Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH nhóm bắc đẫu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN HOÀNG DUY


MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÓM BẮC ĐẨU
ĐẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN HOÀNG DUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH NHÓM BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP



Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
!
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện từ
những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS
Nguyễn Thị Liên Diệp. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích
trong luận văn này là hoàn toàn có thực.

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoàng Duy

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CẠNH TRANH TRONG NGÀNH QUẢNG CÁO TRỰC
TUYẾN VÀ TỔNG QUAN VỀ QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN 3
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH 3
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3
1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 4
1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 4
1.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 4
1.1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty QCTT 5
1.2 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP 17
1.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF) 17
1.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18
1.2.3 Ma trận phân tích đối thủ cạnh tranh 19
1.2.4 Ma trận kết hợp SWOT để xây dựng giải pháp 19
1.2.5 Ma trận có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các giải pháp 21
1.3 TỔNG QUAN VỀ QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN 22
1.3.1 Khái niệm về quảng cáo trực tuyến 22
1.3.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty QCTT 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH NHÓM BẮC ĐẨU 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÓM BẮC ĐẨU 25
2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu 25
2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 25
2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn và giá trị cốt lõi 26
2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
NHÓM BẮC ĐẨU HIỆN NAY 27
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ 27
2.2.1.1 Nguồn nhân lực 27
2.2.1.2 Năng lực về công nghệ 29
2.2.1.3 Năng lực sáng tạo 29
2.2.1.4 Năng lực tài chính 30
2.2.1.5 Năng lực marketing 31
2.2.1.6 Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý 33
2.2.1.7 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ 34
2.2.2 Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty Nhóm Bắc
Đẩu 36
2.2.2.1 Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 37
2.2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 41
2.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 48
2.2.3 Lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh tổng thể của công ty
Nhóm Bắc Đẩu 49
2.2.3.1 Lợi thế cạnh tranh của Công ty NBĐ 49
2.2.3.2 Năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty NBĐ 50
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH NHÓM BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020 51
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH NHÓM BẮC ĐẨU
ĐẾN NĂM 2020 51
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH NHÓM BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020 51
3.2.1 HÌNH THÀNH CÁC GIẢI PHÁP THÔNG QUA MA TRẬN SWOT 52

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp thông qua ma trận QSPM 53
3.2.3 Triển khai các giải pháp đã chọn 57
3.2.3.1 Giải pháp phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S5 + O1, O2, O3, O4) 57
3.2.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ (S1, S3, S5 + T1, T2, T3, T5) 59
3.2.3.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (W1, W2, W3, W4 + O1, O2,
O3, O4, O5) 60
3.2.3.4 Giải pháp phát triển năng lực công nghệ (W2, W6 + T1, T2, T3, T4, T5) 61
KẾT LUẬN 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC WEBSITE THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

QCTT Quảng cáo trực tuyến
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
NBĐ Nhóm Bắc Đẩu
AS (Attractiveness Score) Số điểm hấp dẫn
TAS (Total Attractiveness Score) Tổng số điểm hấp dẫn
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng
SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
EFE (External factors environment matrix) Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận phân tích đối thủ cạnh tranh 19
Bảng 1.2: Ma trận SWOT 20
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nhóm Bắc Đẩu từ 2011 –
2013 26
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) của công ty NBĐ 35
Bảng 2.3 Ma trận đánh giá đối thủ cạnh tranh của công ty NBĐ 45
Bảng 2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty NBĐ 48
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty NBĐ 52
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S/O 53
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S/T 54
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W/O 55
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W/T 56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Chuỗi giá trị của công ty QCTT 6
Hình 1.2: Năm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành theo Michael Porter 14
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của ngành QCTT 23
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu 33
Hình 2.2 Hành vi sử dụng internet của người dùng internet tại Việt Nam 38
Hình 2.3 Hành vi sử dụng internet của người dùng internet Việt Nam 39
Hình 2.4 Mức độ sử dụng internet của người dùng internet Việt Nam 40
Hình 2.5 Thời lượng sử dụng internet của người dùng internet Việt Nam 40
Hình 2.6 Việc sử dụng internet của người dùng internet Việt Nam theo độ tuổi 41
Hình 2.7 Bức tranh toàn cảnh ngành QCTT tại Việt Nam 2014 42
Hình 3.1 Báo cáo doanh thu quảng cáo năm 2013 tại Mỹ 5
1
!
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành quảng cáo trực tuyến tại Việt Nam đang tăng trưởng và phát triển nhanh trong
những năm gần đây. Các công ty cũng đang có xu hướng dịch chuyển ngân sách dành
cho quảng cáo truyền thống sang quảng cáo trực tuyến (QCTT).
Đây là một cơ hội rất lớn giành cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo
trực tuyến. Tuy nhiên, hiện nay các tập đoàn nước ngoài là những đơn vị dẫn đầu
ngành và chiếm phần lớn thị phần. Một số ít công ty trong nước đang có những bước
đầu tư mạnh mẽ để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ngoài ra, công nghệ liên tục thay đổi với tốc độ rất nhanh, đòi hỏi các công ty trong
ngành phải có đủ năng lực để bắt kịp và thích ứng với sự thay đổi.

Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu là một doanh nghiệp nhỏ, gia nhập ngành từ 05/2011.
Dù doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng đều qua 3 năm, nhưng những lợi thế cạnh tranh
hiện tại là không bền vững. Công ty không theo kịp được sự phát triển của ngành, năng
lực cạnh tranh còn yếu so với các đối thủ trên thị trường.
Do đó, đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Nhóm Bắc Đẩu đến năm 2020” được thực hiện với mục tiêu tìm ra các giải
pháp cụ thể và áp dụng vào thực tế giúp Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu nâng cao được
năng lực canh tranh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu đặc điểm hoạt động kinh doanh của các công ty trong lĩnh vực quảng
cáo trực tuyến. Lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong lĩnh
vực này.
- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu hiện nay.
2
!
- Trên sơ sở lý luận và thực trạng hoạt động đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện mục tiêu của Công ty TNHH Nhóm Bắc
Đẩu đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: các lý luận về cạnh tranh, hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng
lực cạnh tranh cũng như các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của các công ty trong lĩnh vực QCTT tại Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Hoạt động kinh doanh và các năng lực cạnh tranh Công ty TNHH
Nhóm Bắc Đẩu.
- Về thời gian: từ năm 2011 đến năm 2013 và tầm nhìn đến 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp,
thảo luận với các chuyên gia để xây dựng thang đo đánh giá các yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh của các công ty trong lĩnh vực QCTT.
- Sử dụng ma trận kết hợp SWOT và ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn các
giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nhóm
Bắc Đẩu.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cạnh tranh trong ngành QCTT và tổng quan về Quảng cáo trực tuyến
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Nhóm Bắc Đẩu
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
Nhóm Bắc Đẩu đến năm 2020.

3
!
CHƯƠNG 1: CẠNH TRANH TRONG NGÀNH QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN
VÀ TỔNG QUAN VỀ QUẢNG CÁO TRỰC TUYẾN
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Các nhà kinh tế học đã có nhiều nghiên cứu về cạnh tranh, nhưng vẫn chưa thống nhất
về khái niệm cạnh tranh, còn có nhiều cách hiểu khác nhau. Tiêu biểu có thể chỉ ra hai
khái niệm canh tranh theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm và Michael Porter như sau:
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì “Cạnh tranh là mang đến cho thị trường và khách
hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác và liên kết với các doanh nghiệp
khác là để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng mà doanh
nghiệp đạt được nếu doanh nghiệp hoạt động riêng lẻ”.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số
đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản
chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp
phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn
đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael
Porter, 1996).

Cạnh tranh trong ngành QCTT sẽ được thấy rõ hơn khi kết hợp cả hai khái niệm trên.
Trong ngành này, để có được nhiều khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận, các công
ty QCTT cần phải cung cấp cho khách hàng những giải pháp tốt hơn, hiệu quả hơn,
giúp họ đạt được những mục tiêu marketing đề ra. Vì vậy, các hoạt động cần tập trung
hướng vào khách hàng thay vì tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, các
công cụ của QCTT rất đa dạng, hầu như không có một công ty QCTT nào có thể cung
cấp đầy đủ hoàn toàn các dịch vụ khách hàng cần, do đó các công ty QCTT có xu
4
!
hướng kết hợp với nhau để cung cấp những giải pháp hoàn chỉnh, tạo ra giá trị gia tăng
cao hơn cho khách hàng.
1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi lợi nhuận của nó cao hơn lợi
nhuận bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó
có thể duy trì tỉ lệ lợi luận cao trong một thời gian dài. Lợi thế cạnh tranh có được nhờ
khả năng doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, hoặc có thể làm những điều mà đối thủ
không thể. Có lợi thế cạnh tranh sẽ giúp tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo M. Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các doanh nghiệp có khả năng tạo ra giá trị
vượt trội. Và hai cách cơ bản để tạo ra giá trị vượt trội là giảm chi phí kinh doanh hoặc
tạo ra khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ để khách hàng đánh giá cao hơn và sẵn sàng trả
một mức giá tăng thêm.
1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
1.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế
bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để
tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp và là

các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính
băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,…
mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm/dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó
5
!
nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh
doanh…
Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt
được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng
các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và
làm nảy sinh thị trường mới.
1.1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty QCTT
 Năng lực cạnh tranh của các công ty QCTT
Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong một ngành. Để
nâng cao năng lực cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp cần tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ khác. Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao
hơn cao hơn trung bình của ngành, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá
trị với chi phí thấp hơn đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn
cho hàng hóa, dịch vụ của mình.
Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các
yếu tố đầu vào thành đầu ta. Đầu ra (sản phẩm, dịch vụ) của doanh nghiệp sẽ được
khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ, các hoạt động chuyển
hóa này làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Quá trình này là
các hoạt động tạo ra giá trị và đựơc khái quát thành mô hình chuỗi giá trị bao gồm có
các nhóm hoạt động và phân thành hai loại:
- Các hoạt động chính: bao gồm những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra
hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Hoạt động này bao gồm hậu
cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ
sau bán hàng.

6
!
- Các hoạt động hỗ trợ: bao gồm những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần
thiết để tiến hành các hoạt động chính. Các hoạt động này bao gồm những yếu tố,
quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị
nguồn lực và hoạt động thu mua đầu vào. Doanh nghiệp sẽ tốn chi phí để thực hiện
các hoạt động trong chuỗi giá trị này, tuy nhiên việc thực hiện các hoạt động này sẽ
tạo ra giá trị. Giá trị ở đây là mức giá mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của
doanh nghiệp. Như vậy, muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận
cao hơn cao hơn trung bình của ngành, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động
tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá
bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình.
Dựa trên chuỗi giá trị của M. Porter, có thể khái quát chuỗi giá trị của công ty QCTT
theo mô hình sau:

Hình 1.1: Chuỗi giá trị của công ty QCTT
7
!
Cũng giống như các doanh nghiệp khác, có 2 phương thức cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh
tranh của công ty QCTT và thu lợi nhuận cao đó là: thứ nhất là giảm chi phí (đẩy
đường CDE sang trái làm giảm diện tích của ABCDE), thứ hai là tạo sự khác biệt để
tăng giá trị cho khách hàng khi đó khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường
viền FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH).
 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các công ty QCTT
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
 Nguồn nhân lực:
Cũng giống như các công ty khác, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với
công ty QCTT. Nếu như nhiều năm trước đây, hoạt động kinh doanh chủ yếu là mua và
bán chỗ quảng cáo thì hiện tại, các công ty QCTT cần đầu tư chất xám rất nhiều vào
mỗi dịch vụ cung cấp để có thể thuyết phục được khách hàng. Yêu cầu với đội ngũ

nhân sự là cần phải có khả năng nắm bắt nhanh nhạy sự thay đổi về công nghệ, có khả
năng sáng tạo liên tục, đồng thời phải nắm vững kiến thức chuyên môn về marketing.
Đội ngũ nhân sự giỏi sẽ giúp các công ty tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối
thủ.
 Năng lực về công nghệ
Sự thay đổi công nghệ trong ngành QCTT diễn ra rất nhanh, yêu cầu các công ty
QCTT phải có khả năng nắm bắt tốt để không bị tụt hậu và để ngày càng tạo ra nhiều
giá trị gia tăng hơn cho khách hàng. Những công ty có khả năng ứng dụng nhanh nhất
công nghệ mới vào dịch vụ cung cấp sẽ gia tăng đáng kể năng lực cạnh tranh so với các
đối thủ. Những công nghệ mới sẽ giúp các công ty QCTT đưa ra được một bản kế
hoạch đạt hiệu quả cao hơn, tối ưu hoá hiệu quả trên chi phí quảng cáo bỏ ra bằng
cách: thông điệp quảng cáo sẽ đưa đến chính xác từng nhóm đối tượng mục tiêu, hiểu
được hành vi và tâm lý của khách hàng, tối ưu hoá trong quá trình thực hiện Bên
cạnh đó, công nghệ mới về đo lường hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo giúp những
8
!
người quảng cáo (Advertiser) có cơ sở để phân tích và xây dựng những kế hoạch và
giải pháp phù hợp nhất cho các chiến dịch tiếp theo.
Ngoài ra, gần đây, sự bùng nổ về sử dụng điện thoại thông minh cũng buộc các công ty
QCTT đầu tư nghiên cứu, phát triển các dịch vụ quảng cáo trên thiết bị điện thoại. Đây
sẽ là xu hướng rất mạnh trong tương lai.
 Năng lực sáng tạo
Năng lực sáng tạo của một công ty QCTT được thể hiện cơ bản qua ba yếu tố:
- Ý tưởng quảng cáo: ý tưởng đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của
một chiến dịch quảng cáo. Các công ty có thể đuổi kịp nhau về mặt công nghệ,
cạnh tranh ở mức giá dịch vụ như nhau, nhưng ý tưởng thể hiện sự đặc trưng
riêng của từng công ty. Trong thời đại bội thực về thông tin, người tiêu dùng
tiếp xúc hàng trăm quảng cáo mỗi ngày, công ty nào có khả năng cho ra những ý
tưởng quảng cáo độc đáo, mới lạ, khác biệt sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn so
với các đối thủ khác.

- Thiết kế sáng tạo: người tiêu dùng ngày càng không có thời gian để đọc thông
tin, do đó, hình ảnh là yếu tố chính giúp thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.
Một ý tưởng hay, nhưng không thể hiện được bằng hình ảnh thì khó có thể
mang lại hiệu quả. Một công ty QCTT có thể bộ phận chuyên trách thực hiện
phần này, hoặc có thể thuê ngoài các công ty chuyên về thiết kế sáng tạo.
- Viết quảng cáo sáng tạo: hình ảnh giúp thu hút sự chú ý, nhưng nội dung sẽ
thuyết phục hành vi. Đã qua rồi thời các nhãn hàng tự nói về mình, nói về những
điều mình có. Người tiêu dùng hiện nay chỉ tiếp nhận những thông tin thực sự
hữu ích cho họ, thông tin có thể giúp họ giải quyết những vấn đề họ đang gặp
phải. Nhưng những bài viết dài với hàng đống thông tin cũng làm cho người tiêu
dùng nhanh chóng bỏ cuộc. Một cách viết sáng tạo, xúc tích, một cách thể hiện
mới lạ mới giữ chân được họ. Viết để người tiêu dùng chú ý, viết để người tiêu
9
!
dùng yêu thích, viết để kêu gọi hành động là thách thức đối với bất kỳ bộ phận
viết quảng cáo nào của một công ty QCTT.
 Năng lực tài chính
Không cần một nguồn tài chính lớn hay dồi dào để thành lập một công ty QCTT. Tài
chính cũng không phải là yếu tố quyết định thành công trong ngành QCTT. Tuy nhiên,
những công ty lớn, với nguồn tài chính mạnh hơn, sẽ có thể tạo ra sự khác biệt và gia
tăng lợi nhuận mà các công ty nhỏ không làm được:
- Lượng tài chính dồi dào giúp các công ty lớn mua trước các hợp đồng mua chỗ
quảng cáo trên các trang báo điện tử ở Việt Nam với giá trị lớn, nhằm được
hưởng mức chiết khấu cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá so với các công ty
khác.
- Để có được một bản kế hoạch quảng tốt, cần rất nhiều dữ liệu đầu vào: dữ liệu
về hành vi của người tiêu dùng mục tiêu, dữ liệu phân tích hoạt động các trang
sẽ đặt quảng cáo, dữ liệu về đối thủ cạnh tranh… Các dữ liệu này được các công
ty chuyên về dữ liệu thu thập và bán lại cho các công ty QCTT. Chi phí để có
thể sử dụng những dữ liệu này là khá cao, nên hầu như các công ty nhỏ không

thể tiếp cận được. Điều này sẽ làm giảm đáng kể khả năng cạnh tranh của các
công ty nhỏ với các công ty lớn.
- Ngoài ra, nguồn tài chính mạnh cũng sẽ giúp các công ty QCTT có thể tuyển
dụng được những nhân sự giỏi, có ngân sách để đầu tư vào hoạt động nghiên
cứu và phát triển công nghệ.
 Năng lực marketing
Cũng giống như các công ty khác, các công ty QCTT cũng cần phải có những hoạt
động marketing cho riêng mình để có khách hàng. Năng lực marketing của một công ty
QCTT sẽ phụ thuộc vào khả năng thực hiện các hoạt động sau:
- Xây dựng thương hiệu: để đảm bảo an toàn và tránh rủi ro, các công ty, nhãn
10
!
hàng lớn luôn có xu hướng lựa chọn các công ty QCTT có uy tín, giàu kinh
nghiệm và đã thực hiện nhiều chiến dịch thành công. Uy tín tốt cũng giúp các
công ty QCTT có thể bán dịch vụ với giá cao hơn và thu được lợi nhuận cao hơn
lợi nhuận bình quân của ngành. Do đó, các công ty QCTT cần phải chú trọng
xây dựng thương hiệu cho mình dựa trên điểm mạnh nhất có được. Nếu không
đủ uy tín, sẽ rất khó để cạnh tranh dẫn đến sẽ phải bán dịch vụ với giá thấp hơn
và chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn bình quân ngành.
- Sản phẩm/dịch vụ: các công cụ và giải pháp QCTT rất đa dạng, nên hầu như
không có công ty nào có thể cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ. Các công ty
QCTT chỉ thực hiện phần mình mạnh nhất, và các phần còn lại sẽ chọn giải
pháp thuê ngoài. Định vị sản phẩm sẽ phụ thuộc vào chiến lược của từng công
ty. Có những công ty chỉ chọn cung cấp chuyên sâu một dịch vụ duy nhất để
phát huy tối đa tiềm lực của mình. Nhưng có nhiều khách hàng vì nhân sự bộ
phận marketing không nhiều nên chỉ muốn làm việc với một đầu mối để dễ quản
lý, nên có xu hướng chọn các công ty QCTT tích hợp, là những công ty có thể
cung cấp toàn bộ các giải pháp của QCTT.
- Giá bán sản phẩm/dịch vụ: hiện nay trên thị trường ngành QCTT, giá bán sản
phẩm, dịch vụ sẽ phụ thuộc vào sức mạnh thương hiệu mà từng công ty tạo

dựng được. Các tập đoàn nước ngoài, các công ty lớn luôn có khả năng bán với
giá cao hơn nhiều so với các công ty nhỏ, ít tên tuổi. Do đó, để có thể có được
lợi nhuận cao hơn, mỗi công ty QCTT cần có những biện pháp xây dựng và phát
triển thương hiệu cho chính công ty mình.
- Địa điểm: trong ngành QCTT, yếu tố địa điểm gần như không ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của các công ty. Tuy nhiên, ở Việt Nam, để có thể kinh
doanh trong ngành này thì chắc chắn địa điểm công ty phải ở một trong hai
thành phố lớn nhất nước là Hồ Chí Minh và Hà Nội, nơi có số lượng doanh
nghiệp đông đảo và người dân ở hai thành phố này cũng là những người sử dụng
11
!
internet nhiều nhất trong cả nước. Một số công ty thành công trong ngành đã mở
rộng hoạt động kinh doanh qua các nước khác trong khu vực như Indonexia,
Myanmar, Laos…
- Xúc tiến – bán hàng: với đặc điểm là loại hình dịch vụ B2B (doanh nghiệp tới
doanh nghiệp) hoạt động chiêu thị hiệu quả nhất là việc xây dựng mối quan hệ
với khách hàng. Họ thường là những người có quyền quyết định trong việc lựa
chọn đối tác thực hiện chiến dịch marketing, quảng cáo. Mối quan hệ rộng sẽ
mang lại nhiều cơ hội kinh doanh. Mối quan hệ tốt sẽ giúp ích rất nhiều khi phải
cạnh tranh với nhiều đối thủ để giành được hợp đồng quảng cáo. Hoa hồng chi
lại là một phần trong mối quan hệ này, tuy nhiên tính hiệu quả của một bản kế
hoạch, sự thành công của chiến dịch quảng cáo luôn có sức thuyết phục nhất.
Điều này, giúp các công ty QCTT khắc phục được việc một khách hàng sẽ đổi
nhà cung cấp dịch vụ khi thay đổi nhân sự phục trách bộ phận marketing. Ngoài
ra, nếu một công ty QCTT nào có thể đi đầu trong một xu hướng mới hoặc có
nghiên cứu ra một công cụ, giải pháp độc đáo thì hoạt động tổ chức hội thảo để
giới thiệu đến những người làm trong ngành marketing sẽ mang lại hiệu quả rất
tốt.
 Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
Các công ty QCTT thường có cơ cấu nhỏ gọn, linh hoạt. Số lượng nhân sự dao động từ

10 đến 30 người. Do đó, việc quản lý và vận hành không quá phức tạp. Tuy nhiên,
trong một ngành thay đổi nhanh như QCTT, đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn
xa, dự đoán được những thay đổi về xu hướng, xây dựng môi trường có khả năng thích
ứng cao, luôn có sự chuẩn bị sẵn sàng để duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, tận
dụng được những cơ hội của thị trường.


12
!
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• Môi trường chính trị - pháp luật
Quảng cáo trực tuyến ra đời sau rất lâu so với các loại hình quảng cáo khác như: báo
in, truyền hình hay radio nên những quy định về luật quảng cáo chưa đầy đủ, vẫn áp
dụng luật chung chứ chưa có những quy định mang tính cụ thể phù hợp với đặc trưng
của quảng cáo trực tuyến. Quảng cáo trên môi trường internet thường rất khó để các cơ
quan chức năng kiểm soát nên những sản phẩm bị cấm quảng cáo trên các phương tiện
thông tin đại chúng như rượu trên 15 độ vẫn có thể thực hiện những chiến dịch quảng
cáo trực tuyến. Tuy nhiên, các cơ quan chức năng cũng đang tăng cường hoạt động
giám sát cũng như có những quy định mới chặt chẽ hơn, các công ty QCTT cần nắm rõ
luật để tránh vi phạm.
• Môi trường kinh tế
Những yếu tố thuộc môi trường kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của
tất cả các doanh nghiệp đó là: tăng trưởng kinh tế; các chính sách kinh tế, chu kỳ kinh
doanh, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới.
Trong thời kì kinh tế suy thoái như hiện nay, các công ty có xu hướng cắt giảm ngân
sách quảng cáo. Đây cũng là cơ hội cho các công ty QCTT vì chi phí để QCTT thấp
hơn so với quảng cáo truyền thống như báo in hay truyền hình. Tuy nhiên, cũng đi kèm
là thách thức vì các công ty QCTT phải chứng minh được hiệu quả thật sự so với
quảng cáo truyền thống. Từ đó, thuyết phục các doanh nghiệp tăng tỉ lệ ngân sách

giành cho QCTT cao hơn nữa trong tổng ngân sách (hiện nay tỉ lệ này dù vẫn đang
tăng nhưng vẫn còn khá thấp), ngay cả khi nền kinh tế phục hồi và lấy lại đà tăng
trưởng.

13
!
• Môi trường kỹ thuật - công nghệ
Với hơn 30 triệu người sử dụng internet, và là một trong những nước có tốc độ tăng
trưởng tỉ lệ người sử dụng internet cao nhất khu vực, cùng với sự đầu tư và phát triển
công nghệ 3G của các mạng viễn thông di động tạo tiền đề phát triển rất lớn cho ngành
QCTT. Điều này kéo theo sự gia nhập ngành ngày càng nhiều dẫn đến mức độ cạnh
tranh trong ngành ngày càng lớn. Do đó, các công ty QCTT muốn có khách hàng,
chiếm được thị phần, thu được lợi nhuận, cần phải đầu tư mạnh mẽ nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh.
• Môi trường văn hoá – xã hội
Cuộc sống hiện đại làm thay đổi rất nhiều hành vi của người Việt Nam, đặc biệt là
những người sống ở các khu vực thành thị. Thời gian dành sử dụng internet dần nhiều
hơn so với các hoạt động khác như xem TV hay đọc báo. Các hoạt động chính khi truy
cập internet là tìm kiếm, đọc tin tức, tham gia mạng xã hội, xem phim hay nghe nhạc.
Đây là cơ hội rất lớn cho các công ty QCTT, vì thông qua môi trường internet các nhà
quảng cáo dễ dàng tiếp cận đối tượng mục tiêu của mình hơn bao giờ hết.
 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của tất cả các tổ chức kinh doanh trong ngành. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm
áp lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành,
(2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có
khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương lượng của người mua, và (5) Quyền lực
thương lượng của nhà cung ứng. Phân tích từng yếu tố trong mô hình này sẽ giúp cho
doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và điểm yếu liên quan đến các cơ hội và nguy cơ
mà ngành kinh doanh đó mang lại.

14
!

Nguồn: [2], tr. 48
Hình 1.2: Năm yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành theo Michael Porter

• Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành để
giành lấy cơ hội, vị thế và phát triển thị phần luôn tạo ra những áp lực đối
với các công ty QCTT, đòi hỏi mỗi công ty phải áp dụng nhiều biện pháp đối
phó với các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững và phát triển thị phần.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, sự hiểu biết về đối thủ cạnh
tranh có một ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cần phải nhận diện các đối thủ cạnh tranh, xác định các thế mạnh, khuyết
điểm và những mối đoe dọa từ họ, từ đó tìm ra lợi thế cạnh tranh của của
công ty, bao gồm cả lợi thế vô hình và lợi thế hữu hình.
15
!
• Đối thủ tiềm ẩn: việc gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ làm tăng mức
độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành. Các đối thủ mới
sẽ mang đến năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và
các nguồn lực cần thiết, nên có thể làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp
hiện hữu. Tuy nhiên, việc xuất hiện của các đối thủ mới sẽ phụ thuộc vào các
điều kiện để gia nhập ngành. Trong bối cảnh hiện nay, sự xuất hiện của các
đối thủ mới trong ngành QCTT ở Việt Nam là rất lớn. Nên mỗi công ty
QCTT cần phải có những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình mới có thể đứng vững trong ngành.
• Người mua (khách hàng): trong ngành QCTT, do tính cạnh tranh cao nên
áp lực từ khách hàng là rất lớn. Khi có nhu cầu thực hiện một chiến dịch
QCTT, một khách hàng thường sẽ đưa yêu cầu cho ít nhất hai hoặc ba công

ty QCTT cùng lên kế hoạch, báo giá để tham gia đấu thầu. Khi tham gia đấu
thầu, các công ty QCTT phải đầu tư rất nhiều công sức để lập một bản kế
hoạch với ý tưởng độc đáo, và giá báo phải ở mức cạnh tranh. Do đó, các
công ty cần phải chú trọng thiết lập mối quan hệ mật thiết với khách hàng,
để có thể trở thành đơn vị được chỉ định thực hiện thay vì phải tham gia đấu
thầu. Tuy nhiên, nhiều khi để đảm bảo có sự sáng tạo, mới lạ thường xuyên
thì các khách hàng cũng sẵn sàng đổi đơn vị thực hiện khác khi các đơn vị
hiện tại không còn nhiều ý tưởng hay nữa.
• Nhà cung cấp: nhà cung cấp trong ngành QCTT là các publisher (chủ sở
hữu những trang báo, tin điện tử hoặc các diễn đàn), các bộ máy tìm kiếm
(Google, Yahoo), các mạng xã hội (Facebook, Youtube…), hoặc các mạng
quảng cáo (Google, Admicro, Inity…). Tại Việt Nam, các trang báo điện tử
lớn như Vnexpress, Dantri, 24h có lượng độc giả rất đông nên các công ty
QCTT phải phụ thuộc vào các publisher này rất nhiều, từ quy định quảng
cáo, duyệt nội dung, hình thức quảng cáo cho đến định giá quảng cáo. Các
16
!
publisher này hầu như chỉ chú trọng đến việc tối đa hoá doanh thu quảng cáo
thay vì tối ưu hoá để làm tăng hiệu quả quảng cáo. Do đó, nên các công ty
QCTT đã dần tư vấn cho các khách hàng của mình (là các advertiser) chuyển
sang sử dụng các mạng quảng cáo nước ngoài hoặc các mạng xã hội. Từ đó,
giảm áp lực từ phía nhà cung cấp là các publisher lớn của Việt Nam.
Ngoài ra, nếu nhìn theo một khía cạnh khác, các nhà cung cấp vẫn được xem
như là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các công ty QCTT. Vì những
khách hàng có nhu cầu quảng cáo hoàn toàn có thể tự làm việc trực tiếp với
các nhà cung cấp này mà không cần qua các công ty QCTT. Mạng quảng
cáo của Google, hay Facebook thường cố gắng đơn giản hoá cách vận hành
quảng cáo trên trang của mình để những khách hàng trực tiếp có thể tự chủ
động triển khai các chiến dịch. Tuy nhiên, không nhiều khách hàng tự triển
khai chiến dịch vì nhiều lý do:

- Nếu mua chỗ quảng cáo trên các trang báo của Việt Nam thì các công ty
QCTT với doanh số lớn sẽ có mức chiết khấu cao hơn so với các khách
hàng tự mua trực tiếp. Do đó, thường các khách hàng sẽ chọn mua qua
công ty QCTT để có giá tốt hơn.
- Triển khai một chiến dịch QCTT trên các mạng quảng cáo đạt hiệu quả
cao cần am hiểu sâu về vấn đề kỹ thuật, và có nhiều kinh nghiệm. Nên
nhân sự của các công ty QCTT là những người giỏi chuyên môn và đã
từng triển khai rất nhiều chiến dịch nên sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn so
với nhân sự của các doanh nghiệp khách hàng. Do đó, nếu các doanh
nghiệp khách hàng muốn tự triển khai họ sẽ có chính sách tuyển dụng
những nhân sự có kinh nghiệm làm ở các công ty QCTT.
- Dịch vụ QCTT rất đa dạng, nếu làm với các công ty QCTT thì khách
hàng chỉ phải quản lý một đầu mối, thay vì phải làm việc với nhiều nhà
cung cấp khác nhau khi họ tự triển khai chiến dịch.