Chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Group) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



VŨ THANH BÌNH





CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT
TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60 34 01 02



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm
2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM




VŨ THANH BÌNH


CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN
XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60 34 01 02


HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ðÌNH LUẬN





TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

CÔNG TRÌNH ðƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM



Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ NGUYỄN ðÌNH LUẬN






Luận văn Thạc sĩ ñược bảo vệ tại Trường ðại h
ọc Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 04 tháng 01 năm 2013.

Thành phần Hội ñồng ñánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

1. Tiến sĩ Trương Quang Dũng Chủ tịch

2. Tiến sĩ Tần Xuân Bảo Phản biện 1

3. Tiến sĩ Ngô Quang Huân Phản biện 2

4. Tiến sĩ Hà Văn Ánh Ủy viên

5. Tiến sĩ Phạm Thị Hà Ủy viên – thư ký


Xác nhận của Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá Luận sau khi Luận văn ñã ñược

sửa chữa (nếu có).

Ch
ủ tịch Hội ñồng ñánh giá LV


TRƯỜNG ðH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH - ðTSðH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ðộc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 22 tháng 4 năm 2012

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Vũ Thanh Bình Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 26/11/1968 Nơi sinh: NAM ðỊNH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH MSHV: 1184011009

I- TÊN ðỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ
PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Giao ñề tài luận văn thạc sĩ (số: 861/Qð-ðKC) cho học viên Vũ Thanh Bình – Lớp
11SQT13, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với nội dung “Xây dựng chiến lược phát
triển của Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng ñến năm 2020”
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 30 tháng 5 năm 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 22 Tháng 12 năm 2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn ðình Luận


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i
LỜI CAM ðOAN
ðể hoàn thành ñề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tôi ñã phải tìm hiểu, nghiên cứu
nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet…
ðồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua ñó thống kê, phân tích và xây dựng thành
một ñề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
riêng tôi và chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tất cả các
nội dung và số liệu trong ñề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các
số liệu thu thập là ñúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ
quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt ñộng tại Tổng Công ty Cổ phần ðầu
tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) và thực tế mà bản thân ñược tiếp xúc.
Tôi cũng xin cam ñoan rằng mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện Luận văn này
ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn ñã ñược chỉ rõ nguồn
gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Thanh Bình





ii
LỜI CÁM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới các Thầy, Cô giáo trong trường
ðại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM nói chung và các thầy cô giáo trong Phòng
Quản Lý Khoa Học và ðào Tạo Sau ðại Học nói riêng ñã tận tình truyền ñạt cho tôi
những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian qua.
ðặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc ñến Tiến sĩ Nguyễn ðình Luận - người
ñã tận tình giúp ñỡ, trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành
luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh ñạo Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát
triển Xây dựng - DIC GROUP ñã tạo mọi ñiều kiện cho tôi thực hiện ñề tài.
Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người thân, bạn bè ñã ñộng viên,
ñóng góp ý kiến và giúp ñỡ trong quá trình học tâp, nghiên cứu hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.

Vũ Thanh Bình


iii

TÓM TẮT
Bất ñộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ñặc thù, ñòi hỏi những ñiều kiện ñặc
biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy ñộng vốn, mối quan hệ tốt với
các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ñịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài
hạn của lãnh ñạo doanh nghiệp. Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản mang tính chu
kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ñi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn
do ñó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt
Nam nói chung và các tỉnh miền ðông Nam Bộ nói riêng ñang trên ñà phát triển
nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ñộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung
tâm thương mại, khách sạn, ñất nền rất lớn, ñây chính là cơ hội và cũng là thách
thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh
nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó nên tôi chọn ñề tài “CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY
DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh
nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân
ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực
sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh
chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể
thích nghi với sự thay ñổi ñó.
Qua phân tích thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của DIC Group trên ñịa
bàn Bà rịa-Vũng tàu, ðồng nai luận văn chỉ ra ñược những mặt ñã làm ñược và
những mặt còn hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group.
Trên cơ sở ñó luận văn ñã ñưa ra một số giải pháp trong việc xây dựng và quản trị
chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai ñoạn 2012-2020.

iv

ABSTRACT
Real estate is a very specific business areas, requires special conditions such as

strong financial resources, ability to raise capital, a good relationship with the
authorities specialized management-oriented as well as long-term vision of business
leaders. Real estate business activities cyclical, so huge risk, however, comes with
risks is very attractive profit so business sector is increasingly attracting businesses
to participate. Vietnam in general and the South-eastern provinces in particular are
fast on the rise, the demand for real estate products such as housing, office
buildings, commercial centers, hotels, ground up . very large, this is a great
opportunity and
also a challenge of the real estate business enterprise.
The business strategy is essential for every business. Comes from the fact that I
chose the subject "TOTAL BUSINESS STRATEGY DEVELOPMENT
INVESTMENT CONSTRUCTION J.S CORPORATION (DIC GROUP) TO 2020"
thesis aims to help business-oriented, item clear business objectives, user
departments, and individuals to the overall objectives of the business, avoid the
local and distributed resources will undermine business. Today's business
environment changes very quickly, global competition requires enterprises to
actively and creativity to adapt to that change.
Through analysis of the state of production and business operations of
the DIC Group in the province of Ba Ria-Vung Tau, Dong Nai thesis
indicates the presence has done and is limited in the formulation of
business strategy DIC Group. On that basis, the thesis has made a
number of solutions in the strategic development and management of
business of the J.S Corporation for the period 2012-2020.
v
MỤC LỤC
Lời cam ñoan i
Lời cảm ơn ii
Tóm tắt iii
Abstract iv
Mục lục v

Danh mục các từ viết tắc vii
Danh mục bảng viii
Danh mục các biểu ñồ, sơ ñồ, biểu thị ix
Lời mở ñầu 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH 3
1.1. Khái niệm chiến lược 3
1.2. Vai trò của chiến lược 4
1.3. Phân loại chiến lược 5
1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý 5
1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng 6
1.3.3 Chiến lược kinh doanh 7
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược 8
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 8
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài 9
1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi
trường
bên
t
r
o
n
g 17
1.4.4. Ma trận SWOT 18
Tóm tắt chương I 19
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

HOẠT ðỘNG
SXKD CỦA DIC GROUP
21

2.1. Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP 21
2.1.1. Thông tin chung 21
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 21
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 23
2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý 24
2.1.5. Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh chính 25
2.1.6. ðóng góp cho xã hội 26
2.1.7. Thành tích ñã ñạt ñược 27
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 27
2.2.1. Môi trường vĩ mô 27
2.2.2. Môi trường vi mô 32
2.2.3. Ma trận ñánh giá về môi trường bên ngoài 42
2.2.4. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường vĩ mô 45
2.3. Phân tích môi trường bên trong 46
2.3.1. Năng lực tài chính 46
2.3.2. Quản trị nguồn nhân lực 53
2.3.4. Chất lượng sản phẩm 56
2.3.5. Sản xuất và vận hành 57
vi
2.3.6. Năng lực lãnh ñạo và quản lý 58
2.3.7. Ma trận ñánh giá môi trường bên trong 59
2.3.8. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường bên trong 60
2.3.9. Phân tích SWOT 61
2.3.10. Những kết luận rút ra từ phân tích SWOT 62
Tóm tắt chương II 62
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DIC
GROUP ðẾN 2020 63
3.1. Xác ñịnh xu hướng và nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai 63
3.2. Xác ñịnh mục tiêu của DIC Group 64
3.2.1. Mục tiêu tổng quát 64

3.2.2. Mục tiêu cụ thể ñến năm 2020 64
3.3. Dự báo nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai 65
3.4. Xây dưng chiến lược kinh doanh trong giai ñoạn 2012-2020 65
3.4.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 66
3.4.2. Chiến lược phát triển thị trường 68
3.4.3.Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng 68
3.4.4. Chiến lược xác lập mô hình kinh doanh áp dụng cho hoạt ñộng SXKD 69
3.4.5. Chiến lược liên doanh liên kết 70
3.5. Các giải pháp thực hiện 71
3.5.1. Giải pháp về tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp 72
3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực 75
3.5.3. Giải pháp về ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 77
3.5.4. Giải pháp về tài chính 77
3.5.5. Giải pháp về công tác ñầu tư 78
3.5.6. Giải pháp về Marketing 78
3.6. ðánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp 79
3.7. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước 80
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 83
vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


Số tt Ký hiệu, viết tắt Chữ viết ñầy ñủ

01
02
03
04
05

06
07


DIC GROUP
DIC Corp
CBCNV
TCT
SXKD
VLXD
LDLK

Tổ hợp DIC
Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng
Cán bộ công nhân viên
Tổng công ty
Sản xuất kinh doanh
Vật liệu xây dựng
Liên doanh liên kết

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng Trang
Bảng 1.1
Phân tích SWOT

18
Bảng 2.1
Danh sách khách hàng tổ chức chính trực thuộc mạng

lưới phân phối của DIC Corp

37
Bảng 2.2
Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011

37
Bảng 2.3 Danh sách các nhà cung cấp chính của DIC Corp 38
Bảng 2.4
Các ñối thủ cạnh tranh chính trên thị trường

40
Bảng 2.5 Tóm tắt một số chỉ tiêu kết quả SXKD từ 2009-2011 46
Bảng 2.6
Tóm tắt một số chỉ tiêu trên Bảng cân ñối kế toán

48
Bảng 2.7
Chính sách trích khấu hao tài sản cố ñịnh

50
Bảng 2.8 Các khoản phải nộp từ 2010-2011 50
Bảng 2.9
Trích nộp các Quỹ năm 2011


50

Bảng 2.10
Tình hình công nợ năm 2011

51

Bảng 2.11
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2010-2011

51

Bảng 2.12
Cơ cấu lao ñộng của DIC Corp

53

ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, SƠ ðỒ, ðỒ THỊ


Số tt Tên sơ ñồ Trang
Hình 1.1
Mô hình PEST

10
Hình 1.2
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

13
Hình 1.3
Chu kỳ sống của ngành

15

Hình 2.1 Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp
24
Hình 2.2 Thị phần căn hộ chung cư tại tp. Vũng Tàu
41
Hình 2.3
Biểu ñồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai ñoạn
2008-2011
49
Hình 2.4 Biểu ñồ tăng trưởng nguồn vốn giai ñoạn 2007-2011
49
Hình 2.5
Mạng lưới phân phối của DIC Corp

56
Hình 3.1
Mô hình kết hợp của Marketing hiện ñại

79



1
LỜI MỞ ðẦU
1. Sự cần thiết của luận văn
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh
nghiệp ñang ñứng trước những cơ hội lớn ñể xây dựng, phát triển lên một tầm cao
mới và cũng phải ñối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. ðể tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những ñịnh hướng, chiến lược kinh
doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài,
môi trường bên trong của mình ñể có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy

cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy ñiểm mạnh và hạn chế các ñiểm
yếu của doanh nghiệp.
Bất ñộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ñặc thù, ñòi hỏi những ñiều kiện ñặc
biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy ñộng vốn, mối quan hệ tốt với
các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ñịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài
hạn của lãnh ñạo doanh nghiệp. Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản mang tính chu
kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ñi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn
do ñó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt
Nam nói chung và các tỉnh miền ðông Nam Bộ nói riêng ñang trên ñà phát triển
nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ñộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung
tâm thương mại, khách sạn, ñất nền rất lớn, ñây chính là cơ hội và cũng là thách
thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh
nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó nên tôi chọn ñề tài “CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY
DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh
nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân
ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực
sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh
chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể
thích nghi với sự thay ñổi ñó.
2
2. Mục ñích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền ñề ñể phân tích các yếu tố ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng của Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến môi trường hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp từ ñó kết hợp với ñịnh hướng, mục tiêu hoạt ñộng ñể xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
DIC GROUP là một doanh nghiệp hoạt ñộng kinh doanh ña ngành nghề, trong

ñó ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản là một trong những lĩnh vực hoạt ñộng kinh
doanh chính. Các dự án bất ñộng sản của Tổng Công ty trải rộng cả ba miền Bắc-
Trung-Nam, nhưng chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền ñông Nam bộ như ðồng Nai,
Bà Rịa-Vũng Tàu. Do ñó, tác giả xin tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ
yếu của DIC Group là môi trường kinh doanh tại tỉnh ðồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu,
từ ñó xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group giai ñoạn 2012-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
a/ Sử dụng phương pháp thống kê phân tích: các thông tin ñược thu thập từ sách,
báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất
ñộng sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân ñối kế toán, báo cáo kết quả hoạt
ñộng sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009-2011 của doanh nghiệp.
b/ Phương pháp phân tích xu hướng: Tìm ra xu hướng và quy luật của vấn ñề.
c/ Các phương pháp dự báo nhu cầu ñược vận dụng ñể phân tích ñánh giá và ñưa
ra kết luận.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
so sánh, phương pháp chuyên gia ñể phân tích tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:
-Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh
-Chương II: Phân tích và ñánh giá thực trạng tình hình SXKD của DIC GROUP
-Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC GROUP ñến 2020
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát ñể ñạt ñược
mục tiêu

cụ thể. Nói ñến chiến lược của một tổ chức nào ñó người ta thường nghĩ ngay ñến
việc tổ chức ñó phải xác ñịnh mục tiêu muốn ñạt tới là gì, cách thức thực hiện ra
sao và phải ñảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Afred Chandler ñịnh nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu
cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó.
Theo James B. Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng
thể kết dính lại với nhau.
Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”:
Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược còn ñược hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy doanh nghiệp
ñang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Thuật ngữ “Chiến lược” ñược dùng ñầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự
với ý nghĩa là “
khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự ñược áp dụng vào việc lập
kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”-
Từ
ñiển Bách khoa Mỹ

hoặc là
“nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ñể chiến thắng, ñó
là nghệ thuật chiến ñấu ở vị trí ưu thế”-
Từ ñiển Larouse
.
4

Năm 1987 Mintzberg ñã ñưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế
hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”. Các hàm ý trong khái niệm này ñược
hiểu như sau:
- Chiến lược là kế hoạch: Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu,
chính sách, chương trình ñịnh trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý ñịnh thực hiện nhằm
vượt lên các ñối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược là xu thế: Có thể không ñược ñịnh trước, không ñược công bố,
nhưng nếu các hành ñộng của tổ chức ñều có chung một xu thế nào ñó thì cũng có
thể coi là chiến lược.
- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, ñặc biệt là
trong việc so sánh với các ñối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến
lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản
thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể ñược
xác ñịnh và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành ñộng.
- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý
tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. ðiều
quan trọng là ý tưởng này cần ñược chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu ñịnh
nghĩa về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác ñịnh vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát
triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
1.2. Vai trò của chiến lược
- Vai trò hoạch ñịnh: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy
rõ m
ụ
c
ñ
ích và h

ướ
ng
ñ
i c
ủ
a mình. Nó ch
ỉ
ra cho nhà qu
ả
n tr
ị
bi
ế
t là ph
ả
i xem xét và xác
ñị
nh xem t
ổ
ch
ứ
c
ñ
i theo h
ướ
ng nào và lúc nào s
ẽ

ñạ
t

ñượ
c k
ế
t quả mong muốn.
-
Vai trò dự báo
: Trong một môi trường luôn luôn biến ñộng, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch ñịnh chiến lược giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trường và ñưa ra những dự báo nhằm ñưa ra các chiến lược
5
hợp lý. Nhờ ñó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các
cơ hội, tận dụng ñược
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan ñến môi trường.

-
Vai trò ñiều khiển
: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân
bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các
chức năng trong tổ chức nhằm ñạt ñược mục tiêu chung ñề ra.
Chiến lược thể hiện tầm nhìn về tương lai của một doanh nghiệp, giúp người lãnh
ñạo ñịnh vị ñược công việc kinh doanh hiện tại cũng như vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường.

Với kỹ năng chiến lược tốt, người lãnh ñạo sẽ ñặt ra các mục tiêu thực tế
và biết một cách rõ ràng về cách thức ñể ñạt ñược chúng trong tương lai.
Vai trò của chiến lược thể hiện cụ thể ở các mặt sau:
Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh ñạo doanh nghiệp ñối với các cấp quản lý
trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
•

Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao ñộ trong ñường lối kinh
doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt ñộng không trọng tâm.
•

Là công cụ quản lý trong việc ñánh giá tính khả thi, xác ñịnh mức ưu tiên,
phân bổ nguồn lực cho các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược.
•

Là cơ sở ñể xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt ñộng kinh
doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược ñặt ra.
•

Là nền tảng ñể xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý
Dựa theo cấp ñộ quản lý chiến lược mà chiến lược ñược chia thành ba nhóm
sau ñây:
1.3.1.1. Chiến lược cấp công
t
y

Chiến lược cấp công ty xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công
ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách
và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu của công ty, phân phối nguồn
lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh. Chiến lược công ty ñược áp dụng cho toàn
bộ doanh nghiệp.
6
1.3.1.2. Chiến lược cấp kinh
d
o

a
nh

Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc
lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị
kinh doanh phải hoàn thành ñễ ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
1.3.1.3. Chiến lược cấp chức
n
ă
n
g

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược
công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể ñược chia thành những nhóm sau:
1.3.2.1. Nhóm chiến lược kết
h
ợ
p

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về
phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện ñề tăng quyền kiểm soát
hoặc quyền sở hữu ñối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát ñối với các nhà cung cấp. ðiều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn ñịnh
trong việc cung cấp, kiểm soát ñược chi phí ñầu vào.

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh
tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt
ñộng và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.2.2. Nhóm chiến lược chuyên
s
â
u

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến
lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: ñưa vào những khu vực ñịa lý mới các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: ñưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc
dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những ñã ñược cải tiến sửa ñổi.
7
1.3.2.3. Nhóm chiến lược mở
rộng
hoạt
ñ
ộ
n
g

Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt
ñộng
ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt
ñộng hỗn hợp.
- ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: ñưa vào thị trường hiện hữu những sản

phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan ñến các sản phẩm hiện thời.
- ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho
nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến
các sản phẩm ñang có.
- ða dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có.
1.3.2.4. Nhóm chiến lược
kh
á
c

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược
khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt
ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v.
- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể
theo ñuổi một mục tiêu nào ñó.
- Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến
hành ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của
doanh nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: là việc bán bớt ñi tài sản của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể.
1.3.3 Chiến lược kinh doanh
Còn ñược gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh
doanh ñối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần ñạt
ñược là gì? lợi thế cạnh tranh cần có ñể ñạt ñược mục tiêu ñó là gì? các ñối thủ cạnh
tranh chính là ai…?. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác ñịnh và phát triển
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
8
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng, là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích tồn tại của doanh nghiệp,
là ñặc ñiểm ñể phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố nhu
vậy cũng có thể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh,
những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những ñiều ñó
xác ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ
bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự
phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước
tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong
ước. ðây là bước ñầu tiên của việc xây dựng và quản trị chiến lược.
Bản sứ mạng của công ty cần ñược triển khai và phát họa thành những mục tiêu
cụ thể. Mục tiêu ñược ñịnh nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị
muốn ñạt ñược trong tương lai cho tổ chức mình.
Xác ñịnh rõ ràng sứ mạng của doanh nghiệp sẽ là cơ sở ñể bảo ñảm sự ñồng tâm
nhất trí trong nội bộ, duy trì nguồn lực tổ chức, ñề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ nguồn
lực của tổ chức, hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo ñiều kiện chuyển
hóa mục ñích thành mục tiêu thích hợp cũng như chuyển hóa mục tiêu thành chiến
lược, biện pháp hành ñộng cụ thể.
Nội dung cơ bản của sứ mạng kinh doanh gồm các yếu tố: khách hàng; sản phẩm –
dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm sống còn của doanh nghiệp, phát triển,
sinh lợi; triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên; mối quan tâm hình ảnh
công cộng; mối quan tâm với nhân viên, thái ñộ của công ty.
Mục tiêu,
ñược phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn, ñược ñịnh hình
trong dài hạn, trung hay ngắn hạn. Trong dài hạn, mục tiêu thể hiện về khả năng
sinh lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, công nghệ và trách nhiệm
xã hội. Mục tiêu ngắn hạn ñược xác ñịnh trong giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết
hóa, ño lường ñược, năng ñộng, có khả năng thực hiện ñược nhằm ñạt tới mục tiêu
dài hạn.

9
Tiêu chuẩn của mục tiêu: S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ ñầu của 5 bước:
- Cụ thể (Specific)
- Có thể ño lường ñược (Measurable)
- Có thể ñạt ñược (Attainable/Achievable)
- Có tính thực tiễn cao (Relevant)
- ðúng hạn ñịnh (Time-Bound).
ðây là một công cụ hết sức ñơn giản ñược sử dụng ñể xác ñịnh các mục tiêu
một cách rõ ràng ñể giúp doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch hành ñộng chính
xác nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu.
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài
Có rất nhiều công cụ ñể phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,
có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ ñiểm mạnh, ñiểm yếu
của mình cũng như những cơ hội, thách thức ñến từ môi trường kinh doanh ñể từ ñó
tìm ra ñược hướng ñi, xác ñịnh ñược chiến lược ñúng ñắn cho doanh nghiệp. Các
công cụ phân tích này ñều ñược gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất
hữu ích trong việc xác ñịnh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ ñứng của
doanh nghiệp trên thị trường, ñồng thời xác ñịnh ñược những hướng ñi và những
mục tiêu cần ñạt ñến trong tương lai.
1.4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
ðể phân tích môi trường vĩ mô chúng ta sử dụng mô hình PEST ñể xác ñịnh
những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của doanh
nghiệp và ñánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ñó. Từ ñó tận dụng
tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro ñể ñưa ra các ñịnh hướng chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.
10

Hình 1.1: Mô hình PEST
(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)
Mô hình PEST nghiên cứu các tác ñộng của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.
Các yếu tố ñó là: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa- Xã Hội; Công nghệ. ðây là bốn yếu
tố có ảnh hưởng trực tiếp ñến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên
ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác ñộng của nó ñem
lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác ñộng sẽ ñưa ra
những chính sách, hoạt ñộng kinh doanh phù hợp. Việc phân tích môi trường vĩ mô
giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp ñang ñối diện với những gì?
- Yếu tố chính trị (P): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành
chính; ưu ñãi, khuyến khích ñầu tư; hệ thống thể chế-luật pháp.
Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng của
các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh
chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước. Tại một số nước
cũng phải kể ñến mức ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ
và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt
ñộng kinh doanh.

Môi trường
Công nghệ
(T)
Chính trị

(P)
Kinh tế
(E)
Xã hội
(S)
11
- Yếu tố kinh tế (E): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc ñộ tăng
trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc ñộ ñầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng về
giá trị của ñồng ñô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…
- Yếu tố xã hội(S): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay
những giá trị xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn
ñịnh những cơ hội, ñe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai
trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, ñạo ñức, truyền thống, tập quán, tỷ
lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính ñộ dân trí v.v. Những thay ñổi về ñịa lý,
nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các quyết
ñịnh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ, thị trường và ñối tượng tiêu thụ.
- Yếu tố công nghệ (T): Trình ñộ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của
cơ sở hạ tầng.
ðối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan ñến công nghệ như
R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hóa, chuyển giao công nghệ, …
ñều có thể vừa là vận hội, vừa là mối ñe dọa mà chúng phải ñược xem xét ñúng mức
trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay ñổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu
ngắn chu kỳ sống hay vòng ñời của sản phẩm liên quan. Những phát phát kiến công
nghệ mới cũng ñem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí ñáng kể
trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh
mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.

Mục tiêu của việc phân tích PEST: xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi
trường ảnh hưởng ñến tổ chức và ñánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu
tố môi trường ñến một tổ chức, cả trong giác ñộ lịch sử cũng như khả năng tác ñộng
trong tương lai.
Ngoài việc phân tích PEST, doanh nghiệp còn phải tính ñến những tác ñộng của
các yếu tố:
12
- Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra những tác ñộng của hoàn
cảnh thiên nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên
bao gồm việc xem xét ñến các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng
ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản ñược khai thác bừa bãi,
chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị
phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt,
dịch họa … ñể dự trù các biện pháp ñối phó trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của mình.
- Yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại ñang là
vấn ñề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của
các thành viên của Cộng ñồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương
mại thế giới (WTO), các hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội
nghị thượng ñỉnh về kinh tế … ñã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu ñang xuất hiện, ñặt ra
các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi
trường, các luật chống ñộc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải
tận dụng ñược những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
mang lại, ñồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh
khốc liệt của các ñối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất
lượng hơn v.v.
1.4.2.2. Môi trường vi mô

ðể phân tích môi trường vi mô chúng ta sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh
tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành và phân tích chu kỳ
sống của ngành.