c
h
i
ế
n

lược
dành cho các
đơn
vị theo sau thị t
r
ư
ờ
n
g
:

Đó là các
đơn
vị
yếu
không
đủ sức để đương đầu với
các
đơn
vị m
ạ
nh, do đó tìm
cách tránh né đi theo sau các

đơn
vị m
ạ
nh. Các
chiến lược
có
thể lựa
chọn nh
ư
: mô
phỏng hoàn toàn,
tức
là
bắt chước
hoàn toàn các
đơn
vị m
ạ
nh; mô phỏng một
phần,
tức
là chỉ
bắt chước
một
phần
và mô phỏng có
cải tiến, tức
là
bắt chước
và có

cải tiến
cho
phù
hợp với
mình.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo
Fred R.David, giáo sư trường đại học Harvard
thì: “Quản trị chiến lược là quá
trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai; từ đó hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; trên cơ sở đó đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược
8
Theo Fred R.David thì mô hình quản trị
chiến lược

được thể hiện
qua
sơ đồ
dưới
đây
Sơ đồ
1.1: Mô hình quản trị
chiến lược

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
1.2.2.1. Phân tích môi trường hoạt động (bên trong +bên ngoài):
Bất kể
một doanh nghi
ệ
p, tổ chức nào cũng
đ
ặ
t trong một môi
trường hoạt
động nhất
định, bao hàm
cả
các
yếu

tổ chủ quan (môi
trường
bên trong) và các
yếu
tố khách quan (môi
trường
bên ngoài).
Để
phân tích các
yếu
tố môi
trường
bên
trong và bên ngoài, chúng ta có
thể sử
dụng các số
liệu
có
sẵn ho
ặ
c qua
khảo
sát
nghiên
cứu từ
bên trong và bên ngoài doanh nghi
ệ
p.
* Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp:
Môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong

doanh nghiệp. Phân tích những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện những
điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hướng phát huy hoặc
Phân tích môi trường hoạt động
Xác định
nh
i
ệ
m
vụ hay sứ mạng
và m
ụ
c tiêu
Thiết lập và lựa chọn các phương án
chiến lư
ợ
c
Thực
h
i
ệ
n
c
h
i
ế
n

lược

Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện

chiến lư
ợ
c
9
khắc phục. Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu
và phát triển, tài chính kế toán, marketing … .
* Phân tích các
yếu
tố môi
trường
bên
n
go
à
i:

Có
thể
nói, phân tích các
yếu
tố môi
trường
bên ngoài chính là phân tích c
ơ
hội
và nguy
cơ
của doanh nghi
ệ
p. Môi

trường
các
yếu
tố bên ngoài có
thể
phân ra thành hai
loại
là môi tr
ư
ờ
ng vĩ mô và môi
trường
vi mô.
- Các
yếu
tố môi
trường
vĩ mô: Môi
trường
vĩ mô có
ảnh hưởng đến sản xu
ấ
t
kinh doanh
của doanh nghi
ệ
p bao gồm các
yếu
tố
như:

Kinh
tế,
chính trị, văn hóa-xã hội, khoa
học kỹ thu
ậ
t,
- Các
yếu
tố môi
trường
vi mô: Chủ
yếu
là áp
lực cạnh
tranh, trong
nền
kinh
tế
thị
trường,
doanh nghi
ệ
p hay
gặp phải
chính là áp
lực cạnh
tranh. Theo
sơ đồ
mô hình
năm

cạnh
tranh của Porter, doanh nghi
ệ
p luôn
phải ch
ị
u
năm
áp
lực cạnh
tranh, bao gồm:
áp
lực cạnh
tranh
từ
các đối thủ
hiện tại
trong ngành; áp
lực cạnh
tranh
từ
các đối thủ
tiềm ẩn
;
áp
lực từ quyền mặc cả của
khách hàng; áp
lực từ
nhà cung
cấp

và áp
lực từ
sự đe dọa của sản ph
ẩ
m hay dịch vụ thay
thế.

Sơ đồ
1.2.
Sơ đồ
mô hình n
ă
m
cạnh
tranh của Michael Porter

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
10
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp các
nhân tố môi trường.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu kiểu ma trận, trong đó các
hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đến sự
phát triển của công ty trong ngành và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh
nghiệp. Cột trọng số thể hi
ện mức độ phản ứng của công ty đối với yếu tố.
Bảng

1.1

:

Bảng

tổng

hợp

các

nhân

tố

môi

trường











(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau:
Bước 1: Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá.

Bước 2: Phân lọai tầm quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 đến 1,0. Tầm quan trọng của
mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố
đến sự thành công của công ty
trong ngành.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm
của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điể
m của ma trận.
Các nhân
tố
(1)
Tầm quan
trọng
(2)
Trọng số
(3)
Điểm tác
động
(4)
Bên ngoài Nội bộ
Liệt kê
các
yếu tố
cần
đánh
giá
=0 : không
quan trọng
=1 : rất

quan trọng
( tổng số
tầm quan
trọng các
yếu tố là 1)
=4: phản ứng tốt =4: phản ứng
rất mạnh
Nhân
Kết quả
Cột (2) và (3)
=3: phản ứng
khá tốt
=3: phản ứng
khá
m
ạnh
=2: phản ứng
trung bình
=2: phản ứng
khá yếu
=1: phản ứng yếu =1: phản ứng
rất yếu

11
Cụ thể chúng ta có các ma trận sau:
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Bảng

1.2

:

Ma

trận

đánh

giá

các

yếu

tố

bên
trong




(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm.
Đánh giá kết quả ma trận :
+ Nếu tổng số điểm dưới 2,5 công ty yếu về nội bộ
+ Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ
* Ma trận đánh giá các yế
u tố bên ngoài (EFE):
Bảng

1.3

:

Ma

trận

đánh

giá

các

yếu

tố

bên

ngoài

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm
Đánh giá kết quả ma trận:
+ Tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ
+ Tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ h
ội và nguy cơ
+ Tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Trong các
yếu
tố môi
trường
bên ngoài, thì
yếu
tố
cạnh
tranh là
yếu
tố quan trọng
nhất.
Ma
trận
hình
ảnh cạnh
tranh giúp
nhận diện
các đối thủ
Yếu

tố

bên

ngoài

chủ

yếu

Tầm

quan

trọng

Trọng

số

Tính

điểm

………………… ……. …. …
………………… ……. …. …
Tổng số điểm
Yếu

tố

bên

trong
chủ

yếu

Tầm

quan

trọng

Trọng

số

Tính

điểm

………………… ……. …. …
………………… ……. …. …
Tổng số điểm
12
cạnh
tranh chủ
yếu
và
những ưu, khuy
ế
t

điểm
của họ
từ
đó giúp doanh nghi
ệ
p có
chiến
lược
phù
hợp.

Bảng 1.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh











(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
So sánh tổng số điểm của công ty (A) với tổng số điểm của các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
1.2.2.2. Xác định
nh
i
ệ

m
vụ hay sứ mạng và mục tiêu

Mỗi doanh nghi
ệ
p
đều
có nhi
ệ
m vụ hay
sứ m
ạ
ng
nhất
định,
tất cả
các ho
ạ
t động
của doanh nghi
ệ
p
đều phải hướng đến nhi
ệ
m vụ của mình. Chính vì
vậy chi
ế
n
lược sản
xuất

kinh doanh cũng
phải bắt
nguồn
từ nhi
ệ
m vụ của doanh nghi
ệ
p, nhi
ệ
m vụ là
cơ
sở
cho
chiến lược
kinh doanh và mục đích của
chiến lược
cũng là nh
ằ
m hoàn thành
nhi
ệ
m vụ của doanh nghi
ệ
p.
Mục tiêu chính là
kết quả
hay là cái đích mà một doanh nghi
ệ
p
sẽ hướng đến,

nó
chính là c
ơ
sở đầu
tiên và quan trọng
nhất để
xây
dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh.
Nhi
ệ
m vụ hay là
sứ m
ệ
nh của doanh nghi
ệ
p mang tính tổng quát, còn mục tiêu
là cụ
thể
hóa nhi
ệ
m vụ hay
sứ m
ệ
nh của doanh nghi
ệ
p, ví dụ nhi
ệ
m vụ của một Ngân
hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ

thể
hóa nhi
ệ
m vụ
ở
đây là huy động
và cho vay bao nhiêu, trong
th
ờ
i
gian bao lâu, đối t
ư
ợ
ng khách hàng là ai,…
Mục tiêu
được
xây
dựng
trên
cơ sở nhi
ệ
m vụ hay là
sứ m
ệ
nh của doanh
Yếu

tố

chủ

yếu

ảnh

hưởng

đến

khả

năng

cạnh

tranh

Công
t
y

A

Công

Ty

B

Công

Ty C

Tầm

quan

trọng

Trọng
số

Tính
điểm
Tầm

quan
trọng
Trọng
Số

Tính
điểm
Tầm

quan

trọng

Trọng

số

Tính
điểm
………… …… ……. …… ……. ……. … ……. …. …
………… …… ……. …… ……. ……. … ……. …. …
Tổng số
điểm

13
nghi
ệ
p và các
yếu
tố môi
trường
bên trong và bên ngoài doanh nghi
ệ
p. Mục tiêu
phải
phù
hợp với
các
điều kiện cả
khách quan và chủ quan,
tức
là
cần phải được
cân
nhắc

xây
dựng
và
điều
chỉnh
dựa
trên
cơ sở
các
yếu
tố môi
trường cả
bên trong và bên ngoài
doanh nghi
ệ
p.
1.2.2.3.
T
h
i
ế
t
lập và lựa chọn các phương án c
h
i
ế
n

lược

Trên cơ sở phân tích môi trường, đến giai đọan kết hợp các điểm mạnh và điểm
yếu của môi trường bên trong với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài
để hình thành các chiến lược để lựa chọn.
Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma trận
SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE. Nhưng trong khuôn khổ đề tài
này, người viết xin đượ
c trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận
SWOT.
Ma
trận
SWOT chính là một công cụ
tập hợp những
thành
phần
của các y
ế
u tố
môi
trường
bên trong và bên ngoài doanh nghi
ệ
p và
kết hợp
các
yếu
tố thành
những
chiến lược
kinh doanh
như

sau:
Bảng

1.5

:

Ma

trận

cơ

hội,

nguy

cơ

/

điểm

mạnh

-

điểm

yếu

(SWOT)
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)

Môi
t
r
ườ
ng
các
y
ế
u

Môi
t
r
ườ
ng
tố bên
các
yếu
tố bên bên
t
r
ong
ngoài

CƠ HỘI: O
(OPPORTUNITY)

Các
cơ
hội đối
với
doanh nghi
ệ
p

ĐE DỌA: T
(THREATEN)

Các nguy
cơ
đối
v
ớ
i
doanh
nghi
ệ
p

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

Các
điểm mạnh
của doanh
nghi
ệ

p

KẾT HỢP S - O :
Phát huy
điểm mạnh để tậ
n
dụng
cơ
hội
KẾT HỢP S - T :
Phát huy
điểm mạnh
để
né tránh nguy
c
ơ

ĐIỂM YẾU: W (WEAK)

Các
điểm yếu
của doanh nghi
ệ
p
KẾT HỢP W - O :
Khắc
phục
điểm yếu để tận
dụng
cơ

hội
KẾT HỢP W - T :
Khắc
phục
điểm yếu để
né tránh nguy
c
ơ

14
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp
logic: nếu kết hợp điểm mạnh với cơ hội (SO) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược
đem lại lợi thế lớn cho tổ chức; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (WO) sẽ đưa ra
các ý tưởng chiến lược với ph
ương châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và
giảm nhẹ điểm yếu; nếu nguy cơ kết hợp với các điểm mạnh (ST) gợi ra các ý tưởng
chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Như vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
để
hình thành các ý tưởng chiến lược tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh
rủi ro và che chắn các điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các phương án kết hợp chiến
lược với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy
các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược xác định.
Bảng 1.6 : Hình thành các phương án kết hợp
Các phương án kết hợp Các phương án sử dụng Luận chứng về hiệu quả của
phương án kết hợp
1/ Phương án 1
2/ Phương án 2

n/ Phương án n

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một loạt các chiến lược
được đề xuất. Bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này, xác định số điểm hấp dẫn
của từng chiến lược. Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn
hơn và có nhi
ều khả năng được lựa chọn.
Để thực hiện công việc trên, người ta thường sử dụng công cụ là ma trận QSPM
(Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) .
Cách lập ma trận QSPM :
Bước 1: Liệt kê các cơ hội và đe dọa bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng
bên trong ( lấy từ ma trận EFE , IFE ).
15
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài như ma trận
EFE và IFE.
Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm và đưa lên hàng đầu của
ma trận.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của chiến lược đối với từng yếu tố quan trọng đã liệt
kê. Số điểm xác định như sau: 1 (điểm): không h
ấp dẫn; 2 (điểm ): ít hấp dẫn; 3 (điểm):
khá hấp dẫn; 4 (điểm ): hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân điểm tầm quan trọng với điểm hấp
dẫn tương ứng cho từng yếu tố.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng
cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào có tổng cộng số
điểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn.
Bảng 1.7: Ma trận QSPM
(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược – Fred R.David)
1.2.2.4. Thực

h
i
ệ
n
c
h
i
ế
n

lược

Đây là giai đoạn triển khai thực hiện các chiến lược bằng cách đưa ra cách thức
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế
Chi
ế
n lược 1 Chi
ế
n lược 2 Chi
ế
n lược 3
AS
TS
AS TS
AS TS
Các yếu tố bên trong
1
2

Các yếu tố bên ngoài
1
2



Tổng số điểm hấp dẫn

16
và các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn. Đó là các
giải
pháp
về
nhân
lực,
nguồn
lực
tài chính, tổ
chức quản
lý kinh doanh,
quản
lý
sản xu
ấ
t,… nh
ằ
m

thực
hiện được
các
chiến lược
kinh doanh
.
Hay nói một cách khác đó là
việc sắp xếp
và bố
trí các nguồn
lực
của Công ty
để thực hiện
thành công
chiến lược
kinh doanh đã
lựa
chọn, nh
ư
:
•

Sắp xếp cơ cấu
tổ
chức
doanh nghi
ệ
p cho phù h
ợ
p

•
Phân bổ, duy trì và phát
triển
nguồn nhân l
ự
c
•
Đầu tư, đổi mới và phát
triển cơ sở vật chất

•
Phân bổ và phát triển nguồn
lực
tài chính
•
Xây
dựng
một mô hình
quản
lý khoa học và
hiệu qu
ả

1.2.2.5. Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược
Một
chiến lược
kinh doanh
hiệu quả
khi nó phù
hợp với

tình hình kinh
tế
xã hội,
phù
hợp với thực trạng
doanh nghi
ệ
p và có
thể tận
dụng tốt
những cơ
hội
để
đ
ạ
t
được
mục
tiêu cho doanh nghi
ệ
p. Chính vì
vậy
đánh giá
hiệu quả chiến lược
kinh doanh là
rất
quan trọng.
Việc
đánh giá
hiệu quả chiến lược

kinh doanh chủ
yếu ở
các
bước như
sau:


Rà soát
kiểm
tra tính phù
hợp
của
chiến lược
kinh doanh
trước
khi chính
thức
triển
khai
thực hiện. Bởi
vì
như
đã
đề cập ở phần trước, chiến lược
kinh doanh có tính
quyết
định
đến
thành
bại

của doanh nghi
ệ
p, do đó nó
phải được thẩm
tra c
ẩ
n
th
ậ
n.



Đánh giá
hiệu quả hoạt
động của doanh nghi
ệ
p theo
từng
giai
đoạn th
ự
c
hiện
chiến lược
kinh doanh nh
ằ
m tìm ra
những khi
ế

m khuy
ế
t,
những thiếu
sót của
chiến
lược, từ
đó có
sự
chỉnh
sửa
và bổ sung kịp th
ờ
i.
1.3. Chiến lược phát triển của trường cao đẳng
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của trường cao đẳng
1.3.1.1. Khái niệm
Theo điều 6 của luật Giáo dục năm 1998 nói về hệ thống giáo dục quốc dân:
“Giáo dục đại học đào tạo 2 trình độ là cao đẳng và đại học”.
17
Điều 34, 38 của luật Giáo dục năm 1998 có nêu: Trường cao đẳng đào tạo trình
độ cao đẳng. Trình độ cao đẳng được thực hiện trong 3 năm đối với người có bằng tốt
nghiệp trung học phổ thông hoặc bằng tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp.
Trong hệ thống giáo dục Việt Nam, giáo dục cao đẳng thuộc luồng kỹ thuật
nghề nghiệp với thời gian đào tạo từ 3-4 n
ăm (đối với các ngành nghề kỹ thuật, công
nghệ, nghiệp vụ trình độ 3) hoặc 1.5 – 2.5 năm (Đào tạo từ công nhân lành nghề trình
độ 2, có bằng THPT)
Mục tiêu đào tạo của các trường cao đẳng được thể hiện trong điều 35 của luật
Giáo dục năm 1998: “Đào tạo trình độ cao đẳng giúp sinh viên có kiến thức chuyên

môn và kỹ năng thực hành cơ bản về một ngành nghề, có khả nă
ng giải quyết những
vấn đề thông thường thuộc chuyên ngành đào tạo”
Yêu cầu về nội dung và phương pháp của các trường cao đẳng được thể hiện
trong điều 36 của luật Giáo dục năm 1998: “Đào tạo trình độ cao đẳng phải bảo đảm
cho sinh viên có những kiến thức khoa học cơ bản và chuyên ngành cần thiết; chú
trọng rèn luyện kỹ năng cơ bản và năng lự
c thực hiện công tác chuyên môn”.
1.3.1.2. Đặc điểm
Xã hội hoá giáo dục là một tư tưởng chiến lược lớn của Đảng ta đã được thể hiện
trong văn kiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành TW Đảng (khoá VII) và
Nghị quyết Hội nghị lần thứ 2 Ban Chấp hành TW Đảng (khoá VIII) và Nghị quyết
Đại hội Đảng khoá IX, khoá X. Quán triệt tư tưởng chiến lược của
Đảng nhằm đẩy
mạnh xã hội hoá giáo dục, ngày 21/8/1997 Chính phủ đã có Nghị quyết số 90/CP về
“Phương hướng và chủ trương xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y tế, văn hoá”.
Nội dung xã hội hoá giáo dục: Nội dung xã hội hoá giáo dục trong văn bản của
Đảng và Nhà nước bao gồm 5 mặt:
+ Giáo dục hoá xã hội: Tạo ra phong trào học tập sâu rộng trong toàn xã hội;
vận động toàn dân, trước hết là những người trong
độ tuổi lao động, thực hiện học tập
18
suốt đời để làm việc tốt hơn cho xã hội, có thu nhập cao hơn và có cuộc sống tốt đẹp
hơn, làm cho xã hội trở thành một xã hội học tập.
+ Cộng đồng trách nhiệm: Toàn dân có trách nhiệm tạo lập môi trường giáo dục
lành mạnh, vận động toàn dân chăm sóc giáo dục thế hệ trẻ, phối hợp chặt chẽ giữa
giáo dục trong nhà trường với giáo dục gia đình và giáo dục ngoài xã hội; t
ăng cường
trách nhiệm của các cấp uỷ Đảng, Hội đồng nhân dân, Uỷ ban nhân dân, các tổ chức
đoàn thể đối với sự nghiệp giáo dục.

+ Đa dạng hoá loại hình: Trên cơ sở củng cố loại hình công lập, lấy đó làm nồng
cốt, cần mở ra nhiều hình thức giáo dục, phát triển các loại hình trường ngoài công lập,
tạo ra cơ hội cho mọi người nâng cao trình độ.
+ Đa d
ạng hoá nguồn lực: Khai thác triệt để và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực của xã hội cho giáo dục. Cùng với việc tăng thêm và sử dụng có hiệu quả ngân sách
Nhà nước là nguồn chủ yếu cần tìm thêm các nguồn kinh phí khác trong nước và cần
tranh thủ sự giúp đỡ của các tổ chức quốc tế, của nước ngoài để phát triển giáo dục.
Cải tiến chế độ học phí, huy động sự đóng góp của cha mẹ học sinh và của các tổ chức
sản xuất kinh doanh…để phát triển giáo dục.
+ Thể chế hoá chủ trương: Xây dựng và hoàn thiện khung pháp lý cho việc tổ
chức thực hiện chủ trương xã hội hoá giáo dục.
Giáo dục đại học khi thực hiện xã hội hoá giáo dục phải quán triệt theo các quan
điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước cũng như các nội dung của xã hội hoá giáo d
ục.
Ngoài ra, sản phẩm dịch vụ đào tạo đại học còn có đặc điểm sau:
+ Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ đào tạo.
+ Quá trình tiêu thụ sản phẩm dịch vụ đào tạo gắn liền với quá trình sản xuất ra nó, tức
có tiêu thụ mới có sản xuất.
+ Quá trình sản xuất đào tạo mang tính dây chuyền, có sự tham gia của nhiều cơ sở
đào tạo, m
ỗi cơ sở chỉ thực hiện một một vài công đọan của quá trình sản xuất .
+ Tải trọng dao động không đồng đều theo không gian và thời gian.
19
+ Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ luôn phát triển và thay đổi
nhanh chóng, cho nên lựa chọn kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu kỹ thuật công nghệ sẽ
giúp cho trường có thế mạnh trong cạnh tranh.
+ Tính đa dịch vụ của đào tạo: Với sự phát triển nhanh và mạnh của kỹ thuật công
nghệ, các dịch vụ đào tạo cũng không ngừng được đa d
ạng hoá. Trên thị

trường luôn phát triển các dịch vụ mới.
1.3.2. Vai trò của chiến lược phát triển trường cao đẳng
Theo nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25/04/2006 của Chính phủ và Thông tư
71/2006/TT-BTC ngày 8/9/2006 của Bộ Tài chính về giao quyền tự chủ tự chịu trách
nhiệm, về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự
nghiệp công lập. Đồng thời “Trên cơ
sở phương hướng nhiệm vụ chung về giáo dục
đại học của chiến lược giáo dục, từng trường đại học và cao đẳng cần triển khai xây
dựng kế hoạch trung hạn cho trường mình theo một quy trình khoa học, bài
bản….”.
Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng:
- Một là: Giúp các trường thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai để xem xét và
quyế
t định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một số mục tiêu cụ thể nhất định
mà trường muốn đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
lãnh đạo cũng như nhân viên trong trường nắm vững được việc gì cần làm để đạt được
thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối t
ượng trên để đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các trường và xã hội.
- Hai là: Giúp trường thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hoạt động hiện tại và
tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận
dụng cơ hội, giảm nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi.
Đ
iều kiện môi trường mà các trường gặp phải luôn không ngừng biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị
20
chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù
các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo
trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng

đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích
và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tươ
ng lai xa. Nhờ
thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn cac
cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi
trường hoạt động.
- Ba là: Quá trình quản trị chiến lược giúp các trường đưa ra các quyết định phù hợp để
đối phó với từng môi trường, nâng cao hi
ệu quả hoạt động, đưa trường đi lên.
- Bốn là: Thực tế cho thấy các trường nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết
quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các
trường không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các trường khi
vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề rủi ro, thậm chí trong tình
huống xấu nhất có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến
lược sẽ giảm bớt rủi ro khi các trường gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng
của trường trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xu
ất hiện.
21
Tóm tắt chương 1
Xây
dựng chiến lược
kinh doanh là một
việc
làm
rất
quan trọng đối
với
các
doanh nghi
ệ

p trong
nền
kinh
tế
thị
trường
ngày nay,
phần lớn sự thất bại
của doanh
nghi
ệ
p
đều xuất
phát
từ
xây
dựng
sai
chiến lược.
Có nhi
ề
u cách
tiếp cận để
xây
dựng
chiến lược
kinh doanh, tuy nhiên
để
xây
dựng được

một
chiến lược
kinh doanh
đúng và
hiệu quả
thì
thật sự
không
hề đơn gi
ả
n.
Đối với ngành giáo dục, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các trường nhất
là trường đại học – cao đẳng đáp ứng được tối đa nhu cầu nguồn nhân lực cho xã hội,
nâng cao trình độ, khả năng đào tạo trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo
được đời sống của cán bộ-giảng viên-công nhân viên.
Trước mắt mộ
t chiến lược tốt sẽ giúp các trường đại học và cao đẳng là tốt việc
đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành giáo dục-
đào tạo trong điều kiện hạn hẹp nhất về kinh phí, cũng như giúp cho trường an tâm
trong tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này.
22

Chương 2. PHÂN TÍCH MÔİ TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO
ĐẲNG GIAO THÔNG VẬN TẢI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1. Giới thiệu chung về Trường
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải TP. Hồ Chí Minh được thành lập theo quyết
định số 6939/ QĐ - BDGĐT ngày 15 tháng 10 năm 2008 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục
và Đào tạo trên cơ sở Trường Trung học Giao thông Công chính Tp. Hồ Chí Minh. Kể

từ th
ời điểm này, Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải trực thuộc Ủy ban Nhân
dân thành phố Hồ Chí Minh (trước đó Trường chịu sự quản lý trực tiếp của Sở Giao
thông Vận tải TP.Hồ Chí Minh), chịu sự quản lý nhà nước về giáo dục của Bộ Giáo
dục và Đào tạo. Trường hoạt động theo điều lệ trường cao đẳng do Bộ trưởng Bộ Giáo
dục và Đào tạo ban hành.
Trong hơn 35 năm hình thành và phát triển, Trường đã trải qua các giai đoạn phát
triển sau:
– Trường Lái xe được thành lập theo quyết định số 697/QĐ-UB ngày 09/12/1977
của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
– Trường Công nhân Kỹ thuật được thành lập theo quyết định số 279/QĐ-TC
ngày 18/03/1981 của Sở Giao thông Vận tải TP. Hồ Chí Minh trên cơ sở sát nhập 02
trường, Trường Công nhân Kỹ thuật và Trường Lái xe.
– Tr
ường Công nhân Kỹ thuật - Nghiệp vụ được thành lập theo quyết định
số14/QĐ-TC ngày 09/04/1983 của Sở Giao thông Vận tải TP. Hồ Chí Minh trên cơ
sở sát nhập 02 trường, trường Công nhân Kỹ thuật và trường Nghiệp vụ.
– Trường Công nhân Kỹ thuật Đường thủy được thành lập theo quyết định số
126/QĐ-UB ngày 10/06/1985 và Trường Công nhân Kỹ thuật Đường bộ theo quyết
23
định số 127/QĐ-UB ngày 10/06/1985 của Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh từ việc
tách Trường Công nhân Kỹ thuật nghiệp vụ thành 02 trường.
– Trường Kỹ thuật nghiệp vụ Giao thông – Công chánh được thành lập theo quyết
định số 1268/QĐ-UB-NCVX vào ngày 27/02/1995 của Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí
Minh trên cơ sở hợp nhất 02 trường: Trường Kỹ thuật Đường thủy và Trường Công
nhân Kỹ thuật Đường bộ.
– Trường Trung học Giao thông – Công chánh được nâng c
ấp theo quyết định số
4946/QĐ-UB-QLĐT ngày 23/09/1998 của Ủy ban Nhân dân TP. Hồ Chí Minh từ
Trường Kỹ thuật nghiệp vụ Giao thông - Công chánh.

– Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải được nâng cấp theo quyết định 6939/QĐ-
BGD-ĐT ngày 15/10/2008 của Bộ Giáo dục và Đào tạo từ Trường Trung học Giao
thông – Công chánh.
Hiện nay Trường do Ủy ban Nhân thành phố ủy quyền cho Sở Giao thông Vận
tải quản lý.
Từ ngày thành lập đế
n nay, Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải đã chấp hành
nghiêm túc các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thể hiện trên
các mặt:
– Giữ vững ổn định hoạt động trong Trường: tập thể Ban lãnh đạo đoàn kết tốt,
tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng của Trường như công tác đào tạo, chăm
lo tốt đời sống người lao độ
ng, tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật phục vụ giảng dạy
và học tập.
– Trường có môi trường sư phạm lành mạnh, tập thể giảng viên đoàn kết, tác
phong làm việc khoa học, có hiệu quả. Môi trường tự nhiên xanh, sạch, đẹp, an toàn.
– Các tổ chức đoàn thể tích cực vận động việc chấp hành nội quy, quy chế Nhà
trường và pháp luật Nhà nướ
c thông qua việc nắm bắt tâm tư, nguyện vọng CB-GV-
24
CNV và tổ chức tốt các phong trào văn thể mỹ cũng như phong trào khác cho giảng
viên, HS-SV.
– Trường đã thực hiện cuộc vận động “Học tập và làm theo tấm gương đạo đức
Hồ Chí Minh” nghiêm túc, có chiều sâu, có hiệu quả, tạo chuyển biến sâu sắc về nhận
thức và hành động trong đội ngũ, góp phần xây dựng đơn vị vững mạnh.
Vì vậy, Trường đã được cấ
p trên tặng nhiều danh hiệu thi đua trong đó có các danh
hiệu nổi bật như sau:
– Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng nhì cho Trường năm 2006.
– Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng nhất cho Trường năm 2012.

– BCH Đảng bộ TP. Hồ Chí Minh tặng cờ cho Đảng bộ trường Cao đẳng Giao
thông Vận tải là “Đảng bộ trong sạch vững mạnh tiêu biểu 05 năm 2005-2009”.
– Công đoàn Tr
ường được Công đoàn Sở GTVT công nhận “Công đoàn vững
mạnh xuất sắc” nhiều năm liền.
– Đoàn Thanh niên Trường được Đoàn Sở GTVT đánh giá là “Cơ sở Đoàn xuất
sắc” nhiều năm liền.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.2.1. Chức năng
- Trường Cao đẳng Giao Thông Vận Tải là cơ sở đào tạo công lập, nằm trong hệ thống
giáo dụ
c quốc dân; chịu sự quản lý trực tiếp của Ủy Ban Nhân Dân TP. Hồ Chí Minh,
Sở Giao thông Vận Tải TP. Hồ Chí Minh, đồng thời chịu sự quản lý nhà nước của Bộ
Giáo dục & Đào tạo, Sở Giáo dục và Đào tạo về chiến lược, quy hoạch, kế hoạch và
chính sách phát triển giáo dục; về tiêu chuẩn giảng viên, mục tiêu, nội dung, chương
trình, phương pháp đào tạo; về tuyển sinh, tổ ch
ức đào tạo, thi, kiểm tra, công nhận tốt
nghiệp và cấp văn bằng; về thanh tra giáo dục.
25
- Trường có chức năng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ có trình độ Cao đẳng kinh tế,
kỹ thuật nghiệp vụ và các trình độ thấp hơn theo cơ cấu của hệ thống giáo dục quốc
dân, phục vụ cho ngành giao thông vận tải và các ngành nghề khác trong xã hội.
- Trường là cơ sở đào tạo đa cấp, đa ngành, đa lĩnh vực, là cơ sở nghiên cứu khoa học
và chuy
ển giao công nghệ.
Ngoài ra, Trường còn có chức năng liên kết đào tạo, hợp tác quốc tế, tư vấn và
kiểm định các công trình thuộc lĩnh vực giao thông công chính; ứng dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật cho sự nghiệp phát triển kinh tế - chính trị - xã hội của thành phố Hồ
Chí Minh và cả nước.
2.1.2.1. Nhiệm vụ

- Trường có nhiệm vụ đào tạo :
+ Bậc cao đẳng với 6 ngành: Công nghệ kỹ thuật ôtô, Công nghệ kỹ thuật xây dựng
cầu đường, Kế toán, Kỹ thuật điện, Tin học ứng dụng, Quản trị kinh doanh. Đào tạo
liên thông từ bậc trung cấp lên bậc cao đẳng.
+ Bậc cao đẳng nghề: Từ năm học 2012-2013 tuyển sinh đưa vào đào tạo 7 nghề bậc
cao đẳng: Kỹ thuật ôtô, Xây dựng cầu đường bộ, Kỹ thuật xây dựng, Kế toán, Kỹ thuật
điện, Tin học ứng dụng, Quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ.
+ Bậc Trung cấp chuyên nghiệp, gồm 12 chuyên ngành: Sửa chữa máy vi tính, Sửa
chữa, khai thác thiết bị cơ khí ôtô, Điện công nghiệp và dân dụng, Xây dựng công trình
giao thông đường bộ, Phân tích lập trình, Quản lý doanh nghiệp vận tải, Kế toán giao
thông vận tải, Kỹ thuật điện lạnh, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, Xây dựng công
trình th
ủy, Điều khiển phương tiện thuỷ nội địa, Khai thác vận tải thủy nội địa.
+ Bậc sơ cấp nghề & Bồi dưỡng ngắn hạn với 6 ngành: Lái xe ôtô; Vận hành xe cơ
giới; Điều khiển phương tiện thủy nội địa; Vận hành máy phương tiện thủy nội địa; Kế
toán sơ cấp, Bồi dưỡng nâng bậc nghề giao thông vận t
ải.
- Xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, giáo viên bảo đảm đủ về
số lượng, cân đối về cơ cấu trình độ theo quy định của Nhà nước.