Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh điện văn lâm, tỉnh hưng yên

Luận văn tốt nghiệp
Lời mở đầu
Nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mỗi
quốc gia nói chung cũng như đối với mỗi doanh nghiệp nói riêng. Kinh nghiệm và
thực tiễn tồn tại cho thấy sự tồn tại của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp phụ thuộc
rất lớn vào chính sách phát triển của mỗi quốc gia hay doanh nghiệp đó. Nước ta là
một nước đang phát triển, đang từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới nên
nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt. Đảng và nhà nước ta đã khẳng định
nguồn lực quan trọng nhất để thực hiện quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất
nước là con người.Văn kiện đại hội VIII của Đảng đã nhấn mạnh rằng phát huy
nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững.
Tuy nhiên nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải là do số
lượng mà nhân tố chủ yếu là do chất lượng. Khi nguồn nhân lực có quy mô lớn
nhưng chất lượng thấp, năng suất lao động thấp thì lại làm hạn chế sự phát triển.
Chính vì vậy vấn đề đặt ra là phải thường xuyên nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực để đáp ứng yêu cầu phát triển của xã hội.
Là sinh viên chuyên ngành quản trị doanh nghiệp, cần phải hiểu rõ vai trò to
lớn của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng cũng
như của toàn nền kinh tế nói chung. Do đó cần tìm ra các biện pháp để nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực. Nhận thức rõ vấn đề trên trong thời gian thực tập tại chi
nhánh điện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên, kết hợp giữa lý thuyết học tại trường và quá
trình tìm hiểu thực tế em đã viết đề tài:
“Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh điện Văn
Lâm, tỉnh Hưng Yên”.
Mục đích của đề tài là :
- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của chi nhánh và những biện pháp mà
chi nhánh đã sử dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
1

Luận văn tốt nghiệp
- Đưa ra một số hướng nhằm hoàn thiện các biện pháp mà chi nhánh đã sử
dụng đồng thời đưa ra thêm một số biện pháp mà công ty nên sử dụng nhằm tăng
cường hơn nữa hiệu quả của nguồn nhân lực.
Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tham khảo thì kết cấu phần thân bài được
trình bày như sau:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh điện Văn Lâm.
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chi
nhánh điện Văn Lâm.
Để hoàn thành đề tài luận văn này, ngoài nỗ lực của bản thân, em đã nhận
được sự giúp đỡ tận tình của cô giáo, thạc sĩ Đặng Thị Tuyết, cùng toàn thể cán bộ
công nhân viên đang làm việc tại chi nhánh điện Văn Lâm.
Bài viết mới chỉ là những nhận xét đánh giá chủ quan của cá nhân em. Mặc dù đã
cố gắng hết sức nhưng do những hạn chế về kinh nghiệm thực tế cũng như kiến
thức, do vậy vẫn không tránh khỏi còn có những thiếu sót. Em kính mong các thầy
cô nhận xét và chỉnh sửa giúp cho bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô trong Học viện tài chính, đặc biệt là
cô giáo, thạc sĩ Đặng Thị Tuyết, người đã trực tiếp và nhiệt tình hướng dẫn em
trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Chi nhánh điện Văn Lâm
đã nhiệt tình giúp đỡ em.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
2

Luận văn tốt nghiệp
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.1.Khái niệm nguồn nhân lực.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực theo định nghĩa hẹp và để có thể lượng hóa được trong công
tác kế hoạch hóa ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm
những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động trong độ tuổi theo quy
định của bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết
55 tuổi).
Trên cơ sở đó một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực
hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó
lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong
độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm ( người thất nghiệp ). Lao
động dự trữ gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động
nhưng không có nhu cầu lao động.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hiểu là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ các cá nhân đang làm việc trong
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người. Những con người trong doanh nghiệp có những năng lực, đặc điểm
cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội,
tham gia các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
3

Luận văn tốt nghiệp

thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh.
1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp.
Trong các cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì lợi thế thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là yếu tố căn bản và
có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và
khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người ở các doanh nghiệp được hiểu như là khả năng của
đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. Khả năng này được thể hiện trên các khía
cạnh ở hình sau :
Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp công ty trên
các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong
công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là các yếu tố then chốt
đem lại sự thành công cho mọi tổ chức. Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng
thành công trên tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta
chọn các trọng tâm phù hợp với hoàn cảnh và chiến lược của doanh nghiệp.Ví dụ
có doanh nghiệp coi trọng các yếu tố về năng suất, kỹ năng có tinh chuyên nghiệp
cũng có doanh nghiệp đề cao chất lượng dịch vụ và khả năng đổi mới của đội ngũ
nhân viên.
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính chất bền vững vì nó
không thể được xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ
chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử của
các thành viên trong tổ chức.Văn hóa còn đề cập tới vấn đề mà các nhân viên trong
doanh nghiệp đề cao, suy tôn và cả cách thức họ chia sẻ thông tin với nhau trong tổ
chức.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
4

Luận văn tốt nghiệp
Jeff Alef, phó tổng giám đốc kiêm giám đốc một nguồn nhân lực tại một ngân
hàng đệ nhất Chicago phát biểu :
“Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày
nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng. Cũng có lúc công
nghệ cao tạo cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt
được trong thời đại toàn cầu hóa và quốc tế hóa. Và cũng có lúc, cụ thể là trong
lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất
dài.Giờ đây bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên một loại sản
phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người.”
Nhiều học giả cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong
môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thách chưa từng có
so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải. Trong thời đại ngày nay mỗi
một thay đổi trong môi trường kinh doanh đã làm tăng thêm áp lực cho các công ty
phải thay đổi chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới
nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chính vì vậy đã đặt ra yêu
cầu cho các tổ chức phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất
lượng cao nhất. Theo thời gian và bất chấp sự thay đổi của môi trường, chính con
người trong tổ chức phải tự tạo ra khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh. Như Jeff Alef
đã phát biểu, trong quá khứ lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thông qua
việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẻ hơn, hoặc Marketing sản
phẩm mới hoặc tìm ra các công nghệ chưa từng được biết đến. Trong khi việc tiếp
cận các nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là
những bộ phận quan trọng của lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối
thập niên 90 của thế kỷ trước trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt
ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập trung vào yếu tố con người trong tổ chức.
Như vậy, nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
5

Luận văn tốt nghiệp
bền vững thì cần xem trọng yếu tố con người. Chính nguồn lực con người sẽ xây
dựng lên uy tín và hình ảnh doanh nghiệp trong mắt các đối tác và trong mắt khách
hàng.
1.2.Chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực.
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như
trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ … của người
lao động. Trong các yếu tố đó thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng nhất để
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực.
1. 2.2. Các nhân tố quản lý ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực.
1.2.2.1.Chiến lược nguồn nhân lực.
1.2.2.1.1. Khái niệm.
Cho đến nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược nguồn nhân lực.
Theo Mile & Snow (1984) cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là “một hệ thống
các biện pháp về nhân sự để tạo ra một nguồn nhân lực có thể đáp ứng được các
nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Còn Write & Macmahan (1992) lại cho rằng
chiến lược nguồn nhân lực là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân
sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”. Hai
cách hiểu này cho thấy chiến lược nguồn nhân lực là một nhiệm vụ “tiên phong”,
trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành các chiến lược
kinh doanh.
Định nghĩa do Guest (1987) và Boxan & Dawling (1990) giới thiệu có tính
toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và
chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng chiến lược nguồn nhân lực là “sự tích hợp các
chính sách và hành động quản trị nhân lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp
này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến

lược với nhau, (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
6

Luận văn tốt nghiệp
khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động và (3 )
quốc tế hóa vai trò của các phụ trách khu vực.
Song dù đứng trên khía cạnh nào chúng ta cũng có thể hiểu rằng chiến lược nguồn
nhân lực là quá trình đánh giá xác định nhu cầu nhân lực để đáp ứng mục tiêu
công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu
đó.
Chiến lược nguồn nhân lực gồm : ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ
lành nghề thích ứng để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra ( cầu nhân lực ), ước tính số
người sẽ làm việc cho tổ chức ( cung nhân lực ), lựa chọn các giải pháp để cân đối
cung và cầu nhân lực tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
1.2.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực .
Nhân lực luôn có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên, nếu doanh
nghiệp chỉ chú trọng tới việc phát triển tới việc phát triển nhân lực mà không gắn
kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố
gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô
ích. Chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu, chiến
lược và chính sách nhân lực phù hợp với mục tiêu của mình. Những điều kiện này
tạo điều kiện phát triển những điều kiện và kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi,
yêu cầu mà mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra.
Một cách tổng quát vai trò của chiến lược nguồn nhân lực có thể thể hiên trên các
khía cạnh sau :
Thứ nhất, chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong các chiến lược
của tổ chức.
Bất kỳ một tổ chức nào muốn đứng vững và tồn tại trong cạnh tranh thì cần thiết

phải tiến hành lập chiến lược nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực một khi
được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
Cụ thể, chiến lược nguồn nhân lực sẽ giúp cho các tổ chức thấy trước được các khó

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
7

Luận văn tốt nghiệp
khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại
và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người
quản lý trực tiếp vào quá trình lập chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của
nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung
cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác chiến lược nguồn
nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự hoàn thiện của tổ chức và hiệu quả của nó tùy
thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể
của tổ chức, năng lực của tổ chức, đặc trưng của tổ chức và sự thay đổi của môi
trường. Do đó khi ra quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược
khác của tổ chức như : chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược sản
phẩm, cũng như các thay đổi khác của môi trường kinh doanh.
Thứ hai, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả của tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với các chiến lược sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải
có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng
cần thiết.
Thứ ba, chiến lược nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn
nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Khi tuyển dụng những người lao động mới, tổ chức luôn cần làm rõ : loại lao động
nào cần tuyển? Bao nhiêu người ? Khi nào ?
Khi trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các chiến lược kinh doanh của

tổ chức.
Thứ tư, chiến lược nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nhân lực của tổ
chức.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
8

Luận văn tốt nghiệp
Như vậy để xây dựng được đội ngũ nhân sự phù hợp với doanh nghiệp cũng như để
thích nghi với những thay đổi về nhân sự, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai
trò và vạch ra một chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả.
1.2.2.1.3. Lập chiến lược nguồn nhân lực.
Chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện qua 5 bước như sau :
Bước 1 : Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, các doanh nghiệp cần phải nắm rõ
tương lai của mình và phải trả lời được các câu hỏi sau :
+ Doanh nghiệp mong muốn đạt được những mục tiêu gì?
+ Doanh nghiệp cần phải thực hiện những hoạt động gì?
+ Doanh nghiệp cần phải sản xuất hoặc thực hiện những dịch vụ nào?
+ Doanh nghiệp sẽ thực hiện ở quy mô nào?
Dựa trên các thông tin đó, doanh nghiệp sẽ xác định nhu cầu nhân lực của mình bao
gồm :
+ Số lượng nhân viên cho từng vị trí công việc.
+ Chất lượng : những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
+ Thời gian : khi nào cần?
Bước 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
Bước này nhằm xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có của
doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp phân tích cần chú ý các yếu tố sau :
+ Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống.

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các
phẩm chất cá nhân.
Cơ cấu tổ chức : loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công
việc trong cơ cấu.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
9

Luận văn tốt nghiệp
Các chính sách quản lý nguồn nhân lực ( khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng, đào
tạo… ).
+ Những yếu tố phân tích về mặt quá trình :
Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
Phong cách quản lý.
Tính rõ ràng, cụ thể của các mục tiêu doanh nghiệp đã đặt ra.
Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3 : Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
Trong bước này doanh nghiệp so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp để xác định nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu
cầu của doanh nghiệp. Sau đó đưa ra các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc
thiếu hụt nhân lực.
Bước 4 : Lập kế hoạch thực hiện.
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây :
+ Kế hoạch tuyển dụng nhân viên.
+ Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức.
+ Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên.
+ Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
Khi đánh giá doanh nghiệp cần phải :
+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá trình thực hiện kế
hoạch.
+ Phân tích các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.
+ Đề ra các giải pháp hoàn chỉnh và các biện pháp hoàn thiện.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
10

Luận văn tốt nghiệp
Sau khi đã lập được chiến lược nhân lực, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn
nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
1.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự.
1.2.2.2.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự .
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người lao động có nguyện
vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất
phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế, mà các giải pháp khác không thể
đáp ứng được.
1.2.2.2.2. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự.
Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con
người tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy tuyển dụng
nhân sự trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Thực hiện tốt quá trình tuyển chọn sẽ giúp các doanh nghiệp có được các con người
có được các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai, tránh được các rủi ro, thiệt hại trong quá trình thực hiện các công
việc.
1.2.2.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự .
* Các nguồn tuyển dụng chủ yếu :
+ Tuyển dụng từ bên ngoài.

Các nguồn tuyển dụng bên ngoài chủ yếu gồm:
Thứ nhất, tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng,
trung học chuyên nghiệp, dạy nghề.
Đây là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng của doanh nghiệp. Ưu điểm của nguồn
tuyển dụng này là tuyển dụng được những cá nhân được đào tạo bài bản, năng
động, nhiệt tình. Tuy nhiên nguồn tuyển dụng này cũng có một nhược điểm là thiếu
kỹ năng, kinh nghiệm. Do vậy để sử dụng có hiệu quả nguồn lao động này cần đòi
hỏi thời gian.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
11

Luận văn tốt nghiệp
Thứ hai, tuyển dụng bạn bè và người thân của nhân viên trong doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng thông qua bạn bè và người thân của các nhân viên trong doanh
nghiệp cũng là nguồn luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xem xét trong quá
trình tuyển dụng.
Đối với doanh nghiệp, tuyển dụng từ nguồn này mọi thông tin về cá nhân được
tuyển sẽ được đánh giá đúng hơn, chính xác hơn thông qua nhân viên của doanh
nghiệp. Trong quản lý sử dụng lao động các doanh nghiệp thường có niềm tin cao
hơn đối với những người được tuyển dụng từ nguồn này bởi vì người được tuyển
dụng luôn nỗ lực làm việc để làm tốt công việc nhiệm vụ được giao nhằm giữ uy
tín cho người giới thiệu.
Đối với người lao động có được thuận lợi nắm được mọi thông tin, tình hình của
doanh nghiệp, sự hòa nhập nhanh hơn các đối tượng khác vì luôn nhận được sự chỉ
dẫn, giúp đỡ của người thân quen trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên tuyển dụng nguồn này cũng có một nhược điểm là có thể dẫn đến tình
trạng kéo bè, kéo cánh làm ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp.
Thứ ba, tuyển dụng nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Có những người đã có thời gian làm việc cho doanh nghiệp nhưng đã chuyển sang

doanh nghiệp khác làm việc hoặc xin nghỉ một thời gian nay muốn trở lại làm việc.
Một số trường hợp lực lượng nhân viên cũ này có thể là lao động thời vụ từ trước.
Doanh nghiệp tuyển dụng nguồn lao động này có ưu thế là ít phải đào tạo lại do họ
đã có kinh nghiệm, người được tuyển dụng thích ứng nhanh với công việc, họ
thường làm việc hiệu quả hơn giai đoạn trước đó.
Thứ tư, tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác.
Trong nền kinh tế thị trường nhu cầu thay đổi nơi làm việc của người lao
động đã trở thành một xu thế tất yếu. Nhu cầu này đã tạo ra một thách thức đối với
các doanh nghiệp cũng như tạo ra một cơ hội, một nguồn tuyển dụng mới đối với
tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Người lao động tại các doanh nghiệp nói

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
12

Luận văn tốt nghiệp
chung bao gồm các quản trị viên ( người hành nghề quản trị ) và những người lao
động trực tiếp, sau một thời gian làm việc ở doanh nghiệp có thể xuất hiện nhu cầu
chuyển đến làm việc ở một doanh nghiệp khác. Sự luân chuyển lao động này trong
thực tế có thể do nhiều lý do khác nhau. Những nhân viên mới thường do kỳ vọng
thu nhập cao hơn doanh nghiệp hiện tại. Ngoài ra có thể thay đổi vì môi trường làm
việc, sự đối xử, văn hóa doanh nghiệp, danh tiếng, thương hiệu thậm chí là do
chiến lược đào tạo, phát triển nhân lực của những doanh nghiệp mà họ đến xin gia
nhập.
Xu hướng này tạo thành trào lưu của người lao động, các doanh nghiệp cần nắm
vững để thực hiện có hiệu quả.
Nhiều doanh nghiệp trong chiến lược kinh doanh của mình đưa ra chiến lược nhân
sự bằng cách chiêu dụ các chuyên gia, quản trị viên, nhân viên của đối thủ cạnh
tranh nhằm củng cố vững mạnh đội ngũ nhân sự cho doanh nghiệp, làm suy yếu đối
thủ.
Thực hiện chiến lược này không đơn thuần như việc tuyển dụng thông thường mà

được diễn ra dưới nhiều kiểu, dạng khác nhau. Đăng tuyển trên báo, các phương
tiện thông tin đại chúng đối với nhân viên, chuyên gia; đối với các quản trị viên
thường phải tiến hành gặp gỡ trao đổi thông tin, kiểm tra đánh giá khả năng sau đó
mới tiến hành tuyển. Cách thức này ngày càng phổ biến do mức độ cạnh tranh gia
tăng và quản trị thực sự trở thành một nghề trong xã hội.
Thứ năm, tuyển dụng những người chưa có việc làm, những người thất
nghiệp.
Lực lượng lao động chưa có việc làm hay thất nghiệp là một nguồn tuyển dụng tốt
đối với doanh nghiệp. Một tỷ lệ lớn trong số này chưa muốn đi làm vì muốn nghỉ
ngơi sau một số năm học hành tại các trường đào tạo hoặc hiện tại chưa tìm được
công việc phù hợp. Cũng có rất nhiều người có khả năng chuyên môn tốt nhưng do
doanh nghiệp cũ phá sản hoặc do trong công việc có những mâu thuẫn, bất đồng

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
13

Luận văn tốt nghiệp
quan điểm nên đã xin thôi việc, thậm chí bị sa thải. Người này nếu được khai thác
đúng trình tự, phương pháp rất có hiệu quả đối với các doanh nghiệp.
+ Nguồn tuyển dụng nội bộ.
Nguồn tuyển dụng nội bộ cũng được đánh giá cao do tính hiệu quả của nó.
Doanh nghiệp tuyển dụng nguồn này có những ưu điểm sau đây:
Thứ nhất, nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được nhu cầu chuyên
môn nghiệp vụ, được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.

Thứ hai, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành,
đạo đức kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc.
Thứ ba, nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay từ thời gian đầu ở cương vị
trách nhiệm mới. Trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện làm

việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ tư, tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng
rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo, trách nhiệm và đạt hiệu quả cao hơn,
Tuy nhiên việc tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp cũng có những khó khăn,
hạn chế nhất định.
Thứ nhất, trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực
chất là thăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Người
được bổ nhiệm vào chức vụ mới có thể dập khuôn theo cách thức làm việc của
người lãnh đạo cũ, làm việc thiếu tính sáng tạo. Doanh nghiệp sẽ khó khăn vì tình
trạng này nếu ở trong tình trạng trì trệ.
Thứ hai, sau mỗi lần thăng chức, thuyên chuyển trong doanh nghiệp có thể
xuất hiện các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
14

Luận văn tốt nghiệp
vị trí nào đó mà không được đề bạt, tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục
lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ.
Thứ ba, trường hợp tuyển dụng nội bộ theo cách bổ sung chức vụ trống
thông qua thăng chức, thường ở một vị trí cần đề bạt tuyển chọn có nhiều ứng viên
trong doanh nghiệp. Để xác định được số lượng ứng viên doanh nghiệp nên tổ chức
mạng thông tin về số lượng, chất lượng, đặc điểm cá nhân của từng nhân viên
thông qua việc thu thập, xây dựng hồ sơ nhân viên. Trong hồ sơ nhân viên cần có
các thông tin về tuổi tác, tình trạng sức khỏe, thời gian còn lại có thể đóng góp cho
doanh nghiệp, trình độ học vấn, chuyên môn, các trường lớp đào tạo đã qua,những
khả năng đặc biệt, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, triển vọng thăng tiến…
• Các hình thức thu hút ứng viên.
` Có năm hình thức thu hút ứng viên chủ yếu đó là :

+ Thông qua quảng cáo.
+ Thông qua các trung tâm giới thiệu và tư vấn việc làm.
+ Đăng tuyển dụng tại các trường đào tạo.
+ Thu hút sinh viên thực tập tại doanh nghiệp.
+ Thu hút ứng viên qua giới thiệu của nhân viên.
• Quy trình tuyển dụng nhân viên.
Một quy trình tuyển dụng nhân viên đầy đủ gồm có 10 bước như sau :
Bước 1:chuẩn bị tuyển dụng.
+ Thành lập hội đồng tuyển dụng tại doanh nghiệp, quy định rõ số lượng nhân
viên tham gia hội đồng, thành phần trong cơ cấu doanh nghiệp tham gia hội đồng ,
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Xuất phát từ yêu cầu vị trí của công việc cần
tuyển dụng mang tính chuyên môn, nghiệp vụ của doanh nghiệp, có thể mời các
thành viên của doanh nghiệp tham gia hội đồng tuyển dụng.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
15

Luận văn tốt nghiệp
+ Xem xét nghiên cứu các loại văn bản, quy định của Nhà nước liên quan đến
tuyển dụng như luật lao động, tiêu chuẩn ngạch công chức, viên chức nhà nước,
điều lệ tuyển dụng…, văn bản về hợp đồng lao động.
+ Xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng
Các tiêu chuẩn tuyển dụng trước hết theo quy định của pháp luật, ngoài ra còn có
các tiêu chuẩn tuyển dụng do các công ty tự đưa ra các văn bằng, chứng chỉ trình
độ ngoại ngữ, vi tính, chiều cao, sức khỏe,… hoặc chưa có tiền án, tiền sự…
Bước 2 : thông báo tuyển dụng.
Trong bước này, chính doanh nghiệp sử dụng một trong các hình thức đăng tuyển
( thu hút ứng viên ). Có thể quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, có
thể qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải
thông báo với nội dung ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản với các ứng

viên.
Bước 3 : Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Sau khi đăng tải thông báo tuyển dụng, các ứng viên sẽ nộp hồ sơ tại doanh nghiệp.
Bộ phận nhân sự hoặc tổ chức hành chính ( nếu doanh nghiệp không có bộ phận
nhân sự riêng biệt ) sẽ thu nhận hồ sơ xin tham gia tuyển dụng của các ứng viên .
Mẫu hồ sơ xin tuyển dụng ( thường gọi là hồ sơ xin việc ) được áp dụng theo mẫu
thống nhất của Nhà nước bao gồm : đơn xin tuyển dụng ( đơn xin việc ), bản khai
lý lịch có xác nhận của chính quyền địa phương, giấy chứng nhận sức khỏe do bác
sĩ của cơ quan y tế cấp, bằng tốt nghiệp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn
nghiệp vụ ( bản sao có công chứng ). Ở một số doanh nghiệp, do đặc thù công
việc, mẫu hồ sơ có thể tự quy định, thậm chí có thể quy định riêng cho từng loại
ứng viên vào các chức vụ và vị trí khác nhau. Cũng có những doanh nghiệp, trong
hồ sơ tuyển dụng còn có thêm thông tin về kinh nghiệm công tác, chức vụ cao nhất
đã qua, các khóa đào tạo và chứng chỉ đi kèm…

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
16

Luận văn tốt nghiệp
Sau khi thu nhận, nghiên cứu hồ sơ, đối chiếu với các tiêu chuẩn tuyển dụng, doanh
nghiệp có thể loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn mà các
doanh nghiệp đề ra. Số hồ sơ bị loại không cần phải làm tiếp các thủ tục ở các công
đoạn tiếp theo có thể làm giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Bước 4 : Phỏng vấn hồ sơ (phỏng vấn lần đầu )
Bước này chỉ kéo dài trong khoảng thời gian ngắn từ 5-10 phút đối với các ứng
viên đã qua vòng loại hồ sơ và thường được thực hiện sau khi thu nhận hồ sơ
khoảng 10-15 ngày. Mục đích của buổi phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bớt một số ứng
viên kém trên phương diện thực tế hoặc những ứng viên không có đủ điều kiện,
tiêu chuẩn, tuyển dụng nhưng bước trước đó chưa phát hiện ra. Nhiều doanh nghiệp
bước sơ loại này có thể giảm 50-70 % lượng ứng viên tham gia. Mục đích của

doanh nghiệp là chọn được ra những ứng viên tiêu biểu, đủ điều kiện thực hiện ở
các bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng.
Bước 5 : Kiểm tra trắc nghiệm.
Mục tiêu của bước này là nhằm chọn được ứng viên xuất sắc. Những bài kiểm tra
trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá ứng viên những kiến thức cơ bản,
khả năng ứng dụng thực tế, ngoài ra áp dụng hình thức trắc nghiệm có thể đánh giá
được những khả năng đặc biệt của ứng viên, đánh giá trí nhớ, mức độ khéo léo, khả
năng phản ứng…
Các hình thức trắc nghiệm thường được sử dụng là :
+ Trắc nghiệm về tri thức và sự hiểu biết.
Loại trắc nghiệm này gồm có hai loại là :
Thứ nhất : Trắc nghiệm trí thông minh.
Loại trắc nghiệm này thường được sử dụng trong các tình huống sau :
- Dự đoán khả năng, kết quả học tập của sinh viên.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
17

Luận văn tốt nghiệp
- Tuyển chọn những ứng viên có chỉ số thông minh cao cho các vị trí, chức vụ
quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng chuẩn bị cho những chức vụ quan
trọng sau này.
Trắc nghiệm trí thông minh thường được đánh giá bằng chỉ số IQ. Chỉ số này
thường thể hiện mức độ hiểu biết, các khả năng có liên quan đến các lĩnh vực khác
nhau như toán học, logic học, các lĩnh vực tự nhiên khác, xã hội học, khả năng
phán đoán các vấn đề.
Thứ hai, trắc nghiệm khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên.
Loại trắc nghiệm này thường sử dụng để tìm ra khả năng đặc biệt như khả năng suy
luận, khả năng phân tích vấn đề, trí nhớ, khả năng hùng biện,…Những khả năng
đặc biệt có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng xử lý, khả năng thành công nghề

nghiệp.
+ Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
Trắc nghiệm này thường được thực hiện qua các bài tập để tìm kiếm sự khéo léo
của đối tượng, sự chuyển động các bộ phận cơ thể con người. Trắc nghiệm sự khéo
léo được áp dụng trong tuyển dụng các ứng viên làm việc ở các dây chuyền sản
xuất điện tử, thợ thủ công mỹ nghệ, sản phẩm của các làng nghề truyền thống…
Đối với việc tuyển dụng vị trí lái xe, phi công, vệ sĩ cần có sức khỏe tốt, các doanh
nghiệp đưa ra các bài trắc nghiệm thể lực như khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai
của các ứng viên.
+ Trắc nghiệm sở thích đặc điểm cá nhân.
Trắc nghiệm sở thích thường được dùng để tìm hiểu về ngành nghề, nơi làm việc,
cách thức làm việc phù hợp nhất với ứng viên. Khi doanh nghiệp bố trí vị trí làm
việc hợp với sở thích, ứng viên sẽ ham mê, dễ gặt hái thành công, ít xa rời, bỏ việc.
Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân để đánh giá các ứng viên về khí chất, tính cách,
mức độ tự tin, sự linh hoạt, lòng trung thành,…trong công việc. Tuy vậy, kết quả

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
18

Luận văn tốt nghiệp
của loại trắc nghiệm này có thể cho kết quả nhưng độ chính xác không cao, tức là
kết quả không phản ánh được thực tế đặc điểm cá nhân của các ứng viên.
+ Trắc nghiệm thành tích.
Loại trắc nghiệm này được sử dụng để đánh giá sự hiểu biết, kỹ năng thực hiện
nhiệm vụ mà ứng viên nắm được. Các lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ như tài
chính, kế toán, nhân sự, marketing… cần thiết thực hiện công việc, đôi khi mức độ
thuần thục của ứng viên khi sử dụng các trang thiết bị tại văn phòng làm việc. Kết
quả của bài thi trắc nghiệm này thường dự báo chính xác hơn về kiến thức, kinh
nghiệm của ứng viên so với loại trắc nghiệm khác.
Bước 6 : Phỏng vấn lần hai.

Bước này được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện :
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm, tính cách, những kiến thức xã hội,
cảm xúc trong công việc, khả năng hòa nhập vào doanh nghiệp…Bước này có thể
diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau.
Các hình thức phỏng vấn thường được sử dụng là :
+ Phỏng vấn tự do.
Đây là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bản câu hỏi kèm theo.
Trong quá trình nghiên cứu hồ sơ của ứng viên người tham gia phỏng vấn sẽ ghi lại
những điểm mạnh, điểm yếu của từng ứng viên kể cả những điểm chưa rõ ràng, cần
làm sáng tỏ. Người tham gia phỏng vấn có thể đưa ra nhiều loại câu hỏi khác nhau
như hỏi về công việc, học tập của ứng viên trước đó, hỏi về những kỳ vọng trong
tương lai, về quan điểm cuộc sống sự nghiệp,…Căn cứ vào câu hỏi nêu ra, ứng
viên cũng được phép trả lời tự do thoải mái, người phỏng vấn có thể khuyến khích
thêm đối với các ứng viên bằng các câu hỏi gợi mở. Loại phỏng vấn này được áp
dụng rất rộng rãi, hiện nay nhiều doanh nghiệp coi hình thức phỏng vấn này là cuộc
nói chuyện, trao đổi quan điểm về cuộc sống sự nghiệp.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
19

Luận văn tốt nghiệp
Phỏng vấn tự do tạo ra bầu không khí thoải mái cho cả người tham gia phỏng vấn
và người được phỏng vấn. Bên cạnh đó hình thức này thường tốn nhiều thời gian
hơn dự kiến.
+ Phỏng vấn theo mẫu.
Hình thức phỏng vấn này sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn. Căn
cứ để xây dựng bản câu hỏi là các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng
viên kể cả các vấn đề tổng thể về ứng viên như động cơ, thái độ, năng lực, khả
năng giao tiếp. Thông thường trong hình thức này các ứng viên sẽ nhận được một
số gợi ý cho từng câu hỏi. Ví dụ câu hỏi : “Tại sao anh ( chị) lại quan tâm tới công

ty chúng tôi? “. Câu hỏi này có thể có sẽ có các gợi ý sau :
A. do tiền lương và thu nhập cao
B. do sự ổn định, an toàn của công việc.
C. do danh tiếng, địa vị.
D. do muốn được học hỏi, thăng tiến.
Câu hỏi này có nhiều cách trả lời khác nhau, ứng với mỗi ứng viên sẽ có thể có
cách trả lời tương ứng.
Cách phỏng vấn này ít tốn thời gian và có độ chính xác cao hơn so với phỏng vấn
tự do.
Bước 7 : Xác minh điều tra.
Xác minh, điều tra là quá trình làm rõ thêm các thông tin chưa rõ ràng đối với các
ứng viên có triển vọng tốt. Thực hiện bước này doanh nghiệp thường thông qua
đồng nghiệp cũ, bạn bè địa phương sở tại nơi ứng viên có hộ khẩu thường trú, thầy
cô giáo …Quá trình này sẽ cho doanh nghiệp thêm nhiều thông tin về trình độ, tính
cách những thành tích của ứng viên trong quá khứ.
Bước 8 : Khám sức khỏe.
Quy trình tuyển dụng qua tất cả các bước trên vẫn chưa đủ đảm bảo doanh nghiệp
quyết định tuyển dụng. Bởi vì ngoài các tiêu thức như chuyên môn nghiệp vụ, đạo

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
20

Luận văn tốt nghiệp
đức tư cách, doanh nghiệp phải quan tâm tới yếu tố sức khỏe khi tuyển dụng. Nếu
lao động không đủ sức khỏe hoặc bị bệnh được tuyển vào làm việc, không những
không đảm bảo yêu cầu công việc thực hiện chuyên môn, chất lượng công việc mà
còn ảnh hưởng đến nhiều yếu tố khác có thể gây hại cho doanh nghiệp.
Bước 9 : Ra quyết định tuyển dụng.
Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng.
Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải ra quyết định chính xác, trong số ứng viên có

khả năng sẽ tuyển dụng ứng viên nào, loại bỏ ứng viên nào. Để có độ chính xác cao
trong quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp cần xem xét đầy đủ, có hệ thống các
thông tin có liên quan đến các ứng viên. Kết thúc bước này doanh nghiệp ra quyết
định tuyển dụng, hai bên sẽ ký hợp đồng lao động. Quyết định tuyển dụng hoặc
hợp đồng lao động phải ghi rõ về chức vụ đảm nhiệm, lương bổng, thời gian thử
việc…
Bước 10 : Bố trí công việc.
Sau khi được tuyển dụng chính thức, nhân viên mới sẽ được bố trí vào các vị trí
theo yêu cầu của công việc. Đầu tiên, các nhân viên mới sẽ được giới thiệu với
người phụ trách trực tiếp và các đồng nghiệp khác, giới thiệu về lịch sử hình thành,
phát triển của doanh nghiệp. Tổ chức cho nhân viên mới học các nội quy, quy chế
của ngành, của doanh nghiệp trước khi giao công việc chính thức. Đối với nhân
viên mới, sự quan tâm, giúp đỡ của người lãnh đạo trực tiếp và các đồng nghiệp là
hết sức quan trọng và cần thiết giúp họ nhanh chóng thích nghi, thoải mái, tin
tưởng vào công việc và môi trường làm việc mới.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.2.3.1. Khái niệm.
Đào tạo và phát triển là những vấn đề rất quan trọng đối với mọi tổ chức nói chung
và các doanh nghiệp nói riêng.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
21

Luận văn tốt nghiệp
Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệm
khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển. Tuy nhiên những cách hiểu được
trình bày dưới đây là phổ biến nhất.
Đào tạo.
Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo một
chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức, kỹ

năng lao động, nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.
Đào tạo chính là quá trình tích lũy các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ nghề
nghiệp để làm việc tốt hơn. Qúa trình này thường được thực hiện ở các trường
chuyên nghiệp (viện, học viện, các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên
nghiệp), các cơ sở đào tạo hoặc tại các doanh nghiệp, tùy theo từng cấp học, thời
gian học tập và nội dung đào tạo tại của mỗi khóa học. Việc đào tạo ở các trường,
lớp thường là đào tạo tiền công nhân viên. Khi doanh nghiệp sử dụng công nhân
viên đã qua đào tạo tại các trường lớp thấy cần nâng cấp tay nghề, kỹ năng hay
phẩm chất cho công nhân viên, họ sẽ tổ chức bồi dưỡng hoặc đào tạo lại.
Kết thúc khóa đào tạo tại các trường, lớp, khi người học đạt được những yêu cầu đã
được quy định trước, họ sẽ được cấp một văn bằng tốt nghiệp hay chứng chỉ tốt
nghiệp; trường hợp công nhân viên được đào tạo tại doanh nghiệp, có thể không
được cấp văn bằng, chứng chỉ thì sẽ được công nhận một khả năng làm việc tốt hơn
và có thể bố trí một cương vị cao hơn.
Cũng có thể hiểu, đào tạo là một quá trình truyền thụ những kiến thức mới, cơ bản
của một đơn vị trong hệ thống đào tạo hay một doanh nghiệp cho một hay một số
thành viên. Thông qua quá trình học tập, người học có được kỹ năng, thái độ làm
việc tốt hơn, nhờ đó họ có một văn bằng mới hoặc một văn bằng cao hơn trình độ
trước.
Phát triển.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
22

Luận văn tốt nghiệp
Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ
chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Qúa trình đào tạo đại học cung
cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển.
Các khái niệm về đào tạo và phát triển đều đề cập tới các quá trình như : Qúa trình
cho phép con người tiếp thu các kiến thức, các kỹ năng mới và thay đổi các quan

điểm hay hành vi, khả năng thực hiện các công việc của các cá nhân. Điều đó có
nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì,
làm thế nào và quan hệ của cấp trên với cấp dưới. Tuy vậy, cũng phải thấy rằng :
Đào tạo có tính định hướng vào công việc hiện tại, còn phát triển lại chú trọng tới
các công việc trong tương lai.
Tóm lại, ta hiểu đào tạo và phát triển nhân sự là các hoạt động do tổ chức tiến hành
hoặc được cung cấp nhằm tạo lập, duy trì và phát triển năng lực của các cá nhân
trong tổ chức đó. Ngoài mục đích đáp ứng yêu cầu về nhân lực trong hiện tại và
tương lai của tổ chức, đào tạo và phát triển còn trở thành giải pháp mang tính chiến
lược nhằm nâng cao vị thế của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Do vậy công
tác đào tạo, phát triển nhân sự cần được nhìn nhận, nghiên cứu một cách nghiêm
túc.
1.2.2.3.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự.
Đào tạo và phát triển nhân sự có tầm quan trọng to lớn đối với các doanh nghiệp.
Mục đích của quá trình này là :
- Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén trước công
việc mới.
- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho công nhân viên, giúp họ có thể đưa
các thành tựu về khoa học kỹ thuật vào phục vụ doanh nghiệp.
- Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù
hợp với trình độ phát triển của khoa học công nghệ và môi trường kinh doanh của
các nhà quản trị.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
23

Luận văn tốt nghiệp
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với
các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà
chính sách quản lý nhân lực của doanh nghiệp sẽ được hoàn thiện.

- Hướng dẫn công việc cho công nhân viên mới. Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới
nhận việc ( ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới ) sẽ được giải quyết nhờ các
chương trình định hướng công việc cho công nhân mới.
- Đáp ứng yêu cầu học tập của người lao động.
1.2.2.3.3. Các hình thức đào tạo.
• Đào tạo tại nơi làm việc.
Đây là hình thức đào tạo phổ biến của các doanh nghiệp, trong đó học viên học tập
ngay trong quá trình làm việc. Hình thức đào tạo này có nhiều ưu điểm và có hiệu
quả cao thể hiện qua các mặt :
- Học viên tiếp thu trực tiếp kinh nghiệm làm việc của người hướng dẫn và
vận dụng ngay vào công việc.
- Rèn luyện trực tiếp các kỹ năng và ứng dụng ngay vào công việc nên sẽ
nhanh chóng thạo việc.
- Chi phí đào tạo thấp, cùng thời gian có thể đào tạo được nhiều người. Trong
khi học học viên vẫn tạo ra sản phẩm đối với cả công nhân lẫn cán bộ quản lý.
- Dễ thực hiện, thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị
riêng biệt nào.
Tuy nhiên đào tạo tại nơi làm việc cũng bộc lộ một số nhược điểm:
- Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận.
- Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trở thành
một thói quen rất khó sửa về sau.
- Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định về
phương pháp sư phạm của người hướng dẫn.

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
24

Luận văn tốt nghiệp
- Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là mối nguy hiểm đối với
công việc của họ thì họ thường hướng dẫn thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không

đầy đủ.
Kèm cặp tại nơi làm việc có ba hình thức chính. Đó là :
Thứ nhất : kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ.
Đây là hình thức đào tạo tại chính nơi làm việc của học viên. Trong khi làm việc,
học viên sẽ quan sát, ghi nhớ và thực hiện công việc theo cách chỉ dẫn của người
hướng dẫn. Có thể áp dụng hình thức này để đào tạo công nhân kỹ thuật và cả các
cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Đối với đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau:
- Giải thích cho công nhân học việc về toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thực hiện công việc.
- Giao cho học viên làm thử công việc theo bắt chước thao tác mẫu từ tốc độ
chậm đến nhanh dần.
- Uốn nắn các thao tác của công nhân khi thực hiện thao tác.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, giải thích cho họ cách thực hiện tốt hơn.
- Giao công việc để công nhân thực hiện tiếp. Khuyến khích công nhân tới khi
họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng sản phẩm.
Đối với đào tạo cán bộ quản lý, học viên sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc thông qua cán bộ hướng dẫn ( có thể là người lãnh đạo trực tiếp,
cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm ). Trong quá trình học tập học viên có
thể được giao thực hiện một phần hoặc toàn bộ công việc thực tế của nhà quản lý
nhằm làm quen và thích nghi với công việc trong tương lai.
Đây là hình thức đào tạo quản trị gia có hiệu quả cao, thường được áp dụng cho
việc đào tạo cán bộ quản lý kế cận bậc trung và cao cấp trong doanh nghiệp, rất
thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, và đối với các nghề thủ
công phổ biến như : mộc, cơ khí, giầy da…

Nguyễn Thị Thu Huyền_ K44/3101
25