Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần nhựa Đồng Nai

1



CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng toàn cầu, luôn xem nhân lực là
một tài sản quý báu, một sản phẩm giá trị nhất của công ty. Như ông Konosuke
Matsushita, sáng lập viên công ty điện tử khổng lồ Matshusita, đã từng nói: “Chúng
tôi sản xuất ra các thiết bị điện tử, nhưng điều trước tiên và trên hết là chúng tôi sản
xuất ra con người”. Và các lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các
công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào, như
ông Phó chủ tịch nhân sự Công ty Toyota đã nói: “Sự thành công của chúng ta là do
con người tạo ra. Máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải
quyết được vấn đề hay nắm bắt những cơ hội. Chỉ có con người tham gia và suy
nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó…. Mỗi một nhà máy sản xuất ô tô tại Hoa
Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau. Nhưng con người được sử dụng và
tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty. Chính nguồn nhân
lực đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, khi rào cản bảo hộ được tháo dỡ, hầu
hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ sức mạnh về tài chính và công nghệ để
cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới. Cái mà các doanh nghiệp Việt
Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình.Tuy nhiên, một thực tế là
khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại
các doanh nghiệp Việt Nam.
Quản trị nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành một trong những nhiệm
vụ trọng tâm của tổ chức. Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của
các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, sản xuất, marketing, hành chính,… nhưng
rõ ràng quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong

mọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu. Chính cung cách quản trị
2



nguồn nhân lực đã tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo bầu không khí sinh hoạt,
làm việc và đóng góp quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp. Rất nhiều tổ
chức tại Việt Nam tuyên bố chính sách nhân sự, trong đó khẳng định “đội ngũ cán
bộ nhân viên là tài sản vô giá của doanh nghiệp”, cho thấy tầm quan trọng của con
người trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Theo Trần Kim Dung (2009), chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm
3 nhóm chính: (1) thu hút, (2) đào tạo – phát triển và (3) duy trì. Trong đó, việc duy
trì nguồn nhân lực được xem là chức năng khó thực hiện nhất.
Mục tiêu quan trọng nhất của QTNNL là giúp tổ chức phát triển và làm hài
lòng nhân viên để họ có thể cống hiến công sức, trí tuệ, khả năng cho tổ chức. Theo
Luddy (2005), nhân viên không có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động thấp,
ảnh hưởng đến cả sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Vì vậy, nghiên cứu sự hài
lòng nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến nó sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những
chính sách nhân sự thực sự phù hợp, giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn và tổ
chức đạt được mục tiêu của mình.
Có rất nhiều yếu tố có thể tác động đến sự hài lòng của NLĐ như đặc điểm
công việc, quan hệ công tác, môi trường làm việc, chế độ chính sách, lương và phúc
lợi, đào tạo và thăng tiến, phương pháp đánh giá nhân viên… Vì vậy, cần phải đánh
giá một cách chi tiết những tác động thực sự trong hoàn cảnh hiện tại của doanh
nghiệp để tìm ra những điểm chưa phù hợp và đề ra các giải pháp cải tiến, khắc
phục. Khi sự hài lòng của nhân viên ngày càng tăng lên, chính họ sẽ nỗ lực, cố gắng
và cam kết với doanh nghiệp để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra, đảm bảo
cho sự phát triển chiến lược của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai (gọi tắt là DNP) đang niêm yết trên sàn Sở
giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) với mã chứng khoán DNP. Được thành lập

từ năm 1976 và trải qua quá trình phát triển khá dài, công ty đã vượt qua nhiều khó
khăn, thách thức để tiếp tục chinh phục những mục tiêu mới. Để có thể đạt được
3



những thành công trong thời gian sắp tới, công ty cần có những thay đổi quan trọng,
đặc biệt là công tác quản trị nguồn nhân lực.
Hiện nay DNP đang đối diện nhiều vấn đề khó khăn trong quản trị nguồn nhân
lực và đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về thu nhập, điều kiện làm việc, chế
độ đãi ngộ và các chính sách thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp khác đã
làm cho đại bộ phận người lao động trong công ty bị ảnh hưởng lớn…. Việc nhận ra
các vấn đề này và đề xuất các giải pháp làm thế nào để DNP có biện pháp giữ chân
và quản lý người lao động một cách tốt hơn giúp cho công ty luôn đảm bảo nguồn
nhân lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng
cần giải quyết thỏa đáng.
Với mong muốn nghiên cứu và đưa ra các khuyến nghị và gợi ý giải pháp góp
phần vào sự duy trì và phát triển nhân viên tại công ty thông qua tăng cường các
yếu tố làm cho người lao động hài long hơn, tác giả chọn đề tài “Các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty cổ phần nhựa Đồng
Nai”.
1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu của đề tài
- Nghiên cứu tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến mức độ hài
lòng của NLĐ tại DNP.
- Nghiên cứu tác động của các biến nhân khẩu học (như độ tuổi, giới tính, thời
gian công tác tại công ty, mức thu nhập trung bình và cấp bậc) đến sự hài lòng của
người lao động tại DNP.
- Từ kết quả phân tích, tác giả đưa ra những gợi ý chính sách cho doanh
nghiệp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đang làm việc tại DNP.

1.2.2 Nội dung nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các yếu tố quản trị nguồn nhân lực tại DNP thông qua các
công cụ kiểm định thang đo, kiểm định mô hình hồi quy nhằm xác định các nhân tố
4



thỏa độ tin cậy đạt mức có ý nghĩa ảnh hưởng đế sự hài lòng của người lao động tại
DNP.
1.2.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:Các nhân tố QTNNL đang được thực hiện tại DNP
ảnh hưởng đến sự hài lòng của NLĐ.
 Khách thể nghiên cứu:Người lao động có hợp đồng lao động từ 06 tháng
trở lên đang làm việc tại DNP (trừ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc).
 Phạm vi nghiên cứu:Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty DNP trong
khoảng nửa cuối năm 2012.
1.2.4 Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Những nhân tố QTNNL chủ yếu nào tác động đến sự hài lòng của
nhân viên tại DNP?
Câu hỏi 2: Những nhân tố thuộc QTNNL đã tác động đến người lao động
của DNP như thế nào?
Câu hỏi 3: Để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động trong công ty
thì các nhà quản lý công ty cần đưa ra các biện pháp và chính sách gì thuộc quản trị
nguồn nhân lực đối với người lao động.
1.2.5 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để khám phá
và kiểm định mối quan hệ/tác động giữa các yếu tố QTNNL đối với sự hài lòng của
người lao động tại công ty DNP. Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai
đoạn chính là: (1) Nghiên cứu định tính để khám phá nhân tố tác động và hoàn
chỉnh bảng khảo sát chính thức, (2) Nghiên cứu định lượng thông qua phỏng vấn

trực tiếp cán bộ nhân viên công ty bằng bảng câu hỏi để giải quyết mục tiêu nghiên
cứu.
5



Đề tài sử dụng nhiều công cụ phân tích dữ liệu: các thống kê mô tả, phân tích
nhân tố khám phá (EFA), kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), hồi quy, T-test,
ANOVA với phần mềm SPSS.
1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài này là nghiên cứu áp dụng thang đo AJDI do tác giả Trần Kim Dung đề
xuất vào một công ty cụ thể – Công ty DNP. Đề tài điều chỉnh thang đo AJDI và
thang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với công ty, thang đo mà đề tài xây
dựng có thể sử dụng cho các năm tiếp theo để đánh giá định kỳ mức độ hài lòng của
nhân viên đối với công việc.
Đề tài gợi ý các kiến nghị, giải pháp giúp các nhà quản lý của Công ty DNP có
những thay đổi để nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên.
Đề tài này phân tích sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên giữa các vị
trí công tác, thâm niên, trình độ chuyên môn, mức thu nhập… để từ đó có những
điều chỉnh chính sách cho từng loại nhân viên
1.4 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm
có 05 chương:
Chương 1. Mở đầu
Bao gồm các nội dung tổng quan về đề tài nghiên cứu như lý do chọn đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Chương 1
cũng sẽ tóm tắt ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ sở
nền tảng cho nghiên cứu này. Nhiều thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chương này

được sử dụng cho các chương khác. Chương này cũng trình bày mô hình nghiên
cứu của đề tài và các giả thuyết nghiên cứu.
Chương 3. Thiết kế nghiên cứu
Trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đã
được đề cập trong chương 1, và cơ sở lý thuyết cũng như mô hình nghiên cứu đã
6



được trình bày ở chương 2; Chương này trình bày chi tiết hơn về phương pháp
nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, và các thang đo để đo lường các khái niệm nhằm
kiểm định mô hình nghiên cứu.
Chương 4. Phân tích kết quả khảo sát
Trình bày thông tin về mẫu khảo sát và kiểm định mô hình đo lường các khái
niệm nghiên cứu. Khi thang đo các khái niệm đã được kiểm định, nó sẽ được sử
dụng để ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu. Ngoài việc phân tích kết quả
ước lượng và kiểm định mô hình nghiên cứu, chương 4 cũng phân tích ảnh hưởng
của các biến định tính đến sự hài lòng của nhân viên.
Chương 5. Ý nghĩa và kết luận.
Trình bày những kết luận chính và những gợi ý chính sách quan trọng dựa
trên kết quả nghiên cứu tổng hợp của các chương trước, đặc biệt là từ chương 4.
Chương 5 cũng trình bày những điểm hạn chế của đề tài nghiên cứu.
7



CHƯƠNG 2
LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI
CÔNG VIỆC
2.1.1 Định nghĩa về mức độ hài lòng trong công việc
Có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng đối với công việc. Hài lòng trong
công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường hài lòng với từng
thành phần của công việc.
Định nghĩa về mức độ hài lòng chung trong công việc:
Theo Vroom (1964), hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao
động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.
Dormann & Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với
lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo.
Locke (1976) thì cho rằng hài lòng trong công việc được hiểu là người lao
động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Quinn & Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng
tích cực đối với công việc.
Weiss et al (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về
công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Định nghĩa về mức độ hài lòng với các thành phần công việc
Theo Smith et al (1969), mức độ hài lòng với các thành phần hay khía cạnh
của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh
khác nhau trong công việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh
đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ.
Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự hài
lòng trong công việc. Nhưng tóm lại, hài lòng trong công việc là sự thỏa mãn trong
8



công việc của người lao động đối với tổ chức và họ muốn hăng say làm việc một
cách tích cực công việc của họ. Việc đánh giá này có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm

nhận của người lao động.
2.1.2 Một số kết quả nghiên cứu về mức độ hài lòng trong công việc
 Andrew (2002) nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc tại Hoa Kỳ và một
số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả:
 Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn
toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷ
lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau:
Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.
 Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ hài lòng trong công
việc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao;
quan hệ đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công
chúng; và cơ hội học tập nâng cao trình độ.
 Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong công
việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ
U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất.
 Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Smith et al (1969) đã sử dụng
thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) để đo lường mức độ
hài lòng của nhân viên về công việc. Rashed Al-Ajmi (2001) tổng kết rằng: chỉ
trong hai mươi năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu
đã được xuất bản. Stanton & Crossley (2000) trình bày 5 khía cạnh của thang đo
JDI là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền
lương. Sau đó Crossman & Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là
phúc lợi, và môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được Trần Kim Dung
(2005) áp dụng khi xây dựng thang đo AJDI (Adjusted Job Descriptive Index) cho
nghiên cứu của mình.
 Châu Văn Toàn (2009) đã sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với
07 biến độc lập gồm: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc
9

điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi tác động lên sự thỏa mãn công việc của
nhân viên. Sau khi điều chỉnh với dữ liệu thu thập được từ đối tượng nhân viên văn
phòng khu vực TP.HCM, Toàn đã điều chỉnh mô hình với 06 biến độc lập gồm có:
thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đặc điểm công việc, phúc lợi cơ bản và
phúc lợi cộng thêm. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố có cường độ
ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với thu nhập, cấp
trên và đặc điểm công việc. Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc nhưng với cường độ nhỏ hơn nhiều.
 Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên tại các
doanh nghiệp tỉnh Bình Định đã sử dụng thang đo gồm 08 thành phần với 37 biến
quan sát. Các thành phần này gồm có: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh
đạo, đồng nghiệp, bản chất công việc, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công
việc và phúc lợi. Kết quả từ việc điều chỉnh mô hình trong quá trình nghiên cứu cho
thấy chỉ còn lại 05 thành phần có tác động lên sự hài lòng nhân viên là: lãnh đạo,
đồng nghiệp, bản chất công việc, đánh giá thực hiện công việc và thu nhập.

2.2 THANG ĐO SƠ BỘ VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI
VỚI CÔNG VIỆC
Thang đo mức độ hài lòng với các thành phần của công việc nổi tiếng
nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith et al (1969). Smith cho
rằng có 05 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: tiền
lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.
Sau đó, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn
công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943), kết
quả có 02 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.
Các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc theo nghiên cứu trên có
thể được trình bày như dưới đây:
Thứ nhất, các yếu tố tác động lên tính chất công việc là bao gồm các yếu tố,
tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của

10



người lao động tốt hay xấu. Các yếu tố liên quan đến tính chất công việc có thể bao
gồm các thang đo: công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân; công việc
rất thú vị; công việc có nhiều thách thức; khi công việc hoàn thành tốt, sẽ được công
ty đánh giá cao; và cuối cùng là công việc có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp.
Thứ hai, các yếu tố liên quan đến thu nhập, tiền lương. Hầu hết mọi người
khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh giá, đo lường bằng thu
nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem như thước đo cho công
việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc. Thu nhập cao làm cho
con người thấy hài lòng hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng
đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó,
tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở
những khía cạnh sau: người lao động được trả lương cao so với các công ty cùng
ngành; người lao động hiểu rõ quy chế trả lương; người lao động có thể sống hoàn
toàn dựa vào thu nhập từ công ty; tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; và
tiền lương, thu nhập được trả công bằng/hợp lý giữa các nhân viên.
Thứ ba, chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời
sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức
bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh
nghiệp đều được hưởng phúc lợi. Các yếu tố của chế độ phúc lợi ảnh hưởng đến
mức độ hài lòng là: công ty có chế độ phúc lợi tốt; người lao động hài lòng với chế
độ tiền thưởng của công ty; và người lao động đánh giá cao chương trình phúc lợi,
các hoạt động của tổ chức đoàn thể trong công ty thông qua việc tổ chức các phòng
trào văn nghệ, thể dục thể thao…
Thứ tư, môi trường làm việc là các yếu tố liên quan tới sự thuận tiện cá nhân
song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ như là: phương

tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hơp, ánh sáng, tiếng ồn, độ
an toàn. Các yếu tố môi trường làm việc được xét gồm: trang thiết bị nơi làm việc
an toàn, sạch sẽ; không gian, thiết kế nơi làm việc thoải mái và dễ chịu; người lao
11



động được cung cấp đầy đủ thiết bị, thông tin để thực hiện công việc; công việc
không bịáp lực cao; và công việc ổn định, không phải lo lắng về mất việc làm.
Thứ năm, tạo cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và thăng tiến trong
tổ chức, chịu trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Nếu người lao động
nhận thức rằng các quyết định đề bạt trong tổ chức là công bằng thì điều này sẽ tạo
cho họ một sự hài lòng. Các yếu tố được xét là: công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến;
chính sách thăng tiến của công ty công bằng; công ty có kế hoạch rõ ràng
trong đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân; và công ty tạo nhiều cơ hội phát
triển cá nhân.
Thứ sáu, những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng
nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công
việc với các đồng nghiệp là một yếu tố tác động lên sự hài lòng của người lao động.
Sự hài lòng của người lao động cũng tăng khi đồng nghiệp của họ là người hiểu
biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi cộng sự thực hiện tốt công việc,
biết lắng nghe ý kiến và quan tâm, giúp đỡ nhau. Các yếu tố được xét đối với yếu tố
đồng nghiệp như sau: sự phối hợp tốt với đồng nghiệp trong công việc; nhiều động
lực trau dồi chuyên môn khi được làm việc với các đồng nghiệp; và đồng nghiệp
thoải mái và dễ chịu.
Thứ bảy, hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều
cuộc nghiên cứu (Podsakoff et al, 1996). Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là
mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám
sát (Netemeyer et al, 1997). Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và
đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều, và nhận ra sự

đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys,
2002; Singh, 2000). Hỗ trợ từ cấp trên bao gồm các yếu tố: cấp trên khuyến
khích cấp dưới tham gia vào những quyết định quan trọng; người lao động được
biết phạm vi trách nhiệm công việc; nhận được sự động viên khen thưởng kịp thời
từ cấp trên khi hoàn thành công việc; lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã; và
là người lao động được đối xử công bằng, không phân biệt.
12



2.3 Mễ HèNH NGHIấN CU V CC GI THUYTNGHIấN CU
Thụng qua vic xem xột cỏc mụ hỡnh ó c kim nh trong cỏc nghiờn cu
trc, tỏc gi xut mụ hỡnh nghiờn cu ban u cho ti ca mỡnh nh sau:

Hỡnh 2.1 Mụ hỡnh nghiờn cu xut

Cỏc gi thuyt ca mụ hỡnh tng ng nh sau:
H1: cm nhn v tớnh cht cụng vic c ỏnh giỏ tt hay khụng tt tng
quan cựng chiu vi mc hi lũng vi cụng vic ca ngi lao ng.
H2: cm nhn v thu nhp/tin lng c ỏnh giỏ tt hay khụng tt tng
quan cựng chiu vi mc hi lũng vi cụng vic ca ngi lao ng.
H3: cm nhn v ch phỳc li c ỏnh giỏ tt hay khụng tt tng quan
cựng chiu vi mc hi lũng vi cụng vic ca ngi lao ng.
c im cụng vic



S HI LềNG
CễNG VIC
Thu nhp/ Tin

lng

Ch phỳc li
Mụi trng lm vic
(t nhiờn v xó hi)
Giaự trũ tửù theồ hieọn
(SEV)
C hi o to v
thng tin

ng nghip

Quan h vi Cp
trờn

H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
13



 H4: cảm nhận về môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động.
 H5: cảm nhận về điều kiện thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động.

 H6: cảm nhận về đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan
cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động.
 H7: cảm nhận về quan hệ với cấp trên được đánh giá tốt hay không tốt tương
quan cùng chiều với mức độ hài lòng với công việc của người lao động.
Trong quá trình nghiên cứu, mô hình sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với
điều kiện nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và kết quả xử lý dữ liệu thu thập
được.

2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng không thể thiếu trong
quản trị doanh nghiệp. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng đa
dạng, nhưng cũng chỉ xoay quanh hai mục tiêu là mang lại lợi ích cho doanh nghiệp
và tăng thêm sự hài lòng cho nhân viên. Muốn vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu và
thúc đẩy động cơ của nhân viên, áp dụng các thuyết động viên nhân viên, đáp ứng
các nhu cầu chính đáng và hợp lý của nhân viên. Chương hai trình bày các lý thuyết
liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, các hoạt động chính của quản trị nguồn nhân
lực liên quan đến duy trì nhân viên, sự hài lòng của nhân viên. Chương hai cũng đề
xuất mô hình nghiên cứu dự kiến của đề tài và các giả thuyết nghiên cứu.

14



CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng (n=298):
- Khảo sát 330 nhân viên, lọc được bộ dữ liệu 298
- Mã hóa, nhập liệu
- Làm sạch dữ liệu
- Thống kê mô tả
- Cronbach’s Alpha
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
- Phân tích hồi quy
- Các phân tích khác



Viết báo cáo
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
(Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, động viên nhân
viên, sự hài lòng của nhân viên)
Nghiên cứu định tính
(Phỏng vấn 20 nhân viên để xác định các nhân tố cần
thiết đưa vào bảng phỏng vấn)
Khảo sát thử
(Để hiệu chỉnh bản phỏng vấn sơ bộ, n=140)
Bản phỏng vấn sơ bộ
Bản phỏng vấn chính thức
15



Quy trình nghiên cứu gồm hai giai đoạn: (1) nghiên cứu định tính nhằm xây
dựng bảng câu hỏi phỏng vấn; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích

dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình để rút ra bản chất của
vấn đề nghiên cứu.
Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 3.1.
3.2 Mẫu nghiên cứu
3.2.1 Mô tả tổng thể nghiên cứu
Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ người lao động có hợp đồng lao động từ 06
tháng trở lên đang làm việc tại DNP (trừ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc).
Tại thời điểm khảo sát, công ty DNP đang có 356 người lao động, trong đó
có 147 lao động nữ, chiếm 41,3%.
3.2.2 Phương pháp lấy mẫu
Do quy mô nhân sự của công ty không lớn và hầu hết nhân viên đều làm việc
tập trung tại trụ sở chính - nhà máy (Khu công nghiệp Biên Hòa 1 – Đồng Nai) nên
tác giả khảo sát toàn bộ người lao động có mặt (khảo sát tổng thể).
Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi sẽ được phát
trực tiếp đến người lao động trong giờ giải lao/nghỉ trưa và được thu lại sau 30 phút.
3.2.3 Kích thước mẫu
Phương pháp được sử dụng chính trong luận văn là phân tích nhân tố,
phương pháp hồi quy, thống kê mô tả. Đối với phân tích này đòi hỏi một cỡ mẫu
phải đủ lớn, có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn là phải 200
(Hoelter 1983, hay Gorsush).
Theo Hair et al (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu
thập bộ dữ liệu với ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát.
Bên cạnh đó, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, Tabachnick
& Fidell (1996) cho rằng kích thước mẫu cần phải đảm bảo theo công thức:
n > = 8k + 50
16



Trong đó:

 n: cỡ mẫu
 k: số biến độc lập của mô hình
Tổng số biến độc lập của mô hình là 30, vậy cỡ mẫu tối thiểu phải là 290.
Tác giả phát ra 330 bảng hỏi (do trong tổng số 356 nhân viên chính thức,
một số nhân viên nghỉ phép, đi công tác bên ngoài hoặc làm việc tại chi nhánh), thu
về 316 bảng hỏi, sau khi lọc các bảng hỏi không đạt (do không chọn nhiều câu hoặc
chọn nhiều mức độ cho cùng một câu), bộ dữ liệu cuối cùng gồm 298 đối tượng.
3.3 THIẾT KẾ PHIẾU KHẢO SÁT
Sau khi thực hiện khảo sát định tính và tiến hành điều chỉnh thang đo, tác giả
thực hiện việc thiết kế phiếu khảo sát để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu định
lượng.
Ngoài phần giới thiệu nghiên cứu và hướng dẫn trả lời, phiếu khảo sát có 3 nội
dung chính: Thang đo khảo sát các yếu tố quản trị nguồn nhân lực, Thang đo mức
độ hài lòng của người lao động trong công việc và thông tin cá nhân của người trả
lời. Bảng khảo sát chính thức đính kèm tại phụ lục 2 của luận văn.
3.4 TỔNG HỢP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
Sau khi thu thập thông tin, các bản phỏng vấn được xem xét, và loại đi
những bản phỏng vấn không đạt yêu cầu; sau đó mã hóa, nhập liệu và sử dụng phần
mềm SPSS để xử lý phân tích dữ liệu. Tiếp theo, tác giả thực hiện phân tích dữ liệu
thông qua các công cụ như các thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị, kiểm định độ tin
cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy và các phân
tích khác (T-test, ANOVA,…).
3.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐỂ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO
Chúng ta cần đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo trước khi kiểm định
lý thuyết khoa học (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 364). Thang đo được xem là tốt
khi nó xác định đúng giá trị cần đo. Khi đó, độ tin cậy là thông số thường sử dụng
làm tiêu chuẩn để đánh giá mức độ phù hợp của thang đo. Độ tin cậy được đánh giá
17

bằng phương pháp nhất quán nội tại (internal consistency) thông qua hệ số
Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation).Thêm vào
đó, người ta cũng sử dụng phân tích EFA để đánh giá độ giá trị (giá trị hội tụ và giá
trị phân biệt) của thang đo.
3.5.1 Tiêu chí phân tích hệ số Cronbach Alpha
Hệ số Cronbach Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ
của các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Hệ số Cronbach Alpha được
sử dụng để loại các biến không phù hợp ra khỏi thang đo. Các biến có hệ số tương
quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn
thang đo khi nó có hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên thì chấp nhận được về mặt
độ tin cậy (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 351).
3.5.2 Tiêu chí phân tích nhân tố EFA
Phân tích nhân tố là một bước để xác định số lượng các nhân tố trong thang
đo. Các biến có trọng số (factor loading) ≥ 0.5 trong EFA sẽ đạt mức ý nghĩa, nếu
nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại.
Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue. Đại lượng
Eigenvalue cho biết lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có
Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích. Những nhân tố có
Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc nên
sẽ được loại bỏ. Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét
sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là đủ điều kiện
để phân tích nhân tố, còn nếu hệ số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả
năng không phù hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2008, trang 30-31).
Ngoài ra, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích phải lớn hơn
hoặc bằng 50% (Gerbing & Anderson, 1987). Khác biệt hệ số tải nhân tố của một
biến quan sát trên các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữ các nhân tố.

18

3.5.3 Phân tích hồi quy đa biến
Phân tích hồi quy là tìm quan hệ phụ thuộc của một biến, được gọi là biến
phụ thuộc vào một hoặc nhiều biến khác, được gọi là biến độc lập nhằm mục đích
ước lượng hoặc tiên đoán giá trị kỳ vọng của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị
của biến độc lập.
Một số tên gọi khác của biến phụ thuộc và biến độc lập như sau:
Biến phụ thuộc: biến được giải thích, biến được dự báo, biến được hồi quy,
biến phản ứng, biến nội sinh.
Biến độc lập: biến giải thích, biến dự báo, biến hồi quy, biến tác nhân hay
biến kiểm soát, biến ngoại sinh.
3.6 TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Đề tài sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng. Phương pháp nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu với 20 nhân
viên; đồng thời khảo sát thử 140 nhân viên nhằm hiệu chỉnh và hoàn chỉnh bản
phỏng vấn. Phương pháp nghiên cứu định lượng với việc khảo sát tổng thể nhằm
thỏa mãn yêu cầu của kỹ thuật phân tích chính sử dụng trong đề tài: kỹ thuật phân
tích nhân tố và phân tích hồi quy. Đối tượng khảo sát của đề tài là toàn bộ người lao
động hiện đang làm việc tại DNP.

19



CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DNP
4.1 GIỚI THIỆU

Nội dung chương này trình bày tổng quan về công ty DNP, đặc điểm của
mẫu khảo sát và kiểm định mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thang đo
các khái niệm nghiên cứu sau khi kiểm định bằng các công cụ: Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được sử dụng để ước lượng và kiểm định mô
hình nghiên cứu.
4.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DNP
4.2.1 Lịch sử hoạt động của Công ty
4.2.1.1 Những sự kiện quan trọng
Công ty cổ phần Nhựa-Xây dựng Đồng Nai, tiền thân là Công ty Diêm Đồng
Nai được thành lập theo Quyết định số 393/CNN-TCLĐ ngày 29/4/1993 của Bộ
Công Nghiệp Nhẹ. Ngày 10/01/1998, Công ty Diêm Đồng Nai được đổi tên thành
Công ty Nhựa Đồng Nai theo Quyết định số 02/1998/BCN. Công ty đã tiến hành cổ
phần hóa DNNN theo Quyết định số 971/QĐ-TCCB ngày 15/5/2003 của Bộ trưởng
Bộ Công nghiệp và chính thức đăng ký kinh doanh hoạt động theo hình thức Công
ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 theo GPĐKKD số 4703000083 do Sở Kế hoạch và
Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp, số vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 3 tỷ đồng.
Ngày 24/01/2005, Công ty tăng vốn điều lệ thêm 3 tỷ đồng, nâng tổng số vốn
điều lệ lên 6 tỷ đồng theo phương thức chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 01 cổ phiếu
cũ được thưởng 01 cổ phiếu mới. Nguồn chia cổ phiếu thưởng là lợi nhuận giữ lại
của năm 2004 và một phần lợi nhuận của năm 2005.
Theo Nghị quyết Đại Hội đồng Cổ Đông ngày 26/6/2006, Công ty quyết
định tăng vốn điều lệ từ 06 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng thông qua hình thức chia cổ
phiếu thưởng theo tỷ lệ 06 cổ phiếu cũ được thưởng 07 cổ phiếu. Nguồn chia lợi
nhuận là lợi nhuận giữ lại của năm 2005 và một phần lợi nhuận của Quý I/06.
20



Ngày 05/10/2006, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 13 tỷ đồng lên 20
tỷ đồng thông qua việc phát hành thêm 7 tỷ đồng, trong đó bán cho CBCNV công

ty 70.000 cổ phần và phát hành riêng lẻ cho các nhà đầu tư bên ngoài với số lượng
630.000 cổ phần. vốn điều lệ của Công ty Nhựa-Xây dựng Đồng Nai là 20 tỷ đồng.
Công ty đã thực hiện việc Niêm yết cổ phiếu trên sàn Giao dịch chứng khoán
(Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh) theo Giấy phép Niêm yết số
85/UBCK-GPNY do Ủy Ban Chứng khoán nhà nước cấp ngày 28/11/2006. Cổ
phiếu của Công ty CP Nhựa -Xây dựng Đồng Nai chính thức giao dịch trên Thị
trường chứng khoán kể từ ngày 20/12/2006 với mã chứng khoán là DNP.
Theo nghị quyết của Đại hội cổ đông thường niên 2007, công ty đã phát
hành bổ sung 2.000.000 cổ phiếu để tăng vốn điều lệ từ 20 tỷ lên 40 tỷ đồng. Ngày
02/04/2008 vừa qua đã chính thức niêm yết và giao dịch trên sàn của Sở giao dịch
Chứng khoán TP.HCM với số vốn là 34 tỷ đồng.
Ngày 9/7/2008 Công Ty Cổ Phần Nhựa Xây Dựng Đồng Nai đổi tên thành
Công ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai.
Ngày 17/6/2009 công ty chuyển sang niêm yết cổ phiếu trên sàn Sở giao dịch
chứng khoán Hà Nội.
4.2.1.2 Quá trình phát triển
Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Nhựa Đồng Nai là sản
xuất kinh doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tư nguyên
liệu và các chất phụ gia ngành nhựa. Ngoài ra còn sản xuất kinh doanh các sản
phẩm khác như diêm quẹt nội địa và xuất khẩu, gia công may mặc, phụ kiện bằng
gang dùng cho ngành nước, xây lắp cấp thoát nước.
Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích luỹ cho tái đầu tư, đến nay
công ty đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng: Văn phòng, nhà xưởng, đường nội bộ
trong diện tích gần 03 ha. Hiện nay, công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm
khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường như: Nhóm sản phẩm
ống nhựa uPVC, HDPE dùng cho công nghiệp, xây dựng và cấp thoát nước.
21

Nhóm sản phẩm túi xốp và bao bì nhựa - màng nhựa các loại từ HDPE, LDPE,
PP dùng cho siêu thị, xuất khẩu, nông nghiệp, địa chất, xây dựng và giao thông,
công nghiệp thực phẩm Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang
các nước châu Âu, Mỹ và châu Á. Bắt đầu hợp tác sản xuất kinh doanh với nước
ngoài như hãng SUNWAY (Hồng Kông).
Trong những năm gần đây, sản phẩm chủ yếu của Công ty là ống nhựa
uPVC và ống nhựa HDPE được khách hàng và các nhà thầu xây lắp Cấp thoát
nước, xây dựng điện và Bưu chính viễn thông đánh giá cao về chất lượng cũng
như dịch vụ. Hiện tại, sản phẩm ống nhựa của công ty đang được sử dụng cho hầu
hết các công trình của Tổng Công ty cấp nước thành phố Hồ Chí Minh, khẳng
định được tầm mức chất lượng cao và nhờ đó uy tín của thương hiệu DNP ngày
càng nâng cao.
Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản thương hiệu cũng như dựa
vào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã
chọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra các sản
phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công,
nông nghiệp, thuỷ sản tại miền Trung, Tây nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long.
Riêng về sản phẩm ống nhựa, Công ty đã có hơn 200 khách hàng trên thị trường nói
trên.
4.2.2 Các chính sách cho người lao động
Công ty luôn xác định: Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Ý
thức được điều này, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách chăm lo cho
người lao động. Ngoài những chính sách chế độ theo quy định của Nhà Nước, Công
ty còn áp dụng các chính sách riêng có lợi cho người lao động như chính sách lương
khi nghỉ thai sản, ốm đau, hiếu hỉ, chính sách nghỉ dưỡng du lịch hàng năm… nhằm
khuyến khích người lao động gắn bó và là động lực để họ cống hiến tốt hơn cho
Công ty.
Mặc dù trong năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp không
ít khó khăn nhưng Ban Giám đốc công ty cũng đã có nhiều chính sách khuyến
22

khích, động viên cán bộ công nhân viên công ty gắn bó, làm việc tại công ty. Vào
các ngày lễ như 30/4, 2/9, Tết Dương lịch công ty trích quỹ thưởng cho CBCNV,
riêng Tết Âm lịch thì được thưởng 2 tháng lương trở lên.
Bếp ăn tập thể tại công ty đảm bảo cung cấp suất ăn đủ dinh dưỡng và năng
lượng, được thường xuyên kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định của
các cơ quan chức năng, không để xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm nào.
4.2.3 Sơ đồ tổ chức Công ty
















Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty
Nguồn: DNP (2012)
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
XÍ NGHIỆP
NHỰA
PHÒNG NHÂN
SỰ
PHÂN XƯỞNG
DIÊM
PHÒNG KẾ
TOÁN
XÍ NGHIỆP BAO
BÌ
PHÒNG KINH
DOANH
VĂN PHÒNG
CHI NHÁNH
PHÒNG KỸ
THUẬT
XÍ NGHIỆP XÂY
DỰNG
23



4.2.4 Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 của
công ty
Mặc dù năm 2011 nền kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn,
gây trở ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhưng bằng sự định
hướng đúng đắn, sát sao và kịp thời của Hội đồng quản trị nên doanh thu và lợi
nhuận năm 2011 không những đạt mà còn vượt kế hoạch đề ra. Cụ thể:

Những tiến bộ cụ thể mà công ty đã đạt được trong năm qua đó là:

- Doanh thu đạt vượt chỉ tiêu tăng 50,2 % (356,5 tỷ / 237 tỷ).

- Lợi nhuận đạt vượt chỉ tiêu tăng 42,1% ( 12,52/8,81 tỷ).

- Thu nhập bình quân tăng 4,7% (4,4/4,2 triệu đồng / người / tháng ).

- Kế hoạch sản lượng tiêu thụ sản phẩm vượt chỉ tiêu:

+ Sản phẩm Bao bì đạt: 129,5% ( 4.663 tấn/ 2.237 tấn)

+ Sản phẩm May gia công: 347,9%. (184,392 bộ/48,189 bộ)

Sản lượng xuất khẩu túi xí nghiệp bao bì tăng chủ yếu dựa vào chiến lược
giá bán cạnh tranh do công ty đã tự cải tiến được hệ thống máy móc giúp nâng
cao được năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao tay nghề của người
công nhân. Tuy nhiên trong điều kiện lạm phát tăng trong những năm qua làm
cho áp lực về chi phí nhân công ngày càng tăng làm cho sức hấp dẫn người lao
động làm việc trong ngành bao bì tại công ty giảm do chi phí giá nhân công
không thể tăng tương ứng với tốc độ tăng của lạm phát.
Để đạt được những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, Ban
Tổng giám đốc công ty đã bám sát định hướng của Hội đồng quản trị, kịp
thời nắm bắt thông tin thị trường đồng thời tập trung trí tuệ và năng lực tập thể
của cán bộ quản lý trong công ty để hoạch định những giải pháp tức thời góp
phần quan trọng cho việc hoàn thành các chỉ tiêu Đại hội đồng cổ đông 2011 đã
đề ra. Những nguyên nhân chủ yếu đảm bảo cho kết quả trên là:
 Chủ động được nguồn nguyên liệu kịp thời cho các đơn hàng sản xuất.
 Phòng kinh doanh đã có nhiều nỗ lực trong việc duy trì, tìm kiếm khách
hàng mới, mở rộng thị trường tiêu thụ.

24



 Tiết kiệm tối đa các loại chi phí thông qua các biện pháp về kỹ thuật,
công nghệ để giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 Tạo được sự đồng thuận trong nội bộ công ty trong nỗ lực thực hành tiết
kiệm, nâng cao năng suất và chia sẻ khó khăn chung.
Bảng 4.1 Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty Cổ phần Nhựa Đồng Nai

Nguồn: DNP (2012)

25



4.2.5 Những thay đổi chủ yếu trong năm 2011
4.2.5.1 Thay đổi về nhân sự
Trong năm 2011, không có sự thay đổi về nhân sự. Thành phần HĐQT hiện
nay
gồm:
1. Ông Nguyễn Phú Túc: Chủ tịch HĐQT
2. Ông Trần Hữu Chuyền: Thành viên HĐQT – Tổng Giám Đốc
3. Ông Nguyễn Văn Chinh: Thành viên HĐQT
4. Ông Phạm Đình Lâm: Thành viên HĐQT
5. Ông Nguyễn Xuân Nam: Thành viên HĐQT
4.2.5.2 Thay đổi về chiến lược kinh doanh
Đứng trước những tác động chung do nền kinh tế thế giới đem đến cũng như
những khó khăn của nền kinh tế trong nước, DNP tiếp tục xác định chiến lược kinh
doanh linh hoạt và chủ động hơn về giá cả, phương thức bán hàng, thanh toán cũng

như đáp ứng sự phù hợp về chất lượng và mẫu mã sản phẩm theo yêu cầu của
khách hàng.
4.2.5.3 Thay đổi về thị trường mới
Đối với sản phẩm ống nhựa, hiện tại thị trường mà công ty đang hoạt động là
khu vực các tỉnh miền Đông, miền Tây và một số tỉnh ở Tây nguyên. Xác định mục
tiêu là giữ vững và phát huy thị phần đã có, đồng thời không ngừng xây dựng, mở
rộng thị trường ra các tỉnh phía bắc. Năm 2011, công ty đã tìm kiếm được một số
khách hàng tin cậy các tỉnh Bắc miền trung.
4.2.6 Chiến lược nhân sự công ty
4.2.6.1 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có
Công ty thúc đẩy hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng.
Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh
tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong; Luôn
cải thiện môi trường làm việc; Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân