Đánh giá nhân lực nhân viên tại Ban Quản lý Đầu tư và Kinh doanh tòa nhà EVN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





PHẠM TRẦN DIỆU ÁNH








ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU
TƢ VÀ KINH DOANH TÒA NHÀ EVN






LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ





PHẠM TRẦN DIỆU ÁNH








ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU
TƢ VÀ KINH DOANH TÒA NHÀ EVN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH






NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Trịnh Thị Hoa Mai







Hà Nội – Năm 2014




Mục lục
Danh mục các ký hiệu viết tắt i
Danh mục các bảng ii
Danh mục các hình vẽ iii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI MỘT CƠ SỞ KINH
DOANH 5
1.1. Vị trí của vấn đề đánh giá năng lực ngƣời lao động trong quản trị nguồn

nhân lực tại một số cơ sở kinh doanh. 5
1.1.1.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. 5
1.1.2. Đánh giá năng lực ngƣời lao động. 6
1.1.3. Vai trò của đánh giá năng lực ngƣời lao động trong hoạt động của một
doanh nghiệp 9
1.2. Nội dung của hoạt động đánh giá năng lực ngƣời lao động thông qua thực hiện
công việc. 10
1.2.1. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao
động 10
1.2.2. Phƣơng pháp đánh giá 11
1.2.3. Quy trình đánh giá. 17
1.3. Một số hạn chế thƣờng gặp trong đánh giá năng lực ngƣời lao động 22
CHƢƠNG 2: HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI BAN
QUẢN LÝ ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH TÒA NHÀ EVN 26
2.1. Giới thiệu khái quát về Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN26
2.1.1. Mô hình tổ chức 26
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh. 32
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực 32
2.1.4. Công tác phân tích công việc tại Ban Quản lý đầu tƣ và kinh doanh tòa nhà
EVN. 38


2.2. Thực trạng đánh giá năng lực nhân viên tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh
doanh Tòa nhà EVN. 40
2.2.1. Chính sách của Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN. 40
2.2.2. Quan điểm về Đánh giá năng lực NLĐ tại Ban Quản lý 41
2.2.3. Tiêu chí đánh giá 41
2.2.4. Phƣơng pháp đánh giá 43
2.3. Đánh giá chung 54
2.3.1. Tác động tích cực 54

2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân 54
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ ĐẦU TƢ VÀ KINH
DOANH TÒA NHÀ EVN. 56
3.1. Định hƣớng hoạt động của Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà
EVN 56
3.1.1. Định hƣớng hoạt động chung 56
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh
Tòa nhà EVN 56
3.2. Một số giải pháp 57
3.2.1. Giải pháp liên quan đến phân tích công việc 57
3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 60
3.2.3. Quản trị thực hiện công việc hiệu quả 62
3.2.4. Đào tạo ngƣời đánh giá 63
3.2.5. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả công tác đánh giá năng
lực NLĐ 65
KẾT LUẬN 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

i

Danh mục các ký hiệu viết tắt

BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CEO: Chief executive officer (giám đốc điều hành)
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
GPMB: Giải phóng mặt bằng
NLĐ: Ngƣời lao động

NV: Nhân viên
THCV: Thực hiện công việc
ii

Danh mục các bảng

STT
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1. Những nhân tố ảnh hƣởng đến việc thực hiện công
việc của ngƣời lao động
9
2
Bảng 1.2. Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên theo phƣơng pháp cho điểm
12
3
Bảng 1.3. Tóm tắt các ƣu khuyết điểm của phƣơng pháp
đánh giá
16
4
Bảng 2.1. Chỉ tiêu đánh giá nguồn lực
33
5
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động cụ thể các Phòng trong Ban
34
6
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
36

7
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ
37
8
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
38
9
Bảng 2.6. Bản mô tả công việc cho vị trí trƣờng phòng Quản
lý và khai thác tóa nhà
39
10
Bảng 2.7. Bảng tự chấm điểm hoàn thành nhiệm vụ của một
nhân viên trong tháng /2012
44
11
Bảng 2.8. Bảng chấm công từng phòng
47
12
Bảng 2.9. Hệ số năng suất lao động của nhân viên
49
13
Bảng 2.10. Tỷ lệ nhân viên có hệ số năng suất 1,1 của các
phòng trong Ban 03 tháng đầu năm 2013
50
14
Bảng 2.11. Bảng tiêu chuẩn đánh giá cá nhân
52
15
Bảng 3.1. Bản phân tích công việc
60

16
Bảng 3.2. Bản tiêu chuẩn đánh giá nhân viên
61
17
Bảng 3.3. Hệ thống ngƣời đánh giá
64


iii

Danh mục các hình vẽ
STT
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá
và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
11
2
Hình 1.2. Quá trình quản lý theo mục tiêu
13
3
Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh
doanh Tòa nhà EVN
26
4
Hình 3.1. Tiến trình phân tích công việc
59
5
Hình 3.2. Chu trình quản trị thực hiện công viêc

63


1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất
lƣợng sản xuất và dịch vụ.Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài
hạn của một tổ chức là khả năng đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của nhân
viên.Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ
chức thƣờng sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá
trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.Vì vậy, chất lƣợng con ngƣời
cần phải đƣợc quan tâm và đầu tƣ đúng mức.
Để đạt đƣợc yêu cầu này, cần phải đánh giá đúng thực trạng năng lực của
nhân viên, đồng thời xác định đƣợc các các giải pháp hợp lý đối với các vấn đề
phát sinh. Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý
doanh nghiệp, nó là chiếc cầu nối giữa ngƣời quản lý và nhân viên, vừa gắn bó mật
thiết với lợi ích cá nhân ngƣời lao động, vừa là cơ sở để nhà quản lý đƣa ra chính
sách lƣơng, thƣởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến cho nhân viên Song đây là
một vấn đề tƣơng đối nhạy cảm, tế nhị khiến cho các nhà quản lý luôn cảm thấy e
ngại, nhất là khi họ đƣa ra những lời nhận xét không tích cực. Do đó, để công việc
này trở thành một hoạt động bình thƣờng và diễn ra thƣờng xuyên trong doanh
nghiệp, nhà quản lý cần phải có kỹ năng áp dụng các phƣơng pháp và kỹ thuật
đánh giá nhân viên.
Trên thực tế, những phƣơng pháp và hệ thống đánh giá nhân viên thích hợp
và đƣợc thiết kế chuẩn xác luôn là nhân tố thiết yếu để phát triển năng lực và động
viên tinh thần làm việc của mọi nhân viên. Đồng thời, nó còn góp phần thu hút và
giữ đƣợc chân ngƣời tài trong thị trƣờng lao động có tính cạnh tranh gay gắt nhƣ
ngày nay.

Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Ban Quản
lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu
2

“Đánh giá năng lực nhân viên tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà
EVN ”.
Câu hỏi nghiên cứu của luận văn:
1. Thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân viên tại Ban Quản lý Đầu tƣ
và Kinh doanh Tòa nhà EVN hiện nay nhƣ thế nào?
2. Làm sao để hoàn thiệnhoạt động đánh giá năng lực nhân viên tại Ban
Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN?
2.Tình hình nghiên cứu:
Liên quan đến vấn đề đánh giá năng lực ngƣời lao động,đã có nhiều công
trình khoa học cũng quan tâm nghiên cứu. Có thể chia các công trình nghiên cứu
thành hai nhóm:
Nhóm thứ nhất là các công trình nghiên cứu mang tính lý luận, đƣa ra những
khái niệm cũng nhƣ phƣơng pháp chung đánh giá năng lực ngƣời lao động. Nhƣ:
“Quản trị nguồn nhân lực” (2002) của George T. Milkovich; “Quản lý nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp” (2004) của Đỗ Văn Phức; “Quản trị nhân lực ở Việt
Nam. Một số vấn đề lý luận và thực tiễn” (2004) của Phạm Thanh Nghị - Vũ
Hoàng Ngân
Nhóm thứ hai là các công trình nghiên cứu gắn với thực tiễn hoạt động tại
các công ty, doanh nghiệp Việt Nam. Nhƣ: “Quản trị nhân sự trong công ty Nhật
Bản” (1994) của Nguyễn Đình Hiển và Hải Ninh; Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện
công tác đánh giá thành tích nhân viên tại tập đoàn viễn thông quân đội” (2012)
của Võ Trung Mạnh (Đại học Đà Nẵng); Luận văn Thạc sĩ “Thực trạng hoạt động
quản trị nhân lực của Công ty Cô phần cửa sổ nhựa Châu Âu” (2013) của Phạm
Hoàng Nam (Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội)…
Những kết quả nghiên cứu nói trên đã góp phần làm sáng tỏ nhiều vấn đề lý
luận, thực tiễn về việc đánh giá nhân lực và là những nguồn tài liệu qúy giá mà tác

giả luận văn đƣợc kế thừa. Để từ đóluận văn này sẽ có những phân tích cả về lý
3

luận và thực tiễn đối với các cơ sở kinh doanh nói chung và của Ban Quản lý Đầu
tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN nói riêng.
3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá hoạt động của Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa
nhà EVN,đề xuất những giải pháp thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá
nhân viên khối chức năng tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và đánh
giá năng lực nhân viên.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Ban
Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân
viên tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN.
4.Đối tƣợng và phạm vinghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: năng lực nhân viên tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh
doanh Tòa nhà EVN.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Lĩnh vực: Đánh giá năng lực nhân viên thông qua việc thực hiện công việc
tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN.
- Phạm vi: Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN.
- Thời gian: 2011-2013.
5.Phƣơng pháp nghiên cứu
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, ngƣời viết áp
dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ : phƣơng pháp quan sát thực tiễn;
phƣơng pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp. Các phƣơng pháp nêu trên giúp
4

ngƣời viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ : từ lý thuyết đến thực tiễn. Với phƣơng
thức tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, ngƣời viết sẽ tránh đƣợc những quan điểm
đánh giá phiến diện và những giải pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn, mang tính khả thi
cao.
6.Kết cấu của đề tài
Nội dung nghiên cứu ngoài mở đầu, kết luận,mục lục, tài liệu tham khảo
đƣợc chia làm 03 chƣơng cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề chung liên quan đến hoạt động đánh giá năng lực
ngƣời lao động tại một cơ sở kinh doanh.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động đánh giá năng lựcnhân viên tại Ban Quản
lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN
Chƣơng 3:Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá năng lực
nhân viên tại Ban Quản lý Đầu tƣ và Kinh doanh Tòa nhà EVN.















5

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT ĐỘNG
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI MỘT CƠ SỞ KINH
DOANH
1.1. Vị trí của vấn đề đánh giá năng lực ngƣời lao động trong quản trị nguồn
nhân lực tại một số cơ sở kinh doanh.
1.1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Con ngƣời là yếu tố vận hành nên doanh nghiệp, cấu thành nên tổ chức
doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của doanh
nghiệp nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức doanh nghiệp.Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể ngƣời và các
mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời, giữa con ngƣời với tổ chức mà họ làm
việc. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp
có thể cần it hay nhiều nhân lực tùy thuộc vào khối lƣợng công việc. Quản lý
nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn,
công việc đƣợc sắp xếp có trật tự, kỉ cƣơng và phù hợp với khả năng của NLĐ.
Nhƣ vậy ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa
chọn, đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt đƣợc hiệu quả làm việc
cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra. Quản trị nhân lực
giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất
lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Nghiên cứu
quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao tiếp với
ngƣời khác, tìm ra ngôn ngữ chung với NLĐ, đánh giá NLĐ một cách tốt nhất, biết
cách lôi kéo NLĐ say mê với công việc, từ đó nâng cao chất lƣợng công việc và
hiệu quả của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững
của các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải đƣợc thực hiện một cách có khoa
học, hợp với các điều kiện thực tế của tố chức và phải đƣợc thực hiện bởi những
nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con

6

ngƣời đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể. Do đó, quản
trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực có thể chia
theo các tầm quan trọng sau đây:
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về NLĐ nhƣ:
chính sách tuyển dụng, lƣơng bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến nhƣ thế nào?
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về NLĐ nhƣ:
quản lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí.
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn
đề về nhân viên ở các đơn vị cơ sở.
- Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vấn về NLĐ cho
các đơn vị cơ sở.
1.1.2. Đánh giá năng lực ngƣời lao động.
1.1.2.1. Mục tiêu đánh giá.
Đánh giá NLĐ nhằm phục vụ cho nhiều mục tiêu nhƣng có thể gộp thành
hai nhóm chính nhƣ sau :
a. Phát triển người lao động
Đánh giá NLĐ đƣợc thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh
giá NLĐ không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự
đánh giá toàn diện nhằm định hƣớng phát triển và đào tạo NLĐ.
Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của ngƣời lao động : Việc lãnh
đạo nhận biết những nỗ lực của NLĐ trong việc hoàn thành công việc đƣợc giao và
khen thƣởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của NLĐ, NLĐ sẽ cố gắng
duy trì những thành tích đó; mặt khác, những NLĐ khác sẽ cố gắng nhiều hơn để
đƣợc khen thƣởng trong tƣơng lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ
hoàn thành công việc của NLĐ (với những thông tin, dữ liệu chứngminh rõ ràng)
sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những NLĐ khác, không tạo mâu thuẫn giữa
các NLĐ do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực.

7

Nâng cao thành tích của ngƣời lao động : trên cơ sở đánh giá mức độ
hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hƣớng cho NLĐcách
thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Ngƣời lãnh
đạo có thể giúp NLĐ nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp NLĐ tìm
nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định NLĐcần phải làm
gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, ngƣời lãnh đạo có thể thảo luận và
thống nhất với NLĐ mục tiêu công việc trong tƣơng lai và những phƣơng thức
thực hiện để đạt mục tiêu này.
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho ngƣời lao động : các cuộc
họp đánh giá NLĐ là dịp để lãnh đạo và NLĐ cùng thảo luận về các mục tiêu và kế
hoạch phát triển dài hạn của NLĐ. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn
thành công việc của thời gian qua, ngƣời lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức
NLĐ cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Ngƣời lãnh
đạo cũng cần định hƣớng cho ngƣời lao động thấy rõ sự gắn kết, ảnh hƣởng lẫn
nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo : đánh giá thực hiện công việc cũng nhằm phục
vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một
NLĐ không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chƣơng trình đào tạo có
thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến
thức.Với những NLĐ hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đƣa vào
những chƣơng trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao
hơn.Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu
đào tạo chuyên sâu.Ví dụ, nếu NLĐ chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể
đƣợc đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp.
b. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc còn
nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung.
8

Kết nối khen thƣởng với thành tích : đánh giá thực hiện công việc là một
trong những yếu tố cấu thành hệ thống thƣởng – phạt của tổ chức. Mọi NLĐ,
những ngƣời nhận đƣợc kết quả đánh giá tốt có xu hƣớng nhận các phần thƣởng về
vật chất của tổ chức nhƣ : tăng lƣơng, khen thƣởng. Những NLĐ bị đánh giá kém
sẽ nhận những hình phạt của tổ chức nhƣ : khiển trách, hạ bậc lƣơng, thuyên
chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối
đánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động
viên NLĐ thực hiện công việc tốt hơn.Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với
thƣởng thì “nói dễ hơn thực hiện”.Bởi đánh giá thực hiện công việc phải chính xác,
phần thƣởng phải có giá trị thực sự với NLĐ và tổ chức phải phát triển hệ thống
thƣởng – phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với NLĐ. Hệ thống thƣởng –
phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích NLĐ cảm nhận sự khen thƣởng là sự ban
phát, khen thƣởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên
vị, ƣu ái hoặc nhằm mục đích chính trị.
Đánh giá các chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực :
thông tin đánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ
hiệu quả của những chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh
giá thực hiện công việc sẽ đƣợc thực hiện đan xen với các chƣơng trình và chính
sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chƣơng trình
quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt NLĐ.
1.1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của người lao động.

9

Bảng 1.1: Những nhân tố ảnh hƣởng đến việc
thực hiện công việc của ngƣời lao động

ĐỘNG LỰC
MÔI TRƢỜNG LÀM

VIỆC
KHẢ NĂNG
- Tham vọng trong nghề
nghiệp.
- Xung đột của ngƣời lao
động.
- Sự bất mãn
- Sự hài lòng / Sự công
bằng.
- Mục tiêu / Kỳ vọng
- Thiết bị / Vật dụng
- Thiết kế công việc
- Điều kiện kinh tế
- Các hiệp đoàn
- Quy định và quy tắc
- Sự hỗ trợ quản lý
- Luật và chính sách
- Các kỹ năng kỹ thuật
- Các kỹ năng kết nối cá
nhân.
- Các kỹ năng giải quyết
vấn đề
- Các kỹ năng phân tích
- Các kỹ năng truyền đạt
thông tin
- Những giới hạn về thể
chất.

1.1.3. Vai trò của đánh giá năng lực ngƣời lao động trong hoạt động của một
doanh nghiệp

Đánh giá năng lực NLĐ là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực, đánh giá hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giá
năng lực NLĐ.Đánh giá năng lực NLĐsẽ giúp NLĐ cải thiện kết quả thực hiện
công việc và trau dồi phát huy khả năng của bản thân, cung cấp một công cụ định
hƣớng cho những nỗ lực của cá nhân hoặc của phòng vì mục tiêu chungvà đóng
góp vào hoạt động của tổ chức. Khi đánh giá đúng về một NLĐ thì việc quy hoạch
nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó mà họ có thể phát huy năng lực của mình một
cách cao nhất. Những NLĐ hài lòng khi đƣợc đánh giá đúng năng lực sẽ làm việc
hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.Đánh giá
10

năng lực NLĐlà những căn cứ để giúp nhà quản lý đƣa ra quyết định nhân sự đúng
đắn, giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo doanh nghiệp có thể đánh
giá đƣợc những thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực nhƣ
tuyển mộ, tuyển chọn, định hƣớng, thăng tiến, đào tạo…kiểm điểm mức độ đúng
đắn của các hoạt động đó, từ đó có các phƣơng hƣớng điều chỉnh phù hợp. Nếu
một tổ chức hay doanh nghiệp không thực hiện quá trình đánh giá năng lực NLĐ
hoặc đánh giá một cách hời hợt, chủ quan sẽ làm giảm động lực làm việc của NLĐ,
dễ nảy sinh tâm lý chán nản, không tập nỗ lực phấn đấu khi làm việc.
1.2. Nội dung của hoạt động đánh giá năng lực ngƣời lao động thông qua thực
hiện công việc.
1.2.1. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của
ngƣời lao động
Đánh giá thực hiện công việc cần đƣợc xây dựng theo một hệ thống nhất
định để có thể đảm bảo đƣợc việc thực hiện các mục tiêu quản lý đề ra. Thông
thƣờng hệ thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản sau:
1.2.1.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố quan trọng, cơ sở để xem hệ
thống có hoạt động không, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh mức độ hoàn thành

của ngƣời lao động. Tiêu chuẩn thực hiện công việc đƣợc xây dựng khi tổ chức
tiến hành phân tích công việc nên tiêu chuẩn phải phản ánh đƣợc nhiệm vụ của
ngƣời lao động phải làm trong công việc thực hiện.
1.2.1.2. Đo lường sự thực hiện công việc
Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá, khi sử dụng đo lƣờng thực
hiện công việc phải đƣa ra các kết luận về mức độ hoàn thành công việc của NLĐ
theo mức độ nhƣ “yếu”, “kém”, “tốt”, “khá” hay “trung bình”. Trong tổ chức hay
doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc một công cụ đo lƣờng chuẩn và có sự nhất quán
sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh giá đó một cách hiệu quả
và có thể so sánh giữa các tiêu chí hay giữa những NLĐ trong các phòng ban khác
nhau.Muốn đánh giá thực hiện công việc hiệu quả phải xây dựng tiêu chí đánh giá
và lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp với bản chất công việc.
11

1.2.1.3. Thông tin phản hồi và kết quả đánh giá
Ngƣời quản lý trực tiếp sau khi thực hiện công việc đánh giá năng lực NLĐ
cần thông báo kết quả đến NLĐ để NLĐ có thể đƣa ra quản điểm về các khía cạnh
liên quan đến quá trình thực hiện công việc và trong đánh giá của ngƣời quản lý
cũng nhƣ ngƣời quản lý thông qua đó có thể chỉ ra cho NLĐ những phƣơng hƣớng
để thực hiện công việc tốt hơn.Sau khi ngƣời quản lý và NLĐ thống nhất đƣợc
thông tin phản hồi sẽ tập hợp báo cáo kết quả đánh giá lên lãnh đạo cấp cao phê
duyệt.

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc
1.2.2. Phƣơng pháp đánh giá
1.2.2.1. Các phương pháp đánh giá đặc điểm cá tính
Phƣơng pháp viết bản nhận xét (phƣơng pháp này sẽ giúp ngƣời lãnh đạo
chỉ rõ ra đƣợc những điểm mạnh của NLĐcũng nhƣ cá tính nổi bật của họ tuy
nhiên sẽ mất nhiều thời gian để ngƣời lãnh đạo tổng hợp và phụ thuộc vào phong
cách hành văn của ngƣời lãnh đạo khi đánh giá dẫn đến yếu tố chủ quan).
1.2.2.2. Các phương pháp đánh giá hành vi thực hiện.
Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công
việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nhƣ
chất lƣợng, số lƣợng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công

Thực tế thực hiện

Thông tin

Quyết định

Hồ sơ nhân viên
Đánh giá
THCV
Đo lƣờng
THCV
Tiêu chuẩn
THCV
12

việc từ mức kém nhất đến xuất sắc,hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10,
thang điểm 100). Mỗi NLĐ sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng
điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau khi tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá
chung về tình hình thực hiện công việc của NLĐ.

Bảng 1.2: Bảng đánh giá tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động theo
phƣơng pháp cho điểm

- Họ tên
- Công việc
- Bộ phận
- Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………
Các yếu tố
Điểm đánh giá
Ghi chú
Khối lƣợng công việc hoàn thành
Tốt
Khá
Trung bình
Kém

Chất lƣợng thực hiện công việc
Tốt
Khá
Trung bình
Kém

Hành vi, tác phong trong công
việc
Tốt

Khá
Trung binh
Kém

Tổng hợp kết quả
Tốt
Khá
Trung binh
Kém

(Nguồn: Quản trị nhân sự- TS Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống Kê)
13

1.2.2.3. Các phương pháp đánh giá kết quả
Phƣơng pháp đánh giá dựa trên kết quả mang tính khách quan và tạo quyền
lực cho NLĐhơn, hƣớng NLĐ có trách nhiệm với những hậu quả mà họ gây ra khi
họ đƣợc quyền tự do lựa chọn phƣơng pháp làm việc để hoàn thành công việc, đó
là sự phân quyền trong giải quyết công việc.
Phƣơng pháp 1: Phƣơng pháp đo lƣờng năng suất (mỗi thƣớc đo này gắn kết trực
tiếp với thành tích của NLĐ và những kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức, những đánh
giá kết quả thực hiện công việc có thể định mục tiêu của NLĐ và tổ chức về cùng một
hƣớng. Tuy nhiên, đánh giá theo kết quả có thể bị sai lệch do những nhân tố bên ngoài
tác động và bỏ qua một số nhân tố quan trọng trong việc đánh giá nhân viên nhƣ sự
phối hợp, khả năng thích nghi, sáng kiến, những vấn đề liên quan đến mối quan hệ con
ngƣời đôi khi đóng vai trò quan trọng quyết định sự thành công trong công việc).
Phƣơng pháp 2: Quản lý theo mục tiêu. Đây là một hệ thống vòng tròn gồm 5
bƣớc bắt đầu từ bƣớc xác định các vấn đề cơ bản trong công việc và cuối cùng
quay trở lại bƣớc đó.Để đảm bảo thành công phƣơng pháp này nên đƣợc xem là
một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm
việc cho ngƣời quản lý. Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho NLĐđể họ có

thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn phƣơng
pháp thực hiện nhƣng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả.










Sơ đồ 1.2: Quá trình quản lý theo mục tiêu

Xác định những
vấn đề cơ bản
trong
công việc.

Xác định các
mục tiêu.


Phát triển kế
hoạch thực hiện.

Xem xét sự tiến
bộ, điều chỉnh
kế hoạch.

Thực hiện đánh
giá hàng năm
14

Phƣơng pháp thẻ ghi điểm cân đối: Phƣơng pháp này có 4 lĩnh vực liên quan
là tài chính, khách hàng, tiến trình kinh doanh nội bộ, nghiên cứu và phát triển.
Tính logic của phƣơng pháp này là việc quản lý con ngƣời và rèn luyện kỹ năng
giúp tổ chức cải tiến những quy trình nội bộ.
1.2.2.4. Phương pháp phân tích định lượng.
Phƣơng pháp 1: Gồm 4 bƣớc với tiến trình cụ thể nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. Các công
việc khác nhau thì có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tình
hình sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất kỳ một yêu cầu chủ yếu nào ngƣời
lao động cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc nghỉ việc.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thƣờng đƣợc phân thành 5 mức độ là xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
kém.Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho
thôi việc.Mức độ xuất sắc thể hiện NLĐ hoàn toàn có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu đó
ở mức độ cao nhất.
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của NLĐ. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng
khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc. Điều này thể hiện qua trọng số của
từng yêu cầu
Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của NLĐ. Đánh giá
tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của NLĐ sẽ đƣợc căn cứ trên điểm số trung
bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức sau:

1
∑K
i

x G
i

n
G
t/b
=
K
i

Trong đó:
G
t/b
: điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện của NLĐ
n : số lƣợng yêu cầu chủ yếu đối với NLĐthực hiện công việc (bƣớc 1)
15

K
i
: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i
G
i
: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của NLĐtheo yêu cầu i. Gi
đƣợc xác định trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của NLĐvới mức
độ phân loại trong bƣớc 2.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của NLĐdựa trên các
nguyên tắc sau:
- Nếu NLĐ bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, NLĐ sẽ bị đánh
giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc, hoặc cho nghỉ việc.
- Khi NLĐ không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G, NLĐđƣợc

đánh giá nhƣ sau:
 Nếu G ≥ 8,5: NLĐđƣợc đánh giá xuất sắc.
 Nếu 7 ≤ G ≤ 8,49: NLĐ đƣợc đánh giá khá.
 Nếu 5,5 ≤ G ≤ 6,99: NLĐđƣợc đánh giá trung bình.
 Nếu G ≤ 5,49: NLĐ đƣợc đánh giá yếu.
Phƣơng pháp 2: Đánh giá NLĐ dựa trên sự kết hợp giữa năng lực thực hiện
công việc và kết quả thực hiện công việc. Mỗi yếu tố có trọng số quy định riêng.
1.2.2.5. Các phương pháp so sánh
Đây là nhóm các phƣơng pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện
công việc của từng NLĐ dựa trên so sánh thực hiện công việc của từng ngƣời
với những bạn làm cùng việc trong bộ phận.Sự so sánh này thƣờng dựa trên
một tiêu thức tổng thể về tình hình thực hiện của từng NLĐ. Phƣơng pháp so
sánh có các loại sau:
- Phƣơng pháp xếp hạng;
- Phƣơng pháp phân phối bắt buộc;
- Phƣơng pháp cho điểm;
- Phƣơng pháp so sánh cặp.


16


Bảng 1.3.Tóm tắt những ƣu khuyết điểm của các phƣơng pháp đánh giá.

Phƣơng pháp
Ƣu điểm
Khuyết điểm
Các phƣơng pháp
đánh giá dựa trên
đặc điểm cá tính

1. Không tốn kém khi phát
triển phƣơng pháp
1. Tiềm ẩn cao lỗi bình chọn
2. Sử dụng những thƣớc đo
có ý nghĩa
2. Không hữu ích trong việc
tƣ vấn cho NLĐ
3. Dễ sử dụng
3. Không hữu ích trong việc
xác định khen thƣởng

4. Không hữu ích trong việc
quyết định đề bạt
Các phƣơng pháp
đánh giá dựa trên
hành vi thực hiện
1. Sử dụng thƣớc đo công
việc cụ thể
1. Tốn nhiều thời gian khi
phát triển, sử dụng
2. Đƣợc lãnh đạo cấp cao và
NLĐchấp nhận
2. Tốn kém khi phát triển
phƣơng pháp
3. Hữu ích trong việc cung
cấp thông tin phản hồi
3. Vài tiềm ẩn về lỗi bình
chọn
4. Công bằng trong việc khen
thƣởng và quyết định đề bạt

Các phƣơng pháp
đánh giá dựa trên
kết quả thực hiện
1. Khuynh hƣớng chủ quan sẽ
ít đi
1. Tốn nhiều thời gian khi
phát triển, sử dụng
2. Đƣợc lãnh đạo cấp cao và
NLĐ chấp nhận
2. Có thể chỉ khuyến khích
những triển vọng ngắn hạn
3. Liên kết giữa thực hiện
công việc của NLĐvới hoạt
động của tổ chức
3. Có thể sử dụng những tiêu
chuẩn đồng nhất không
chính xác
4. Khuyến khích việc cả
ngƣời quản lý và NLĐ cùng
4. Có thể sử dụng những tiêu
chuẩn khiếm khuyết, không
17

đặt ra mục tiêu
bao quát
5. Tốt cho việc khen thƣởng
và quyết định đề bạt

Phƣơng pháp phân

tích định lƣợng (sử
dụng trọng số)
1. Giúp nhà quản lý có thể dễ
dàng so sánh, phân loại ngƣời
lao động
1. Tốn thời gian để thực hiện
2. Giúp ngƣời lao động hiểu
rõ, chính xác yêu cầu của
doanh nghiệp đối với ngƣời
lao động

3. Giúp ngƣời lao động hiểu
đƣợc điểm mạnh, yếu của họ
trong quá trình thực hiện
công việc, từ đó điều chỉnh để
tăng hiệu quả thực hiện

Các phƣơng pháp
so sánh
1. Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực
hiện.
1. Dễ phạm lỗi thiên vị,
thành kiến.
2. Có tác dụng ra các quyết
định nhƣ lƣơng, thƣởng,
thăng tiến đối với NLĐ.
2. Không khuyến khích sự
đoàn kết, hợp tác trong tập
thể.

1.2.3. Quy trình đánh giá.
Việc đánh giá năng lực NLĐ một cách hiệu quả nhìn chung thƣờng gồm 08
bƣớc sau đây:
Bƣớc 1: Chuẩn bị
Việc ĐGNLNLĐ thực hiện cũng cần phải có sự chuẩn bị của tất cả mọi
ngƣời, từ nhà quản lý cấp cao đến NLĐ ở mọi cấp bậc.Công việc sẽ chẳng thể
hoàn thành nếu mọi ngƣời bƣớc vào cuộc họp đánh giá mà không phản
ánhđƣợcnhững gì đã xảy ra trong suốt thời gian vừa qua.
18

Chúng ta hãy xem xét NLĐ trƣớc. Điều quan trọng là phải cho phép ngƣời
lao động tham gia vào mọi giai đoạn của quy trình đánh giá để hai bên đều hiểu
đƣợc chuyện gì đã và đang xảy ra. Một trong những cách tốt nhất để làm điều này
là đề nghị NLĐ hoàn tất một bản tự đánh giá.Trong nhiều trƣờng hợp, phòng quản
lý nguồn nhân lực sẽ cung cấp một biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích
này.Biểu mẫu đó nêu rõ các mục tiêu của NLĐ cũng nhƣ cách hành xử và chức
năng công việc liên quan đến các mục tiêu đề ra.
Trong bản tự đánh giá, NLĐ sẽ đánh giá hiệu suất làm việc của mình căn cứ
trên mục tiêu và biểu mẫu đánh giá thƣờng có những nội dung sau:
+ Bạn đạt đƣợc mục tiêu của mình đến mức độ nào?
+ Những chỉ tiêu nào bạn đã vƣợt, nếu có?
+ Những mục tiêu nào bạn đang khó khăn để đạt đƣợc?
+ Điều gì ngăn cản sự tiến bộ của bạn trong việc đạt đƣợc các mục tiêu này:
thiếu đào tạo, nguồn lực không đủ, chỉ đạo sai của cấp quản lý, các vấn đề khác?
Bƣớc 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc
Nhiều ngƣời lo lắng về các cuộc họp đánh giá năng lực thực hiện.Vì thế hãy
xây dựng bầu không khí hợp tác, thân thiện ngay từ đầu để mọi ngƣời cảm thấy
thoải mái, dễ chịu và không quá căng thẳng.Sau đó hãy xem lại mục đích của việc
đánh giá và các lợi ích tích cực cho cả hai bên. Điều này sẽ chuẩn bị về mặt tâm lý
cho cả ngƣời lãnh đạo và NLĐ, đồng thời làm tăng khả năng đối thoại. Tiếp theo,

ngƣời lãnh đạo hãy yêu cầu NLĐ tự đánh giá công việc của mình. Điều này sẽ giúp
ngƣời lãnh đạo hiểu đƣợc quan điểm của NLĐvà ngăn ngƣời lãnh đạo không can
thiệp quá nhiều vào cuộc hội thoại. Hãy lắng nghe cẩn thận những gì NLĐ
nói.Đừng ngắt lời cho đến khi NLĐ đã trình bày xong. Hãy chứng minh rằng
ngƣời lãnh đạo đang lắng nghe bằng cách lặp lại những gì ngƣời lãnh đạo đã nghe
đƣợc ví dụ nhƣ "Theo những gì anh nói thì anh đang cảm thấy mình đáp ứng đƣợc
mọi mục tiêu về báo cáo doanh số hàng tuần, nhƣng anh cũng đang gặp phải khó
khăn trong việc liên hệ những khách hàng quan trọng đã đƣợc giao, có phải
không?". Một khi NLĐ đã nói rõ hết ý kiến của mình thì chuyển sang phần đánh
giá của ngƣời lãnh đạo.