Chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng (DIC Group) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

---------------------------

VŨ THANH BÌNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT
TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

VŨ THANH BÌNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN
XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Mã số ngành: 60 34 01 02

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60 34 01 02

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ðÌNH LUẬN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012


CÔNG TRÌNH ðƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

TRƯỜNG ðH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ðTSðH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 22 tháng 4 năm 2012

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ NGUYỄN ðÌNH LUẬN

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Luận văn Thạc sĩ ñược bảo vệ tại Trường ðại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 04 tháng 01 năm 2013.
Thành phần Hội ñồng ñánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Họ tên học viên: Vũ Thanh Bình

Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 26/11/1968

Nơi sinh: NAM ðỊNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MSHV: 1184011009

I- TÊN ðỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ

1. Tiến sĩ Trương Quang Dũng

Chủ tịch

2. Tiến sĩ Tần Xuân Bảo

Phản biện 1

PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
3. Tiến sĩ Ngô Quang Huân

Phản biện 2

4. Tiến sĩ Hà Văn Ánh

Ủy viên

5. Tiến sĩ Phạm Thị Hà

Ủy viên – thư ký

Giao ñề tài luận văn thạc sĩ (số: 861/Qð-ðKC) cho học viên Vũ Thanh Bình – Lớp
11SQT13, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh với nội dung “Xây dựng chiến lược phát
triển của Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng ñến năm 2020”
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 30 tháng 5 năm 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 22 Tháng 12 năm 2012

Xác nhận của Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá Luận sau khi Luận văn ñã ñược
sửa chữa (nếu có).

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn ðình Luận

Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá LV
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH


i

ii

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ðOAN
ðể hoàn thành ñề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tôi ñã phải tìm hiểu, nghiên cứu

nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo trình, tạp chí, internet…
ðồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua ñó thống kê, phân tích và xây dựng thành

Trước tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành tới các Thầy, Cô giáo trong trường
ðại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM nói chung và các thầy cô giáo trong Phòng
Quản Lý Khoa Học và ðào Tạo Sau ðại Học nói riêng ñã tận tình truyền ñạt cho tôi

một ñề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
riêng tôi và chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tất cả các
nội dung và số liệu trong ñề tài này do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các
số liệu thu thập là ñúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ
quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt ñộng tại Tổng Công ty Cổ phần ðầu
tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) và thực tế mà bản thân ñược tiếp xúc.
Tôi cũng xin cam ñoan rằng mọi sự giúp ñỡ cho việc thực hiện Luận văn này
ñã ñược cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn ñã ñược chỉ rõ nguồn

những kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian qua.
ðặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc ñến Tiến sĩ Nguyễn ðình Luận - người
ñã tận tình giúp ñỡ, trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành
luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh ñạo Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát
triển Xây dựng - DIC GROUP ñã tạo mọi ñiều kiện cho tôi thực hiện ñề tài.
Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới người thân, bạn bè ñã ñộng viên,
ñóng góp ý kiến và giúp ñỡ trong quá trình học tâp, nghiên cứu hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.

gốc.
Vũ Thanh Bình
Học viên thực hiện Luận văn

Vũ Thanh Bình


iii

iv

TÓM TẮT

ABSTRACT

Bất ñộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ñặc thù, ñòi hỏi những ñiều kiện ñặc

Real estate is a very specific business areas, requires special conditions such as

biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy ñộng vốn, mối quan hệ tốt với

strong financial resources, ability to raise capital, a good relationship with the

các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ñịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài

authorities specialized management-oriented as well as long-term vision of business

hạn của lãnh ñạo doanh nghiệp. Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản mang tính chu

leaders. Real estate business activities cyclical, so huge risk, however, comes with

kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ñi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn

risks is very attractive profit so business sector is increasingly attracting businesses

do ñó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt

to participate. Vietnam in general and the South-eastern provinces in particular are

Nam nói chung và các tỉnh miền ðông Nam Bộ nói riêng ñang trên ñà phát triển

fast on the rise, the demand for real estate products such as housing, office

nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ñộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung

buildings, commercial centers, hotels, ground up .. . very large, this is a great

tâm thương mại, khách sạn, ñất nền... rất lớn, ñây chính là cơ hội và cũng là thách

opportunity and

thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản.

also a challenge of the real estate business enterprise.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh

The business strategy is essential for every business. Comes from the fact that I

nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó nên tôi chọn ñề tài “CHIẾN LƯỢC KINH

chose

DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY

INVESTMENT CONSTRUCTION J.S CORPORATION (DIC GROUP) TO 2020"

DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh

thesis aims to help business-oriented, item clear business objectives, user

nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân

departments, and individuals to the overall objectives of the business, avoid the

ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

local and distributed resources will undermine business. Today's business

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh

environment changes very quickly, global competition requires enterprises to

chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể

actively and creativity to adapt to that change.

thích nghi với sự thay ñổi ñó.
Qua phân tích thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của DIC Group trên ñịa

the

subject

"TOTAL

BUSINESS

STRATEGY

DEVELOPMENT

Through analysis of the state of production and business operations of
the DIC Group in the province of Ba Ria-Vung Tau, Dong Nai thesis

bàn Bà rịa-Vũng tàu, ðồng nai luận văn chỉ ra ñược những mặt ñã làm ñược và

indicates the presence has done and is limited in the formulation of

những mặt còn hạn chế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group.

business strategy DIC Group. On that basis, the thesis has made a

Trên cơ sở ñó luận văn ñã ñưa ra một số giải pháp trong việc xây dựng và quản trị
chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong giai ñoạn 2012-2020.

number of solutions in the strategic development and management of
business of the J.S Corporation for the period 2012-2020.


v

vi

MỤC LỤC

2.3.6. Năng lực lãnh ñạo và quản lý ..................................................................58
2.3.7. Ma trận ñánh giá môi trường bên trong ..................................................59
2.3.8. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường bên trong ........................60
2.3.9. Phân tích SWOT .....................................................................................61
2.3.10. Những kết luận rút ra từ phân tích SWOT ............................................62
Tóm tắt chương II......................................................................................................62
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DIC
GROUP ðẾN 2020 ..................................................................................................63
3.1. Xác ñịnh xu hướng và nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai ........................63
3.2. Xác ñịnh mục tiêu của DIC Group.................................................................64
3.2.1. Mục tiêu tổng quát ..................................................................................64
3.2.2. Mục tiêu cụ thể ñến năm 2020 ................................................................64
3.3. Dự báo nhu cầu bất ñộng sản trong tương lai ................................................65
3.4. Xây dưng chiến lược kinh doanh trong giai ñoạn 2012-2020 .......................65
3.4.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ........................................................66
3.4.2. Chiến lược phát triển thị trường ..............................................................68
3.4.3.Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng .................................68
3.4.4. Chiến lược xác lập mô hình kinh doanh áp dụng cho hoạt ñộng SXKD ....69
3.4.5. Chiến lược liên doanh liên kết ................................................................70
3.5. Các giải pháp thực hiện ..................................................................................71
3.5.1. Giải pháp về tổ chức quản lý, quản trị doanh nghiệp .............................72
3.5.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................75
3.5.3. Giải pháp về ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh .........................77
3.5.4. Giải pháp về tài chính .............................................................................77
3.5.5. Giải pháp về công tác ñầu tư ...................................................................78
3.5.6. Giải pháp về Marketing...........................................................................78
3.6. ðánh giá hiệu quả và tính khả thi của các giải pháp ..................................79

3.7. Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước ........................................80
KẾT LUẬN ..............................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 83

Lời cam ñoan ............................................................................................................... i
Lời cảm ơn .................................................................................................................. ii
Tóm tắt ...................................................................................................................... iii
Abstract ...................................................................................................................... iv
Mục lục ........................................................................................................................v
Danh mục các từ viết tắc .......................................................................................... vii
Danh mục bảng ....................................................................................................... viii
Danh mục các biểu ñồ, sơ ñồ, biểu thị ...................................................................... ix
Lời mở ñầu .................................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ......................................................................................................................3
1.1. Khái niệm chiến lược .......................................................................................3
1.2. Vai trò của chiến lược .......................................................................................4
1.3. Phân loại chiến lược .........................................................................................5
1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý ....................................................................5
1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng ...........................................................6
1.3.3 Chiến lược kinh doanh ...............................................................................7
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................8
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ..................................................8
1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài............................................9
1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong ....................................17
1.4.4. Ma trận SWOT ........................................................................................18
Tóm tắt chương I ........................................................................................................19
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ðỘNG
SXKD CỦA DIC GROUP ......................................................................................21
2.1. Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP ...........................................................21

2.1.1. Thông tin chung ......................................................................................21
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................21
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh ..........................................................................23
2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý .............................................................................24
2.1.5. Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh chính ....................................................25
2.1.6. ðóng góp cho xã hội ...............................................................................26
2.1.7. Thành tích ñã ñạt ñược ............................................................................27
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................27
2.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................27
2.2.2. Môi trường vi mô ....................................................................................32
2.2.3. Ma trận ñánh giá về môi trường bên ngoài .............................................42
2.2.4. Những kết luận rút ra từ ñánh giá môi trường vĩ mô ..............................45
2.3. Phân tích môi trường bên trong......................................................................46
2.3.1. Năng lực tài chính ...................................................................................46
2.3.2. Quản trị nguồn nhân lực ..........................................................................53
2.3.4. Chất lượng sản phẩm...............................................................................56
2.3.5. Sản xuất và vận hành ..............................................................................57


Số tt

vii

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng

Chữ viết ñầy ñủ

Ký hiệu, viết tắt

Tổ hợp DIC

Trang

Bảng 1.1

Phân tích SWOT

18

Bảng 2.1

Danh sách khách hàng tổ chức chính trực thuộc mạng
lưới phân phối của DIC Corp

37

Bảng 2.2

Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011

37

Bảng 2.3

Danh sách các nhà cung cấp chính của DIC Corp

38

01

DIC GROUP

02

DIC Corp

Tổng công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng

03

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

04

TCT

05

SXKD

Sản xuất kinh doanh

Bảng 2.4

Các ñối thủ cạnh tranh chính trên thị trường

40

06

VLXD

Vật liệu xây dựng

Bảng 2.5

Tóm tắt một số chỉ tiêu kết quả SXKD từ 2009-2011

46

07

LDLK

Liên doanh liên kết

Bảng 2.6

Tóm tắt một số chỉ tiêu trên Bảng cân ñối kế toán

48

Bảng 2.7

Chính sách trích khấu hao tài sản cố ñịnh

50

Bảng 2.8

Các khoản phải nộp từ 2010-2011

50

Bảng 2.9

Trích nộp các Quỹ năm 2011

50

Bảng 2.10

Tình hình công nợ năm 2011

51

Bảng 2.11

Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu năm 2010-2011

51

Bảng 2.12

Cơ cấu lao ñộng của DIC Corp

53

Tổng công ty


ix

1

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, SƠ ðỒ, ðỒ THỊ

LỜI MỞ ðẦU
1. Sự cần thiết của luận văn

Tên sơ ñồ

Số tt

Trang

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh
nghiệp ñang ñứng trước những cơ hội lớn ñể xây dựng, phát triển lên một tầm cao

Hình 1.1

Mô hình PEST

10

Hình 1.2

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

13

Hình 1.3

Chu kỳ sống của ngành

15

Hình 2.1

Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp

24

môi trường bên trong của mình ñể có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy

Hình 2.2

Thị phần căn hộ chung cư tại tp. Vũng Tàu

41

cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy ñiểm mạnh và hạn chế các ñiểm

Biểu ñồ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận giai ñoạn

49

yếu của doanh nghiệp.

Hình 2.3

mới và cũng phải ñối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn. ðể tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những ñịnh hướng, chiến lược kinh
doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài,

Bất ñộng sản là một lĩnh vực kinh doanh rất ñặc thù, ñòi hỏi những ñiều kiện ñặc

2008-2011
Hình 2.4

Biểu ñồ tăng trưởng nguồn vốn giai ñoạn 2007-2011

49

biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy ñộng vốn, mối quan hệ tốt với

Hình 2.5

Mạng lưới phân phối của DIC Corp

56

các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, ñịnh hướng cũng như là tầm nhìn dài

Hình 3.1

Mô hình kết hợp của Marketing hiện ñại

79

hạn của lãnh ñạo doanh nghiệp. Hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng sản mang tính chu
kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên ñi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn
do ñó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia. Việt
Nam nói chung và các tỉnh miền ðông Nam Bộ nói riêng ñang trên ñà phát triển
nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất ñộng sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung
tâm thương mại, khách sạn, ñất nền... rất lớn, ñây chính là cơ hội và cũng là thách
thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh bất ñộng sản.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết ñối với mỗi doanh
nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn ñó nên tôi chọn ñề tài “CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ðẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY
DỰNG (DIC GROUP) ðẾN 2020” làm luận văn tốt nghiệp nhằm giúp cho doanh
nghiệp có ñịnh hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân
ñến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực
sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay ñổi rất nhanh
chóng, cạnh tranh toàn cầu ñòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ ñộng, sáng tạo ñể
thích nghi với sự thay ñổi ñó.


2

2. Mục ñích nghiên cứu

3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền ñề ñể phân tích các yếu tố ảnh
hưởng ñến hoạt ñộng của Tổng Công ty cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến môi trường hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp từ ñó kết hợp với ñịnh hướng, mục tiêu hoạt ñộng ñể xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
DIC GROUP là một doanh nghiệp hoạt ñộng kinh doanh ña ngành nghề, trong
ñó ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản là một trong những lĩnh vực hoạt ñộng kinh
doanh chính. Các dự án bất ñộng sản của Tổng Công ty trải rộng cả ba miền BắcTrung-Nam, nhưng chủ yếu tập trung tại các tỉnh miền ñông Nam bộ như ðồng Nai,
Bà Rịa-Vũng Tàu. Do ñó, tác giả xin tập trung phân tích môi trường kinh doanh chủ
yếu của DIC Group là môi trường kinh doanh tại tỉnh ðồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu,
từ ñó xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC Group giai ñoạn 2012-2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
a/ Sử dụng phương pháp thống kê phân tích: các thông tin ñược thu thập từ sách,
báo, tạp chí, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về kinh doanh bất
ñộng sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân ñối kế toán, báo cáo kết quả hoạt
ñộng sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2009-2011 của doanh nghiệp.
b/ Phương pháp phân tích xu hướng: Tìm ra xu hướng và quy luật của vấn ñề.
c/ Các phương pháp dự báo nhu cầu ñược vận dụng ñể phân tích ñánh giá và ñưa
ra kết luận.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
so sánh, phương pháp chuyên gia ñể phân tích tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty.

5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở ñầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:
-Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh
-Chương II: Phân tích và ñánh giá thực trạng tình hình SXKD của DIC GROUP
-Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh của DIC GROUP ñến 2020

1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát ñể ñạt ñược mục tiêu
cụ thể. Nói ñến chiến lược của một tổ chức nào ñó người ta thường nghĩ ngay ñến
việc tổ chức ñó phải xác ñịnh mục tiêu muốn ñạt tới là gì, cách thức thực hiện ra
sao và phải ñảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Afred Chandler ñịnh nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn ñịnh các mục tiêu
cơ bản dài hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó.
Theo James B. Quinn: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng
thể kết dính lại với nhau.
Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”:
Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về ñịa lý, ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược còn ñược hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như kế hoạch chủ yếu ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó, nó cho thấy doanh nghiệp
ñang hoặc sẽ thực hiện các hoạt ñộng kinh doanh gì và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Thuật ngữ “Chiến lược” ñược dùng ñầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự
với ý nghĩa là “khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự ñược áp dụng vào việc lập
kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”- Từ
ñiển Bách khoa Mỹ hoặc là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện ñể chiến thắng, ñó

là nghệ thuật chiến ñấu ở vị trí ưu thế”- Từ ñiển Larouse.


4

Năm 1987 Mintzberg ñã ñưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế
hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”. Các hàm ý trong khái niệm này ñược

5

hợp lý. Nhờ ñó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng ñược
các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan ñến môi trường.

hiểu như sau:
- Chiến lược là kế hoạch: Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu,
chính sách, chương trình ñịnh trước của tổ chức.
- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý ñịnh thực hiện nhằm
vượt lên các ñối thủ cạnh tranh.

- Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân
bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các
chức năng trong tổ chức nhằm ñạt ñược mục tiêu chung ñề ra.
Chiến lược thể hiện tầm nhìn về tương lai của một doanh nghiệp, giúp người lãnh

- Chiến lược là xu thế: Có thể không ñược ñịnh trước, không ñược công bố,

ñạo ñịnh vị ñược công việc kinh doanh hiện tại cũng như vị thế của doanh nghiệp trên

nhưng nếu các hành ñộng của tổ chức ñều có chung một xu thế nào ñó thì cũng có

thị trường. Với kỹ năng chiến lược tốt, người lãnh ñạo sẽ ñặt ra các mục tiêu thực tế

thể coi là chiến lược.

và biết một cách rõ ràng về cách thức ñể ñạt ñược chúng trong tương lai.

- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, ñặc biệt là
trong việc so sánh với các ñối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến
lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản
thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể ñược
xác ñịnh và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành ñộng.
- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý
tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. ðiều
quan trọng là ý tưởng này cần ñược chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu ñịnh
nghĩa về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác ñịnh vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát
triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

Vai trò của chiến lược thể hiện cụ thể ở các mặt sau:
Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh ñạo doanh nghiệp ñối với các cấp quản lý
trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
•

Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao ñộ trong ñường lối kinh

doanh của công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt ñộng không trọng tâm.
•

Là công cụ quản lý trong việc ñánh giá tính khả thi, xác ñịnh mức ưu tiên,

phân bổ nguồn lực cho các hoạt ñộng kinh doanh chiến lược.
•

Là cơ sở ñể xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt ñộng kinh

doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược ñặt ra.
•

Là nền tảng ñể xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1 Phân loại theo cấp ñộ quản lý
Dựa theo cấp ñộ quản lý chiến lược mà chiến lược ñược chia thành ba nhóm
sau ñây:

1.2. Vai trò của chiến lược

1.3.1.1. Chiến lược cấp công ty

- Vai trò hoạch ñịnh: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

Chiến lược cấp công ty xác ñịnh và vạch rõ mục ñích, các mục tiêu của công

ñích và hướng ñi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác

ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty theo ñuổi, tạo ra các chính sách

ñịnh xem tổ chức ñi theo hướng nào và lúc nào sẽ ñạt ñược kết quả mong muốn.

và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu của công ty, phân phối nguồn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến ñộng, các cơ hội cũng
như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch ñịnh chiến lược giúp cho nhà
quản trị phân tích môi trường và ñưa ra những dự báo nhằm ñưa ra các chiến lược

lực giữa các hoạt ñộng kinh doanh. Chiến lược công ty ñược áp dụng cho toàn
bộ doanh nghiệp.


6

7

1.3.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh

1.3.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng

Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản

Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công

ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hoạt

ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác ñịnh cách thức mỗi ñơn vị

ñộng hỗn hợp.

kinh doanh phải hoàn thành ñễ ñóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty.
1.3.1.3. Chiến lược cấp chức năng
Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược
công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

- ða dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm: ñưa vào thị trường hiện hữu những sản
phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan ñến các sản phẩm hiện thời.
- ða dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang: ñưa vào thị trường hiện hữu cho
nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến
các sản phẩm ñang có.

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể ñược chia thành những nhóm sau:

- ða dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp: ñưa vào thị trường hiện hữu tại những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan ñến các sản phẩm ñang có.

1.3.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp

1.3.2.4. Nhóm chiến lược khác

Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về

Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược

phía sau và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện ñề tăng quyền kiểm soát
hoặc quyền sở hữu ñối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát ñối với các nhà cung cấp. ðiều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn ñịnh
trong việc cung cấp, kiểm soát ñược chi phí ñầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các ñối thủ cạnh
tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt
ñộng và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt
ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v.
- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau ñể
theo ñuổi một mục tiêu nào ñó.
- Chiến lược thu hẹp hoạt ñộng: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến
hành ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt ñộng nhằm cứu vãn lại vị thế của
doanh nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: là việc bán bớt ñi tài sản của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối ña những gì có thể.

1.3.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến
lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: ñưa vào những khu vực ñịa lý mới các
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: ñưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc
dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những ñã ñược cải tiến sửa ñổi.

1.3.3 Chiến lược kinh doanh
Còn ñược gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh
nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh
doanh ñối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần ñạt

ñược là gì? lợi thế cạnh tranh cần có ñể ñạt ñược mục tiêu ñó là gì? các ñối thủ cạnh
tranh chính là ai…?. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác ñịnh và phát triển
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.


8

9

Tiêu chuẩn của mục tiêu: S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ ñầu của 5 bước:

1.4. Quy trình xây dựng chiến lược

- Cụ thể (Specific)
- Có thể ño lường ñược (Measurable)

1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng, là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích tồn tại của doanh nghiệp,

- Có thể ñạt ñược (Attainable/Achievable)

là ñặc ñiểm ñể phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên

- Có tính thực tiễn cao (Relevant)

bố nhu vậy cũng có thể gọi là phát biều của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh,

- ðúng hạn ñịnh (Time-Bound).

những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những ñiều ñó

ðây là một công cụ hết sức ñơn giản ñược sử dụng ñể xác ñịnh các mục tiêu

xác ñịnh khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ

một cách rõ ràng ñể giúp doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch hành ñộng chính

bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự

xác nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu.

phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa ñựng tổng quát thành tích mong ước
tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong
ước. ðây là bước ñầu tiên của việc xây dựng và quản trị chiến lược.
Bản sứ mạng của công ty cần ñược triển khai và phát họa thành những mục tiêu
cụ thể. Mục tiêu ñược ñịnh nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị
muốn ñạt ñược trong tương lai cho tổ chức mình.
Xác ñịnh rõ ràng sứ mạng của doanh nghiệp sẽ là cơ sở ñể bảo ñảm sự ñồng tâm
nhất trí trong nội bộ, duy trì nguồn lực tổ chức, ñề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ nguồn
lực của tổ chức, hình thành môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo ñiều kiện chuyển
hóa mục ñích thành mục tiêu thích hợp cũng như chuyển hóa mục tiêu thành chiến
lược, biện pháp hành ñộng cụ thể.
Nội dung cơ bản của sứ mạng kinh doanh gồm các yếu tố: khách hàng; sản phẩm –
dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm sống còn của doanh nghiệp, phát triển,
sinh lợi; triết lý công ty, cơ bản, giá trị, nguyện vọng, ưu tiên; mối quan tâm hình ảnh
công cộng; mối quan tâm với nhân viên, thái ñộ của công ty.
Mục tiêu, ñược phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn, ñược ñịnh hình
trong dài hạn, trung hay ngắn hạn. Trong dài hạn, mục tiêu thể hiện về khả năng
sinh lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, công nghệ và trách nhiệm
xã hội. Mục tiêu ngắn hạn ñược xác ñịnh trong giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết

hóa, ño lường ñược, năng ñộng, có khả năng thực hiện ñược nhằm ñạt tới mục tiêu
dài hạn.

1.4.2. Phân tích và ñánh giá môi trường bên ngoài
Có rất nhiều công cụ ñể phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường,
có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ ñiểm mạnh, ñiểm yếu
của mình cũng như những cơ hội, thách thức ñến từ môi trường kinh doanh ñể từ ñó
tìm ra ñược hướng ñi, xác ñịnh ñược chiến lược ñúng ñắn cho doanh nghiệp. Các
công cụ phân tích này ñều ñược gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất
hữu ích trong việc xác ñịnh vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ ñứng của
doanh nghiệp trên thị trường, ñồng thời xác ñịnh ñược những hướng ñi và những
mục tiêu cần ñạt ñến trong tương lai.
1.4.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
ðể phân tích môi trường vĩ mô chúng ta sử dụng mô hình PEST ñể xác ñịnh
những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của doanh
nghiệp và ñánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường ñó. Từ ñó tận dụng
tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro ñể ñưa ra các ñịnh hướng chiến lược phù hợp cho
doanh nghiệp.


10

11

- Yếu tố kinh tế (E): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc ñộ tăng
Chính trị
(P)

trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc ñộ ñầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñối với sức thu hút tiềm năng của các

chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh
tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, xu hướng về

Công nghệ
(T)

Môi trường

Kinh tế
(E)

giá trị của ñồng ñô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế; v.v…
- Yếu tố xã hội(S): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay
những giá trị xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn
ñịnh những cơ hội, ñe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như vai

Xã hội
(S)

trò nữ giới, áp lực nhân khẩu, phong cách sống, ñạo ñức, truyền thống, tập quán, tỷ
lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính ñộ dân trí v.v. Những thay ñổi về ñịa lý,
nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng ñến hầu như tất cả các quyết

Hình 1.1: Mô hình PEST

ñịnh về chủng loại sản phẩm, dịch vụ, thị trường và ñối tượng tiêu thụ.

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)

Mô hình PEST nghiên cứu các tác ñộng của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.
Các yếu tố ñó là: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa- Xã Hội; Công nghệ. ðây là bốn yếu
tố có ảnh hưởng trực tiếp ñến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên
ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác ñộng của nó ñem
lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác ñộng sẽ ñưa ra
những chính sách, hoạt ñộng kinh doanh phù hợp. Việc phân tích môi trường vĩ mô
giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp ñang ñối diện với những gì?
- Yếu tố chính trị (P): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành
chính; ưu ñãi, khuyến khích ñầu tư; hệ thống thể chế-luật pháp.
Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến hoạt ñộng của
các doanh nghiệp. Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, ñịnh
chế, luật lệ, chế ñộ ñãi ngộ, thủ tục, qui ñịnh,… của Nhà nước. Tại một số nước
cũng phải kể ñến mức ñộ ổn ñịnh chính trị hay tính bền vững của chính phủ. Luật lệ
và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực ñều có vai trò ñiều tiết các hoạt
ñộng kinh doanh.

- Yếu tố công nghệ (T): Trình ñộ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của
cơ sở hạ tầng.
ðối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan ñến công nghệ như
R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự ñộng hóa, chuyển giao công nghệ, …
ñều có thể vừa là vận hội, vừa là mối ñe dọa mà chúng phải ñược xem xét ñúng mức
trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay ñổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu
ngắn chu kỳ sống hay vòng ñời của sản phẩm liên quan. Những phát phát kiến công
nghệ mới cũng ñem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí ñáng kể
trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh
mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
Mục tiêu của việc phân tích PEST: xác ñịnh những yếu tố cơ bản của môi
trường ảnh hưởng ñến tổ chức và ñánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu
tố môi trường ñến một tổ chức, cả trong giác ñộ lịch sử cũng như khả năng tác ñộng
trong tương lai.

Ngoài việc phân tích PEST, doanh nghiệp còn phải tính ñến những tác ñộng của
các yếu tố:


12

- Những yếu tố tự nhiên
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra những tác ñộng của hoàn

13

a. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân
tích môi trường ngành

cảnh thiên nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên

Giáo sư Michael Porter - trường Quản Trị Kinh Doanh Harvard ñưa ra mô hình

bao gồm việc xem xét ñến các vấn ñề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng

năm lực lượng cạnh tranh ñể phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành

ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản ñược khai thác bừa bãi,

của doanh nghiệp, ñó là các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp; các ñối thủ cạnh tranh tiềm

chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v… Ngoài ra, nhà quản trị

tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua…

phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt,
dịch họa … ñể dự trù các biện pháp ñối phó trong quá trình hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh của mình.
- Yếu tố quốc tế
Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại ñang là
vấn ñề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui ñịnh thống nhất của
các thành viên của Cộng ñồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương
mại thế giới (WTO), các hiệp ñịnh tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội
nghị thượng ñỉnh về kinh tế … ñã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu ñang xuất hiện, ñặt ra
các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn ñề ô nhiễm môi
trường, các luật chống ñộc quyền, chống bán phá giá … Các chiến lược gia cần phải
tận dụng ñược những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
mang lại, ñồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, ñó là sự cạnh tranh
khốc liệt của các ñối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất
lượng hơn v.v.
1.4.2.2. Môi trường vi mô
ðể phân tích môi trường vi mô chúng ta sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược của Michael Porter)

tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành và phân tích chu kỳ
sống của ngành.

- Các ñối thủ tiềm tàng:
Là mối ñe doạ với các doanh nghiệp ñang có trong ngành, có khả năng giành
giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật ñộ doanh nghiệp càng nhiều thì
cường ñộ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.
Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới ñòi hỏi các ñối thủ tiềm tàng phải

vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức ñộ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một


14

15

số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu

+ Nhiều ñối thủ cạnh tranh tương ñương

về vốn ñầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

+ Chi phí cố ñịnh cao

Người cung ứng có thể tác ñộng tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh

+ Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm

nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác ñộng tới giá cả, chất lượng các

+ Chi phí rời cuộc lớn

nguyên liệu ñầu vào của doanh nghiệp. Mức ñộ tác ñộng lớn hay nhỏ của người

Các lực lượng cạnh tranh này ñồng thời tác ñộng lên doanh nghiệp trong suốt

cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích

+ Sự ñiều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.

kỹ ñể thấy ñược những tác ñộng ñó, và có sự ñiều chỉnh về hướng ñi chiến lược của

+ Mức ñộ tập trung lớn hơn so với khách hàng.

mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không ñánh giá ñúng các

+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.

lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ ñưa ra những chiến lược sai lầm.

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương ñối so với người cung ứng.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói

+ Mức ñộ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.

trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết

+ Chi phí ñổi mới ñối với các khách hàng cao.

sức quan tâm ñến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ ñông, cộng ñồng, liên

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

ñoàn lao ñộng, … ñể xác ñịnh những cơ hội và nguy cơ ñến hoạt ñộng kinh doanh

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

của công ty.

Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư

b. Phân tích chu kỳ sống của ngành

như những yếu tố ảnh hưởng ñến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác ñộng

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành ñược ñề cập ñến là nhóm

ngược lại.
- Sự ñe dọa của các sản phẩm thay thế:

sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau ñể thoả mãn cùng một nhu cầu. Hình sau
minh hoạ 4 giai ñoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể ñược thoả mãn bằng nhiều cách thức khác
Mới nổi

nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay ñổi tổng giá trị thị trường

Tăng trưởng

Bão hoà

Giảm sút

của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp
xác ñịnh ñược những chiến lược ñối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không

Doanh số

còn tăng truởng.
- Cường ñộ cạnh tranh của các ñối thủ trong ngành:
Mỗi ngành ñều có cường ñộ cạnh tranh cao, thấp khác nhau nhưng cường ñộ
cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường
Thời gian

xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành

linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác ñộng qua

(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của Fulbright)

lại của các yếu tố:


16

- Giai ñoạn 1: Giai ñoạn ngành mới ra ñời

17

Là giai ñoạn khi một ngành mới bắt ñầu hình thành, các ñặc ñiểm chủ yếu của

1.4.3. Phân tích và ñánh giá môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận ñịnh và ñánh giá các

giai ñoạn này là: Công nghệ chưa ổn ñịnh; chưa có chiến lược phát triển ổn ñịnh;

ñiểm mạnh và các ñiểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức

nhiều doanh nghiệp ñược thành lập; người mua mới; chỉ có khả năng lập kế hoạch

năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân

ngắn hạn.

lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến

- Giai ñoạn 2: Giai ñoạn tăng trưởng

lược một phần nhằm cải thiện các ñiểm yếu của công ty, biến nó thành ñiểm mạnh,

Trong giai ñoạn này thị trường ñã chấp nhận và quen với sản phẩm, ñặc ñiểm

và nếu có thể thì trở thành khả năng ñặc biệt của công ty.

chủ yếu của giai ñoạn này là: số lượng người mua tăng nhanh; sản phẩm có sự khác
biệt về kỹ thuật và công dụng; sản xuất hàng loạt, nhiều ñối thủ cạnh tranh.

1.4.3.1. Nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trị nguồn

- Giai ñoạn 3: Giai ñoạn bão hoà

nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp,

ðây là giai ñoạn thị trường ñạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số ñặc

ñào tạo và ñiều ñộng nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là

ñiểm của giai ñoạn này là: Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần; người

phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty,

mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn; cạnh tranh bằng giá và dịch vụ; khó có thêm sản

cả ngắn hạn lẫn dài hạn.

phẩm và ứng dụng mới; cạnh tranh quốc tế; lợi nhuận của các nhà phân phối giảm,

1.4.3.2. Tài chính

nhưng quyền lực của họ tăng lên.

ðiều kiện tài chính thường ñược xem là phương pháp ñánh giá vị trí cạnh tranh

- Giai ñoạn 4: Giai ñoạn giảm sút

tốt nhất của công ty và là ñiều kiện thu hút nhất ñối với các nhà ñầu tư. ðể hình

Là giai ñoạn giảm sút của ngành ñể nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt

thành hiệu quả các chiến lược cần xác ñịnh những ñiểm mạnh và yếu về tài chính

hơn nhu cầu của khách hàng, ñặc ñiểm của giai ñoạn này là: Doanh số giảm; lợi

của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay ñổi các chiến lược hiện tại và việc

nhuận thấp nhất; giảm danh mục sản phẩm; giảm quảng cáo; số lượng ñối thủ cạnh

thực hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy ñộng

tranh giảm.

vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi.

Mỗi giai ñoạn trong chu kỳ sống của ngành có những ñặc ñiểm khác nhau, vì

1.4.3.3. Hoạt ñộng Quản trị

vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn

Hoạt ñộng quản trị có năm chức năng cơ bản sau:

tổng quan về ngành, từ ñó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ

- Hoạch ñịnh bao gồm tất cả các hoạt ñộng quản trị liên quan ñến việc chuẩn bị

theo từng giai ñoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của

cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự ñoán, thiết lập mục tiêu, ñề ra các chiến

doanh nghiệp.

lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục ñích.

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói

- Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt ñộng quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết

giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên

sức quan tâm ñến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ ñông, cộng ñồng, liên

môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp,

ñoàn lao ñộng, … ñể xác ñịnh những cơ hội và nguy cơ ñến hoạt ñộng kinh doanh

thiết kế công việc, và phân tích công việc.

của công ty.

- ðộng viên gồm những nỗ lực nhằm ñịnh hướng hoạt ñộng của con người, cụ
thể là lãnh ñạo, các nhóm làm việc chung, thay ñổi cách thức hoạt ñộng, ủy quyền,


18

19

nâng cao chất lượng công việc, thay ñổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý…
- Nhân sự, hoạt ñộng nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn

- Chiến lược dựa trên ñiểm mạnh mà doanh nghiệp có ñược và cơ hội thị trường
(SO): Là ñiều kiện doanh nghiệp có những ñiểm mạnh, mà các ñiểm mạnh này lại

nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho

tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải phát

nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên ñoàn lao ñộng, chính sách kỷ

huy hết các ñiểm mạnh ñể nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.

luật, thủ tục phản ñối, công tác quần chúng.

- Chiến lược dựa trên ñiểm mạnh và thách thức (ST): Khi ñó các thách thức ñặt ra

- Kiểm soát liên quan ñến tất cả các hoạt ñộng quản lý nhằm ñảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả ñã ñược hoạch ñịnh, như kiểm tra chất
lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay ñổi, ...

lại tương ứng với các ñiểm mạnh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược ñặt ra là phải sử
dụng những ñiểm mạnh có ñược ñể vượt qua những thách thức.
- Chiến lược dựa trên ñiểm yếu và cơ hội (WO): Là các chiến lược nhanh chóng
khắc phục các ñiểm yếu ñể tận dụng ñược các cơ hội ñang ñến từ ñó tạo ñà phát triển

1.4.4. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chỉ ra những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp và những

cơ hội, thách thức ñến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của
các yếu tố ñó. ðây ñược coi là công cụ hữu hiệu ñể lựa chọn chiến lược phát triển

cho doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên ñiểm yếu và thách thức (WT): ðó là các chiến lược giúp
doanh nghiệp vượt qua những thách thức ñồng thời phải khắc phục dần những ñiểm
yếu của mình.

của doanh nghiệp.
SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của ma trận phân tích ñể ñưa
ra tư tưởng hay ý ñồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả của phân tích SWOT sẽ

Tóm tắt chương I

cho biết doanh nghiệp mạnh ñiểm gì, yếu ñiểm gì, từ ñó có thể xác ñịnh ñược vị thế
của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới ñây.
ðiểm yếu (W)

1. Tổ chức

1. Tổ chức

2. Nguồn lực

2. Nguồn lực

doanh khoa học và cụ thể. Ðể xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

3. Văn hoá

3. Văn hoá

chúng ta cần phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của

thành công lâu dài, ổn ñịnh và phát triển vững chắc nhất ñịnh phải có chiến lược kinh

doanh nghiệp ñể xác ñịnh ñược các nhân tố ảnh hưởng ñến hoạt ñộng ñó.

1. Công nghệ

Chiến lược

Chiến lược

2. Chính sách

ðiểm mạnh và cơ hội

ðiểm yếu và cơ hội

(SO)

(WO)

1. Công nghệ

Chiến lược

Chiến lược

2. Chính sách

ðiểm mạnh và thách thức
(ST)

ðiểm yếu và thách thức
(WT)

Thách thức (T)

3.ðối thủ cạnh tranh

doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng ñược thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn

ðiểm mạnh (S)

Cơ hội (O)

3. ðầu tư

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, có nhiều thay ñổi lớn về môi trường kinh

Bảng 1.1: Phân tích SWOT
(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – NXB Giáo dục)

Nội dung Chương I của luận văn ñã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về
chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ñể từ ñó vận dụng vào việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn ñề chính sau ñây:
- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Phương pháp phân tích và ñánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài
và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng ñến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.


20

- Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường ñược áp dụng với
doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng

21

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

ñược sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào.

HOẠT ðỘNG SXKD CỦA DIC GROUP

- Các phương pháp ñánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự ñoán khả năng
thành công của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
trên ñây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần
ðầu tư Phát triển Xây dựng sẽ ñược ñề cập ñến ở những chương tiếp theo.

2.1. Giới thiệu tổng quan về DIC GROUP
2.1.1. Thông tin chung
- Tên doanh nghiệp: Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng
- Tên tiếng Anh: Development Investment Construction Joint Stock Corporation
- Tên viết tắt:

DIC CORP

- Biểu tượng của Tổng Công ty:
- Trụ sở chính: Số 265 Lê Hồng Phong, Phường 8, TP. Vũng Tàu,
tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, Việt Nam.
- ðiện thoại:

+(84-64) 3.859.248

- Fax:

+(84-64) 3.560.712

- Email:



- Website:



Giấy CNðKKD: Số 3500101107 do Sở Kế hoạch và ðầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng
Tàu cấp, ñăng ký lần ñầu ngày 13/03/2008. Cấp thay ñổi lần thứ 5 ngày 09/04/2012.
Vốn ñiều lệ: 1.299.978.180.000 ñồng (Ngày 24/10/2011).
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng (DIC GROUP) tiền thân là
Nhà nghỉ Bộ Xây dựng, ñược thành lập ngày 26/05/1990 theo Quyết ñịnh số
311/BXD-TCLð của Bộ trưởng Bộ Xây dựng với nhiệm vụ ban ñầu là kinh doanh
dịch vụ du lịch và làm công tác ñiều dưỡng theo kế hoạch của Bộ Xây dựng giao.
Thực hiện chủ trương của Nhà nước về tổ chức lại sản xuất kinh doanh trong
khu vực kinh tế quốc doanh, ngày 05/05/1993 Bộ trưởng Bộ Xây dựng ñã có Quyết

ñịnh 153A/BXD-TCLð thành lập lại Doanh nghiệp Nhà nước lấy tên là Công ty
ðầu tư xây dựng và Dịch vụ du lịch (tên giao dịch tiếng Anh là TIIC) với tổng số
vốn kinh doanh 8,2 tỷ ñồng. Sau khi thành lập, TIIC triển khai kinh doanh các


22

23

ngành nghề theo giấy phép ñược cấp. Tư duy về kinh doanh ña ngành nghề mới

Xây dựng; ngày 26/11/2007 Sở Giao dịch chứng khoán TP.HCM ñã tổ chức thành

ñược phác họa và ñã tạo ñiều kiện ra ñời, phát triển các ñơn vị phụ thuộc là khách

công buổi bán ñấu giá 9.056.100 cổ phần lần ñầu ra công chúng.

sạn Thùy Vân (Nhà nghỉ Bộ Xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi

- Ngày 13/03/2008, Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng chính thức trở thành

công Cơ giới ñiện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí

Công ty Cổ phần Tổng Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng với vốn ñiều lệ là

nghiệp Kinh doanh Vật tư Xây dựng; Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà; Xí

370.000.000.000 ñồng (Ba trăm bảy mươi tỷ ñồng), theo Giấy chứng nhận ñăng ký

nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch và Công nghiệp tại TP.HCM.

kinh doanh công ty cổ phần số 4903000520 (ñăng ký lần ñầu) do Sở Kế hoạch và

- Ngày 15/02/2001, Bộ Xây dựng ñã có Quyết ñịnh số 223/Qð-BXD ñổi tên
Công ty ðầu tư Xây dựng và Dịch vụ Du Lịch thành Công ty ðầu tư Phát triển Xây
dựng (DIC). Trên cơ sở ñó, DIC ñã mạnh dạn ñổi mới và hoàn thiện hệ thống sản
xuất kinh doanh theo hướng ña ngành nghề với các ñơn vị phụ thuộc là Khách sạn
Vũng Tàu (Khách sạn Thùy Vân cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 1; Xí nghiệp Thi công

ðầu tư Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp.
- Ngày 01-09-2008, Công ty Cổ phần Tổng Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng
ñược ñổi tên thành Tổng Công ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Xây dựng.
- Ngày 19/8/2009, DIC Corp thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sàn giao dịch
chứng khoán HOSE - TP.HCM.

Cơ giới ñiện - nước; Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Vật liệu Xây dựng; Xí nghiệp

- Ngày 12/01/2010 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết ñịnh số: 52/Qð – TTg

Xây dựng số 4 (Xí nghiệp kinh doanh vật tư xây dựng cũ); Xí nghiệp Xây dựng số 2

về việc Phê duyệt ñề án thí ñiểm thành lập “Tập ñoàn Công nghiệp Xây dựng Việt

(Xí nghiệp Kinh doanh Phát triển nhà cũ); Xí nghiệp Kinh doanh Dịch vụ Du lịch;

Nam”, tháng 7/2010, DIC Corp chính thức là ñơn vị thành viên của Tập ñoàn.

Khách sạn Thủy Tiên và Chi nhánh tại TP.HCM.

- Ngày 24/10/2011, DIC Corp tăng vốn ñiều lệ lên 1.299.978.180.000 ñồng.

- Tháng 08/2002, DIC ñã trình ñề án thí ñiểm hoạt ñộng theo mô hình Công ty

- Ngày 02/10/2012, bằng Quyết ñịnh số 1428/Qð-TTg về việc kết thúc thí ñiểm

mẹ - Công ty con. Ngày 15/12/2002, Thủ tướng Chính phủ ñã ban hành Quyết ñịnh

hình thành Tập ñoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam, DIC Corp chính thức trở lại

1158/Qð-TTg phê duyệt ðề án thí ñiểm và Bộ Xây dựng có Quyết ñịnh số 01/Qð-

ñơn vị chủ quản như trước ñây - Bộ Xây Dựng.

BXD ngày 02/01/2003 thành lập và quy ñịnh nhiệm vụ, chức năng của Công ty ðầu
tư Phát triển Xây dựng (DIC) thành Công ty mẹ trong mô hình tổ chức Công ty mẹ Công ty con. ðến ngày 01/07/2003 Tổ hợp DIC chính thức chuyển sang mô hình
hoạt ñộng “Công ty mẹ - Công ty con”.
- Thực hiện chủ trương cổ phần hóa của Chính phủ, ngày 26/02/2007, Bộ Xây
dựng ñã ban hành Quyết ñịnh số 237/Qð-BXD về việc Thành lập Ban Chỉ ñạo cổ
phần hóa Công ty ðầu tư Phát triển Xây dựng thuộc Bộ Xây dựng. Ngày
14/08/2007, Bộ Xây dựng ban hành Quyết ñịnh số 1094/Qð-BXD về việc phê
duyệt giá trị doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa Công ty mẹ - Công ty ðầu tư
Phát triển Xây dựng; ngày 15/10/2007 Bộ Xây dựng ban hành Quyết ñịnh số
1302/Qð-BXD về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty ðầu tư Phát triển

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
ðầu tư phát triển các khu ñô thị mới và khu công nghiệp, ñầu tư kinh
doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật khu ñô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất,
khu công nghệ cao, khu kinh tế mới.
Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng, công trình kỹ thuật
hạ tầng và khu công nghiệp, công trình giao thông, thủy lợi, công trình cấp, thoát

nước và xử lý môi trường, công trình ñường dây và trạm biến thế ñiện.
Thiết kế, chế tạo các kết cấu thép, các sản phẩm cơ khí và mạ kẽm, các
thiết bị cơ ñiện kỹ thuật công trình.
Tư vấn ñầu tư, tư vấn xây dựng, bao gồm lập và thẩm ñịnh các dự án ñầu
tư, khảo sát ño ñạc, thiết kế quy hoạch, thiết kế công trình, tư vấn quản lý dự án, tư
vấn ñấu thầu và hợp ñồng kinh tế, tư vấn mua sắm vật tư, thiết bị công nghệ.


24

25

Kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, vật tư thiết bị phục vụ cho
xây dựng, xe máy thi công, dây chuyền công nghệ và thiết bị công nghệ khác.
Sản xuất - kinh doanh các chủng loại vật liệu xây dựng, kinh doanh các
mặt hàng trang trí nội thất, ngoại thất, kinh doanh xăng dầu.
Khai thác, chế biến khoáng sản làm vật liệu xây dựng, kinh doanh khai
thác và vận chuyển ñất, cát ñể san lấp mặt bằng.
Kinh doanh dịch vụ nhà ñất.
Kinh doanh xe máy, thiết bị thi công, vận tải hàng hóa, sữa chữa xe máy,
thiết bị thi công và phương tiện vận tải.
Kinh doanh khách sạn, du lịch, vận chuyển hành khách du lịch ñường
thủy, ñường bộ; sản xuất, kinh doanh nước giải khát và chế biến thực phẩm.
ðầu tư tài chính vào các Công ty con và các loại hình doanh nghiệp khác…

2.1.5. Lĩnh vực hoạt ñộng kinh doanh chính
2.1.5.1. ðầu tư, kinh doanh bất ñộng sản
Hiện nay hoạt ñộng ñầu tư, kinh doanh bất ñộng sản ñã chiếm khoảng 80%
doanh thu của DIC Corp.
DIC Corp ñang phát triển khoảng 30 dự án bất ñộng sản khắp cả nước với quỹ

ñất hiện có khoảng 3.000 ha, 25% trong quỹ ñất ñó là ñất “sạch” – ñã hoàn thành
công tác giải phóng mặt bằng. DIC Corp cũng hoàn thành việc thanh toán các khoản
thuế và lệ phí cho Nhà nước liên quan ñến các lô ñất ñó, 75% quỹ ñất còn lại của
quỹ ñất ñang ñược tiến hành giải phóng mặt bằng và phát triển hạ tầng. Công việc
giải tỏa mặt bằng tại 90% diện tích của các khu vực này là do Nhà nước và các
chính quyền ñịa phương trực tiếp thực hiện. Ngoài ra, vì phần lớn quỹ ñất dự trữ

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý
Mô hình tổ chức hoạt ñộng: DIC Corp ñược tổ chức và ñiều hành theo mô hình

chưa giải phóng mặt bằng không nằm ở các thành phố lớn mà nằm ở các vùng lân

Công ty cổ phần, tuân thủ theo các quy ñịnh của pháp luật hiện hành.

trung tâm.

cận, chi phí ñền bù của DIC Corp sẽ thấp hơn nếu các dự án ñó ở trong các khu
Một số dự án ñầu tư bất ñộng sản chủ yếu DIC Corp ñang triển khai thực hiện
trên ñịa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, ðồng Nai:
- Dự án Khu ñô thị Chí Linh,TP.Vũng Tàu.
- Dự án Thủy Tiên Resort , Tp. Vũng Tàu.
- Dự án Khu ðô thị mới ðông-Bắc, TP. Vũng Tàu
- Dự án Khu ðô thị mới Phú Mỹ, huyện Tân Thành, tỉnh BRVT.
- Dự án Khu ðô thị Du lịch sinh thái ðại Phước, Nhơn Trạch - ðồng Nai.
- Dự án Khu du lịch Long Tân, Nhơn Trạch - ðồng Nai.
- Khu dân cư Hiệp Phước, huyện Nhơn Trạch, tỉnh ðồng Nai.
2.1.5.2. Sản xuất công nghiệp và các ngành kinh doanh khác
Ngoài hoạt ñộng kinh doanh chính là ñầu tư, kinh doanh bất ñộng sản, phạm vi
hoạt ñộng kinh doanh ñăng ký của DIC Corp còn có các hoạt ñộng sản xuất công
nghiệp, dịch vụ thương mại, dịch vụ khách sạn - du lịch và các hoạt ñộng ñầu tư tài

Hình 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức của DIC Corp
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Lao ñộng DIC Corp)

chính. Tuy nhiên, trên thực tế DIC Corp không trực tiếp tham gia vào sản xuất công
nghiệp hoặc các hoạt ñộng kinh doanh khác ngoài hoạt ñộng kinh doanh bất ñộng


26

sản và các ngành nghề có liên quan ñến lĩnh vực BðS.
Thay vào ñó, việc sản xuất vật liệu xây dựng như xi măng, gạch và gạch lát cũng
như khai thác ñá Granite phục vụ cho xây dựng do các công ty con và công ty liên
kết của DIC Corp thực hiện. Tương tự như vậy, DIC Corp cũng ñầu tư vào một số

27

2.1.7. Thành tích ñã ñạt ñược
Trải qua hơn 20 năm hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Cổ phần
ðầu tư Phát triển Xây dựng ñã ñạt ñược nhiều danh hiệu cao quý như:
+ Huân chương ðộc lập hạng Ba

ngành dịch vụ như tư vấn xây dựng, khách sạn - du lịch và dịch vụ tài chính do các

+ Huân chương Lao ñộng hạng Nhất

công ty con và công ty liên kết của DIC Corp cung cấp. Các ngành dịch vụ này liên

+ 02 Huân chương lao ñộng hạng Nhì

kết với nhau trong tổ hợp và hỗ trợ các hoạt ñộng kinh doanh chính của DIC Corp.
Bằng việc ñầu tư vào các công ty con, công ty liên kết như vậy, DIC Corp không
chỉ nhằm mục ñích cân ñối tỷ lệ của các ngành nghề kinh doanh chính và tạo ra sự
phát triển dài hạn cho công ty mà còn ñảm bảo nguồn cung cấp vật liệu ổn ñịnh và
ñộc lập cho các dự án xây dựng của DIC Corp nhằm giảm chi phí ñầu tư và ñảm
bảo tính ổn ñịnh của chất lượng và giá cả các nguyên vật liệu. Các hoạt ñộng phụ
trợ có thể mang lại cho DIC Corp các lợi thế về chi phí ñồng thời giảm thiểu rủi ro
cho DIC Corp về việc lệ thuộc quá nhiều vào nguồn cung của các nhà thầu là các
bên thứ ba.
2.1.6. ðóng góp cho xã hội
DIC Corp xem hoạt ñộng hỗ trợ cộng ñồng là một phần trách nhiệm song hành

+ 08 Huân chương lao ñộng hạng Ba
+ Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010-2011
+ Giải thưởng Sao vàng ðất Việt -Top 100 (2009-2010-2011)
+ Giải thưởng Doanh nghiệp xuất sắc Hội nhập kinh tế quốc tế 2010
+ Thương hiệu mạnh Ngành Xây dựng (2008-2009)
+ Giải thưởng Vietbuild 2009-2010-2011
+ Huy chương vàng chất lượng Ngành Xây dựng 2008-2009
+ Doanh nhân tiêu biểu 2009 (Cúp Thánh Gióng cho CT.HðQT)
+ Doanh nhân tiêu biểu Hội nhập kinh tế quốc tế 2010
+ Nhiều tập thể, cá nhân ñược tặng bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ, Bộ
Xây dựng và các phần thưởng uy tín có giá trị cao của các tổ chức, hiệp hội khác.

cùng tất cả các hoạt phát triển kinh doanh của Tổng Công ty. Mỗi năm DIC Corp
vận ñộng CBCNV-Lð ñóng góp mỗi người 5 ngày công lao ñộng và trích quỹ phúc
lợi của doanh nghiệp ñể ủng hộ xây dựng quỹ từ thiện xã hội bao gồm: quỹ tình
nghĩa ñồng nghiệp, tình thương, quỹ ngày vì người nghèo, ủng hộ các trại trẻ mồ

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Môi trường kinh tế

côi, người tàn tật không nơi nương tựa, khu ñiều dưỡng thương binh nặng Long

Tất cả các dự án phát triển bất ñộng sản của DIC Corp ñược thực hiện tại Việt

Hải, phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam Anh hùng, quỹ khuyến học, ủng hộ ñồng bào

Nam, trong ñó ña số là tại khu vực ðông Nam Bộ, do ñó hoạt ñộng của ñơn vị phụ

các tỉnh khắc phục thiên tai bão lụt. Sồ tiền ñóng góp cho các hoạt ñộng xã hội của

thuộc nhiều vào hoạt ñộng của thị trường bất ñộng sản Việt Nam trong thời gian tới

DIC Corp từ khi thành lập ñến nay gần 50 tỷ ñồng.

và do ñó mọi diễn biến thuận lợi/bất lợi trên thị trường như tăng/giảm cung, cầu;

Các hoạt ñộng xã hội tại DIC Corp ñang có một sức lan tỏa rộng ñối với nhiều
tầng lớp xã hội và ñược cộng ñồng ghi nhận. ðây là ñộng lực ñể DIC Corp ngày
càng ñóng góp nhiều hơn nữa vì một cộng ñồng ngày càng phồn thịnh hơn.

tăng/giảm lợi nhuận từ tiền cho thuê hoặc giá bất ñộng sản ñều ảnh hưởng ñến hoạt
ñộng kinh doanh của DIC Corp.
Việt Nam là một nước có nền ñang phát triển, có tốc ñộ tăng trưởng kinh tế khá
cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới, nhu cầu về xây dựng cơ sở hạ
tầng nói riêng và hoạt ñộng ñầu tư xây dựng cơ bản, phát triển dự án nói chung tạo

28

29

tiền ñề phát triển bền vững cho nền kinh tế và ñáp ứng các nhu cầu an sinh xã hội

thiết (như giấy chứng nhận ñầu tư, giấy chứng nhận quyền sử dụng ñất, giấy phép

luôn là ñòi hỏi cấp thiết. Tuy nhiên, từ năm 2009 trở lại ñây, nền kinh tế thế giới có

xây dựng, phân vùng và các giấy phép môi trường). Các thay ñổi hoặc nhượng

nhiều bất ổn, tình hình kinh tế vĩ mô trong nước khó khăn, tăng trưởng kinh tế thấp,

quyền theo yêu cầu của các cơ quan có thẩm quyền, thay ñổi về chính sách ñền bù,

lạm phát ở mức cao, chính sách tiền tệ bị thắt chặt ñã tác ñộng tiêu cực tới thị

tái ñịnh cư có thể làm chậm tiến ñộ xây dựng của doanh nghiệp, hoặc ngăn cản việc

trường bất ñộng sản. Với những biểu hiện cơ bản của thị trường bất ñộng sản hiện

hoàn thành các dự án của doanh nghiệp theo tiến ñộ ñã ñề ra, hoặc có thể dẫn ñến bị

nay là không có giao dịch hoặc giao dịch ít hoặc tỷ lệ thành công thấp, thể hiện một

mất giấy phép/chấp thuận ñầu tư hiện có gây ảnh hưởng bất lợi ñến tình hình tài

thực tế là thị trường ñang bị “ñóng băng”, ñã và ñang có những ảnh hưởng lớn ñến

chính và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp.

hoạt ñộng ñầu tư, kinh doanh của DIC Corp. Bên cạnh ñó, trong những năm gần

Thị trường bất ñộng sản thường hình thành và phát triển qua 4 cấp ñộ: sơ khởi,

ñây, một số lượng lớn các công ty phát triển bất ñộng sản ñã tham gia vào thị

tập trung hóa, tiền tệ hóa và tài chính hóa. Ở Việt Nam, thị trường bất ñộng sản

trường bất ñộng sản Việt Nam. Sự gia tăng cạnh tranh giữa các công ty phát triển

ñang phát triển trong giai ñoạn tập trung hóa và ñang hướng tới giai ñoạn tiền tệ

bất ñộng sản tại Việt Nam có thể dẫn ñến dư cung bất ñộng sản, cạnh tranh về giá,

hóa, tức là ñang chịu tác ñộng rất lớn từ những quyết ñịnh của Nhà nước, vì vậy, rủi

làm chậm quá trình phê duyệt các dự án bất ñộng sản mới của các cơ quan nhà nước

ro ñến từ những thay ñổi chính sách là rất lớn. ðơn cử như Thông tư 13/2010/TT-

có thẩm quyền và gia tăng chi phí giải phóng mặt bằng. Sự cạnh tranh gia tăng,

NHNN có thể coi là một rủi ro ñối với thị trường bất ñộng sản. Theo Thông tư này,

hoặc các hậu quả của nó có thể gây ảnh hưởng bất lợi ñến hoạt ñộng kinh doanh,

hệ số rủi ro ñối với khoản vay kinh doanh bất ñộng sản sẽ tăng từ 100% lên 250%,

tình hình tài chính hoặc kết quả hoạt ñộng của DIC Corp.

ñồng thời hệ số an toàn vốn của các Ngân hàng phải nâng lên 9%. Với ñặc thù hoạt

Chiến lược phát triển của DIC Corp ñược xây dựng dựa trên những ñánh giá lạc

ñộng ñầu tư bất ñộng sản ở Việt Nam phụ thuộc lớn vào kênh tín dụng Ngân hàng

quan về triển vọng phát triển cũng như những khó khăn của nền kinh tế ñất nước,

thì nguồn vốn này sẽ bị thu hẹp và có nguy cơ giảm mạnh do ảnh hưởng bởi quy

ảnh hưởng trực tiếp ñến ngành – lĩnh vực hoạt ñộng.

ñịnh tại Thông tư trên.

2.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Hoạt ñộng ñầu tư bất ñộng sản ñược ñiều chỉnh chủ yếu bởi các chính sách về
quy hoạch và các pháp luật và quy ñịnh khác do Chính phủ, Ủy ban Nhân dân cấp
tỉnh nơi thực hiện các dự án và cơ quan khác có thẩm quyền ban hành. Các dự án

Một số chính sách pháp luật của Nhà nước có tác ñộng ñến thị trường bất ñộng
sản và các doanh nghiệp hoạt ñộng trong ngành, trong ñó có DIC Corp, như:
* Các chính sách có tác ñộng gián tiếp: sự khuyến khích ñầu tư bên ngoài vào
ñịa phương có thể làm tăng nhu cầu về bất ñộng sản.

phát triển mới và việc phát triển và khai thác các khu nhà ở và thương mại ñòi hỏi

* Các chính sách tác ñộng trực tiếp như:

phải có phê duyệt, giấy phép hoặc chấp thuận của các cơ quan trung ương và ñịa

− Chính sách về ñền bù, tái ñịnh cư;

phương, do ñó phụ thuộc vào các thủ tục hành chính trong lĩnh vực xây dựng tại các

− Chính sách cho phép Việt kiều mua bất ñộng sản tại Việt Nam;

ñịa phương nơi thực hiện dự án. Ngoài ra, hoạt ñộng ñầu tư dự án chịu nhiều rủi ro

− Chính sách cho phép những người không có hộ khẩu thành phố ñược mua nhà

về chính sách do các cơ quan nhà nước có thẩm quyền có thể áp dụng/thay ñổi các
quy ñịnh mới ñối với các hoạt ñộng này theo từng thời ñiểm. Bên cạnh ñó, việc tăng
số dự án phát triển và phát triển, sở hữu, quản lý các dự án nhà ở và thương mại phụ
thuộc nhiều vào việc nhận, gia hạn (nếu có) tất cả các giấy phép, chấp thuận cần

tại thành phố;
− Chính sách tài chính áp dụng ñối với những người ñược nhà nước giao ñất,
cho thuê ñất...;
− Chính sách tín dụng ñối với hoạt ñộng ñầu tư vào lĩnh vực bất ñộng sản;


30

31

− Các chính sách thuế của Nhà nước ñối với bất ñộng sản.

ñô thị hóa, việc thu nhập của người dân ngày càng tăng và sự xuống cấp của các

khu nhà ở cũ cũng là một trong những yếu tố thúc ñẩy sự phát triển của thị trường

2.2.1.3. Môi trường dân số lao ñộng
Theo thông báo của Tổng cục Thống kê, ñến cuối năm 2011, dân số trung bình

bất ñộng sản Việt Nam. Thực tế, nhiều người ở các thành phố lớn như Hà Nội,

cả nước ước tính ñạt 87,84 triệu người, trong ñó có ñến 80% dân số ñang ở trong ñộ

Tp.HCM vẫn chưa có nhà ở, chủ yếu phải ở nhà thuê, mà nhà cho thuê ña số lại

tuổi lao ñộng. Tổng diện tích sàn xây dựng nhà ở cả nước hiện ñạt khoảng 80 triệu

mang tính tạm bợ, không ñáp ứng ñược nhu cầu cuộc sống của người dân. Trong

m2. Diện tích bình quân về nhà ở tính ñến cuối năm 2011 ñạt khoảng 18,3 m2

khi ñó, Việt Nam là nước có dân số trẻ, lượng cầu về nhà ở dự báo sẽ còn tiếp tục

sàn/người, trong ñó tại ñô thị ñạt 21,3 m2 sàn/người, tại nông thôn là 16,8m2

tăng mạnh.

2

sàn/người, còn thấp so với thế giới (20-25 m /người). Trong khi ñó, tại Chiến lược

2.2.1.5. Môi trường công nghệ

2

Hiện nay, lĩnh vực xây dựng ngày càng xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiến.

sàn/người. ðó là những con số khẳng ñịnh nhu cầu của người Việt Nam về nhà ở

Việc thường xuyên cập nhật và ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới nhằm

còn rất lớn. Tuy nhiên ñể ñáp ứng ñúng nhu cầu của khách hàng trong từng thời kỳ

mang lại hiệu quả kinh tế, chất lượng cao cho công trình là một yêu cầu quan trọng

khác nhau của thị trường, những chiến lược ñầu tư trước những chính sách liên tục

luôn ñược ñặt ra trong lĩnh vực xây dựng, ñồng thời qua ñó góp phần nâng cao khả

ñổi mới ñòi hỏi chủ ñầu tư bất ñộng sản phải sở hữu một kinh nghiệm ñịa phương

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường.

vững vàng và trải qua những thăng trầm rất ñặc trưng mà chỉ có thị trường bất ñộng

2.2.1.6. Xu hướng ñô thị hóa

phát triển nhà ở quốc gia, ñến năm 2020, diện tích nhà ở bình quân sẽ phải ñạt 25m

sản Việt Nam mới có.

Xu hướng ñô thị hóa thể hiện ngày càng rõ nét ở nước ta, thể hiện số lượng ñô

Ngoài ra, với cơ cấu kinh tế giảm dần tỷ trọng của lĩnh vực nông nghiệp, cùng

thị tăng lên nhanh chóng, từ 500 khu ñô thị vào năm 1990 ñến nay con số này ñã là

với ảnh hưởng của cơ giới hóa, ñang có sự dịch chuyển lao ñộng từ lĩnh vực nông

trên 750 ñô thị, gồm 2 ñô thị ñặc biệt (Thủ ñô Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh); tỷ lệ ñô

lâm nghiệp sang lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ, mang lại nguồn nhân lực lớn cho

thị hóa ước khoảng 31%. Tăng trưởng kinh tế ở khu vực ñô thị trung bình ñạt từ 12

lĩnh vực công nghiệp nói chung cũng như lĩnh vực xây dựng–bất ñộng sản nói

– 15%, cao gấp 1,5 ñến 2 lần so với mặt bằng chung của cả nước…Dân số ñô

riêng.

thị tính ñến năm 2011 xấp xỉ 45% tổng dân số. Theo ñánh giá của Ngân hàng Thế

2.2.1.4. Môi trường văn hóa xã hội

giới (WB), Việt Nam ñang có tốc ñô thị hóa nhanh nhất trong khu vực ðông Nam

Các yếu tố văn hóa xã hội cũng có tác ñộng lớn ñến lĩnh vực ñầu tư – kinh

Á. Theo ñịnh hướng quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống ñô thị Việt Nam ñến

doanh bất ñộng sản và các doanh nghiệp hoạt ñộng trong ngành, trong ñó có DIC

năm 2025 và tầm nhìn ñến năm 2050, ñể ñạt mức ñô thị hóa 50% vào năm 2025,

Corp. Một khu vực mà mật ñộ dân số ñột nhiên tăng cao do tốc ñộ tăng của dân số

bên cạnh những ñòi hỏi về phát triển cơ sở hạ tầng, dịch vụ xã hội, thì mỗi năm Việt

cơ học thì nhu cầu và giá trị bất ñộng sản nơi ñó sẽ tăng lên do cân bằng cung – cầu

Nam cũng cần phải xây mới hơn 15 triệu m2 nhà ở, cho thấy nhu cầu về nhà ở ñô thị

bị phá vỡ. Mặt khác các yếu tố khác như: chất lượng dịch vụ y tế, giáo dục, trình ñộ

vẫn còn rất lớn.

dân trí, vấn ñề an ninh, phong tục, tập quán người dân, các yếu tố bắt nguồn từ tâm

Tuy nhiên thực tế nhiều thành phố ñược hình thành và phát triển như là các

lý, thói quen của người dân như không muốn bán nhà ñất do cha ông ñể lại, hoặc

trung tâm hành chính thay vì các trung tâm kinh tế, nên sự thu hút dân lao ñộng

không thích ở nhà chung cư, ...cũng cần phải ñược xem xét ñến khi thực hiện ñầu tư

nhập cư không cao. Cũng chính vì nhiều thành phố không ñược phát triển như là

kinh doanh bất ñộng sản. Mặt khác, bên cạnh yếu tố về gia tăng dân số và mức ñộ

các trung tâm kinh tế nên quá trình ñô thị hóa diễn ra không ñồng ñều, tập trung chủ

32

33

yếu ở các tỉnh phía Nam và các ñô thị loại ñặc biệt. ðây cũng là một ñặc ñiểm các

b. Thị trường văn phòng cho thuê

doanh nghiệp hoạt ñộng trong lĩnh vực ñầu tư bất ñộng sản, trong ñó có DIC Corp

Thời ñiểm cuối năm 2011 và ñầu năm 2012, nguồn cung sàn văn phòng tiếp tục

cần phải lưu ý khi lựa chọn ñịa bàn ñầu tư cũng như xác ñịnh ñúng nhu cầu về bất

gia tăng mạnh trong khi nguồn cầu không có nhiều khởi sắc dẫn ñến việc giá thuê

ñộng sản tại khu vực ñầu tư dự án ñể xây dựng chiến lược ñầu tư khả thi và hiệu quả.

văn phòng tiếp tục sụt giảm ở tất cả các phân hạng. Trong khi các văn phòng hạng
A, B tại Hà Nội và Tp.HCM vẫn ñang khó khăn ñể lấp ñầy các sàn thì một lượng

2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1.Thị trường bất ñộng sản
a. Thị trường nhà ở, căn hộ, ñất nền
Tại thời ñiểm cuối năm 2011, theo tình trạng chung của thị trường bất ñộng sản,

sàn văn phòng lớn lại ñược tung ra tại các dự án như Bitexco Financial Tower, Ree
Tower, Green Power (Tp.HCM), Keangnam Hanoi Landmark Tower (Hà Nội)…
Thị trường lần ñầu tiên chứng kiến sự giảm giá và trống sàn của một số văn phòng

thị trường nhà ở, căn hộ rơi vào trạng thái gần như “tê liệt”, sự quan tâm của người

cao cấp khu vực trung tâm Hà Nội và TP.HCM. Văn phòng hạng A và hạng B có sự

mua và số lượng giao dịch giảm xuống mức thấp nhất trong hơn 5 năm trở lại ñây.

sụt giảm về giá lớn nhất so với văn phòng hạng C và các văn phòng tư nhân xây

Các chính sách như kéo dài thời gian ñóng tiền, giảm giá, tặng quà, chiết khấu cao,

dựng. Theo khảo sát của Colliers International - một trong những công ty dịch vụ

bán căn hộ tặng sàn thương mại cho khách hàng thanh toán tiền 1 lần...ñược nhiều
chủ ñầu tư áp dụng ñể thúc ñẩy hoạt ñộng bán hàng và thu hồi vốn. Riêng phân
khúc chung cư giá rẻ tuy có xu hướng ổn ñịnh hơn nhưng giao dịch vẫn thưa thớt và

bất ñộng sản hàng ñầu thế giới, giá thuê trung bình của tất cả các hạng văn phòng
tại TPHCM ñã giảm 7,4% so với cùng kỳ năm trước. Công suất thuê duy trì ổn ñịnh
ở mức 89,8%. Giá thuê giảm nhưng tổng nguồn cung diện tích văn phòng lại tăng

hiện giá cũng giảm khoảng 5-15% so với thời ñiểm ñầu năm 2011. Tuy nhiên, trong

trên 7% so với cùng kỳ. Nguồn cung thị trường từ văn phòng hạng A chiếm 10%

quý I/2012 ñã có những tín hiệu khả quan hơn. Nhiều dự án “bất ñộng” sau một thời

tổng nguồn cung thị trường, nguồn cung từ văn phòng hạng B và C, chiếm khoảng

gian nay ñã ghi nhận lượng khách hàng ñăng ký và doanh số bán ñã tăng dần. Thị

90% tổng nguồn cung thị trường. Riêng quý I/2012, giá thuê văn phòng hạng A tại

trường cũng ghi nhận số lượng căn hộ hoàn thành trong phân khúc bình dân chiếm
ưu thế trong tổng số các dự án hoàn thành trong Quý 1/2012. Hiện phân khúc căn
hộ bình dân có thị trường khách hàng rộng hơn so với các dự án hạng sang.
ðối với phân khúc thị trường ñất nền, giá một số dự án ñất nền tại nhiều khu vực
có hiện tượng giảm giá từ 10 - 20% so với thời ñiểm giữa năm nhưng tình hình giao
dịch vẫn rất ảm ñạm. Trong khi thị trường 2 miền Bắc – Nam ñều gặp khó thì tại
một một số dự án ở ven Sài Gòn như Bình Dương, ðồng Nai, Long An … vẫn giao
dịch khá tốt bởi giá rẻ. ða số sản phẩm tại các dự án này là các nền ñất có giá chỉ từ
150-350 triệu ñồng/nền ñất. Nhiều người mua ñất nền giá rẻ vùng ven trong thời
ñiểm này nhằm bảo toàn dòng vốn nhàn rỗi và kỳ vọng sinh lời trong trung hạn 3-5
năm.

TP.HCM trung bình khoảng 36,7 USD/m2/tháng, giảm 7% so với quý I/2011. ðây
là mức giá thuê thấp nhất của văn phòng hạng A kể từ năm 2006 và bằng một nửa
so với giá thuê trung bình của năm 2007.
Ở phân khúc khác, phân khúc căn hộ cho thuê thời gian ñầu năm 2011 có dấu
hiệu khả quan, tỷ lệ lấp ñầy cao do quy ñịnh của Bộ Xây dựng không cho phép sử
dụng căn hộ chung cư làm văn phòng chỉ áp dụng với một số trường hợp. Tuy
nhiên, vào các quý 3-4/2011, cùng với những biến ñộng không tốt của thị trường,
một số vấn ñề liên quan ñến an ninh, phòng chống cháy nổ tại các khu chung cư
cũng như những tranh chấp giữa các ñơn vị ñầu tư, quản lý và người dân tại các khu
chung cư cao cấp, lượng cầu của mảng căn hộ cho thuê giảm dần và tỉ lệ trống sàn
chung cư tăng mạnh. Giá thuê căn hộ cũng có xu hướng giảm.
Nhìn chung, thị trường văn phòng cho thuê tại hầu hết các thành phố lớn trong
cả nước tiếp tục phải ñối mặt với áp lực cạnh tranh cao do khó khăn của kinh tế vĩ


34

35

mô, thiếu nguồn vốn phát triển và nguồn cung tương lai lớn. Dự báo áp lực cạnh

và lưu trú tăng cao ñóng góp nhiều vào ngành kinh doanh khách sạn. Bên cạnh ñó,

tranh mạnh giữa các tòa nhà văn phòng trong tương lai sẽ khiến giá thuê trung bình

một lượng nhu cầu ñáng kể trong ngành kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng

tiếp tục giảm trong thời gian tới.

ñang hình thành từ ñối tượng khách nội ñịa. Riêng tại TP.HCM, ñối tượng khách

c. Thị trường Trung tâm thương mại

MICE (loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du

Sau khởi sắc của mảng mặt bằng bán lẻ cho thuê vào quý 3/2010, việc hàng loạt

lịch khen thưởng của các Công ty cho nhân viên, ñối tác) ñang là phân khúc tiềm

trung tâm thương mại lớn ñược khai trương trong năm 2011 trong khi nền kinh tế

năng cho thị trường khách sạn, ñây là loại hình du lịch thu hút dòng khách thương

không có nhiều dấu hiệu sáng sủa dẫn ñến việc dư thừa nguồn cung. Tại hầu hết các

nhân, có mức chi tiêu cao góp phần tăng doanh thu du lịch cho ñiểm ñến.

trung tâm thương mại ñều có tình trạng trống sàn cho thuê và thưa thớt giao dịch.

Thị trường khách sạn và bất ñộng sản nghỉ dưỡng ở Việt Nam ñã thay ñổi nhiều

Trái ngược với tình hình của mảng văn phòng, chung cư, sàn Trung tâm thương

kể từ giai ñoạn trước khủng hoảng, với việc khách hàng ngày càng ñòi hỏi cao hơn,

mại cho thuê, mảng nhà riêng cho thuê có tình hình sáng sủa hơn. Nhiều khách hàng

quan tâm nhiều ñến giá trị và dịch vụ, nắm bắt ñược nhiều thông tin hơn và có nhiều

không ñủ ngân sách ñể duy trì sàn tại các văn phòng, chung cư ñã lựa chọn thuê văn

lựa chọn hơn. Nhiều dự án mới ñang xây dựng hoặc gần sắp hoàn thiện xây dựng sẽ

phòng là nhà riêng trong các ngõ rộng, khu vực trung tâm vừa ñể tiết giảm chi phí,

ñối mặt với sự cạnh tranh gay gắt hơn và khách hàng cũng ñòi hỏi cao hơn so với

vừa có thể tận dụng các cơ sở hạ tầng tại khu vực.

trước ñây. Thị trường sẽ hướng ñến những sản phẩm "tinh tế"”. Theo ñó, ngoài tiêu

Tình hình này dẫn ñến việc các nhà ñầu tư, quản lý tòa nhà văn phòng cao cấp,

chí chất lượng xây dựng tốt, vị trí ñẹp ñể, làm nên thương hiệu sản phẩm, chủ ñầu

Trung tâm thương mại phải cân nhắc và thận trọng với thời ñiểm và quy mô khai

tư các dự án khách sạn, bất ñộng sản nghỉ dưỡng phải quan tâm ñến yếu tố ñộc ñáo

trương các dự án bất ñộng sản của mình, ñồng thời phải áp dụng nhiều phương pháp

trong thiết kế và cả các dịch vụ ñi kèm cũng có các tiêu chí rõ ràng. ðiều quan

mới cùng với việc giảm giá thuê như nâng cao chất lượng dịch vụ, chấp nhận cắt lẻ

trọng, không phải là giá cả và chi phí xây dựng cao hơn, mà là sự kết hợp tốt hơn

sàn cho khách hàng thuê với diện tích nhỏ…

giữa thiết kế, chất lượng, giá cả và dịch vụ thông qua việc xây dựng kế hoạch phát

d. Thị trường khách sạn và khu nghỉ dưỡng

triển rõ ràng, cẩn trọng, chi tiết, hiệu quả và hiểu biết thị trường. ðể làm ñược ñiều

Theo các chuyên gia, thị trường khách sạn và khu nghỉ dưỡng Việt Nam vẫn còn

ñó, ñòi hỏi các chủ dự án cần lập kế hoạch cho từng giai ñoạn trước khi tiến hành

là một thị trường mới mẻ, hấp dẫn cho nhiều dự án mới với các sản phẩm ñộc ñáo.

xây dựng và hướng tới ñối tượng khách hàng cụ thể. Kinh nghiệm cho thấy, những

Nhiều tập ñoàn quản lý khách sạn quốc tế như Accor, InterContinental, Marrit…

chủ dự án thấy trước ñược những thay ñổi của người tiêu dùng và ñiều này giúp họ

ñang tìm kiếm cơ hội ñầu tư tại Việt Nam. Với ưu thế một ñiểm ñến mới mẻ, chưa

có thể tạo ra những dòng sản phẩm phù hợp nhất cho thị trường.

ñược khám phá nhiều, nhiều dự án ñã ñược giới thiệu và hoàn thiện thành công

Mặc dù là thị trường ñược ñánh giá là có nhiều tiềm năng, tuy nhiên, cùng với sự

trong những năm qua, chứng tỏ Việt Nam là một thị trường có nhiều tiềm năng

tác ñộng của suy thoái kinh tế, thị trường khách sạn cũng chịu ảnh hưởng. Theo dự báo

chưa ñược khai thác và ñầy hứa hẹn cho ñầu tư khách sạn và bất ñộng sản nghỉ

của CBRE Việt Nam, năm 2012 có thể là một năm có nhiều thử thách ñối với thị

dưỡng. Khảo sát của CBRE – Công ty kinh doanh dịch vụ bất ñộng sản lớn hàng

trường khách sạn. Thị trường Việt Nam mới hình thành và còn khá non trẻ, do ñó có xu

ñầu thế giới – cho thấy, so với các nước trong khu vực như Thái Lan, Indonesia, các

hướng dễ nhạy cảm hơn với những biến ñộng ở bên ngoài. Ngành khách sạn cao cấp

chỉ số về kinh doanh khách sạn ở Việt Nam ñang dẫn ñầu. Trong những năm gần

tại Việt Nam ñang có mức giảm lớn nhất so với các thành phố khác trong khu vực,

ñây, số lượt khách quốc tế ñến Việt Nam gia tăng ñáng kể khiến nhu cầu về du lịch

nguyên nhân chính là do là nguồn cung tăng ñang tăng lên trong khi nhu cầu khách sạn


36

37

cao cấp không tăng. Thị trường khách sạn Việt Nam ñang nhộn nhịp với nhiều dự án
xây dựng ñang ñược triển khai. Chỉ riêng tại Tp. HCM, hiện có hơn 9.300 phòng khách

Bảng 2.1: Danh sách mạng lưới phân phối sản phẩm của DIC Corp
Stt

2

Quản lý, khai thác sau ñầu tư ñối với Bà Rịa –Vũng
Công ty TNHH Thương
các cụm chung cư do DIC Corp ñầu Tàu
mại DV DIC
tư

3

Quản lý, khai thác các bất ñộng sản Bà Rịa –Vũng
Công ty cổ phần Du lịch
du lịch do DIC Corp ñầu tư/hợp tác Tàu
và Thương mại DIC
ñầu tư

trường. Trong ñó có 750 phòng ñạt chuẩn 5 sao, 630 phòng 4 sao và 170 phòng 3 sao.
Ngoài ra, từ năm 2012 – 2014 còn có sự ra ñời của những khách sạn 5 sao, bao gồm
khách sạn mới và khách sạn nâng cấp, mở rộng (Nikko, Majestic mở rộng, Novotel
Saigon Center, Le eridien,...).
Tại Hà Nội, nguồn cung ñạt 7.445 phòng, dự báo năm 2012 sẽ có thêm gần
1.000 phòng khách sạn 5 sao ñi vào hoạt ñộng. Từ các dữ liệu trên cho thấy, dù
nguồn cung tương lai khá dồi dào nhưng lại không có sự cân bằng giữa các phân
khúc sản phẩm, các chủ ñầu tư hiện ñang tập trung nhiều vào loại khách sạn tiêu

ðịa ñiểm

Sản phẩm/dịch vụ

1

sạn 3-5 sao, với hơn 4.100 phòng tiêu chuẩn 5 sao, 1.500 phòng 4 sao và gần 3.700
phòng 3 sao. Trong năm 2012, dự kiến có khoảng 1.550 phòng sẽ gia nhập vào thị

Tên KH

Công ty cổ phần Bất ñộng Môi giới các sản phẩm căn hộ chung TP.Vũng Tàu
sản DIC
cư, ñất nền do DIC Corp ñầu tư/hợp
tác ñầu tư
(DIC RESCO)

4

Công ty cổ phần ðầu tư Quản lý, khai thác các bất ñộng sản Bà Rịa –Vũng
Phát triển Xây dựng du lịch do DIC Corp ñầu tư/hợp tác Tàu

Phương Nam
ñầu tư

chuẩn 4 và 5 sao. Trong khi theo dự báo của nhiều chuyên gia, trong thời gian tới,
(Nguồn: Phòng Kinh doanh DIC Corp)

phân khúc khách sạn 3 sao có thể sẽ có tình hình hoạt ñộng ổn ñịnh hơn phân khúc

- Nhóm 2: Các khách hàng thực hiện mua hàng trực tiếp tại Công ty.

4 sao và 5 sao.
2.2.2.2. Khách hàng
Theo mô hình phân phối sản phẩm của Công ty, các khách hàng Công ty ñược
chia làm 2 nhóm:

+ ðối tượng này gồm khách hàng cá nhân trong nước và Việt kiều. Ngoài ra,
DIC Corp ñã mở một Sàn giao dịch bất ñộng sản tại Hà Nội ñể tiêu thụ các sản
phẩm bất ñộng sản DIC Corp trực tiếp/hợp tác ñầu tư tại khu vực phía Bắc.
Bảng 2.2: Tỷ lệ của mỗi nhóm khách hàng trong năm 2010-2011:

- Nhóm 1: Khách hàng tổ chức trực thuộc mạng lưới phân phối, gồm có :

ðơn vị tính: Tỷ ñồng

+ Sàn giao dịch bất ñộng sản thuộc quyền quản lý của một Công ty liên kết
trong Tổ hợp DIC, thực hiện chức năng môi giới các sản phẩm bất ñộng sản do DIC
Corp ñầu tư (các căn hộ chung cư, ñất nền thuộc các dự án ñầu tư khu ñô thị mới).

tt
1

+ Các ñơn vị quản lý, khai thác các sản phẩm sau ñầu tư của DIC Corp (gồm các
sản phẩm là bất ñộng sản du lịch, các khu chung cư cao cấp...).

2

Nhóm khách hàng

Nhóm 1: Các khách hàng tổ chức
trực thuộc mạng lưới phân phối
Nhóm 2: Các khách hàng mua trực
tiếp tại Công ty

Doanh thu
2010

Tỷ lệ

Doanh thu
2011

676,3

84,5% 599,5

124,06

15,5% 95,6

Tỷ lệ

86,25
%
13,74
%

(Nguồn:Phòng Kinh doanh DIC Corp)

- Thuận lợi: Các khách hàng thuộc hệ thống mạng lưới phân phối chiếm tỷ lệ
doanh thu cao, trong khi các doanh nghiệp quản lý ñối tượng khách hàng này lại là
các Công ty DIC Corp tham gia góp vốn ở mức ñộ chi phối nên có mối quan hệ gắn
bó khăng khít, mức phí môi giới ưu ñãi.