Nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh viện đa khoa hoàn mỹ sài gòn giai đoạn 2015 2020

B GIÁO DCăVÀăÀOăTO
TRNGăI HC KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH






VăTH XUÂN TUYN





NỂNGăCAOăNNGăLC CNH TRANH CA
BNH VINăAăKHOAăHOÀNăM SÀI GÒN
GIAIăON 2015 - 2020






LUNăVNăTHC S KINH T

TP. H ChíăMinh,ăNmă2015





B GIÁO DCăVÀăÀOăTO
TRNGăI HC KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH





VăTH XUÂN TUYN




NỂNGăCAOăNNGăLC CNH TRANH CA
BNH VINăAăKHOAăHOÀNăM SÀI GÒN
GIAIăON 2015 - 2020

Chuyên ngành Qun tr kinh doanh
Mã s: 60340102



LUNăVNăTHC S KINH T
NGIăHNG DN KHOA HC: TS TRN TH HOÀNG





TP. H ChíăMinh,ănmă2015



LIăCAMăOAN

Tôiăxinăcamăđoanălunăvnăthcăsăđ tƠiă“Nơngăcaoănngălc cnh tranh ca
Bnh vinăa khoa Hoàn M SƠiăGònăgiaiăđon 2015 ậ 2020”,ătôiăđƣăt mình
thc hinădi s hng dn ca Thy Trn Th HoƠng.ăTôiăđƣ nghiên cu tài liu,
vn dng các kin thcăđƣăhc,ă traoăđi viăgiáoăviênăhng dn, cpătrên,ăđng
nghip và các bnăcùngăngƠnhăầăCácăngun tài liu, s liu hoàn toàn chính xác và
trung thc.ăng thi, tôi cam kt rng kt qu nghiên cu ca lunăvnănƠyăchaă
tngăđc công b trong bt k công trình nghiên cuănƠoătrcăđó

Thành ph H Chí Minh, ngày 30 tháng 1 nmă2015
Ngi thc hin lunăvn

VăTh Xuân Tuyn



MC LC
Trang ph bìa
Liăcamăđoan
Mc lc
Danh mc các ch vit tt
Danh mc các bng biu
Danh mc đ th và hình v
Danh mc các ph lc

PHN M U 1
CHNGăI:ăCăS LÝ LUN V NNGăLC CNH TRANH 5
1.1. Lý thuyt v nngălc cnh tranh 5
1.1.1. Cnh tranh 5
1.1.2. Nngălc cnh tranh 6
1.1.3. Tm quan trng ca vicănơngăcaoănngălc cnh tranh cho DNầầầ. 8
1.1.4. Cácăcăs caănngălc cnh tranh 8
1.1.5. Cách thc toăraănngălc cnh tranh 10
1.1.6. Các tiêuăchíăđánhăgiá nngălc cnh tranh ca doanh nghip 12
1.1.7. Cách thcăđ duy trì, cng c và xây dngănngălc cnhătranhăầ 17
1.2. Các nhân t nhăhngăđnănngălc cnh tranh ca DN 19
1.2.1. Môiătrngăvămô 19
1.2.2. Môiătrng vi mô 19
1.3. Các mô hình áp dngăđ đánhăgiáănngălc cnh tranh ca DN 23
1.3.1. Mô hình chui giá tr ca Michael Porter v nngă lc cnh tranh ca
doanh nghip 23

1.3.2.ăMôăhìnhăphơnătíchănngălc cnh tranh ca doanh nghip da trên ngun
lc 25
1.4. Tóm ttăchngă1 27


CHNGă2:ăTHC TRNGăNNGăLC CNH TRANH CA BNH VIN
HOÀN M SÀI GÒN 28
2.1. Gii thiu v Bnh vinăa khoa Hoàn M Sài Gòn 28
2.1.1. Thông tin chung 28
2.1.2. Lch s hình thành và phát trin 28
2.1.3. S mnh và nguyên tc kinh doanh 29
2.2. Phân tích và d báoămôiătrngăbênăngoƠiătácăđngăđn hotăđng ca Bnh
vin Hoàn M Sài Gòn 30
2.2.1. Môiătrngăvămô: 30
2.2.2. Môiătrng vi mô: 33
2.2.3. D báo tình hình kinh doanh khám cha bnh ca Bnh vin HMSG
giaiăđon 2015 ậ 2020 35
2.2.4. Phân tích các thun li,ăkhóăkhn,ăcăhi và thách thc ca HMSG 36
2.3. ánhăgiáăchungăv hotăđng ca Bnh vin HMSG 37
2.3.1. Tình hình hotăđng kinh doanh 37
2.3.2. Ngun nhân lc 42
2.3.3. uăt 44
2.3.4. Marketing 45
2.4. Các nhân t ch yu to ra giá tr cho khách hàng qua nghiên cu ti Bnh
vin HMSG 47
2.4.1. Nghiên cuăđnh tính 48
2.4.2. Nghiên cuăđnhălng 49
2.5. Phân tích chui giá tr ca HMSGầầầầầầầầầầầầầầ.ầầ54
2.5.1. Nn tng tài chính và kinh doanh 54
2.5.2. T chc và qun lý ca Bnh vin HMSG 55

2.5.3. Công tác nghiên cu, phát trin và ng dng công ngh 58
2.5.4. Mi quan h vi nhà cung cp 58
2.5.5. Chính sách cho sn phm khám cha bnh 58
2.5.6. Chính sách qun lý chtălng 59


2.5.7. Các hotăđng cung ng bên ngoài và ni b 62
2.5.8. Công tác qunălỦ,ăđiu hành 64
2.5.9. Công tác Marketing 65
2.5.10. Các hotăđng hu mãi 65
2.6. ánhăgiáăcácăngun lc ca bnh vin 66
2.6.1. Uyătínăthngăhiu qua chtălng khám cha bnh 66
2.6.2. Chtălng ngun nhân lc 67
2.6.3. Chính sách hotăđng 68
2.6.4. Qun tr viên cp cao 68
2.6.5. Sc mnh liên kt h thng 68
2.6.6. Công ngh 69
2.6.7. Mi quan h vi nhà cung cp 69
2.6.8. Căs h tng 69
2.7. Tóm ttăchngă2 70
CHNGăIII:ăCÁC GIIăPHÁPă NÂNGăCAOăNNGăLC CNH TRANH
CA BNH VIN HOÀN M SÀIăGọNăGIAIăON 2015 ậ 2020 71
3.1. Mc tiêu phát trin caăHMSGăgiaiăđon 2015 ậ 2020 71
3.2. Các giiăphápăđ nơngăcaoănngălc cnh tranh ca bnh vin HMSG giai
đon 2015 - 2020 72
3.2.1. N lc không ngngăđ duy trì và phát trinăuyătínăthngăhiu HMSG72
3.2.2. Xây dngăđiăngăcánăb y t chuyên nghipăvƠăyăđc 74
3.2.3. Tn dng sc mnh liên kt h thngă đ nâng cao giá tr cho khách
hàng 75
3.2.4. Thu hút khách hàng thông qua nhiu kênh khác nhau 76

3.2.5. uătăphátătrin công ngh y khoa tiên tin và ng dng công ngh
thông tin trong qun lý 76
3.2.6. Tngă cng cng c mi quan h viă cácă đi tác hin có, tìm kim
nhng nhà cung cp chinălc, m rng tìm kim thêm nhiu nhà cung cp
mi 77


3.2.7. Chính sách marketing phù hp và thc s hiu qu 77
3.2.8. Chínhă sáchă vƠăhng phát trin lâu dài, bn vng, phù hp vi tm
nhìn và s mng ca bnh vin 78
3.3. Tóm ttăchngă3 78
KT LUN 79
1. óngăgópăca lunăvn 79
2. im mi 79
3. Hn ch 79
4. Kin ngh 80
Tài liu tham kho
Ph lc




DANH MC CÁC KÝ HIU, CH VIT TT
HMSG : Hoàn M Sài Gòn
DN : Doanh nghip
HSBA : H săbnh án
BHYT : Bo him y t
TPHCM : Thành ph H Chí Minh
HIS : Hospital Information System ậ H thng thông tin ti bnh vin
FICO : Financial Accouting ậ Controlling ậ Kim soát k toán tài chính

CKI : Chuyên khoa I
CKII : Chuyên khoa II
M&A : Mergers and Acquisitions ậ Mua bán và sáp nhp
TMC : The Medical City ậ Thành ph Y t
KPI : Key Performance Indicator ậ Ch s đánhăgiáăthc hin công vic
HMOS : Health Maintanance Organization System ậ H thngăcăquanăbo
tn sc khe
BORO : Phn mm qun lý doanh nghip BORO
DN : Doanh nghip














DANH MC CÁC BNG BIU

Bng 1.1. Phân loi các ngun lc
Bng 2.1. Các ch s kinh t VităNamătrongă5ănm qua
Bng 2.2. Thông tin v đi th cnh tranh chính ca bnh vin HMSG
Bng 2.3. Tình hình hotăđng khám cha bnh ca Hoàn M Sài Gòn
Bng 2.4. Thng kê hotăđng khám cha bnhăBHYTăvƠăđánhăgiáălt khám ti

Bnh vin HMSG nhngănmăgnăđơy
Bng 2.5. Báo cáo kt qu kinhădoanhănmă2009ăậ 2013 ti BV HMSG
Bng 2.6. Thng kê s lngăvƠătrìnhăđ ca nhân viên Bnh vin HMSG nhng
nmăgnăđơy.
Bng 2.7. Các bin quan sát trong nghiên cuăđnh tính
Bng 2.8. S lng nhân viên trc tip và gián tip ti Bnh vin HMSG gnăđơy
Bng 2.9. Các ngun lc ca Bnh vin HMSG











DANH MCă TH VÀ HÌNH V

Hình 1.1.Vai trò ca ngun lcăvƠănngălc
Hình 1.2. Mô hình các yu t quytăđnh ca li th cnh tranh
Hình 1.3. S tngătácăca các nhân t liên quan đn s cnh tranh
Hình 1.4. Các li th cnh tranh ca Michael Porter
Hình 1.5. Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh
Hình 1.6. Mi quan h gia các nhăhng ch yu caămôiătrngăđi vi t chc
Hình 1.7. Mô hình 5 áp lc cnh tranh ca Michael Porter
Hình 1.8. Mô hình chui giá tr ca Michael Porter v nngă lc cnh tranh ca
doanh nghip
Hình 1.9. Mô hình phân tích chină lc doanh nghip da trên ngun lc (M.

Porter, 1996)
Hìnhă1.10.ăQuyătrìnhăphơnătíchăngc chui giá tr ca doanh nghip

















DANH MC CÁC PH LC

Ph lc 1: Bng câu hi khoăsátăđnh tính
Ph lc 2: Bng câu hi kho sát
Ph lc 3: Kt qu khoăsátăđnh tính
Ph lc 4: Kt qu khoăsátăđnhălng
Ph lc 5: Tình hình ngun nhân lc ti Bnh vin HMSG
Ph lc 6: Top 10 nhà cung cp chinălc ca Bnh vin HMSG

1

PHN M U
1. Lý do chnăđ tài
Trong nn kinh t th trng, cnhătranhănhămt quy lut khách quan và vic
nơngăcaoănngălc cnhătranhăđ tn ti và phát trin trên th trngăluônăđcăđt ra
vi các DN, nht là trong bi cnh hi nhp kinh t sâu rngănhăhin nay. Bi l
suy cho cùng, mcăđíchăcui cùng trong kinh doanh là mang li nhiu li nhun, khi
đóănơngă caoă nngălc cnhă tranhă đcăxemă nhămt chină lc không th thiu
trongăđnhăhng phát trin ca DN.
Ngành y t cngăkhôngănm ngoài quy lut này,ăđc bit là nhng bnh vinătă
nhân. Theo thng kê ca Cc Qun lý khám cha bnh, hin toàn quc có 1,200
bnh vin,ătrongăđóăcóă170ăbnh vinătănhơn,ăs còn li là bnh vin trc thuc nhà
nc.ăTrongăvòngă10ănm,ăs bnh vinătngăgn 1.5 ln và s ging bnhătngă
gn 2 ln, t 126,893ănmă2004ălênă215,000ăging bnhănmă2013.ăTrongăđó,ăt l
ging bnh ca bnh vinătănhơnăch chimă4.2%ă(8,600ăging bnh).
Thngăkêănmă2013ăchoăthy, c nc có gn 114.5 triuălt khám ngoi trú,
gn 11.2 triuălt niătrú.ăTrongăđó,ăt l khám cha bnh ca bnh vinătărt
thp, chimă6.7%ăđiu tr ngoi trú, 5.7% ni trú và 10.7% phu thut. Bnh vinătă
phc v chaăti 4% trên tng s hnă73.4ătriuălt khám BHYT ngoiătrúăvƠăhnă
7.8 triuălt ni trú. Công sut hotăđng ti các bnh vinătănhơnăli không cao
(trung bình 60% công sut thit k) do chu áp lc cnh tranh trong ngành y t tă
nhân nói riêng và y t cngăđng nói chung.
Bnh vin HMSG ậ thành viên ca h thng bnh vinătănhơnăđu tiên và ln
nht ti Vit Nam - cngăkhôngănm ngoài thc t trên.ăiu này th hin rõ qua
báo cáo kt qu kinh doanh cuiănmă2013,ămc dù doanh thu và li nhun trc
thu cóătngătuyănhiênăcôngăsut hotă đng ca các bnh vin ch đt mc trung
bình 65.73%, gim 5% so vi công sut trung bình caă nmă 2012ă(68.47%)ă nh
hngăđn li nhun k vng nhngănmăgnăđơy. Viăđcăđim ni bt là bnh
vinătănhơnăcóăkhámăcha bnh BHYT, bnh vin vnăchaăcóăch đ uăđƣiăthc

s hiu qu choăđiătng bnhănhơnăchínhănƠy.ăng thi, HMSG vnăchaăkhaiă
2

thác tt sc mnh t h thng bnh vin Hoàn M, công tác marketing còn nhiu
hn ch vƠăchaătoăđc du n riêng trong lòngăngi dân trong khu vc.
Bên cnh vic lm phát không ngngătngădnăđnăchiăphíătng,ăs cnh tranh
gay gt t các bnh vinătătrongă khuă vcăcngă nhă yêuă cu ngày càng cao ca
kháchă hƠngă đt ra cho HMSG mt nhim v đóă lƠă phiănơngă caoănngă lc cnh
tranh nhm phát huy htănngăsut ca mình, tn dng tiăđaăcăhi th trng và
khngăđnh v th caămìnhătrongălnhăvc y t tănhơn.
Xut phát t nhng yêu cu thc tinătrên,ătôiăđƣăchnăđ tƠiă“Nâng cao nng
lc cnh tranh ca Bnh vin a khoa Hoàn M Sài Gòn giai đon 2015 - 2020”ă
lƠmăđ tài lunăvnăthcăsăca mình. Hi vng lunăvnăs đánhăgiáăđcănngălc
cnh tranh hin ti ca HMSG, t đóăđ raăđc chinălc nhmănơngăcaoănngălc
cnh tranh ca HMSG trongătngălai,ăgóp phn mang li mt đaăđim khám cha
bnh uy tín, tin cy vi chi phí hpălỦăchoăngi dân TPHCM và các tnh thành lân
cn.
2. Mc tiêu nghiên cu
Mc tiêu nghiên cu chính caăđ tài là tìm giiăphápănơngăcaoănngălc cnh tranh
ca Bnh vin HMSG, c th gm:
 Xácăđnh các yu t hình thành và nhăhngăđnănngălc cnh tranh
ca mt bnh vinătănhơnănóiăchugăvƠăBnh vin Hoàn M Sài Gòn
nói riêng.
 Xácă đnhă vƠăđánhă giáă cácă ngun lc nhă hngă đnă nngă lc cnh
tranh ca Bnh vin HMSG
  xut các giiăphápăđ phát huy nhng ngun lcăvt tri và ci
thin nhng ngun lc hn ch đ nơngăcaoănngălc cnh tranh ca
HMSGăgiaiăđon 2015 ậ 2020
3. iătng và phm vi nghiên cu
a.ăiătng nghiên cu

Nngălc cnh tranh ca Bnh vin HMSG xét  khía cnh các ngun lc
b. Phm vi nghiên cu
3

 Không gian nghiên cu: Nngălc cnh tranh ca Bnh vin HMSG
trongălnhăvc kinh doanh khám cha bnh ti TPHCM
 Thi gian nghiên cu
o Thi gian nghiên cu: 2009 - 2013
o Thiăgianăđ xut gii pháp: 2015 ậ 2020
4. Phngăphápănghiênăcu
4.1. Phngăphápăthuăthp và x lý thông tin
a.ăPhngăphápăthuăthp thông tin
Thông tin th cp gm:
 Ngun tài liu ni b công ty: các s liu thng kê, báo cáo tng kt
 Ngun tài liuăbênăngoƠi:ăsách,ăbáo,ăđƠi,ăinternet ă
Thôngătinăsăcp gm:
 Thu thp ý kin ca các chuyên gia trong ngành thông qua bng câu
hi khoăsátăđnh tính
 Ly ý kin khách hàng thông qua bng câu hi khoăsátăđnhălng.
b. K thut x lý thông tin
Tác gi thc hin nghiên cuăquaă2ăgiaiăđon chính:
 Nghiên cuăđnh tính nhm xây dng bng câu hi phng vn
 Nghiên cuă đnhă lng nhm thu thp thông tin, phân tích d liu
kho sát
D liuăsauăkhiăđc thu thp s đc hiu chnh, phân tích và x lý bng phn
mmăSPSSăvƠăđaăraăkt lun nghiên cu.
4.2.ăPhngăphápănghiênăcu:
Phngăphápăđnh tính có kt hpăđnhălngăđc thc hinănhăsau:
 Nghiên cuă đnh tính thông phng vn chuyên gia nhm xây dng
bng câu hi phng vn khám phá các yu t nhăhngăđnănngălc

cnh tranh ca Bnh vin HMSG  cpăđ ngun lc.
 Nghiên cu đnhălng nhm kimăđnh các yu t hình thành li th
cnhătranhăvƠăđánhăgiáănngălc cnh tranh ca HMSG.
4

5. ụănghaăthc tin caăđ tài
Trc s phát trin ngày càng rng và sâu ca h thng y t Vit Nam, s
cnh tranh mnh m trongălnhăvc khám cha bnh và s xut hin ca ngày càng
nhiu các bnh vinătănhơn,ăđ tài s phát hin ra nhng nhân t nhăhngăđn
nngălc cnh tranh caăHMSG,ăđánhăgiáănngălc cnh tranh hin tiăvƠăđaăraăgii
pháp nhm ci thinănngălc cnh tranh ca HMSG trongăgiaiăđon 2015 - 2020
6. Cu trúc lunăvn: bao gm 2 phnă3ăchngătheoăth t sau:
Phn m đu
Chngă1:ăCăs lý lun v nngălc cnh tranh
Chngă2:ăThc trngănngălc cnh tranh ca Bnh vin Hoàn M Sài Gòn
Chngă3:ăCác giiăphápăđ nâng cao cnh tranh ca Bnh vin Hoàn M Sài Gòn
giaiăđon 2015 - 2020
Kt lun
Tài liu tham kho
Ph lc

5

CHNGăI:ăCăS LÝ LUN V NNGăLC CNH TRANH

1.1. Lý thuyt v nngălc cnh tranh
1.1.1. Cnh tranh
Kinh t th trng vnăđngădi s tácăđng tng hp ca các quy lut kinh
t kháchăquan,ătrongăđóăcó quy lut cnh tranh. Quy lut cnhătranhăđòiăhi DN phi
thayăđi thích nghi trc binăđng th trngăđ tn ti và phát trin.
Cnh tranh là thut ng đcăconăngi s dng t rt lâu và thut ng này r
lên nhngă nmă gnă đơy,ă đc bit là  Vit Nam. Vì trong nn kinh t m theo
hng t doăhóaănhăhin nay, cnh tranh tr thành cách thcăđ DN tn ti và phát
trin. Vy cnh tranh là gì?
T chc Hp tác và Phát trin kinh t OECDăđnhănghaă“cnh tranh là kh
nngăcácăDN, ngành, quc gia và vùng to ra vic làm và thu nhpăcaoăhnătrongă
điu kin cnh tranh quc t”.ănhănghaănƠyăkt hp hotăđng cnh tranh ca
DN, ngành, quc gia và vùng lãnh th.
Theo y ban cnh tranh công nghip M “cnhătranhăđi vi mt quc gia th
hinătrìnhăđ sn xut hàng hóa dch v đápăngăđcăđòiăhi ca th trng quc
t,ăđng thi duy trì và m rngăđc thu nhp thc t caănhơnădơnăncăđóătrong
nhngăđiu kin th trng t do và công bng xã hi”.ăTrongăkháiănim này, vai trò
caăđiu kin cnhătranhălƠă“t do và công bng xã hi”ăđc nhn mnh.
Nhăvy,ăthôngăquaăcáiănhìnăvămô,ăcácăkháiănim v cnhătranhăđu cho thy
mc tiêu chung ca hotăđng cnh tranh là tha mãn tiăđaănhuăcu ca th trng
trongănc và quc t, to thêm vic làm và thu nhpăcaoăhnăchoănn kinh t.
Theo Michael, cnh tranh chính là giành ly th phn. Bn cht ca cnh tranh
là cóăđc li nhunăhnămc li nhun trung bình mà DN đang có. Kt qu ca
quá trình cnh tranh là s bình quân hóa li nhunătrongăngƠnhătheoăhng ci thin

sâu dnăđn h qu giá c có th gimăđiă(1980)
Qua các khái nim trên, chúng ta có th thy cnh tranh là mi quan h gia
ngi viăngi trong vic gii quyt các li ích kinh t. Bn cht kinh t ca cnh
6

tranh th hin  mcăđíchăli nhun và quyn chi phi th trng. Cnh tranh trong
nn kinh t th trng chu s chi phi ca quan h sn xut và nó gi v trí thng tr
trong xã hi, quy lutăluăthông tin t và quy lut cung cu ậ đơyălƠămtăđcătrngă
gn vi bn cht cnh tranh. Cnhătranhăgiúpătngăhiu qu s dng các yu t sn
xut và giúp DN hotăđng thành công nht.
Các công c cnh tranh mà DN thng s dng bao gm:
 Nâng cao chtălng sn phm ậ dch v
 Giá c sn phm: chính sách xây dng giá thp, chính sách xây dng giá bán
cao, chính sách năđnh giá, chính sách phân bit giá
 H thng kênh phân phi
1.1.2. Nngălc cnh tranh
Thut ng “nngălc cnhătranh”ăđc s dngăđ đánhăgiáătt c các DN, các
ngành, quc gia và c khu vc liên quc gia. Tuy nhiên,  miăgócăđ nghiên cu
thìănngălc cnh tranh liăđc phân tích  các mcătiêuăkhácănhau.ăTrênăthngă
trng, khi các ch th cnh tranh viănhauăđ giành thng li v phía mình, các
ch th đóăphi áp dng tng hp nhiu bin pháp nhm duy trì và phát trin v th
ca mình. Các binăphápăđc s dngăđ th hin sc mnh, kh nngăhocănngă
lcănƠoăđóăca ch th đc giălƠănngălc cnh tranh ca DN đó.ăNngălc cnh
tranhăcngădùngăđ din t v th hoc mcăđ hp dn caăhƠngăhóaănƠoăđóătrênăth
trng. Khái nimănngălc cnh tranh ca DN đn nay vnăchaăđc hiu mt
cách thng nht.ăDiăđơyălƠămt s cách tip cn v nngălc cnh tranh ca DN.
MtălƠ,ănngălc cnh tranh ca DN là kh nngăduyătrìăvƠăm rng th phn,
thu li nhun ca DN.ăơyălƠăcáchăquanănim khá ph bin hinănay,ătheoăđóănngă
lc cnh tranh là kh nngătiêuăth hàng hóa, dch v so viăđi th và kh nngă
“thuăli”ăca các DN. Cách quan nim này có th gp  Vin nghiên cu Qun lý

kinh t trungăng (CIEM) trc thuc b k hochăvƠăđuăt. Cách quan nimănhă
vyătngăđng vi cách tip cnăthngă mi truyn thngăđƣănêuătrên.ăHn ch
trong quan nimănƠyălƠăchaăbaoăhƠmăcácăphngăthc,ăchaăphn ánh bao quát
nngălc kinh doanh ca DN.
7

HaiălƠ,ănngălc cnh tranh ca DN là kh nngăchng chuătrc s tn công
ca DN khác. Vin nghiên cu Qun lý kinh t trungăng cho rng:ănngălc cnh
tranhălƠănngălc ca mt DN “khôngăb DN khácăđánhăbi v nngălc kinh t”.ă
Quan nimănhăvy mang tính chtăđnh tính, khó có th đnhălng.
BaălƠ,ănngălc cnhătranhăđngănghaăviănngăsutălaoăđng. Theo Micheal
Porterăthìă“nhng DN có kh nngăcnh tranh là nhng DN đtăđc mc tin b
caoăhnămc trung bình v cht lng hàng hóa và dch v và/hoc có kh nngăct
gimăcácăchiăphíătngăđi cho phép h tngăđc li nhun (doanh thu ậ chi phí)
và/hoc th phnăầ”.ăỌngăcngăkhngăđnhănngăsutălaoăđngălƠăthcăđoăduyănht
v nngălc cnh tranh. Khái nimătrênăđƣăch rõ mc tiêu ca cnhătranhăvƠăđc
đimăcăbn ca vic cnh tranh thành công. Tuy nhiên, các quan nimănƠyăchaă
gn vi vic thc hin các mc tiêu và nhim v ca DN.
BnălƠ,ănngălc cnhătranhăđngănghaăvi duy trì và nâng cao li th cnh
tranh. Chng hn, VăTrng Lâm (2004), Kinh t Tri thc  Vit Nam: quan đim
và gii pháp phát trin, cho rng:ănngălc cnh tranh ca DN là kh nngăto dng,
duy trì, s dng và sáng to mi các li th cnh tranh ca DN. Hay ta có th hiu
nngălc cnh tranh ca DN là kh nngăto ra li th cnh tranh, có kh nngăto ra
nngăsut và chtălngăcaoăhnăđi th cnh tranh, chimălnhăth phn ln, to ra
thu nhp cao và phát trin bn vng.
Nngălc cnh tranh ca DN là th hin thc lc và li th so viăđi th cnh
tranh trong vic tha mãn tt nhtăcácăđòiăhi caăkháchăhƠngăđ thu li nhun ngày
càng cao. Vì th,ănngălc canh tranh ca DN phiăđc to ra t thc lc ca DN.
Micheal Porter nhnăđnh rngă“ có th cnh tranh thành công, các DN phi
cóăđc li th cnhătranhădi hình thc hoc là có chi phí sn xut thpăhnăhoc

là có kh nngăkhácăbit hóa sn phmăđ đtăđc nhng mcăgiáăcaoăhnătrungă
bình.ă duy trì li th cnh tranh, các DN cnăngƠyăcƠngăđtăđc nhng li th
cnh tanh tinh vi hn,ăquaăđóăcóăth cung cp nhng hàng hóa hay dch v có cht
lngăcaoăhnăhoc sn xut có hiu qu hn”.

8

1.1.3. Tm quan trng ca vicănơngăcaoănngălc cnh tranh cho DN
Trongăđiu kin hi nhp kinh t th gii,ăđ tn tiă vƠăđng vng trên th
trng các DN cn phi liên kt ngoiă thng và c gng cnh tranh vi chính
nhng quc gia mà mình liên kt. Cuc cách mng công ngh thôngătinăđangălƠmă
cho nn kinh t th gii gn bó, ràng buc ln nhau dn ti không mt quc gia nào
mun phát trin mà có th tách ri vi h thng kinh t th gii. Hi nhp kinh t
quc t là tham gia vào s phơnăcôngălaoăđng quc t, chúng ta hi nhp các t
chc kinh t songăphngăvƠăđaăphng,ălƠăchp nhn và tuân th nhngăquyăđnh
chungăđc hình thành trong quá trình hpă tácă vƠă đu tranh gia các thành viên
trong t chc.ăi vi mi DN, cnhătranhăluônălƠăconădaoăhaiăli. Quá trình cnh
tranh s đƠoăthi các DN khôngăđ nngălcăđng vng trên th trng. Mt khác
cnh tranh buc các DN phi không ngng c gng trong hotăđng ca mìnhăđ
tn ti và phát trin.ăc bitătrongăgiaiăđon hin nay, cuc cách mng khoa hc k
thut công ngh đangăphátătrin nhanh chóng, nhiu công trình khoa hc công ngh
tiên tinăraăđi to ra các sn phm tt,ăđápăng nhu cu mi mt caăconăngi.
Ngiătiêuădùngăđòiăhi ngày càng cao v sn phm mà nhu cu caăconăngi thì
vô tn, luôn có "ngách th trng"ăđangăch các nhà DN tìm ra và tho mãn. Do vy
các DN phi nghiên cu th trng, phát hin ra nhng nhu cu mi ca khách hàng
đ có th la chnăphngăánăphùăhp viănngălc ca DN đ đápăng nhu cu
khách hàng. Trong cuc cnh tranh này DN nào nhyăbénăhnăs thành công.
Tóm li, vic nâng cao kh nngăcnh tranh ca DN trongăđiu kin hi nhp
là cn thit cho s tn ti và phát trin ca DN.
1.1.4. Cácăcăs caănngălc cnh tranh

Michael Porter là mtăngi ni tingăđƣăng h quanăđim này. Theo ông,
vic xây dng và duy trì li th cnh tranh là phân tích các lcălng bên ngoài, sau
đóăquytăđnhăvƠăhƠnhăđng da trên kt qu thuăđc, v th DN so viăđi th
cnh tranh và v trí ca DN trongălnhăvc hoc ngành ngh kinh doanh.
Mô hình 5 áp lc cnh tranh caăMichealăPorterăđƣăth hin nhngăỦătng
chính v lý thuyt li th cnh tranh, quy lut cnh tranh trong bt c ngành công
9

nghip nào. Vic phân tích cu trúc ngành giúp xácăđnh nhng nhân t chính cho
vic cnhătranhăthƠnhăcôngăcngănhăcăhi và thách thc ca DN. Chìa khóa thành
công chính là kh nngătoăđc s khác bit trong vic gii quyt mi quan h vi
các tác lc cnh tranhăđóănhăth nƠo.ăng thi,ăphơnătíchămôiătrngăvămôănhm
có bc tranh tng th đ nhn dinăđyăđ hnăcăhi và thách thcăđi vi DN.
Tuyănhiên,ăđ hiu bităđcănngălc cnh tranh, DN vn phi xut phát t vic
phân tích nhng ngun lc ni ti

Hình 1.1. Vai trò ca ngun lcăvƠănngălc
Ngun: Lê Thành Long, 2003
Quanăđim da trên ngun lc RBV (Resource-Based View) ca Grant (1991)
cho rngăđ đtăđc và duy trì li th cnh tranh, ngun lc ni ti ca DN gi vai
trò quan trng. Công ty s thành công nu các ngun lc phù hp vi vic kinh
doanh và chinălc. RBV không ch tp trung ngun lc bên trong mà còn liên kt
nngălc bên trong viămôiătrng bên ngoài. Li th cnh tranh s b hút v DN
4. La chn chinălc phù
hp viă nngă lcă DNă đ
khaiăthácăcăhi kinh doanh
1. Xácă đnh các ngun
lc,ăđim mnhăvƠăđim yu
so viăđi th
2.ă Xácă đnhă nngă lc ca
DN?ă(DNălƠmăđc gì?)
3. ánhă giáă timă nngă to
li th cnh tranh ca các
ngun lc
Ngun lc
(Resources)
Nngălc
(Competencies)
Li th cnh tranh
bn vng
Chinălc
(Strategy)
5. Xácăđnh
các ngun lc
cn b sung
10

nào s hu ngun lc hocănngălc tt nht. Theo RBV, li th cnh tranh là kt
qu ca s phát trin và khai thác ngun lcăvƠănngălc ct lõi ca DN
1.1.5. Cách thc toăraănngălc cnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, li th cnhătranhăđc to ra theo mô hình sau:






Hình 1.2. Mô hình các yu t quytăđnh ca li th cnh tranh
Ngun: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63
 xácăđnh các yu t thành công then cht tcălƠăxácăđnh các ngun gc bên
ngoài ca li th cnhătranh,ătrc ht cnăphơnătíchămôiătrngăvămôăvƠăvi mô.
Munăcóăđc li th cnh tranh bn vng thì ngun lc phi có giá tr, nó
bao hàm nhngăđcăđimănhăhim có, có th to ra giá tr khách hàng, có th bt
chc và thay th nhngăkhôngăhoƠnătoƠnă(Lê Thành Long, 2003)
Theoă quană đim caă Michaelă Porteră đc th hin trong hai cun sách ni
ting khp th gii, Chin lc cnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Li th
cnh tranh (Competitive Advantage, 1985), nu DN ch tp trung vào hai mc tiêu
tngătrngăvƠăđaădng hóa sn phm, chinălcăđóăkhôngăđm bo thành công và
phát trin lâu dài, bn vng cho DN.ăMichaelă Porterăđƣă khngă đnh li th cnh
tranh bn vngănghaălƠăDN phi liên tc cung cp cho th trng mt giá tr đc
bitămƠăkhôngăcóăđi th cnh tranh nào cung cpăđc. Chính vì th, li th cnh
tranh bn vng là nhng li th đ lnăđ to ra s khác bit,ăđ lơuădƠiătrc nhng
binăđi caămôiătrng kinh doanh và phn ng caăđi th, triăhnăđi th trong
nhng thuc tính kinh doanh hu hình có nhăhngăđn khách hàng.

CÁC NGUN LC
VÀ TIM LC
Các ngun gc bên trong
ca li th cnh tranh
LI TH
CNH TRANH
CÁC YU T THÀNH
CÔNG THEN CHT
Các ngun gc bên ngoài
ca li th cnh tranh
11

a. Các yu t bn thân doanh nghip:
Bao gm các yu t v conăngi; yu t v vt cht; các yu t v trìnhăđ;
các yu t v vnầăcácăyu t này chia làm 2 loi:
* Loi 1: các yu t căbnănh:ămôiătrng t nhiên,ăđaălỦ,ălaoăđngăầ
* Loi 2: các yu t nơngăcaoănh:ăthôngătin, laoăđngătrìnhăđ caoầ
Trongăđó,ăyu t th 2ăcóăỦănghaăquytăđnhăđnănngălc cnh tranh DN.
b. Nhu cu ca khách hàng:ăơyălƠăyu t tácăđng mnh đn s phát trin ca
DN. Vnăđ là DN phi nhn bităđcăđiu này và c gng phát huy tt nht nhng
đim mnhămƠămìnhăđangăcóăđ đápăng tt nht nhngăđòiăhi ca khách hàng và
khc phc, hn ch tiăđaănhng mtăchaăđc tt. Thông qua nghiên cu nhu cu
ca khách hàng và th trng, DN có th tn dngăđc li th theo quy mô, t đóă
ci thin các hotăđng kinh doanh và dch v ca mình. Nhu cu khách hàng còn
có th gi m cho DN đ phát trin các loi hình sn phm và dch v mi,ăđơyăs
là mtăuăth vt tri nu DN bit khai thác và la chn thông tin hp lý.
c.ăCácălnhăvc có liên quan và ph tr: S phát trin ca bt k DN nƠoăcngă
không th tách ri s phát trinăcácălnhăvc có liên quan và ph tr nh:ăth trng
tài chính, s phát trin ca công ngh thông tin, bo himầă

d. Chinălc ca DN, cuătrúcăngƠnhăvƠăđi th cnh tranh: DN s thành công
nuăđc qun lý và t chc trong mtămôiătrng phù hp và phát trin đc các
li th cnh tranh ca nó. Cnhătranhăthúcăđy s ci tinăvƠăthayăđi nhm h thp
chi phí và nâng cao chtălng dch v.
Ngoài ra các yu t nêu trên, DN cngăcnătínhăđnăcăhi và vai trò ca
Chính Ph. Vai trò ca Chính Ph có nhăhng tngăđi lnăđn kh nngăcnh
tranh ca DN, đc bit là trong vicăđnh ra các chính sách v công ngh,ăđƠoăto và
tr cp.




12

Hình 1.3. S tngătácăca các nhân t liênăquanăđn sc cnh tranh

Ngun: Michael Porter, Li th cnh tranh (Competitive Advantage, 1985)
1.1.6. Các tiêuăchíăđánhăgiá nngălc cnh tranh ca doanh nghip
Nngălc cnh tranh ca DN là s phnăđu bn b và không ngng ngh.ăóă
chính là kt qu ca nhiu hotăđng thc tinăđc thc hin theo mt chinălc
cnhătranhăđƣăđ ra và đcăđánhăgiáăbi nhiu tiêu chí khác nhau.
1.1.6.1. Các tiêu chí ni b doanh nghip
a. Tài chính
Trong mi DN, ngun lc tài chính là vnă đ đc bit quan trng và nh
hng trc tipăđn hiu qu hotăđng. Quy mô vn t có ph thuc vào tin vn
đóngăgópăbanăđuăvƠăquáătrìnhătíchălyăca DN.ău tiên, ngun lc tài chính th
Căhi
Chinălc ca
doanh nghip, cu
trúcăvƠăđi th

Các yu t
ca bn thân
doanh nghip
Nhu cu ca
khách hàng
Chính
ph
Các lnhăvc
liên quan và
ph tr
13

hin  quy mô vn t có, kh nngăhuyăđng ngun vn khác phc v cho kinh
doanh và s dng ngun vnăđóămtăhƠngănmăca DN. Nu DN hotăđng hiu
qu, li nhunăhƠngănmătáiăđuătăchoăsn xut kinh doanh s ln và quy mô s
tng.ăDN có quy mô vn t có ln cho thy kh nngăt ch v tài chính và chim
đc lòng tin ca nhà cung cp,ănhƠăđuătăvƠăkháchăhƠng.ă đápăng nhu cu
kinh doanh, DN huyăđng vn t nhiu ngun. Kh nngăhuyăđng vn ca DN ph
thuc vào nim tin, mi quan h vi bên cung ng vn và s phát trin ca th
trng tài chính. La chnă phngă thcă huyă đng vn hp lý s giúp DN tngă
cng sc mnhătƠiăchínhăđ thc hin chinălc cnh tranh.
NgoƠiăra,ăđ đánhăgiáănngălc tài chính ca mt DN cn phi xem xét kt cu
vn c đnh và vnăluăđng ca DN. Mt kt cu vn hp lý s lƠăđònăby góp
phnă nngă caoă hiu qu s dng vn. Nhiu DN quy mô lnă nhngă vn không
mnh là do kt cu tài sn và ngun vn không phù hp viăquyămôăvƠăđcăđim
sn xut kinh doanh. Bên cnhăđó,ăcóănhng DN quy mô không lnănhngăđc coi
là mnh vì DN duyătrìăđc tình trng tài chính tt,ăhuyăđng và s dng ngun lc
tài chính hiu qu đ to ra sn phm tt,ăđápăngăđc nhu cu th trng.
b. Công ngh k thut và máy móc thit b
Công ngh k thut và máy móc thit b là phn quan trng trong tài sn c
đnh,ănóălƠăcăs vt cht k thut ch yu quytăđnhănngălc sn xut ca DN,
giúpăđm boănngălc cnh tranh. Nu công ngh k thut, máy móc thit b lc
hu,ătrìnhăđ thp kém s nhăhng trc tip đn chtălng sn phm, dch v,
nhăhngăđnănngăsut,ălƠmătngăchiăphíăsn xut, chi phí kim tra chtălng, sn
phmăkhôngăđt chun k thut, v sinhămôiătrng, chtălngăkhôngăđngăđu
gơyăkhóăkhnătrongăvic cnhătranhătrongăvƠăngoƠiănc.
 đánhăgiáănngălc công ngh k thut có th da vào các đcătínhănhăsau:
 Tính hinăđi ca công ngh k thut: Biu hin  các thông s nhăhƣngăsn
xut,ănmăsn xut, công ngh thit k, giá tr còn li ca thit b.
 Tínhăđng b:ălƠăđiu kinăđm bo s phù hp gia công ngh, thit b vi
phngăphápăsn xut, chtălngăvƠăđ phc tp ca sn phm.
14

 Tính hiu qu: Th hinătrìnhăđ s dng máy móc thit b công ngh sn có
đ phc v chinălc cnh tranh ca DN
 Tínhăđi mi: Trong hotăđng sn xut kinh doanh, máy móc thit b phi
thích ngăđc vi yêu cu, nhim v ca tngăgiaiăđon, tngăphngăán.ă
Nu máy móc, thit b công ngh khôngăđc s dng linh hot và chmăđu
tăđi mi thì s khôngăđm boăđc nngălc cnh tranh cho DN.
Theo Michael Porter, mi DN phi làm ch hoc ít ra là có kh nngătip thu
công ngh nhăhng trc tip ti chtălng sn phm ca DN. DN có kh nngăápă
dng và làm ch đc công ngh,ă đóă mi là ngun gc ca li th cnh tranh.
Ngiăđiăđu vào th trng công ngh miăchaăchcălƠăngi chin thng.ăNgi
chin thngălƠăngi bit cáchăđ công ngh đóăápădng rng rãi trong toàn DN.
c. Ngun nhân lc
Trong miălnhăvc,ăconăngi là nhân t rt quan trng, đ qun lý tt kinh
doanhătrc ht phi làm tt công tác v qun lý nhân lc. Ngun nhân lc không
đm bo v s lng và chtălng dnăđn gimăsútănngăsut và chtălng sn
phm. Qun lý tt công tác nhân lcălƠăconăđng dn ti thành công ca DN, khai
thácăđc mi timănngăcaăngiălaoăđng, đóngăgópăvƠoăs tn ti và phát trin
ca DN, s dng ngun lc nhm tiăuăhóaăli nhun.
iăngălƣnhăđo và qun tr viên các cp không nhng gii v chuyên môn
nghip v mà còn cn có kh nngăsángăto, linh hot trong vic thu thp và x lý
thông tin, sáng sut d báo và ng phó vi các binăđng ca th trng. Chtălng
ngun nhân lc nhăhngăđn kt qu kinhădoanhăvƠănngălc cnh tranh ca DN.
Banălƣnhăđo DN: ch raăđngăhng, chinălc kinh doanh, quytăđnh s
thành công hay tht bi ca DN. Nhng thành viên bană lƣnhă đo cn có kinh
nghim, bităcáchăđng viên sc mnh tp th cho s phát trin chung ca DN.
Cán b qun tr cp trung gian và cpă că s: cn thành tho chuyên môn
nghip v và có kinh nghim qun lý,ă nngă đng, có kh nngă raă quytă đnh và
thamămuăttăchoăbanălƣnhăđo.