Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam nhìn từ thực tiễn công ty TNHH GOONAM VINA

1
MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao, các công ty
muốn tồn tại và phát triển thì không thể chỉ đơn thuần phát triển thị trường nội địa
mà phải vươn ra thị trường nước ngoài, việc thâm nhập thị trường nước ngoài giúp
doanh nghiệp tiếp cận được thị trường rộng lớn của thế giới, tối đa hóa lợi nhuận,
đồng thời còn giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro khi chỉ tập trung vào thị trường
nội địa.
Nếu như đến tháng 04 năm 2006 tổng số vốn đầu tư của các doanh nghiệp Việt
Nam ra nước ngoài là 655,3 triệu đô la th
ì đ
ến thời điểm tháng 10 năm 2012 là 15 tỉ
đô la. Đó là một xu hướng và được xem là một hướng mở tất yếu trong quá trình
tham gia hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam.
Là một thành viên hiện làm việc tại công ty 100% vốn nước ngoài, có cơ hội
quan sát, thực hành, học hỏi được những điều hay của công ty quốc tế đ
ã và đang áp
dụng các công nghệ sản xuất, phương thức quản lý nhân sự khá hiệu quả, đ
ã thôi
thúc tôi thực hiện đề tài “Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của các
doanh nghiệp Việt Nam từ thực tiễn công ty TNHH Goonam Vina” với mong
muốn đề tài sẽ là nguồn tư liệu bổ ích giúp ích cho các doanh nghiệp Việt Nam có
thể vươn lên và thành lập những công ty có thể tấn công và phát triển bền vững tại
thị trường nước ngoài.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay toàn cầu hoá được xem là một quá trình tất yếu và đang tạo ra những
cơ hội cho các nước có nền kinh tế đang phát triển hội nhập vào nền kinh tế thế giới
để trên cơ sở đó, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế và đổi mới công nghệ.
Cùng với tiến trình
đó, Vi

ệt Nam trở thành một thị trường đầy tiềm năng cho
các công ty, tập đoàn đa quốc gia vào đầu tư kinh doanh, và đây là một cơ hội c
ũng
như là thách thức, thách thức ở đây chính là sự cạnh tranh gay gắt với những công
2
ty mạnh về vốn và kinh nghiệm quản lý. Và khi một ngành nghề nào đó, lợi nhuận
bị sụt giảm do thị trường trong nước bị thu hẹp, khi đó lợi nhuận kinh doanh gần ở
mức tối đa th
ì doanh nghi
ệp sẽ phải tìm kiếm và đầu tư ở thị trường khác có lợi
nhuận cao hơn và tiềm năng lớn hơn.
Và Việt Nam sau một giai đoạn chỉ thu hút FDI, nay đ
ã tr
ở thành một quốc gia
có xu hướng đầu tư ra nước ngoài.
Theo thống kê giai đoạn từ 2006~2012 các doanh nghiệp Việt Nam đ
ã và
đang
đầu tư ra thị trường nước ngoài tăng gấp 22 lần giai đoạn từ trước đó đến năm 2006,
và các thị trường được chú ý là: Lào, Campuchia, Myanmar, Trung Quốc…hay xa
hơn như các nước Châu Âu, Mỹ… Trong tương lai không xa, việc các doanh nghiệp
Việt Nam mở rộng đầu tư kinh doanh ra thị trường nước ngoài chắn chắn sẽ diễn ra
ngày càng nhiều. Vì thế, việc lựa chọn đề tài này tôi cho rằng sẽ giúp ích rất nhiều
cho các doanh nghiệp trong nước có ý định phát triển tại thị trường nước ngoài.
3. Mục tiêu của đề tài
- Nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của công ty
TNHH Goonam Vina.
- Từ kinh nghiệm có được của công ty TNHH Goonam Vina, đề xuất chiến
lược phát triển thị trường nước ngoài, đặc biệt là kinh nghiệm tấn công đối thủ cạnh
tranh nhằm phát triển thị phần tại nước ngoài cho các doanh nghiệp của Việt Nam.

4. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu kinh nghiệm phát triển thị trường Việt Nam của
công ty TNHH Goonam Vina từ đó đề xuất chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh
nhằm nhằm phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam vừa và
nhỏ và đặc biệt trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng trong giai đoạn từ 2012~2020.
5. Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài.
3
- Nghiên cứu về chiến lược phát triển thị trường Việt Nam của công ty
TNHH Goonam Vina.
- Đề xuất chiến lược phát triển, tấn công chiếm l
ĩnh th
ị trường nước ngoài
cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp hoạt động
trong lãnh vực sản xuất/ xây dựng.
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
a) Phương pháp luận
Các phương pháp luận về xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp và
chiến lược marketing
b) Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cho luận văn này chủ yếu gồm các phương pháp:
Phương pháp định lượng:
- Phương pháp phân tích: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiến
hành phân tích, bao gồm cả phân tích định tính và định lượng
- Phương pháp tổng hợp: Nhận định môi trường bên trong, bên ngoài; môi
trường vi mô và v
ĩ mô t
ừ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh
nghiệp và các cơ hội, nguy cơ để định hướng chiến lược.
Phương pháp định tính:

- Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng
hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp
- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia (Các thành viên ban giám đốc công ty)
7. Tổng quan về l
ĩnh v
ực nghiên cứu
Giới thiệu tổng quan về đề tài:
Công ty TNHH Goonam Vina là một công ty có vốn sở hữu 100% của Hàn
Quốc chuyên sản xuất cửa thép/ cửa thép chống cháy cho các công trình xây dựng.
4
Từ lúc mới thành lập tại Hàn Quốc, công ty đã trải qua những giai đoạn khó khăn,
phát triển trước khi được áp dụng mô hình quản lý khá hoàn thiện như hiện nay tại
Việt Nam.
Việc phân tích và đánh giá các hoạt động phát triển thị trường Việt Nam của
công ty TNHH Goonam Vina sẽ giúp rút ra được những bài học kinh nghiệm quan
trọng cho các doanh nghiệp Việt Nam đ
ã, đang và s
ẽ phát triển thị trường nước
ngoài.
Bài luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường nước ngoài.
Chương 2: Quá trình phát triển thị trường Việt Nam của công ty TNHH
Goonam Vina.
Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển thị trường nước ngoài cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
a) Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Sau khi đ
ã tìm đ
ọc các tài liệu về chiến lược phát triển, tấn công thị trường

nước ngoài của các công ty từ nhiều nguồn thông tin, tôi nhận thấy có rất nhiều tài
liệu của các chuyên gia, của các nhà nghiên cứu, thậm chí có cả những cuốn sách
viết về kinh nghiệm bản thân, khi tấn công thị trường nước ngoài như cuốn “The
IKEA Edge” của Anders Dahlvig- cựu CEO của IKEA, gã khổng lồ ngành bán lẻ
nội thất đến từ Thụy Điển. Tại thị trường Mỹ, ngành bán lẻ cạnh tranh rất khốc liệt,
chi phí kinh doanh rất cao, đất đai đắt đỏ , trong quyển sách trên tác giả đ
ã làm
sáng tỏ những mấu chốt trong chiến lược tấn công và phát triển thị trường, trong đó
ông mô tả ba chiến lược giúp IKEA thành công tại thị trường khó tính nhất thế giới:
Tập trung vào dòng sản phẩm mạnh nhất là giường ngủ và bếp; Kiên quyết giữ giá
thấp bằng cách mạnh dạng cắt giảm nhân sự, tinh giảm bộ máy làm việc, tạo môi
trường làm việc ổn định; đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô bằng cách mở nhiều
5
cửa hàng và dây chuyền sản xuất tại địa phương…và rất nhiều cuốn sách khác nữa,
nhưng đa phần là viết về các tập đoàn, các công ty hàng đầu thế giới; song loại hình
công ty vừa và nhỏ như Goonam Vina (qui mô tương tự như hầu hết các công ty
vừa và nhỏ ở Việt Nam) lại rất ít tài liệu đề cập đến. Vì thế tác giả cho rằng: cần
phải bổ sung vào “tủ sách học làm giàu” của nhân loại những nghiên cứu đặc biệt
về việc xây dựng chiến lược phát triển ở nước ngoài cho các công ty vừa và nhỏ,
đặc biệt hơn là nội dung này cần được áp dụng cho riêng các công ty của Việt Nam
khi đầu tư ra nước ngoài.
b) Tình hình nghiên cứu trong nước:
Như đ
ã nói
ở trên, đề tài nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược phát triển thị
trường nước ngoài cho công ty của Việt Nam phù hợp với điều kiện của Việt Nam
thì ch
ưa có, ho
ặc đ
ã có m

ột số tác giả nghiên cứu, nhưng chỉ đề cập đến một vài
biện pháp mang tính khu trú, phù hợp với một số điều kiện cụ thể tại nơi nhà đầu tư
trú đóng, hoặc một số chiến lược marketing nhằm tiêu thụ hàng hóa ở thị trường
nước ngoài, chẳng hạn:
+ Kế hoạch thâm nhập thị trường Nhật của Vinamit (tác giả Bùi văn Lượng).
+ Chiến lược marketing của Vinamilk (tác giả Đ
ình H
ải) đề cập đến một số
chiến lược marketing nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa như:
(1). Đầu tư công nghệ và phát triển mặt hàng
(2). Đầu tư xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường
(3). Đầu tư vào con người
(4). Hướng về cộng đồng
Các chiến lược nói trên mang tính tổng quát và áp dụng cho việc tiêu thụ
hàng hóa ở cả thị trường trong và ngoài nước, chứ chưa đề cập đến các chiến lược
cụ thể nhằm phát triển ở nước ngoài như thế nào.
6
Trong số các công ty Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đã đạt được một số
thành công nhất định, tác giả nhận thấy doanh nghiệp Hoàng Anh – Gia Lai đ
ã
đ
ứng
chân lâu dài ở Lào, Campuchia. Tuy nhiên việc đúc kết kinh nghiệm c
ũng như đưa
ra các nghiên cứu mang tính tổng thể và hệ thống như
ý t
ư
ởng của đề tài này chưa
được ai đề cập đến.
Vì thế, theo nhận định của cá nhân tác giả, đề tài này sẽ có nhiều điểm mới

trong việc cung cấp như một tài liệu nghiên cứu tổng thể về chiến lược phát triển ở
nước ngoài cho các doanh nghiệp Việt Nam có ý định mở rộng đầu tư c
ũng như đã
và đang kinh doanh ở thị trường nước ngoài.
7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
1.1 Các khái niệm về chiến lược và Quản trị chiến lược
Các khái niệm:
Chiến lược tấn công
Theo tự điển Bách khoa toàn thư mở- Wikipedia thì: Chiến lược là một từ có
nguồn gốc từ l
ĩnh v
ực quân sự, đó là phương cách để chiến thắng trong một
cuộc chiến tranh. Có nhiều định ngh
ĩa khác nhau nhưng có th
ể hiểu chiến lược là
chương tr
ình hành
đ
ộng, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục
tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đường đạt đến các mục tiêu đó.
Chiến lược trong quản trị: là phương hướng và phạm vi hành động của một
tổ chức về dài hạn nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác
định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm
thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên
quan (stakeholder).
Theo quan điểm của công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win, mục tiêu
sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp vào vị thế tốt nhất trên thị trường

mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp.
Tấn công: theo từ điển tiếng Việt The Free Vietnamese Dictionary Project
thì tấn công được giải thích là đánh trước vào quân địch, tác động trước để dồn đối
phương vào thế ít nhiều bị động
Như vậy Chiến lược tấn công được tác giả hiểu là tập hợp các chương tr
ình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế nhằm giúp tấn công trước vào quân
địch, tác động trước để dồn quân địch vào thế bị động và giành chiến thắng.
8
Chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước
ngoài là tập hợp các kế hoạch hành động nhằm đẩy đối thủ cạnh tranh ở thị trường
nội địa vào thế bị động, phân tán các nguồn lực của đối thủ, tạo điều kiện cho doanh
nghiệp bứt phá giành thị phần ở nước sở tại.
Một chiến lược tấn công hiệu quả phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
 Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
 Xác định con đường, hay phương thức, biện pháp để đạt mục tiêu đ
ã xác
định trước.
 Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược tấn
công là tìm ra ph
ương th
ức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả và nhanh nhất.
Quản trị chiến lược:
Theo Fred R. David thì Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
Ngoài ra còn có một định ngh
ĩa khác là “Qu

ản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại c
ũ
ng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại c
ũng như tương lai nh
ằm tăng thế lực cho
doanh nghiệp (PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp)
1.2 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1 Các cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
9
Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh, hoặc các ngành kinh
doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, cấp chiến lược này hướng đến
các mục tiêu dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả
lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh
lời cao nhất, giúp công ty tồn tại và phát triển?
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành
công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để
đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng
trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter có ba chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến
lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Chiến lược cấp chức năng
Còn gọi là chiến lược hoạt động , là chiến lược của các bộ phận chức năng
(Sản xuất, Marketing, bán hàng, tài chính, nghiên cứu-phát triển ). Chiến lược này
giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi chiến lược cấp công ty

và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đ
ã
đư
ợc đề ra ở các
cấp đơn vị. Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát
triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp cơ
sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty, hài hòa với các chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh.
1.2.2 Các loại chiến lược
Theo quan điểm của Fred R. David thì có 14 loại chiến lược và được chia
thành 4 nhóm:
 Nhóm chiến lược kết hợp
10
 Nhóm chiến lược chuyên sâu
 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
 Các chiến lược khác
1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
Nhóm này gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và
kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược theo nhóm này cho phép một công ty có
được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược kết hợp về phía trước: là chiến lược liên quan đến việc tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối,
người bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực
hiện thành công loại chiến lược này.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền
sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt cần
thiết khi công ty không có nguồn cung ứng vật tư ổn định biểu hiện như: bị phụ
thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, giá vật tư được
cung cấp quá cao

- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng cường
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh. Hiện
nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết
hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các
nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Một vài ví dụ điển hình của việc áp dụng chiến lược kết hợp theo chiều
ngang là Sony đ
ã hoàn t
ất việc mua lại 50% cổ phiếu của Telefonaktiebolaget LM
Ericsson trong liên minh Sony Ericsson với số tiền lên đến 1.05 tỷ Euro (tương
đương 1,47 tỷ USD); hoặc tại Việt Nam cũng có một số thương vụ mua bán và sáp
11
nhập điển hình như năm 2006, công ty Liên doanh nhà máy Bia Việt Nam đã mua
lại Nhà máy Bia Poster’s với giá trị 105 triệu USD, Qantas mua lại 30% sở hữu của
Pacific Airlines với giá trị 50 triệu USD…
1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm này gồm 4 chiến lược: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, tấn
công thị trường và phát triển sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này
là đ
òi h
ỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản
phẩm hiện có.
(a) Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược đưa những sản phẩm
hoặc dịch vụ hiện tại vào những khu vực địa lý mới.
Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp,
công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán sản phẩm hoặc dịch vụ hiện đang
có với nhiều giải pháp như: T
ìm ki
ếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng

lãnh thổ, quốc gia khác; Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới; tìm ra các giá trị sử
dụng mới của sản phẩm.
Ở đây xin được nói thêm về việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường
bằng giải pháp tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ,
quốc gia khác. Đây được xem là giai đoạn đầu tiên của việc “tấn công thị trường
nước ngoài” như mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn. Đây là giải pháp được
nhiều công ty của các quốc gia phát triển trên thế giới thực hiện để gia tăng doanh
số và lợi nhuận. Tuy nhiên, khi quyết định phát triển thị trường mới phải chú ý cân
nhắc các điều kiện về cơ hội, đe doạ c
ũng như đi
ểm mạnh, điểm yếu của công ty so
với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu nhập và đánh giá các khả
năng phát triển thị trường. Ví dụ các tổ chức, công ty đ
ã ph
ải thực hiện hàng loạt
các đợt tìm hiểu, nghiên cứu, đánh giá khả năng của thị trường trước khi quyết định
như mở văn ph
òng đ
ại diện tại Campuchia của Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt
Nam (BIDV), Vietnam Airlines tham gia đầu tư vào l
ĩnh v
ực hàng không
Campuchia cùng các đối tác của bạn góp vốn thành lập Hãng hàng không Quốc gia
12
Campuchia- Cambodia Angkor Air, Saigontourist mua lại khách sạn ở San
Francisco…
(b) Chiến lược thâm nhập thị trường:
Nếu như ở chiến lược phát triển thị trường thì doanh nghiệp tìm cách
đưa
những sản phẩm/ dịch vụ hiện có vào khu vực địa lý mới thì ở chiến lược thâm nhập

thị trường là doanh nghiệp nỗ lực gia tăng thị phần sản phẩm/ dịch vụ bằng các nỗ
lực tiếp thị lớn hơn. Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty, có thể sử dụng độc
lập chiến lược này hoặc sử dụng kết hợp với các loại chiến lược khác. Thâm nhập
thị trường có thể thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các
nỗ lực quảng cáo tiếp thị, tăng các sản phẩm dịch vụ, hình thức khuyến mãi…Ví dụ
để thâm nhập thị trường Trung Quốc, đến năm 2003 sau 8 năm mở rộng đầu tư kinh
doanh tại đại đây, công ty sản xuất giày dép Biti’s đ
ã có 20 t
ổng đại lý và h
ơn 200
đại lý tiêu thụ và 3 văn ph
òng
đ
ại diện nhằm chiếm l
ĩnh th
ị trường rộng lớn này.
Theo cá nhân tác giả, để làm tốt chiến lược này, doanh nghiệp cần thực hiện
kết hợp nhiều chiến lược nhỏ với nhau, trong đó chiến lược then chốt là chiến lược
cạnh tranh, chiến lược này xem như là sợi chỉ xuyên suốt trong quá trình lập chiến
lược kinh doanh và quá trình kinh doanh của công ty.
+ Chiến lược cạnh tranh nhấn mạnh về chi phí: đây là yếu tố cực kỳ quan
trọng mà doanh nghiệp cần phải căn nhắc tính toán trước khi quyết định kế hoạch
dịch chuyển sản xuất để hưởng chi phí nhân công thấp, việc tìm kiếm một tổ chức
sản xuất quốc tế hợp lý nhất c
ũng là phương ti
ện tạo nên lợi thế cạnh tranh. Và chi
phí thấp sẽ là cơ sở để doanh nghiệp bán sản phẩm/ dịch vụ với giá cạnh tranh nhất.
+ Chiến lược khác biệt hóa: Khả năng khác biệt hóa mạnh mẽ cho phép
doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh. Trên thị trường quốc tế, nhiều doanh
nghiệp đ

ã thành công nh
ờ khả năng khác biệt hóa mạnh mẽ so với các đối thủ cạnh
tranh. Tuy nhiên, để chiến lược khác biệt hóa đem lại kết quả mong muốn, sự khác
biệt hóa về sản phẩm và nhãn hiệu của công ty phải được nhận thức và bền vững.
Để làm được điều này công ty cần phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp,
13
truyền tin. Nói cách khác, sự thành công của chiến lược khác biệt hóa phụ thuộc
phần lớn vào chất lượng và hiệu quả của các hoạt động marketing của công ty.
+ Chiến lược trọng tâm hóa: Chiến lược trọng tâm hóa dựa trên lợi thế cạnh
tranh là tập trung các nguồn lực cho phép phát huy tối đa các năng lực của công ty.
Chiến lược này được thực hiện hoặc thông qua khả năng khác biệt hóa, hoặc chi phí
thấp hoặc cả hai.
Khi giai đoạn thâm nhập thị trường đạt đến mức độ quyết định, quyết liệt và
đúng thời điểm, doanh nghiệp tập trung các nguồn lực thực hiện một ‘cú’ quyết
định nhằm chiếm l
ĩnh th
ị trường. Giai đoạn này tác giả gọi là giai đoạn thực hiện
Chiến lược tấn công.
(c) Chiến lược tấn công:
Điều kiện tiên quyết để áp dụng chiến lược tấn công là doanh nghiệp đ
ã có
khoảng thời gian phòng thủ thật tốt. Để tấn công đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp
phải ổn định, khách hàng và ngách thị trường chính của doanh nghiệp được chăm
sóc tốt.
Để thực hiện tốt chiến lược tấn công, doanh nghiệp cần nhận biết; phân tích,
đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Riêng về phần này, tác giả xin được đi
sâu phân tích ở tiểu mục Đối thủ cạnh tranh trong phần Phân tích môi trường vi mô
(trang 34).
Một công ty vừa nhỏ lại mới tham gia vào thị trường nước ngoài, làm sao có
thể tự tin mà thực hiện các “điệp vụ” xâm nhập, rồi tấn công trong khi thị trường

không thiếu những “gã khổng lỗ”.
Nhiều người cho rằng, chỉ có những tập đoàn khổng lồ mới có thể ngh
ĩ t
ới
việc mở rộng và tấn công thị trường toàn cầu; tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay
thì suy ngh
ĩ trên hoàn toàn sai l
ầm. Các công ty nhỏ và vừa vẫn có thể tham gia và
thu được lợi ích từ các hoạt động này. Mặc dù các tập đoàn sản xuất công nghiệp
lớn chiếm phần lớn các phương tiện thông tin đối với cạnh tranh toàn cầu, nhưng
14
những hoạt động của họ vẫn không thể làm lu mờ hoạt động toàn cầu của các công
ty có qui mô sản xuất vừa và nhỏ. John Naisbitt, nhà dự báo xu hướng người Mỹ
hàng đầu thế giới cho rằng: nhờ các công ty nhỏ mà làm nên nền kinh tế toàn cầu;
50% lượng hàng xuất khẩu của Mỹ do những công ty sử dụng dưới 19 nhân viên;
Lãnh
đ
ạo General Electric c
ũng th
ừa nhận “Cái mà chúng tôi miệt mài thực hiện là
có được cái hồn và tốc độ của một công ty nhỏ trong thân thể to lớn của công ty
chúng tôi”
Trong thời điểm kinh tế suy thoái hiện nay vừa là thách thức c
ũng v
ừa là cơ
hội cho các doanh nghiệp, các thương vụ sáp nhập hay mua lại công ty giá rẻ c
ũng
là một phương thức tấn công thị trường được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
(d) Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải
tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

Ví dụ: Hãng
đi
ện tử khổng lồ của Mỹ (Apple) đ
ã áp d
ụng chiến lược phát
triển sản phẩm và đưa ra nhiều dòng sản phẩm Iphone 2G, 3G, 3GS, 4G, 4GS, và
gần đây là Iphone 5 hết sức độc đáo, chất lượng cao và thành công mỹ mãn. Chiến
lược này được đánh giá là rất quan trọng, góp phần nhiều vào thành công của các
chiến lược khác, các chiến lược thâm nhập, tấn công sẽ thành công khi chiến lược
phát triển sản phẩm luôn được đầu tư liên tục và hiệu quả. Khi đ
ã t
ấn công và giành
được thị phần, thì doanh nghiệp không được phép “ngủ quên trên chiến thắng’’ mà
phải luôn luôn xem trọng và đầu tư đúng mức vào các hoạt động phát triển sản
phẩm. Thử tưởng tượng xem, liệu người tiêu dùng có còn nhớ đến ‘ông lớn’ Apple
nếu chỉ dừng lại ở sản phẩm 2G hoặc 3G, 3GS trong khi các đối thủ sừng sỏ khác
như Samsung đ
ã và
đang ti
ếp tục tung ra những sản phẩm độc đáo liên tục được
phát triển và cải tiến?
1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Nhóm này gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa
hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối.
15
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có
để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
Ví dụ để làm tan băng thị trường ô tô Việt Nam, các nhà sản xuất liên tục
giới thiệu các mẫu xe mới. Đầu năm 2009 Toyota giới thiệu mẫu xe thể thao

Fortuner V (động cơ xăng) và Fortuner G (động cơ dầu). Tháng 3/ 2009 Ford Việt
Nam giới thiệu mẫu xe Ford Everest 2009.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp khách hàng hiện tại.
Ví dụ Công ty Vinamilk đầu tư gần 20 triệu đô la để xây dựng nhà máy tại
Bình D
ương chuyên s
ản xuất cà phê hòa tan; hay FPT
đ
ầu tư dây chuyền thiệt bị
sản xuất chiếc máy tính bảng FPT Tablet vào ngày 25-10-2011.
- Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
Ví dụ công ty Hòang Anh Gia Lai giai
đo
ạn đầu là đầu tư sản xuất gỗ, nhưng
sau mở rộng thêm lãnh vực bất động sản, hay tập đoàn dầu khí Việt Nam từ lãnh
vực kinh doanh khai thác, sản xuất dầu khí đ
ã m
ở rộng thêm lãnh vực tài chính,
ngân hàng, bảo hiểm…Cần lưu ý chiến lược đa dạng hóa theo kiểu kết khối chứa
đựng nhiều rủi ro. Một công ty thành công trong lãnh vực sản xuất nhưng khi mở
rộng hoạt động sang l
ĩnh v
ực bất động sản, tài chính, ngân hàng lại có thể thảm bại.
Trường hợp Tập đoàn đầu tư Saigon Invest, giai đoạn đầu chuyên về xây dựng các
Khu công nghiệp, sau mở rộng hoạt động sang l
ĩnh v

ực ngân hàng Western Bank,
Navibank và kết quả như thế nào thì
đ
ã rõ. Vì v
ậy, cần thận trọng, không nên áp
dụng rộng rãi loại chiến lược này.
16
1.2.2.4 Nhóm các chiến lược khác
Nhóm này gồm các chiến lược như liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt
hoạt động, thanh lý, hỗn hợp.
- Liên doanh: là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng hai hay
nhiều công ty liên kết thành lập nên một công ty thứ ba độc lập với công ty mẹ
nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
Ví dụ công ty Acecook Việt Nam hợp tác với Tập đoàn Kirin để thành lập
công ty nước giải khát Kirin Acecook Việt Nam; hay công ty liên doanh Việt Hàn
Kumho Samco Buslines được thành lập bởi hai công ty Samco của Việt Nam và
Tập đoàn Kumho của Hàn Quốc.
- Thu hẹp bớt hoạt động: hoạt động này xảy ra khi một công ty tổ chức lại,
c
ũng c
ố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế
doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn
đư
ợc gọi là chiến lược
xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế
mạnh đặc biệt ngành hay l
ĩn
h vực đặc biệt của công ty.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công
ty hoạt động không có lãi hoặc đ

òi h
ỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có
thể gặp khó khăn khi đưa ra quyết định áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, ngừng
hoạt động vẫn còn tốt hơn việc phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
- Hỗn hợp: Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng
chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi
là chiến lược hỗn hợp. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ
thể nào cần áp dụng hỗn hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không
17
đơn giản. Cần lưu ý, nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khả năng thực hiện của
công ty, thì sẽ gây phản tác dụng và hậu quả thì khó lường.
1.3 Vai trò của chiến lược phát triển thị trường nước ngoài.
Chiến lược phát triển giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ
đư
ợc mục đích
hướng đi của mình trong t
ương lai làm kim ch
ỉ nam cho mọi hoạt động tấn công của
doanh nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõ ràng,
không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương
hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không hình dung, phán đoán
được các vấn đề trong tương lai.
Chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh nhằm phát triển thị trường nước
ngoài được hoạch định rõ ràng giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng và đáp trả trước sự chống đỡ của đối thủ, đồng thời có biện pháp chủ
động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.

Thông qua đó, có thể giúp doanh nghiệp chiến thắng và nâng cao vị thế của mình
trên thị trường.
Công ty Canon của Nhật cách đây mấy chục năm chỉ là một công ty nhỏ, các
doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật, không quan tâm. Nhưng lúc đó, công ty đ
ã có ý đ
ồ
chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ nên từng bước phát triển trở thành một
công ty lớn trên thế giới. Đầu tiên, Canon đã nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa vào
kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình,
chiếm l
ĩnh th
ị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu là hai thị trường mà Xerox
chưa vươn tới, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh với Xerox.
18
1.4 Các điều kiện xây dựng chiến lược phát triển thị trường nước ngoài của
một công ty
Chính trị
Pháp luật
Kinh tế Văn hóa- Xã hội
Tự nhiên Công nghệ
Dân số
(1.1. Hình vẽ tác động của các yếu tố vi mô và v
ĩ mô
)
1.4.1 Môi trường v
ĩ mô
Môi trường v
ĩ mô đ
ư
ợc phân tích trong trường hợp này là môi trường ở nước

ngoài, nước mà doanh nghiệp đang đầu tư. Việc phân tích c
ũng gi
ống như phân tích
môi trường v
ĩ mô trong n
ư
ớc, nhưng cần tập trung phân tích kỹ môi trường chính
trị- pháp luật và môi trường văn hóa- xã hội, vì có thể có những điểm rất khác biệt
rất lớn so với môi trường trong nước.
Công
ty
Đối thủ
cạnh
tranh
Nhà
cung
ứng
Khách
hàng
Sản phẩm
thay thế
19
Môi trường vĩ mô là những yếu tố xã hội rộng lớn tác động đến các yếu
tố môi trường vi mô của doanh nghiệp. Môi trường v
ĩ mô bao g
ồm 06 yếu tố chủ
yếu:
Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh

tế có ý ngh
ĩ r
ất quan trọng , bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua,
khuynh hướng tiêu dùng của thị trường. Mà chiến lược của doanh nghiệp đều liên
quan đến đầu ra, đến thị trường. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp
đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm
quốc nội (GDP) sẽ cho biết được quy mô và tốc độ tăng thu nhập bình quân
đ
ầu
người, từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần
của doanh nghiệp.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có
ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do đó ảnh hưởng tới hoạt
động của các doanh nghiệp. Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi
nhuận của doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để mở rộng đầu
tư hoạt động kinh doanh. Đồng thời, lãi suất tăng c
ũng s
ẽ khuyến khích người dân
gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, và điều này sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
- Xu hướng của tỉ giá hối đoái: sự thay đổi tỉ giá hối đoái có thể ảnh hưởng
trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền
kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, nó có thể làm thay đổi những điều kiện kinh
doanh. Yếu tố tỉ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh
nghiệp khác nhau.
20
- Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Lạm phát cao tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của các doanh
nghiệp, sức mua của sẽ hội sẽ giảm sút và nền kinh tế bị đ

ình tr
ệ. Ngược lại, giảm
phát c
ũng l
àm cho n
ền kinh tế bị đ
ình tr
ệ.
Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật
Doanh nghiệp/ tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh
nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Môi
trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính
phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ
nước sở tại Yếu tố này rất quan trọng trong việc xem xét đánh giá có nên đầu tư tại
đất nước đó hay không? Nhà đầu tư cần xem xét: liệu pháp luật hiện hành và tương
lai có cho phép hoặc không cho phép, hoặc có những ràng buộc đ
òi h
ỏi các doanh
nghiệp phải tuân thủ; trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ có đóng vai
trò là ng
ư
ời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa
đóng vai tr
ò là m
ột khách hàng lớn và sau cùng là có cam kết cung cấp các hệ thống
hạ tầng cơ sở hay không?
Cần xem xét các hệ thống về văn bản, pháp luật quy định về đầu tư, chuyển
giao công nghệ, sở hữu trí tuệ trước khi hoạch định, mua sắm các dây chuyền máy
móc thiết bị có liên quan.
Môi trường văn hóa x

ã h
ội
Có thể hiểu văn hóa là tổng thể phức hợp những giá trị vật chất và tinh thần
do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố: Ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và thái
độ, cách cư xử và phong tục, các yếu tố vật chất, thẩm mỹ và giáo dục. Cùng với
quá trình hội nhập các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt
động của các tổ chức, doanh nghiệp. Môi trường văn hóa x
ã h
ội là yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến sở thích, thái độ, thói quen Vì thế việc hiểu biết về mặt văn hóa x
ã
hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị
21
chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing, cũng như chiến lược tấn công của
doanh nghiệp.
Hơn nữa, do có sự khác nhau về nền văn hoá đang tồn tại giữa các quốc gia,
nên các nhà kinh doanh phải sớm có những quyết định có hay không tham gia kinh
doanh ở môi trường đó. Điều này trong một chuẩn mực nhất định tuỳ thuộc vào sự
chấp nhận của doanh nghiệp đối với môi trường văn hoá nước ngoài. Sự khác nhau
về văn hoá dẫn đến sự khác nhau trong mô hình quản lý của các doanh nghiệp.
Để tăng khả năng thành công của hoạt động kinh doanh quốc tế, các nhà kinh
doanh cần phải am hiểu về môi trường văn hoá mà m
ình ho
ạt động. Việc thuê mướn
nhân công, buôn bán của doanh nghiệp đều được điều chỉnh và sở hữu của con
người. Con người chính là chủ thể trong quan hệ kinh tế đó – mà con người lại bị
tác động bởi cái văn hoá trong môi trường họ sinh sống. Vì vậy, doanh nghiệp phải
cân nhắc, dự đoán, am hiểu về văn hoá của nước sở tại, văn hoá của từng khu vực
trên thế giới. Có như vậy, hiệu quả của hoạt động chiến lược mới có khả quan.
Tuy nhiên, một số vấn đề mà nhà kinh doanh quốc tế nên ưu tiên nghiên cứu,

đó là ngôn ngữ, lối sống, thông tin, tín hiệu, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ
hội Các nhân tố này được coi là “hàng rào chắn” các hoạt động giao dịch kinh
doanh, ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn phương thức tấn công của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia, thậm chí trong từng vùng của mỗi quốc gia, các dân tộc khác nhau
c
ũng có t
ập quán, lối sống và ngôn ngữ riêng. Do đó, các nhà kinh doanh cần phải
biết rõ và hành động cho phù hợp với từng hoàn cảnh của môi trường mới.
- Ngôn ngữ: Ngôn ngữ giúp cung cấp cho các nhà sản xuất kinh doanh một
phương tiện quan trọng để giao tiếp trong quá trình kinh doanh quốc tế. Đối với các
công ty quốc tế, hoạt động kinh doanh muốn mở rộng, trước hết đ
òi h
ỏi phải thống
nhất việc sử dụng ngôn ngữ. Thông thường hoạt động kinh doanh quốc tế tất yếu
liên quan hoặc đ
òi h
ỏi sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau. Để giải quyết tình trạng
sử dụng nhiều ngôn ngữ khác nhau trong giao tiếp, doanh nghiệp có thể thuê phiên
dịch, và đây chính là nhân tố vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp; phương tiện
22
làm cầu nối giữa những người lãnh đạo công ty và công nhân viên đó chinh là ngôn
ngữ, ngôn ngữ phải được thông suốt thì mới có thể hiểu nhau, giúp cho định hướng,
chỉ đạo của lãnh
đ
ạo truyền tải đầy đủ thông tin đến các cấp thấp hơn. Có rất nhiều
trường hợp ngôn ngữ bất đồng, chất lượng thông dịch yếu kém làm ảnh hưởng rất
nhiều đến chất lượng công việc, hoặc thậm chí gây nên hiểu nhầm, xung đột trong
chính một công ty.
- Tôn giáo: c
ũng có liên quan và

ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động hàng
ngày của các cá nhân, tổ chức trong xã hội. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh
quốc tế cần phải hiểu biết về các tôn giáo và vai trò của chúng trong xã hội, nơi mà
các doanh nghiệp tổ chức các hoạt động kinh doanh. Tôn giáo có thể ảnh hưởng đến
hoạt động hàng ngày của con người và do đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Ví dụ thời gian mở cửa hoặc đóng cửa, ngày nghỉ, kỳ nghỉ, lễ kỷ niệm Vì vậy,
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải được tổ chức cho phù hợp với từng
loại tôn giáo.
- Lối sống và suy ngh
ĩ c
ủa con người: trong môi trường kinh doanh quốc tế,
hiểu biết về đối tác của mình là vấn đề cần thiết cho bất kỳ thương gia nào muốn
giao dịch, buôn bán với các đối tác nước ngoài và đặc biệt trong việc thực hiện
chiến lược tấn công, doanh nghiệp phải thực sự hiểu được đối thủ của mình thì mới
có thể có được những đối sách hiệu quả mà chiến thắng được họ- câu nói “biết mình,
biết ta trăm trận trăm thắng” chính là vì thế.
- Thị hiếu và tập quán của người tiêu dùng: Thị hiếu, tập quán của người tiêu
dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu vì hàng hoá dù có chất lượng tốt nhưng nếu
không được người tiêu dùng ưa chuộng thì c
ũng khó đ
ư
ợc họ chấp nhận. Ví như
nếu nhà kinh doanh nào đó mang các sản phẩm chế biến từ thịt lợn đến tiêu thụ ở
Irắc, Xiri hoặc đem thịt bò
đ
ến bán ở Ấn Độ thì
đó là m
ột điều nguy hiểm, vì
những sản phẩm đó theo tập quán, tôn giáo thì các quốc gia này không tiêu dùng.
Nếu nắm bắt được thị hiếu, tập quán của người tiêu dùng, doanh nghiệp kinh doanh

có điều kiện mở rộng khối lượng cầu một cách nhanh chóng. Ngược lại, nếu không
23
nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng, thì xem như kế hoạch tấn công của
doanh nghiệp đ
ã thua ngay t
ừ đầu.
Mỗi nước đều có những tập tục, quy tắc, kiêng kỵ riêng. Chúng được hình
thành theo truyền thống văn hoá của mỗi nước và có ảnh hưởng to lớn đến tập tính
tiêu dùng của khách hàng nước đó. Tuy sự giao lưu văn hoá giữa các nước đ
ã làm
xuất hiện khá nhiều tập tính tiêu dùng chung cho mọi dân tộc, song những yếu tố
văn hoá truyền thống vẫn còn rất bền vững, có ảnh hưởng rất mạnh đến thói quen và
tâm lý tiêu dùng. Có những thị trường với bản sắc văn hoá thuần nhất (như Trung
Quốc, Nhật Bản ) song c
ũng có nh
ững thị trường hết sức pha tạp về văn hoá (Hoa
Kỳ) vì thế môi trường văn hoá mà doanh nghiệp nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp
hoạch định các chiến lược một cách hiệu quả. Xin nhấn mạnh rằng: các hoạt động
của doanh nghiệp ở nước ngoài, trong hết mức có thể doanh nghiệp cần cố gắng
thích nghi với môi trường văn hoá nước sở tại, trên cơ sở đó mà thiết lập những
chiến lược phù hợp. Ngược lại, sẽ là viễn vông nếu có suy ngh
ĩ hay c
ố gắng áp đặt,
gượng ép, không tôn trọng văn hóa nước sở tại.
Môi trường dân số
Môi trường dân số bao gồm những yếu tố: quy mô dân số, mật độ dân số,
tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình
đ
ộ học vấn, nghề nghiệp…Các vấn đề cần nghiên
cứu: tổng số dân, số người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ tăng dân số; các biến đổi về

cơ cấu dân số như tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập…;tuổi thọ, cơ
cấu tuổi thọ; hôn nhân, cơ cấu gia đình; trình độ văn hóa.
Môi trường dân số là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường v
ĩ mô, đ
ặc biệt là môi trường văn hóa x
ã h
ội và môi trường kinh tế.
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi môi
trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược tấn công của doanh
nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng
cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị
trường, chiến lược tiếp thị, chiến lược tấn công…
24
Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng
đ
ất, lòng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần
thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp, tổ chức.
Những yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường này là: vị trí địa lý, điều kiện
tự nhiên, khí hậu; các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng; nguồn năng lượng;
tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên; vấn đề môi trường
và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi
trường…Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong
cuộc sống của con người, mặt khác nó c
ũng l
à m
ột yếu tố đầu vào hết sức quan

trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải…Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm/ dịch vụ, khi đó yếu tố
môi trường tự nhiên này sẽ giúp ích rất nhiều cho những doanh nghiệp lựa chọn
công cụ giá làm công cụ tấn công đối thủ. Ví dụ, xét về mặt thuận lợi của khí hậu,
thổ nhưỡng, địa lý thích hợp, Trung Nguyên hoàn toàn có lý do
đ
ể lựa chọn vùng
đất cao nguyên Đăclắc, Lâm Đồng…làm đại bản doanh để trồng cà phê có chất
lượng cao, chi phí cạnh tranh hơn những vùng khác trong cả nước.
Môi trường công nghệ
Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ: sự ra đời
của những công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển; luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; luật
chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công
nghệ mới…
Vấn đề vốn cho quá trình
đ
ầu tư và đổi mới công nghệ c
ũng r
ất đáng được
quan tâm. Theo một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương
và Nhóm nghiên cứu Kinh tế phát triển đại học tổng hợp Copenhagen (Đan Mạch):
25
Theo phản ánh từ 7.938 doanh nghiệp, 97% doanh nghiệp gặp khó khăn
trong việc nâng cấp công nghệ. 42% số doanh nghiệp cho biết đ
ã
đ
ầu tư công nghệ
mới so với chính doanh nghiệp (mới hơn công nghệ c

ũ đã dùng), 55% doanh nghi
ệp
có công nghệ mới so với thị trường và chỉ có 3% doanh nghiệp có công nghệ mới
của thế giới. Nhóm nghiên cứu cho biết, doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp
lớn vẫn có khả năng tiếp cận công nghệ mới và áp dụng công nghệ mới hơn doanh
nghiệp nhỏ và doanh nghiệp tư nhân. Nguyên nhân vẫn là vốn ít, và doanh nghiệp
tư nhân cho biết 23% vốn đầu tư cho công nghệ phải đi vay tín dụng.
Và một nhận định, đánh giá quan trọng được nhóm nghiên cứu đưa ra: “Vẫn
còn sự phân biệt đối xử giữa các thành phần doanh nghiệp. Nguồn vốn hỗ trợ từ
ngân sách nhà nước cho đổi mới và chuyển giao công nghệ vẫn tập trung cho doanh
nghiệp nhà nước, những doanh nghiệp lớn”.
Nghiên cứu sơ bộ trên phản ảnh thực trạng khó khăn về vốn cho việc đầu tư
công nghệ của hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Vì vậy, doanh
nghiệp cần nghiên cứu kỹ các chính sách v
ĩ mô v
ề tài chính, tín dụng ở các nước
sở tại để có những đối ứng thích hợp trong quá trình hoạch định, nghiên cứu đầu tư
công nghệ của doanh nghiệp. Cần nhận thức đúng đắng về tầm quan trọng của yếu
tố công nghệ và vấn đề vốn đầu tư cho hoạt động đổi mới công nghệ, nếu không
tiên liệu trước thì sẽ gây rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp, đó là sự tụt hậu về
khoa học và công nghệ, đặc biệt là yếu tố con người, tổ chức quản lý.
Thực vậy, công nghệ là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Trong một thế giới mà cuộc cách mạng khoa học
công nghệ tiến nhanh như v
ũ b
ão, thì môi trư
ờng công nghệ có ảnh hưởng rất lớn
đến chiến lược của các doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt
sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một đêm, nhưng c
ũng

chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu,
thải hồi c
ũng ch
ỉ sau một đêm. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo
và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ.