Một số giải pháp khuyến khích động viên nhân viên tại CN công ty TNHH MTV lương thực TP HCM foodcomart sài gòn

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH






LÊ TH HNG VY


MT S GII PHÁP KHUYN KHÍCH
NG VIÊN NHÂN VIÊN TI CN CÔNG TY
TNHH MTV LNG THC TP.HCM ậ
FOODCOMART SÀI GÒN



LUN VN THC S KINH T






TP. H Chí Minh - Nm 2014
B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH



LÊ TH HNG VY


MT S GII PHÁP KHUYN KHÍCH
NG VIÊN NHÂN VIÊN TI CN CÔNG TY
TNHH MTV LNG THC TP.HCM ậ
FOODCOMART SÀI GÒN

Chuyên ngành : Qun tr kinh doanh
Mã s : 60340102

LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC
TS NGÔ QUANG HUÂN


TP. H Chí Minh - Nm 2014
LI CAM OAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cu ca riêng tôi.
Các s liu và kt qu nghiên cu trong lun vn này là trung thc và không
trùng lp vi các đ tài khác.
Hc viên


Lê Th Hng Vy

MC LC


TRANG PH BÌA
LI CAM OAN
MC LC
DANH MC BNG S LIU
DANH MC HÌNH NH
PHN M U 1
1.1. GII THIU Lụ DO CHN  TÀI VÀ VN  CN NGHIểN CU 1
1.2. MC TIểU NGHIểN CU: 2
1.3. ụ NGHA THC TIN CA NGHIểN CU 3
1.4. PHNG PHỄP NGHIểN CU: 3

1.5. I TNG VÀ PHM VI NGHIểN CU: 4
1.5.1. i tng nghiên cu: 4
1.5.2. Phm vi nghiên cu: 4
1.6. KT CU CA LUN VN: 4
CHNG 1. 5
C S Lụ LUN V NG VIểN NHỂN VIểN 5
1.1. Lụ THUYT V NG VIểN 5
1.1.1. Khái nim v đng viên 5
1.1.2. Các c s lý thuyt: 6
1.1.3. Ti sao phi đng viên nhân viên: 14
1.2. MÔ HÌNH NGHIểN CU: 14
1.2.1. Mô hình mi yu t đng viên nhân viên ca Kenneth A.Kovach (1987): 14
1.2.2. Các nghiên cu ng dng ca mô hình mi yu t đng viên nhân viên ca
Kovach (1987) ti Vit Nam: 15
1.2.3.  xut mô hình nghiên cu: 16
Tóm tt chng 1: 22
CHNG 2. 23
THC TRNG V CÔNG TỄC KHUYN KHệCH NG VIểN NHỂN VIểN
TI CN CÔNG TY TNHH MTV LNG THC TP.HCM – FOODCOMART
SÀI GÒN 23
2.1. GII THIU V CN CÔNG TY TNHH MTV LNG THC TP.HCM –
FOODCOMART SÀI GÒN 23
2.1.1. Gii thiu chung: 23
2.1.2. Kt qu hot đng kinh doanh ca chui ca hàng tin ích Foodcomart t
2012 đn nay: 24
2.1.3. C cu t chc: 26
2.2. THC TRNG V CÔNG TÁC KHUYN KHệCH NG VIểN NHỂN
VIểN TI CN CÔNG TY TNHH MTV LNG THC TP.HCM –
FOODCOMART SÀI GÒN: 27
2.2.1. Lc lng lao đng: 27

2.2.2. Lng, ch đ và chính sách lao đng ti Foodcomart Sài Gòn: 28
2.3. KT QU: 29
2.3.1. Mô t mu nghiên cu: 29
2.3.2. Kt qu nghiên cu: 34
2.3.3. ánh giá thc trng khuyn khích, đng viên ti Foodcomart Sài Gòn: 45
Tóm tt Chng 2: 50
CHNG 3. MT S GII PHỄP  KHUYN KHệCH NG VIểN NHỂN VIểN
TI CN CÔNG TY TNHH MTV LNG THC TP.HCM – FOODCOMART SÀI
GÒN 51
3.1. MC TIểU PHỄT TRIN CA CÔNG TY VÀ C S XỂY DNG GII
PHÁP: 51
3.1.1. Mc tiêu phát trin ca công ty: 51
3.1.2. C s xây dng gii pháp: 51
3.2. MT S NHịM GII PHỄP CH YU: 52
3.2.1. Gii pháp cho S thng tin và phát trin: 52
3.2.2. Gii pháp cho S bo đm công vic: 55
3.2.3. Gii pháp cho Chính sách phúc li: 56
3.2.4. Gii pháp cho Thu nhp: 58
3.2.5. Gii pháp cho Công vic thú v: 61
3.3. HN CH CA  TÀI VÀ HNG NGHIểN CU TIP THEO 63
Tóm tt Chng 3: 64
KT LUN 65
TÀI LIU THAM KHO
PH LC

DANH MC BNG S LIU

Bng 2. 1: Kt qu kinh doanh ca FoodcoMart t nm 2010 25
Bng 2. 2: Báo cáo tng hp lao đng CN Foodcomart Sài Gòn - T08/2014 28
Bng 2. 3: Tng hp ý kin nhân viên qua mi yu t 49

DANH MC HÌNH NH


Hình 1. 1: Mô hình phân cp nhu cu ca Maslow 7
Hình 1. 2: Mô hình nghiên cu đ xut 19
Hình 2. 1 S đ c cu t chc 26
Hình 2. 2: Biu đ gii tính 30
Hình 2. 3: Biu đ đ tui 31
Hình 2. 4: Biu đ thâm niên công tác 31
Hình 2. 5: Biu đ thu nhp bình quân 32
Hình 2. 6: Biu đ thu nhp khác 33
Hình 2. 7: Biu đ trình đ hc vn 33
Hình 2. 8: Biu đ công vic thú v 34
Hình 2. 9: Biu đ s tha nhn 35
Hình 2. 10: Biu đ thu nhp 36
Hình 2. 11: Biu đ s t ch trong công vic 37
Hình 2. 12: Biu đ s bo đm công vic 39
Hình 2. 13: Biu đ s thng tin và phát trin 40
Hình 2. 14: Biu đ điu kin/môi trng làm vic 41
Hình 2. 15: Biu đ s gn bó và h tr ca lãnh đo 42
Hình 2. 16: Biu đ s k lut 43
Hình 2. 17: Biu đ chính sách phúc li 44
Hình 2. 18: Biu đ mc đ đng viên 45
Hình 2. 19: Biu đ tng hp ý kin nhân viên qua mi yu t 49

1

PHN M U

1.1. GII THIU Lụ DO CHN  TÀI VÀ VN  CN NGHIÊN CU
Ngày nay, cùng vi s phát trin không ngng ca khoa hc k thut và quá
trình toàn cu hóa din ra mnh m, nhng yu t cnh tranh truyn thng ca các
doanh nghip nh vn, nguyên vt liu, công ngh,… đã dn tr nên bão hòa. Thay
vào đó, mt ngun lc mi, mt yu t cnh tranh mi mang tính quyt đnh đi vi
s tn ti và phát trin ca các doanh nghip đó chính là con ngi – ngun nhân
lc.
S thiu quan tâm hoc không quan tâm đúng mc đi vi ngun nhân lc
có th dn đn tình trng mt, thiu ht nhân tài hoc không phát huy ht nng lc
nhân viên trong quá trình cnh tranh khc lit v nhân s gii gia các doanh
nghip vi nhau. Xét đn cùng thì nhân lc chính là tác nhân to ra vn và đ xut
nhng ý tng mi, đng thi cng đm nhn vai trò la chn và ng dng các
công ngh tiên tin và thc thi các ch tiêu nhm nâng cao thành tích ca doanh
nghip. Trong nhiu trng hp vn và công ngh có th huy đng đc nhng đ
xây dng và duy trì mt đi ng nhân s nhit tình, tn tâm, có kh nng thích hp
làm vic hiu qu thì phc tp và tn kém hn rt nhiu. Vì th đ có th tn ti và
phát trin trong môi trng cnh tranh ngày càng khc lit đc bit là trc ngng
ca hi nhp kinh t quc t hin nay, mi doanh nghip (bt lun ln hay nh) đu
phi có nhng chính sách, gii pháp đáp ng nhu cu ca ngun nhân lc, to đng
lc cho h làm vic lâu dài và cng hin ht tài nng ca mình cho doanh nghip.
CN Công ty TNHH MTV Lng Thc Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn
chính thc tách ra khi Công ty m, hot đng kinh doanh đc lp t T11/2012. K
t đó đn nay tình hình kinh doanh ca công ty gp nhiu khó khn:
Do mi hot đng đc vài nm nên công ty còn trong giai đon thua l:
- Nm 2010: l 3,24 t
- Nm 2011: l 3,06 t
- Nm 2012: l 2,94 t
2

- Nm 2010: lãi 0,1 t

Nm 2013 mc dù tình hình kinh doanh có lãi nhng thu nhp bình quân trên
đu ngi vn rt thp:
- Quý 1/2013: 5.898.638 đng/ngi
- Quý 2/2013: 4.812.201 đng/ngi
- Quý 3/2013: 4.541.182 đng/ngi
- Quý 4/2013: 4.525.860 đng/ngi
i ng nhân viên đông, tuy nhiên nhân viên làm vic tn tâm, hiu qu
không nhiu. Trong khi đó Ban lãnh đo công ty cha đa ra đc gii pháp hu
hiu đ đng viên nhân viên vt qua giai đon khó khn, dn đn mc đ hài lòng
ca nhân viên trong công vic ngày càng st gim, t đó nng sut lao đng cng
gim theo, nhiu Cán b công nhân viên ngh vic. iu này đã đ li nhng trn
tr, bn khon cho Ban giám đc, nhng nhà qun tr nhân s ti FOODCOMART
SÀI GÒN. Liu rng chúng ta đã hiu tht rõ v đng viên nhân viên, bit tng tn
v các yu t nh hng đn đng viên và đã có nhng bin pháp khuyn khích h
hiu qu nht?  phn nào tr li cho vn đ trên, đ tài nghiên cu ắMt s gii
pháp khuyn khích đng viên nhân viên ti CN Công ty TNHH MTV Lng
Thc Tp.HCM ậ Foodcomart Sài Gòn” đã đc thc hin trong s đng tình,
ng h ca ban lãnh đo Công ty.
1.2. MC TIÊU NGHIÊN CU
Mc tiêu chính ca đ tài là tìm gii pháp khuyn khích đng viên nhân viên
trong công ty, c th:
- Phân tích, đánh giá h thng các chính sách, chng trình đng viên
đc áp dng ti Foodcomart Sài Gòn, t đó đánh giá mc đ quan
trng ca các yu t đng viên nhân viên.
- Kin ngh nhng gii pháp nhm nâng cao mc đ đng viên nhân
viên ti Foodcomart Sài Gòn, cung cp thông tin cho Ban Giám c
tp trung mt cách có hiu qu hn vào nhng yu t có nh hng
3

mnh đn đng viên nhân viên trong điu kin ngun tài nguyên có

gii hn ca Công ty.
1.3. Ý NGHA THC TIN CA NGHIÊN CU
Kt qu đt đc t nghiên cu s là câu tr li cho nhng trn tr ca ban
lãnh đo v vn đ nhân s ti Công ty, tìm ra nhng yu t tác đng trc tip đn
quá trình đng viên và th t u tiên ca chúng, t đó giúp h tp trung vào nhng
bin pháp khuyn khích hu hiu nhm phát huy ti đa s nhit tình, sáng to trong
công vic ca tp th nhân viên, góp phn cho s phát trin lâu dài ca Công ty.
1.4. PHNG PHÁP NGHIÊN CU
S dng kt hp phng pháp nghiên cu đnh tính có kt hp đnh lng đ
xem xét mô hình mi yu t đng viên nhân viên ca Kenneth A.Kovach (1987)
đã đy đ và phù hp vi thc trng ti Foodcomart Sài Gòn hay cha.
- Da vào d liu th cp: các lý thuyt ca các nghiên cu trc đây.
- Da vào d liu s cp: ý kin ca Ban Giám c Công ty, bng câu
hi đ thu thp thông tin v các yu t nh hng đn đng lc làm
vic ca nhân viên
- Sau khi thu thp thông tin s dng các phng pháp x lý s liu,
phân tích thng kê đ phân tích d liu và đa ra kt qu các yu t
nào nh hng đn đng lc làm vic ca nhân viên t đó tìm ra gii
pháp thích hp cho Công ty.
Quy trình nghiên cu:
- Nghiên cu s b: trao đi vi lãnh đo công ty v vic áp dng mô
hình mi yu t đng viên nhân viên ca Kenneth A.Kovach (1987)
cho công ty, đng thi kt hp xem xét các nghiên cu trc đã đc
kim đnh ti Vit Nam đ sa đi, b sung, loi b các yu t nh
hng đn đng lc làm vic ca nhân viên sao cho phù hp vi thc
trng ti đn v.
- Nghiên cu chính thc: s dng bng câu hi ca nghiên cu trc đã
đc kim đnh ti Vit Nam đ thu thp s liu t nhân viên thuc
4

các phòng ban, ca hàng, kênh phân phi ca Chi nhánh. Sau khi thu
v sàn lc la chn nhng bng tr li hp l x lý bng các phng
pháp phân tích thng kê.
- Quy trình nghiên cu theo các bc sau:
Bc 1: C s lý lun
Bc 2: Nghiên cu đnh tính
Bc 3: Nghiên cu đnh lng vi mu kho sát
Bc 4: Thng kê, phân tích d liu
Bc 5: Nêu kt qu
Bc 6:  xut gii pháp
1.5. I TNG VÀ PHM VI NGHIÊN CU
1.5.1. i tng nghiên cu
Khuyn khích đng viên nhân viên và các yu t đng viên nhân viên ti CN
Công ty TNHH MTV Lng Thc Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn
1.5.2. Phm vi nghiên cu
Lun vn này tp trung nghiên cu mt s gii pháp khuyn khích đng viên
nhân viên ti CN Công ty TNHH MTV Lng Thc Tp.HCM – Foodcomart Sài
Gòn đ vt qua giai đon kinh doanh khó khn t 2012-2017.
1.6. KT CU CA LUN VN
Phn m đu
Chng 1: C s lý lun v đng viên nhân viên.
Chng 2: Thc trng v các gii pháp khuyn khích đng viên nhân viên
mà Công ty đã thc hin.
Chng 3: Mt s gii pháp đ khuyn khích đng viên nhân viên ti CN
Công ty TNHH MTV Lng Thc Tp.HCM – Foodcomart Sài Gòn.
Kt lun
TƠi liu tham kho
Ph lc

5

CHNG 1.
C S Lụ LUN V NG VIÊN NHỂN VIÊN

1.1. LÝ THUYT V NG VIÊN
1.1.1. Khái nim v đng viên
Có nhiu nghiên cu hin đi đa ra khái nim v “ng viên”:
ng lc làm vic hay đng viên khuyn khích trong công vic (Work
Motivation) đc đnh ngha là “S sn lòng th hin mc đ cao ca n lc đ
hng ti các mc tiêu ca t chc, trong điu kin mt s nhu cu cá nhân đc
tha mãn theo kh nng ca h” (Robbin, 1988).
ng lc thúc đy và s tha mãn là khác nhau. ng lc thúc đy là xu
hng và s c gng nhm đt đc mong mun hoc mc tiêu nht đnh còn s
tha mãn là s toi nguyn khi điu mong mun đc đáp ng. Nh vy đng c
thúc đy ng ý xu th đi ti mt kt qu, còn s tha mãn là mt kt qu đc thc
hin (Trn Kim Dung & Nguyn Ngc Lan Vy, 2011).
Suy cho cùng đng lc trong lao đng là s n lc, c gng t chính bn
thân mi ngi lao đng mà ra. Nh vy mc tiêu ca các nhà qun lý là phi làm
sao to ra đc đng lc đ ngi lao đng có th làm vic đt hiu qu cao nht
phc v cho t chc.  làm đc điu đó các nhà qun lý cn hiu rõ v bn cht
ca đng lc làm vic nh sau:
ng lc lao đng đc th hin thông qua nhng công vic c th mà mi
ngi lao đng đang đm nhim và trong thái đ ca h đi vi t chc. iu này
có ngha không có đng lc lao đng chung cho mi lao đng. Mi ngi lao đng
đm nhim nhng công vic khác nhau có th có nhng đng lc khác nhau đ làm
vic tích cc hn. ng lc lao đng đc gn lin vi mt công vic, mt t chc
và mt môi trng làm vic c th.
ng lc lao đng không hoàn toàn ph thuc vào nhng đc đim tính cách
cá nhân, nó có th thay đi thng xuyên ph thuc vào các yu t khách quan
6

trong công vic. Ti thi đim này mt lao đng có th có đng lc làm vic rt cao
nhng vào mt thi đim khác đng lc lao đng cha chc đã còn trong h.
ng lc lao đng mang tính t nguyn ph thuc chính vào bn thân ngi
lao đng, ngi lao đng thng ch đng làm vic hng say khi h không cm
thy có mt sc ép hay áp lc nào trong công vic. Khi đc làm vic mt cách ch
đng t nguyn thì h có th đt đc nng sut lao đng tt nht.
ng lc lao đng đóng vai trò quan trng trong s tng nng sut lao đng
khi các điu kin đu vào khác không đi. ng lc lao đng nh mt sc mnh vô
hình t bên trong con ngi thúc đy h lao đng hng say hn. Tuy nhiên đng lc
lao đng ch là ngun gc đ tng nng sut lao đng ch không phi là điu kin
đ tng nng sut lao đng bi vì điu này còn ph thuc vào trình đ, k nng ca
ngi lao đng, vào trình đ khoa hc công ngh ca dây chuyn sn xut.
 có đc đng lc cho ngi lao đng làm vic thì phi tìm cách to ra
đc đng lc đó. Nh vy “To đng lc trong lao đng là h thng các chính
sách, các bin pháp các th thut qun lý tác đng đn ngi lao đng nhm làm
cho ngi lao đng có đc đng lc đ làm vic”.
 có th to đc đng lc cho ngi lao đng cn phi tìm hiu đc
ngi lao đng làm vic nhm đt đc mc tiêu gì t đó thúc đy đng c lao
đng ca h to đng lc cho lao đng.
1.1.2. Các c s lỦ thuyt
1.1.2.1. LỦ thuyt bc thang nhu cu ca Maslow
Thuyt v tháp nhu cu ca Abraham Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý hc
ngi M - là thuyt đt ti đnh cao trong vic xác đnh các nhu cu t nhiên ca
con ngi. Ông cho rng ngi lao đng có nm nhu cu theo thang bc t thp đn
cao, phn ánh mc đ tn ti và phát trin ca con ngi trong t chc: nhu cu tn
ti hay nhu cu sinh lý; nhu cu an toàn hay nhu cu đc bo v; nhu cu xã hi;
nhu cu kính trng hay nhu cu đc công nhn; và nhu cu t hoàn thin. Theo đó,
nhng nhu cu  mc đ thp s phi đc tha mãn trc khi xut hin các nhu
7

cu  mc đ cao hn. Nhng nhu cu này thúc đy con ngi thc hin nhng
công vic nht đnh đ các nhu cu đc đáp ng.

Hình 1. 1: Mô hình phân cp nhu cu ca Maslow
- Nhu cu tn ti hay nhu cu sinh lý:
Nm  v trí thp nht ca h thng th bc các nhu cu là nhu cu tn ti
hay nhu cu sinh lý. Chúng bao gm nhng nhu cu cn bn nh: thc n, nc
ung, nhà , ngh ngi. C th con ngi cn có nhng nhu cu này đ tn ti. Ti
ni làm vic, mi ngi phi đc tha mãn nhng nhu cu vt cht. H cn đc
tr lng hp lý đ có th nuôi sng bn thân và gia đình; cn đc n tra và có
nhng khong thi gian ngh ngi đ phc hi sc khe, thoát khi s mt mi do
áp lc công vic.
- Nhu cu an toàn hay nhu cu đc bo v:
Khi nhng nhu cu  mc thp nht đc tha mãn, con ngi bt đu cm
thy cn đc tha mãn nhu cu  cp đ cao hn. H mun đc bo đm s an
toàn v thân th, tinh thn. H mun có s an toàn và n đnh v vic làm đ bo
đm cuc sng lâu dài, không mun b sa thi vì các lý do khác nhau. H mun có
mt tinh thn, sc khe tt đ an tâm làm vic.
- Nhu cu xã hi:
Bn cht t nhiên ca con ngi là ai cng mun đc sng trong tp th.
Mi ngi đu mong mun là thành viên ca mt nhóm ngi, mt t chc nào đó
đ duy trì các mi liên h vi nhng ngi khác. Mi chúng ta đu là thành viên
8

ca mt gia đình, mt nhóm bn, mt trng hc hay mt c quan, t chc nào đó.
Các nhu cu này là rt cn thit mt khi các nhu cu tn ti và an toàn đã đc đáp
ng.
Ti ni làm vic, mi ngi cùng nhau n ba cm tra, tham gia vào đi
bóng đá ca đn v hay tham gia các chuyn du lch, công tác. Ngi lãnh đo,

qun lý thng khuyn khích nhng hot đng tp th đó và ng h vic thành lp
các câu lc b trong t chc. Các hot đng này to điu kin cho các nhân viên
trong cùng mt t chc hay ngoài t chc gp g, giao lu vi nhau. Chúng còn
giúp phát trin ý thc cng đng và tinh thn đng đi ca mi cá nhân
- Nhu cu đc tôn trng:
Cp đ tip theo là nhu cu đc tôn trng., nhu cu có đa v, đc ngi
khác tôn trng hay tha nhn đi vi s thành đt, tài nng, nng lc ca mt cá
nhân.
Ti ni làm vic, nhng vt tng trng cho đa v có th tha mãn nhu cu
này nh ngi lao đng đc làm vic trong nhng cn phòng làm vic ln, đy
đ tin nghi, phn thng xng đáng vi thành tích đt đc vì chúng chng t
s đánh giá và công nhn ca t chc đi vi s đóng góp ca cá nhân.
- Nhu cu t hoàn thin:
Nhu cu t hoàn thin là cp đ cao nht th hin qua nhng nhu cu v chân
thin, m, t ch sáng to, mong mun đc phát trin toàn din c v th lc và trí
lc. Trong công vic, h mong mun làm các công vic có tính thách thc, đòi hi
bn thân phi n lc đ đt đc mc tiêu, đc t ch trong công vic
Maslow cho rng cá nhân trong t chc ch yu hành đng theo nhu cu và
chính s tha mãn nhu cu làm h hài lòng và khuyn khích h hành đng. Theo
ông, nhu cu ca con ngi phát trin t thp đn cao, khi nhu cu bc thp đc
tha mãn thì v c bn nó không còn to ra đng lc và nhu cu bc cao hn s tr
nên mnh hn và tác đng quyt đnh đn hành vi ca ngi lao đng. Vì th, mun
to đng lc cho ngi lao đng cn phi hiu đc cp bc nhu cu hin ti ca
ngi lao đng, t đó dùng các bin pháp nhm hng vào tha mãn các nhu cu
9

đó ca h đ làm cho h hng hái và chm ch hn vi công vic đc giao, phn
chn hn khi thc hin nhim v và tn ty hn vi nhim v đm nhn đng thi
đm bo đt đn các mc tiêu ca t chc.
1.1.2.2. LỦ thuyt 2 yu t ca Herzbeg

Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý hc ngi M, cha đ ca thuyt hai yu
t. Ông chia các yu t to đng c làm vic cho ngi lao đng thành hai loi:
nhng yu t duy trì – thuc v s tha mãn bên ngoài và nhng yu t đng viên –
thuc v s tha mãn bn cht bên trong.
Nhng yu t duy trì bao gm lng bng, s qun lý, giám sát, quan h vi
cp trên, vi đng nghip và điu kin làm vic. Tt c mi ngi đu mong mun
nhn đc tin lng tng xng vi sc lc ca h, t chc đc qun tr mt
cách hp lý, quan h vi cp trên và đng nghip tt, điu kin làm vic ca h đy
đ. Nhng yu t duy trì này ch có tác dng to nên trng thái tt nhng chúng
không làm cho con ngi làm vic tt hn. Khi nhng yu t này đc tha mãn,
đôi khi nhng cá nhân li coi đó là điu tt nhiên phi có. Nhng nu thiu chúng,
h s tr nên bt mãn và do đó hiu qu công vic b gim sút.
Nhng yu t đng viên bao gm s tin tng giao vic, s thành đt, trách
nhim, s thng tin, phát trin. Chính nhng yu t này mi có tác dng chính thúc
đy đng c làm vic ca mi cá nhân. Khi thiu vng nhng yu t đng viên, mi
cá nhân s biu hin s không hài lòng, li bing và thiu đng c làm vic. iu
này gây nên s bt n v mt tinh thn ca mi nhân viên.
Herzbeg đã chng minh rng, trong nhiu t chc, ngi lãnh đo, qun lý
đã c gng ci thin nhng yu t duy trì và hy vng nhân viên di quyn đc
tha mãn nhiu hn trong công vic nhng h đã tht bi. Theo ông, đ to đng
lc làm vic cho nhân viên, điu quan trng là phi quan tâm ci thin tích cc hn
và t qun nhiu hn trong công vic đ h có c hi thng tin, phát trin. F.
Heizberg đa ra mt chng trình làm phong phú công vic nh mt phng pháp
áp dng lý thuyt các yu t thúc đy ca ông. Chng trình này bao gm vic to
cho công vic có nhiu thách thc hn bng cách cho phép nhân viên tham gia tích
10

cc hn và có s t qun nhiu hn trong công vic ca h. Chính điu này đã đem
li cho h cm giác v s hoàn thành và đc tha mãn nhiu hn.
Herzbeg đã phát trin thuyt đng viên ca ông ta bng cách đ ngh các

chuyên gia làm vic trong các xí nghip công nghip lit kê các nhân t làm h tha
mãn và các nhân t làm cho h đc đng viên cao đ. ng thi yêu cu h lit
kê các trng hp (nhân t) mà h không đc đng viên và bt mãn. Phát hin ca
Herzbeg đã to ra mt s ngc nhiên ln vì nó làm đo ln nhn thc thông thng
ca chúng ta. Chúng ta thng cho rng đi ngc vi tha mãn là bt mãn và
ngc li. Tc là ch có hai tình trng hoc là tha mãn hoc là bt mãn. Herzbeg
cho rng có mt s nhân t liên quan ti s tha mãn đi vi công tác, còn đc gi
là các nhân t đng viên và các nhân t này là khác bit vi các yu t liên quan ti
s bt mãn – còn đc gi là các nhân t duy trì hay lng tính. i vi các nhân t
đng viên nu gii quyt tt s to ra s tha mãn và t đó s đng viên ngi lao
đng làm vic tích cc và chm ch hn. Nhng nu gii quyt không tt thì to ra
tình trng không tha mãn ch cha chc đã bt mãn. Trong khi đó đi vi các nhân
t duy trì, nu gii quyt không tt s to ra s bt mãn, nhng nu gii quyt tt thì
to ra tình trng không bt mãn ch cha chc đã có tình trng tha mãn. Ví d nh
h thng phân phi thu nhp  đn v bn nu đc xây dng không tt s to cho
bn s bt mãn, song nu nó đc xây dng đúng thì cha chc to ra cho bn s
tha mãn.
nh hng ca các nhân t đc tóm lc nh sau:
Các nhân t duy trì
Các nhân t đng viên
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có s bt
mãn
Bt mãn
Tha mãn
Không tha mãn
Không đng viên

nh hng tiêu
cc
ng viên đc tng
cng
Không có s bt
mãn

Thuyt hai nhân t ca Herzberg có ý ngha rt quan trng đi vi các nhà
qun tr trên các phng din sau:
11

- Nhng nhân t làm tha mãn ngi lao đng là khác vi các nhân t to ra
s bt mãn. Vì vy, bn không th mong đi s tha mãn ca ngi lao đng
bng cách đn gin là xóa b các nguyên nhân gây ra s bt mãn.
- Vic đng viên nhân viên đòi hi phi gii quyt tha đáng, đng thi c hai
nhóm nhân t duy trì và đng viên, không th ch chú trng mt nhóm nào
c.

1.1.2.3. Thuyt k vng ca Victor Wroom
Victor Wroom cho rng mc đ hành đng và đng lc ca mt cá nhân ph
thuc vào:
- Mc đ mà cá nhân k vng v kt qu đt đc khi đã n lc thc hin
công vic;
- Mi liên h gia phn thng đó đi vi cá nhân;
- Tính hp dn ca phn thng đó đi vi cá nhân.


Lý thuyt này gm có các mi liên h sau:
- Mi liên h gia n lc và kt qu: kh nng mà mt cá nhân nhn thc đc
rng b ra mt n lc nht đnh s đem li kt qu. Nu cá nhân đó b ít n

lc thc hin công vic thì cá nhân này k vng đt đc kt qu  mc
khiêm tn. Ngc li, nu cá nhân b ra nhiu n lc đ thc hin công vic
thì h k vng s đt kt qu cao.
- Mi liên h gia kt qu và phn thng: mc đ cá nhân tin rng kt qu
thc hin công vic  mt mc đ c th nào đó s đc t chc đn đáp
xng đáng. Chng hn, khi đt đc kt qu tt (s lng công vic và cht
lng công vic) thì cá nhân phi bit rõ h s nhn đc gì t công ty:
N lc
cá nhân
Hành
đng
Phn
thng
Mc
tiêu
K vng

Tính cht công c

Hoá tr

12

lng, s bo đm, tình bng hu, s tin cy, phúc li, c hi đc s dng
tài nng hay k nng, c hi thng tin…
- Tính hp dn ca phn thng: giá tr mà cá nhân gán cho phn thng ca
t chc s giành cho cá nhân nu đt đc kt qu thc hin công vic nht
đnh.
1.1.2.4. LỦ thuyt công bng ca Adams
Thuyt công bng do Adams – mt nhà tâm lý hc hành vi và qun tr đa ra

vào nm 1963. Theo thuyt này, nu trong t chc to đc s công bng s giúp
tht cht mi quan h ca mi cá nhân vi t chc, đng viên và làm gia tng s hài
lòng ca h, t đó h s làm vic hiu qu và gn bó hn vi t chc. Ngc li,
khi mi cá nhân cm thy nhng gì h đóng góp nhiu hn nhng gì h nhn đc,
h s mt đi s hào hng, nhit tình đi vi công vic. Khi đó, mi cá nhân s th
hin s bt mãn ca mình bng nhiu cách, nh gim s hào hng, thiu s n lc,
làm vic đi phó… Trong nhng trng hp nghiêm trng, h có th có nhng
hành đng phá ri hay “r áo ra đi” tìm ni làm vic mi.
Thuyt này cho rng, đ to s công bng trong t chc, ngi lãnh đo,
qun lý cn xem xét, đánh giá mc đ cân bng gia nhng gì mà mi cá nhân
trong t chc đóng góp và kt qu mà h nhn đc và tìm mi bin pháp đ cân
bng chúng. Ch khi mi cá nhân cm thy có s công bng thì h mi n lc làm
vic vì mc tiêu chung ca t chc.
Thuyt công bng đòi hi s tng xng gia cng hin và hng th.
Nguyên tc “quyn li và ngha v tng xng” phi đc tôn trng trong mi c
quan, t chc. Khi quyn li ca cá nhân đc tôn trng s có tác dng đng viên,
khuyn khích rt ln. Quyn li cn đc phân chia công bng da trên nng lc,
trình đ, s n lc, nhit tình, s chm ch, linh hot, s hy sinh bn thân, lòng
trung thành, hiu sut và hiu qu trong công vic,s đóng góp ca mi cá nhân đi
vi t chc. Quyn li mà mi cá nhân nhn đc có th là tin lng, tin thng,
tin phúc li, đc to điu kin hc tp nâng cao trình đ, là s công nhn hay
thng tin…
13

S công bng đc đánh giá bng công thc:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cm giác ca ngi ta v s báo đáp mà mình nhn đc.
Oq là cm giác v s báo đáp mà đi tng so sánh nhn đc.
Ip là cm giác ca ngi ta v s cng hin ca mình đi t chc.
Iq là cm giác ca ngi ta v s cng hin ca đi tng so sánh đi vi t

chc.
Công thc này cho thy nu t s gia s báo đáp và s cng hin ca mình
v c bn tng đi vi t s gia s báo đáp và cng hin ca đi tng so sánh thì
s phân phi ca t chc là công bng. Nu không là không công bng. Có hai tình
trng không công bng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
Tình trng không công bng bt li cho mình, ngha là h cm thy mình
làm vic vt v nhng không bng ngi làm vic qua loa, ln sau không cn
b sc na
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trng không công bng th hai là tình trng không công bng có li cho
mình. Nu thành viên ca t chc cm thy s phân phi là không công bng
h s cm thy vui mng trong chc lát nhng sau đó s lo lng tình trng không
công bng này s nh hng đn s đánh giá ca đng nghip đi vi mình, nh
hng đn quan h gia mình đi vi nhng ngi khác trong t chc, do đó mà
s cn thn trong công vic ca thi k tip theo. iu này cng s bt li cho
vic huy đng tính tích cc ca các thành viên trong t chc.
S phân tích trên cho thy theo lý lun v s công bng, con s tuyt đi v
s báo đáp mà thành viên ca t chc nhn đc và mc đ tích cc ca h trong
công vic không có mi quan h trc tip và tt nhiên. iu nh hng đn hành vi
ca thành viên ch là s so sánh mc đ cng hin và s báo đáp ca t chc đi
vi h và nhng ngi khác.
14

1.1.3. Ti sao phi đng viên nhân viên
Ti sao các nhà qun tr cn đng viên nhân viên? Câu tr li chính là đ tn
ti. ng viên nhân viên giúp doanh nghip có th tn ti trc nhu cu (ca thi
đi) là s thay đi ch làm nhanh chóng ca nhân viên. ng viên cng giúp t
chc nâng cao nng sut lao đng. Vì vy, các nhà qun tr cn hiu rõ đng viên đ
có th hot đng mt cách có hiu qu. Chúng ta cng d dàng tha nhn rng đng

viên là mt trong nhng chc nng “phc tp” nht ca nhà qun tr thuc v con
ngi.
Trong quá trình điu hành t chc, ngi lãnh đo, qun lý thng s dng
các phng thc nhm to đng c làm vic cho cp di vi mong mun h đem
ht kh nng ca mình thc hin các mc tiêu chung ca t chc. iu này là không
đn gin, đc bit đi vi nhng t chc ln có ngun nhân lc đông.
Vic tip cn các lý thuyt to đng c làm vic ca các chuyên gia kinh t,
các nhà tâm lý hc hàng đu th gii là c s giúp ngi lãnh đo, qun lý có cn
c la chn và vn dng nhng phng thc hp lý khuyn khích, đng viên nhân
viên trong t chc.
Ti Vit Nam, mc dù các nhà qun tr nhân s đu thng nht v vai trò
quan trng ca đng viên, tuy nhiên, vn cha có nhiu nghiên cu v đo lng các
bin pháp đng viên trong các t chc và doanh nghip. c bit, các doanh nghip
Vit Nam cng rt chú ý đn hiu qu làm vic và gi chân ngi tài (qun lý bc
trung và bc cao) nht là khi Vit Nam gia nhp WTO và nn kinh t xut hin nhu
cu ln v nhân s cng nh vn nn chy máu cht xám. Nghiên cu này s gi
m cho các t chc, doanh nghip nhng bin pháp đ đng viên nhân viên mt
cách có hiu qu.
1.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CU
1.2.1. Mô hình mi yu t đng viên nhân viên ca Kovach (1987)
Mô hình mi yu t đng viên nhân viên đc phát trin bi Kovach
(1987). u tiên mô hình này do Vin Quan H Lao ng New York (The Labour
Relation Intitule of New York) xây dng ln đu vào nm 1946 vi đi tng nhân
15

viên trong ngành công nghip. Sau đó mô hình này đc ph bin rng rãi và đc
nhiu t chc, nhà nghiên cu thc hin li nhm khám phá ra các yu t đng viên
nhân viên làm vic trong các ngành công nghip khác nhau.
Mô hình mi yu t đng viên nhân viên ca Kovach bao gm các yu t
sau:

(1) Công vic thú v (interseting work)
(2) c công nhn đy đ công vic đã làm (full appreciation of work done)
(3) S t ch trong công vic (feeling of being in on things)
(4) Công vic n đnh (job security)
(5) Lng cao (good wages)
(6) S thng tin và phát trin ngh nghip (opportunities for advancement and
development)
(7) iu kin làm vic tt (good working conditions)
(8) S gn bó ca cp trên vi nhân viên (personal loyalty to employees)
(9) X lý k lut khéo léo, t nh (tactful discipline)
(10) S giúp đ ca cp trên đ gii quyt nhng vn đ cá nhân (sympathetic
help with peronal problems)
1.2.2. Các nghiên cu ng dng ca mô hình mi yu t đng viên nhân viên
ca Kovach (1987) ti Vit Nam
Nguyn Ngc Lan Vy (2010), nghiên cu s dng phng pháp phân tích
nhân t (EFA), phân tích tng quan, phân tích hi quy và da vào mu kho sát
vi 445 cán b nhân viên đang làm vic toàn thi gian trong các doanh nghip trên
đa bàn Tp.HCM đ phát trin thang đo đng viên nhân viên. Kt qu cho thy,
thang đo đng viên nhân viên gm có 5 thành phn: (1) Chính sách đãi ng; (2)
Lãnh đo; (3) Công vic; (4) Thng hiu và vn hóa Công ty; (5) ng nghip.
Trong đó yu t Chính sách đãi ng tác đng mnh nht đn cm nhn đc đng
viên ca nhân viên, tip đn là yu t Lãnh đo, Công vic, Thng hiu và vn hóa
Công ty, ng nghip.
16

Ngô Th Hoàng Fin (2013), nghiên cu s dng phng pháp h s tin cy
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân t khám phá, phân tích hi quy bi vi s lng
mu kho sát gm 233 nhân viên đang làm vic toàn thi gian ti Công ty TNHH
Sài Gòn May Mc Xut Khu đ phát trin thang đo các yu t nh hng đn đng
lc làm vic ca nhân viên. Kt qu nghiên cu đã ch ra 4 thành phn tác đng đn

đng lc làm vic ca nhân viên bao gm: (1) Chính sách đãi ng; (2) Thu nhp; (3)
Vn hóa công ty; (4) iu kin làm vic và thng tin. Trong đó yu t Chính sách
đãi ng có nh hng ln nht đn đng lc làm vic ca nhân viên, Thu nhp là
yu t th hai sau Chính sách đãi ng có tác đng mnh đn đng viên nhân viên.
Trn Th Hoa (2013), nghiên cu s dng phng pháp phân tích tng
quan, phân tích hi quy vi s lng mu kho sát gm 274 nhân viên vn phòng
trong các doanh nghip nh và va trên đa bàn TP.HCM. Kt qu nghiên cu cho
thy có 5 yu t xp theo th t gim dn nh hng đn đng viên nhân viên nh
sau: (1) ào to và thng tin; (2) Ch đ đãi ng vt cht; (3) Vn hóa doanh
nghip; (4) Công vic phù hp vi chuyên môn.
1.2.3.  xut mô hình nghiên cu
1.2.3.1. Mô hình nghiên cu
Da trên c s thang đo gc mi yu t ca Kovach (1987), tác gi tin
hành nghiên cu s b bng phng pháp đnh tính vi k thut tho lun nhóm vi
đi tng là 20 cán b qun lý và chuyên viên đang làm vic ti khi vn phòng chi
nhánh. Trong quá trình tho lun và làm rõ ý ngha các bin quan sát cho mi yu
t gc, tác gi nhn thy có khá nhiu ý kin cho rng mt s t ng và bin quan
sát b trùng lp cng nh không rõ ràng v ý ngha, nhng bin quan sát nào b
trùng lp thì b loi ra khi thang đo, nhng bin quan sát nào cha rõ ràng thì đc
sa đi cho phù hp và d hiu. ng thi nhóm tho lun cng đ xut tác gi đa
vào mô hình hai yu t “Chính sách phúc li” và do nhóm tho lun nhn thy yu
t này rt quan trng và đc bit có ý ngha vi trc trang ti Foodcomart Sài Gòn.
Sau quá trình nghiên cu s b, thang đo mi v đng lc làm vic đc
hình thành cng vi mi bin đc lp. Chi tit nh sau:
17

(1) Công vic thú v: mt công vic đc gi là thú v khi công vic đó có tính
cht đa dng, sáng to, đem li nim vui cho ngi thc hin, đng thi cng
phi có thách thc đ ngi thc hin không cm thy nhàm chán. Bên cnh
đó công vic còn phi to ra nhng c hi cho ngi thc hin s dng, phát

huy các k nng, nng lc, quyn hn cá nhân.
(2) S tha nhn: s tha nhn là s công nhn, ghi nhn v công lao đóng góp
ca mt cá nhân, th hin qua s đánh giá cao và khen thng cá nhân đó v
vic h đã hoàn thành nhim v hoc s tha nhn mt thành tích tt. Khi
các cá nhân đc khen thng v thành tích tt, thì yu t s tha nhn phi
đc hin din.
(3) Thu nhp cao: trong nghiên cu này s thay đi tên bin “Lng cao” thành
thu nhp cao đ phù hp vi tính cht tr lng ca doanh nghip. Thu nhp
bao gm nhng khon tin nhân viên nhn đc t công lao làm vic ca h
nh: tin lng hàng tháng, tin lng làm ngoài gi, các khon tng lng
và thng.
(4) S t ch trong công vic: th hin nhân viên đc quyn kim soát và chu
trách nhim vi công vic, đc khuyn khích tham gia vào các quyt đnh
liên quan đn công vic và đc khuyn khích đa ra nhng ý tng sáng
to, sáng kin. Khi nhân viên có đc quyn t ch trong công vic s kích
thích, đng viên h làm vic đ đt đn nhng thành công trong công vic.
(5) S đm bo công vic: th hin cam kt ca công ty v công vic lâu dài, n
đnh, không phi lo lng đ gi vic làm. Khi nhân viên cm nhn đc công
vic ca mình không b đe da bi mt vic làm hay công vic đc đm bo
n đnh lâu dài, hay cm nhn nim tin v vin cnh tt đp ca công ty
trong tng lai cng s tác đng đn đng lc làm vic ca h.
(6) S thng tin và phát trin ngh nghip: s thng tin nh là tt c các thay
đi trong công vic đn các v trí, chc v cao hn hay đn v có cp bc cao
hn, điu đó bao gm c trách nhim và quyn lc nhiu hn. Do đó nhân t
này nên đc xem là yu t to nên đng lc làm vic  cp đ cao.