Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước.PDF

Header Page 1 of 113.
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
------------------------------------------------

Tống Văn Toàn

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VỐN
NHÀ NƯỚC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI - NĂM 2012

Footer Page 1 of 113.


Header Page 2 of 113.
Luận văn được hoàn thành tại:
Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An

Phản biện 1: …………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………
Phản biện 2: …………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………….

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn tại Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc ….. giờ ….. ngày ….. tháng ….. năm ….

Có thể tìm hiểu Luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Footer Page 2 of 113.


Header Page 3 of 113.

LỜI MỞ ĐẦU

Hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng không ít
thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào và với Tổng công ty Đầu tư và
kinh doanh vốn (SCIC) cũng không là ngoại lệ. Để vượt qua và tiếp tục phát
triển, SCIC phải huy động mọi nguồn lực, tăng cường và nâng cao hiệu quả
công tác quản trị doanh nghiệp trong đó quan trọng và có tính chất quyết
định nhất đó là công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL).
Xuất phát từ thực tế nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh
vốn Nhà nước” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
 Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về QTNNL trong tổ chức.

- Đánh giá thực trạng công tác QTNNL của SICI.
- Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng
để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công QTNNL tại SCIC.
 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận về hoạt động QTNNL và
thực trạng các hoạt động QTNNL tại SCIC.
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn tại trụ sở chính và các chi
nhánh, không bao gồm các doanh nghiệp có vốn góp của SCIC. Số liệu
nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2010.
 Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ
thống các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử, phương pháp lô gíc, phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra
còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực
quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.

Footer Page 3 of 113.

1


Header Page 4 of 113.

 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh mục tài

liệu tham khảo, luận văn bao gồm ba chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung đề về QTNNL lực trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng QTNNL tại SCIC

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại SCIC

Chương 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm cơ bản
- Nguồn nhân lực: Được hiểu là nguồn lực con người. Ở phạm vi hẹp
hơn, xét trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực gồm thể lực và trí
lực của người lao động làm việc trong tổ chức
- Quản trị nguồn nhân lực: Là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số
lượng và chất lượng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
người lao động.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Giúp tổ chức sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho tổ chức phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất
lao động đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
- Thúc đẩy cá nhân phát triển, phát huy tiềm năng, khả năng sáng
tạo, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể.
- Giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về QTNNL, áp dụng
vào thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của cá nhân.

Footer Page 4 of 113.

2


Header Page 5 of 113.

1.1.3. Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Bao gồm nhiều hoạt động và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, được

thể hiện tại hình 1.1 trong Luận văn.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Tình hình phát triển kinh tế
- xã hội, Chính trị, Văn hóa - Xã hội, Dân số/lực lượng lao động,...
- Các yếu tố thuộc môi bên trong: Sứ mạng/mục đích, chính
sách/chiến lược, bầu không khí văn hóa của tổ chức.
1.2. Nội dung chủ yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Thiết kế và phân tích công việc
- Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm
cụ thể được thực hiện bởi người lao động trong tổ chức và các điều kiện cụ
thể để thực hiện nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
- Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá
một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc
cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
1.2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
KHHNNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao
động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Để thực hiện công tác KHHNNL, các
tổ chức phải thực hiện các hoạt động sau đây:
- Dự đoán cầu nhân lực: Thực chất là đi ước tính số lượng, cơ cấu
nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc
khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
- Dự đoán cung nhân lực: Thực chất là đi ước tính khả năng có bao
nhiêu người hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên
ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài) sẵn sàng làm việc cho tổ chức.
- Cân đối cung - cầu nhân lực: Thực chất là đi ước tính xem trong
thời gian tới, cung lao động lớn hơn, bằng hay nhỏ hơn cầu lao động và đề ra

Footer Page 5 of 113.

3


Header Page 6 of 113.
các giải pháp.

1.2.3. Tuyển mộ và tuyển chọn
- Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc) về phía
các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều
kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức.
- Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, tổng số những người đã thu
hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào các yêu cầu của công
việc thể hiện trong các tiều liệu như Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc.
1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để
các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các loại hoạt động học tập có
tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo
ra những sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
- Để thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các tổ chức có
thể sử dụng phương pháp đào tạo khác nhau: chỉ dẫn công việc, theo kiểu
học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc; cử đi
học ở các trường chính quy, tham dự hội nghị và hội thảo, đào tạo từ xa, ...
- Trình tự xây dựng một chương trình đạo tạo và phát triển nhân lực

gồm: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối
tượng đào tạo, xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo, xựa chọn và đào tạo giáo viên, đánh giá chương trình đào tạo.
1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
- ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng của QTNNL, thường được
tiến hành một cách có hệ thống và chính thức trong các tổ chức nhằm hoàn
thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra

Footer Page 6 of 113.

4


Header Page 7 of 113.

các quyết định nhân sự đúng đắn.
- Có nhiều phương pháp để ĐGTHCV: Thang đo đồ họa, danh mục
kiểm tra, ghi chép các sự kiện quan trọng, thang đo dựa trên hành vi, so sánh,
quản trị bằng mục tiêu. Các tổ chức cần sử dụng chúng một cách kết hợp và
có lựa chọn phù hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vị.
- Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá
thực hiện công việc, tổ chức cần làm tốt các công việc: Lựa chọn phương
pháp đánh giá, người đánh giá, chu kỳ đánh giá và phỏng vấn đánh giá.
1.2.6. Thù lao lao động
Thù lao lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữ họ với tổ chức. Bao gồm:
- Tiền lương/tiền công: Là phần thù lao cố định mà người lao động
nhận được một cách thường kỳ theo tuần, tháng hay giờ, nó không chỉ ảnh
hưởng lớn đối với người lao động và còn ảnh hưởng tới cả tổ chức và xã hội.
- Các khuyến khích tài chính: Là khoản thù lao ngoài tiền

lương/tiền công để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
Mục đích của khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm
kích thích người lao động hoàn thiện sự thực hiện công việc và nâng cao
năng suất lao động của họ.
- Phúc lợi và dịch vụ : Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng
hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhằm đảm bảo và góp phần nâng cao
cuộc sống cho người lao động, qua đó nâng cao năng suất lao động. Bao
gồm: Phúc lợi bắt buộc theo yêu cầu của pháp luật (BHXH, BHYT, BHTN).
Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi do các tổ chức tự đưa ra (Bảo hiểmsức khỏe,
nhân thọ, nghỉ phép, nghỉ giữa ca, đi du lịch, mua cổ phần ưu đãi,...).
Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi đó là vừa phải đảm bảo
có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý. Chi phí phúc lợi
phải đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung
thành hơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm

Footer Page 7 of 113.

5


Header Page 8 of 113.

sự mâu thuẫn giữ người lao động và tổ chức.
- Các khuyến khích phi vật chất liên quan đến nội dung công
việc: Bao gồm mức độ hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức của công
việc, yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổn định của công
việc, cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển; liên quan đến môi trường
làm việc bao gồm điều kiện làm việc thoải mái, lịch làm việc linh hoạt, đồng
nghiệp thân ái, giám sát viên ân cần, chu đáo, biểu tượng địa vị phù hợp,...
1.2.7. Duy trì quan hệ lao động và bảo vệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền,
nghĩa vụ giữ các bên tham gia quá trình lao động nhằm mục đích đưa ra các
biện pháp phòng ngừa tranh chấp lao động, làm giảm bất bình của người lao
động, giải quyết bất bình, tranh chấp lao động và kỷ luật lao động theo đúng
nguyên tắc, trình tự quy định của Nhà nước.
1.3. Kinh nghiệm QTNNL tại một số tổ chức tài chính
Trên cơ sở nghiên cứu công tác QTNNL tại Công ty Tài chính phục
vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản (JASME), Ngân hàng Công nghiệp
Hàn Quốc (IBK), Luận văn đúc kết một số kinh nghiệm về QTNNL có thể áp
dụng đối với SCIC.

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH VỐN NHÀ NƯỚC
2.1. Tổng quan về SCIC
2.1.1. Quá trình phát triển
Để khắc phục những bất cập phát sinh ở lĩnh vực quản lý đối với
DNNN trong thời kỳ đổi mới, Đảng và Nhà nước đã có chủ trương thành lập
SCIC để thay mặt Chính phủ thống nhất thực hiện các quyền, nghĩa vụ của
chủ sở hữu nhà nước đối với phần vốn của nhà nước tại doanh nghiệp và

Footer Page 8 of 113.

6


Header Page 9 of 113.

quản lý việc đầu tư vốn nhà nước vào doanh nghiệp.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
- Tiếp nhận và thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước

đầu tư tại các doanh nghiệp có vốn góp của Nhà nước.
- Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước vào các ngành, lĩnh vực kinh tế
trong nước và nước ngoài.
- Đầu tư và quản lý vốn đầu tư vào các lĩnh vực, ngành kinh tế quốc
dân theo nhiệm vụ Nhà nước giao.
- Cung cấp các dịch vụ dịch vụ tài chính.
- Hợp tác quốc tế trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh vốn.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của SCIC gồm có: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc,
Ban Kiểm soát và 16 đơn vị chức năng giúp việc được thể hiện tại hình 1.1
trong Luận văn.
2.1.4. Kết quả hoạt động trong giai đoạn 2006 - 2010
Kết quả hoạt động của SCIC từ khi thành lập đến nay được thể hiện
tại bảng 2.1 trong Luận văn đã khẳng định được sự đúng đắn của Đảng và
Nhà nước trong việc thành lập SCIC.
2.2. Thực trạng QTNNL tại SCIC
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực
Được thể hiện cụ thể tại Bảng số liệu từ 2.2 đến 2.6 trong Luận văn
với đặc điểm chính là: Quy mô đội ngũ cán bộ của SCIC tăng lên nhanh
chóng, đội ngũ nhân lực trẻ và có xu hướng ngày càng được trẻ hóa, có sự
cân bằng giữa nam và nữ. Chất lượng đội ngũ nhân lực tương đối cao được
thể hiện qua cơ cấu về trình độ đào tạo, ngoại ngữ và tin học.
2.2.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Luận văn đi sâu vào việc phân tích các hoạt động phân tích mô tả
công việc và bố trí nhân lực; kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng cán
bộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thù

Footer Page 9 of 113.

7

Header Page 10 of 113.

lao cho nhân viên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tại SCIC. Toàn
bộ nội dung này được trình bày tại mục 2.2.2.1 đến 2.2.2.7 trong Luận văn.
2.2.3. Đánh giá chung
2.2.3.1. Kết quả đạt được
- Chất lượng công tác QTNNL của SCIC ngày càng được nâng cao,
tạo ra một đội ngũ nhân lực ngày càng lớn mạnh, đáp ứng cơ bản yêu cầu
hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là kết quả của việc thực hiện có hiệu quả
đồng bộ các hoạt động QTNNL tại SCIC, biểu hiện cụ thể như sau:
- Công tác thu hút nguồn nhân lực, bao gồm hoạt động kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí nhân sự, trong điều kiện SCIC chưa thực
hiện phân tích công việc đã có thành tựu nhất định. Bằng việc phát huy kinh
nghiệm của các chuyên gia là đội ngũ lãnh đạo đơn vị trong công tác
KHHNNL và bố trí nhân sự, kết hợp với chính sách tuyển dụng ngày càng
được hoàn thiện, SCIC đã thu hút được nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng, được
đào tạo có hệ thống. Vì vậy, bước đầu đã tạo ra một đội ngũ nhân sự chất
lượng, được sắp xếp, bố trí vào vị trí phù hợp sẵn sàng đảm nhận trọng trách
được giao phó. Thông qua việc xây dựng quy trình và tiêu chuẩn bổ nhiệm
cán bộ, về cơ bản SCIC đã thực hiện lựa chọn được cán bộ có đủ năng lực,
trình độ đảm nhận các vị trí quản lý điều hành của SCIC, đồng thời tạo dựng
được một đội ngũ cán bộ kế cận thông qua công tác quy hoạch cán bộ.
- Công tác đạo tạo phát triển nguồn nhân lực với mục tiêu góp phần
duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ đã được quan tâm thường xuyên; phát
huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo
khá phong phú, đồng bộ đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến
thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực điều hành, khả năng ngoại
ngữ,.v.v. đáp ứng công việc trước mắt, cũng như chuẩn bị đội ngũ nhân cho

sự phát triển trong tương lai.
- Hoạt động duy trì nguồn nhân lực với các hoạt động ĐGTHCV,
chính sách thù lao, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động bước đầu đã

Footer Page 10 of 113.

8


Header Page 11 of 113.

đạt mục tiêu tạo động lực, giảm yếu tố bất mãn đối với người lao động, cụ
thể: (i) Công tác ĐGTHCV với sự tham gia của nhiều cấp quản lý tạo sự
minh bạch, khách quan và đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động.
Kết quả ĐGTHCV bước đầu đã được lượng hóa bằng phương pháp chấm
điểm và đã được sử dụng vào một số hoạt động của QTNNL. (ii) Chính sách
tiền lương, tiền thưởng đã thể hiện được mục tiêu gắn với giá trị công việc và
kết quả thực hiện công việc, từng bước được cải tiến theo xu hướng giảm dần
tính bình quân, tiến tới trả lương theo cơ chế thị trường; đời sống cán bộ
nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được cải thiện nâng cao. (iii)
Chính sách phúc lợi về cơ bản đã hỗ trợ cả về mặt vật chất và tinh thần đối
với người lao động, góp phần tạo ra sự hòa đồng giữa các cán bộ, nhân viên
trong Tổng công ty. Thông qua việc quan tâm, chú trọng đến công tác duy trì
và phát triển mối quan hệ lao động, đã góp phần tạo ra sự hài lòng và an tâm
để người lao động có thể làm việc và gắn bó lâu dài với SCIC.
2.2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Hạn chế: Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác QTNNL của
SCIC còn bộc lộ những bất cập:
+ Phân tích công việc có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu quả
của QTNNL, nhưng SCIC lại chưa thực hiện một cách toàn diện hoạt động

này. Vì vậy việc bố trí nhân sự thiếu căn cứ khoa học, chưa đạt được mục
tiêu bố trí “đúng người, đúng việc”, làm giảm hiệu quả khai thác và sử dụng
nguồn nhân lực. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ mới chỉ chú trọng
các điều kiện tiêu chuẩn chung chung, chưa thật sự coi trọng bổ nhiệm, bổ
nhiệm lại cán bộ theo đúng năng lực.
+ Công tác KHHNNL chưa có chiến lược dài hạn dẫn tới việc thực
hiện các hoạt động QTNNL không có định hướng rõ ràng, thiếu ổn định và
mang nhiều tính tự phát. Dự báo cầu nhân lực thông qua việc sử dụng
phương pháp chuyên gia, căn cứ trên các chỉ tiêu còn chung chung (yêu cầu
nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, kế hoạch phát

Footer Page 11 of 113.

9


Header Page 12 of 113.

triển tăng trưởng kinh doanh năm tới) nên kết quả dự báo chưa sát với nhu
cầu nhân lực thực tế.
Cung lao động từ nội bộ được xác định trong điều kiện chưa xây
dựng được hệ thống tiêu chuẩn chức danh; chưa tính đến các yếu tố làm giảm
lao động (nghỉ thai sản, thôi việc, nghỉ hưu,…) dẫn tới kết quả dự báo thiếu
chính xác. Do đó, kết quả cân đối cung cầu lao động trong giai đoạn vừa qua
với kết quả cuối cùng là nhu cầu tuyển dụng thêm lao động hàng năm bị sai
lệch.
+ Một số vị trí, tiêu chí tuyển dụng quá cao so với yêu cầu công việc
thực tế, trong điều kiện nguồn ngân sách thực hiện các chế độ đãi ngộ có hạn
và chưa thực hiện cơ chế thù lao linh hoạt đã làm cho công tác tuyển dụng
không đạt được hiệu quả cao nhất.

+ SCIC chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn, nhu cầu đào
tạo được chưa được xác định một cách hệ thống, khoa học trên cơ sở phân
tích nhu cầu lao động của tổ chức và phân tích kết quả ĐGTHCV; chưa quan
tâm nhiều đến việc đánh giá, lựa chọn nội dung đào tạo; công tác đánh giá
kết quả đào tạo chưa được thực hiện hoặc chỉ mang tính hình thức.
+ Tiêu chuẩn đánh giá ĐGTHHCV còn rất chung chung; chu kỳ
đánh giá quá dài, công tác đào tạo người đánh giá chưa được quan tâm đúng
mức, việc đánh giá cần mang năng tính hình thức. Vì vậy, kết quả đánh giá
thường không sát với thực tế do chịu ảnh hưởng đồng thời của quá nhiều lỗi
đánh giá như thiên vị, sự kiện gần nhất, xu hướng trung bình,…. Hạn chế lớn
nhất của công tác này đó là chưa sử dụng kết quả ĐGTHCV vào tổng thể các
hoạt động QTNNL của Tổng công ty.
+ Nguồn ngân sách để thực hiện các công tác QTNNL nói chung và
chính sách thù lao nói riêng cảu SCIC còn rất hạn chế. Chính sách thù lao
theo giá trị công việc của SCIC chưa đạt được kết quả mong muốn do việc
xác định giá trị công việc tại đây không dựa trên cơ sở phân tích công việc
bài bản, toàn diện, chỉ dựa trên một cơ sở duy nhất là kinh nghiệm của

Footer Page 12 of 113.

10


Header Page 13 of 113.

chuyên gia. Chính sách lương tiền lương của SCIC còn thiếu linh hoạt, chưa
có quy định riêng để thu hút và giữ chân các chuyên gia, nhân viên.
+ Trong điều kiện ngân sách thực hiện các chính sách thù lao còn
hạn chế nhưng SCIC chưa quan tâm nhiều đến việc xây dựng văn hóa công
ty, tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên hoặc tận dụng các lợi thế sẵn có

của mình để thực hiện các chính sách đãi ngộ đối với người lao động như bán
cổ phiếu, xây dựng nhà ở công đoàn,…
- Nguyên nhân:
+ Công tác QTNNL tại Tổng công ty chưa được quan tâm đúng mức
và sâu sắc - Biểu hiện rõ nhất đó là, SCIC chưa xây dựng được một chiến
lược tổng thể về phát triển nguồn nhân lực, chưa có quan điểm, triết lý rõ
ràng trong công tác QTNNL. Các hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung
và QTNNL nói riêng của SCIC vẫn bị ảnh hưởng bởi tư duy quản trị của các
doanh nghiệp Nhà nước trước đây.
+ Bộ phận tham mưu công tác QTNNL còn mỏng về số lượng, hạn
chế về năng lực, trình độ. Hầu hết không được đào tạo kiến thức chuyên sâu
về QTNNL, làm theo kinh nghiệm là chính, thiếu cán bộ chuyên trách, thiếu
công cụ, phương tiện quản lý hiện đại.
+ Bộ luật Lao động quy định về việc sa thải, chấm dứt HĐLĐ cứng
nhắc đã gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong công tác quản lý, sử
dụng lao động, đặc biệt là hạn chế khả năng thanh loại những lao động kém
chất lượng, cố ý vi phạm chây lười lao động, không hoàn thành nhiệm vụ.
+ Nguồn ngân sách để thực hiện chính sách thù lao bị hạn chế và
thiếu tính chủ động trong việc sử dụng đã gây ra rất nhiều khó khăn cho
SCIC trong việc thực hiện công tác QTNNL
+ SCIC là mô hình mới, chưa có tiền lệ ở Việt Nam, quá trình hoạt
động có rất phát sinh nhiều khó khăn và vướng mắc; công tác quản trị doanh
nghiệp nói chung và QTNNL nói riêng tại SCIC được thực hiện chủ yếu
thông qua học tập kinh nghiệm của quốc tế, vừa làm vừa hoàn thiện.

Footer Page 13 of 113.

11

Header Page 14 of 113.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SCIC
3.1. Định hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực
3.1.1. Định hướng kinh doanh
Để đạt được tầm nhìn “Nhà đầu tư chiến lược của Chính phủ Việt

Nam” và mục đích “xây dựng SCIC trở thành một nhà đầu tư chính lược
lược của chính phủ, cổ đông năng động của doanh nghiệp và nhà tư vấn tài
chính chuyên nghiệp” HĐQT đã đặt nhiều mục tiêu lớn cần ưu tiên thực hiện
đến năm 2020 và được cụ thể hóa tại Bảng 3.1:
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực
Để thực hiện mục tiêu nêu trên, SCIC xây dựng định hướng phát
triển nguồn nhân lực theo hướng chế tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ có
tính cạnh tranh. Xây dựng hệ thống phân cấp, đẩy mạnh công tác giám sát
nội bộ, chuẩn hoá công tác đánh giá cán bộ gắn liền với chính sách lương,
thưởng.
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại SCIC
3.2.1. Thực hiện phân tích công việc
SCIC cần sớm thực hiện việc này để làm cơ sở thực hiện các hoạt
động khác. Trong luận văn này, trên cơ nghiên cứu lý luận và thực nghiệm
về công tác QTNNL nói chung, hoạt động phân tích công việc nói riêng, tác
giả chỉ đưa ra giải pháp mang tính định hướng để thực hiện công tác này tại
SCIC. Nội dung chi tiết của việc đề xuất được trình bày cụ thể tại Phụ lục 03
3.2.2. KHHNNL và và xây dựng chiến lược QTNNL
Từ định hướng phát triển nguồn nhân lực của SCIC đến thực tiễn là một
khoảng cách rất lớn. SCIC cần phải sớm xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực để làm cơ sở xây dựng kế hoạch hàng năm. Khi thực hiện, SCIC cần
lưu ý:

- Quan điểm về QTNNL: Quan điểm QTNNL là kim chỉ nam định hướng

Footer Page 14 of 113.

12


Header Page 15 of 113.

cho công tác QTNNL. SCIC cần phải nhận thức rõ, con người là vốn quý nhất,
con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển, đầu tư vào con
người có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển của Tổng công ty.
- Về mặt thời hạn: Để phù hợp với chiến lược kinh doanh, SCIC cần
xây dựng chiến lược QTNNL trong khoảng từ 5 đến 10 năm.
- Về nội dung: Phải là kết quả của quá trình phân tích, đánh giá, xác
định mục tiêu, kết quả hoạt động của các hoạt động QTNNL một cách cụ thể
và khoa học. Theo đó, SCIC cần: (i) cụ thể hóa thành các chỉ tiêu cơ bản (nhóm
chỉ tiêu về quy mô và nhóm chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực) cần đạt được
theo lộ trình phát triển; (ii) xác định rõ các biện pháp để thực hiện chiến lược,
kết quả thực hiện của từng biện pháp theo lộ trình phát triển nói trên; (iii) làm
rõ công tác tổ chức thực hiện, bao gồm: Trách nhiệm cụ thể của các đơn vị, cá
nhân có liên quan, Lộ trình, kế hoạch tổ chức thực hiện;
Theo lý luận về QTNNL, xây dựng chiến lược QTNNL thực chất là
thực hiện công tác KHHNNL trong thời hạn từ 10 đến 20 năm. Theo đó, tác
giả đề xuất một số nội dung để hoàn thiện công tác KHHNL tại SCIC như sau:
+ Trong giai đoạn bộ máy tổ chức đang dần ổn định, tình hình lao
động biến động rất lớn như hiện nay, với sự hỗ trợ của công tác phân tích
công việc, SCIC tiếp tục sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định nhu cầu
nhân lực. Về lâu dài khi mà bộ máy tổ chức và nhân sự đã ổn định, để hạn chế
yếu tố cảm tính của chuyên gia, SCIC cần sử dụng kết hợp với phương pháp

pháp tương quan tuyến tính khi xác định nhu cầu lao động. Trong đó biến phụ
thuộc là số lao động, biến độc lập là số lượng và giá trị vốn của doanh nghiệp
trong danh mục quản lý, số lượng và giá trị của các dự án đầu tư.
+ Sắp xếp lại nhân lực trên cơ sở phân tích công việc, thực hiện đánh
giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực để xác định cung lao động nội bộ. Khi
xác định cung lao động cần chú ý tới nhân tố làm giảm lao động như nghỉ
hưu, nghỉ phép hàng năm, nghỉ chế độ BHXH, nghỉ việc,…
+ Để thực hiện cân đối cung cầu lao động, SCIC cần chú trọng tới

Footer Page 15 of 113.

13


Header Page 16 of 113.

việc sử dụng các biện pháp điều động, luân chuyển và đào tạo lại cán bộ, hạn
chế sử dụng biện pháp tuyển dụng, nhất là trong điều kiện SCIC đang tiếp tục
đẩy mạnh hoạt động bán vốn.
3.2.3. Chính sách tuyển dụng cán bộ
SCIC cần tiếp tục phát huy ưu điểm của chính sách tuyển dụng hiện
tại, đồng thời cần phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng theo định hướng sau:
+ Cần phải xây dựng kế hoạch tuyển dụng mang tính dài hạn để tạo ra
sự chủ động trong quá trình thực hiện. Trong đó, tiêu chí tuyển dụng đối với
từng vị trí, được xác định trên cơ sở yêu cầu của công việc đối với người thực
hiện và phải gắn với thực tế chính sách đãi ngộ của Tổng công ty.
+ Chính sách tuyển dụng cần phải hướng đến đối tượng là những sinh
viên xuất sắc mới ra trường, chưa có nhiều kinh nghiệm để tạo ra tính kế thừa
cho đội ngũ nhân sự, giảm bớt gánh nặng ngân sách, tập trung ngân sách thực
hiện đãi ngộ cho nhóm cán bộ cần thu hút, giữ chân.

+ Cần đa dạng hóa hình thực tuyển mộ để việc thu hút đạt hiệu quả
cao hơn, tránh bỏ qua nhiều ứng viên tiềm năng.
+ Cần bổ sung thêm bước kiểm tra IQ, EQ đối với các ứng viên vào
quy trình tuyển dụng; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng, bổ sung kỹ năng phỏng
vấn cho cán bộ làm công tác tuyển dụng.
3.2.4. Tăng cường công tác đào tạo - phát triển
- Xác định nhu cầu đào tạo: (i) SCIC cần phát huy mục tiêu “phát
triển” trong công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực. (ii) Cần nhận thức
được rằng nhu cầu phát triển không chỉ xuất phát từ yêu cầu công việc mà còn
là vấn đề gắn chặt với lợi ích, nguyện vọng và sự thỏa mãn cá nhân của người
lao động trong công việc nên nhiệm vụ xác định nhu cầu phát triển không chỉ
thuộc về Ban Tổ chức cán bộ mà chính bản thân các cán bộ của SCIC cũng cần
tích cực tham gia để phát huy nghĩa vụ và quyền lợi của cá nhân đối với tổ
chức. (iii) Bộ phận nhân sự hướng dẫn các cá nhân tự xác định nhu cầu phát
triển của bản thân thông qua việc lập bản kế hoạch phát triển cá nhân (phương

Footer Page 16 of 113.

14


Header Page 17 of 113.

án và lộ trình để đạt được kế hoạch) sau đó tổng hợp, đánh giá, chỉnh sửa cho
phù hợp với nhu cầu phát triển của cá nhân, chiến lược phát triển của đơn vị và
của SCIC. (iv) Sử dụng kỹ thuật phát phiếu khảo sát kết hợp với phỏng vấn
trực tiếp để đánh giá xác định nhu cầu đào tạo.
- Xác định mục tiêu đào tạo: (i) Cần nhận thức được rằng, một mục
tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hóa được, hiện thực và quan sát được.
Do vậy, từ nhận thức trên, SCIC cần tập trung xác định cụ thể về các kỹ năng

cần đào tạo cho học viên và cố gắng lượng hóa trình độ kỹ năng cá nhân có
được sau đào tạo. (ii) Cần trao đổi với cá nhân để xác định mục tiêu đào tạo
phù hợp với khả năng của người học và yêu cầu của tổ chức.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo: Cần phải triệt để tuân thủ nguyên
tắc, lựa chọn trên cơ sở xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của cán bộ, tác
dụng của đào tạo đối với họ và khả năng nghề nghiệp của từng người. Tránh để
tình trạng “cứ đăng ký là cử đi học” làm giảm hiệu quả công tác đào tạo như
hiện nay.
- Xây dựng chương trình đào tạo: Tránh để tình trạng phó mặc
hoàn toàn cho Ban Tổ chức cán bộ hoặc cơ sở đào tạo như hiện nay. Theo đó,
cần có sự tham gia đồng thời của cán bộ phụ trách công tác đào tạo và các cán
bộ xuất sắc, có uy tín về nghiệp vụ phía SCIC, cán bộ quản lý đào tạo và giáo
viên phía cơ sở đào tạo trong việc xây dựng nội dung đào tạo, lựa chọn kiến
thức, kỹ năng cần đào tạo, giáo trình học tập.
- Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo: Để nâng cao được
hiệu quả đào tạo, SCIC cần đổi mới cách thức đào tạo theo hướng tăng tính
chủ động, tích cực của người học (như học thông qua thảo luận nhóm, học
thông qua xử lý tình huống thực tế...); áp dụng hình thức tại chức, bán tập
trung đối với khóa học dài hạn để học viên vừa học vừa đảm bảo công việc
được gio, tập trung đối với khóa ngắn hạn để tránh sự phan tâm. SCIC nên
coi trọng hơn nữa các phương pháp đào tạo trong công việc giúp giảm chi
phí và tăng cường khả năng thích nghi với công việc nhanh hơn.

Footer Page 17 of 113.

15


Header Page 18 of 113.

- Dự tính chi phí đào tạo: Cần sử dụng một cách tiết kiệm và có

hiệu quả, tránh sử dụng sai mục đích vào việc tham quan, nghỉ mát trên danh
nghĩa là đi khảo sát, học tập; tận dung và thu hút nguồn tài trợ từ các đối tác
và các tổ chức trong và ngoài nước.
- Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Cần chấm dứt tình trạng giao phó
hoàn toàn việc lựa chọn giáo viên cho các cơ sở đào tạo như hiện nay. Trước,
trong và sau khóa học, phải thực hiện thu thập thông tin, và có báo cáo đánh
giá cụ thể về trình độ chuyên môn, khả năng sư phạm của giáo viên. Để xây
dựng đội ngũ chuyên gia đồng thời là giảng viên giỏi, SCIC lựa chọn cán bộ
xuất sắc trong từng lĩnh vực nghiệp vụ cử đi học tập tại nước ngoài, bồi dưỡng
phương pháp sư phạm để tham gia giảng dạy.
- Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, chấm dứt tình
trạng đánh giá một cách hời hợt, hình thức như hiện nay. Việc đánh giá tập
trung vào các nội dung (i) sự phản ứng, mức độ hài lòng của người học; (ii)
học viên học được kiến thức, kỹ năng gì; (iii) học viên thay đổi hành vi của
họ thế nào trong công việc; (iv) chương trình đào tạo có tác động thế nào đến
hoạt động của tổ chức.
3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Trong thời gian tới SCIC cần tiếp tục sử dụng phương pháp chấm
điểm có đánh trọng số đối với các tiêu chí thuộc 02 nhóm như hiện nay, đồng
thời cần điều chỉnh như sau:
+ Cần phải tiến hành thực hiện theo định kỳ hàng tháng, hàng quý, 6
tháng và 1 năm để khắc phục lỗi thời điểm của người đánh giá đã và đang tồn
tại hiện nay.
+ Nghiên cứu xây dựng thang điểm chi tiết cho các chỉ tiêu thuộc 2
nhóm nêu trên để khắc phục được các lỗi chủ quan, cảm tính, xu hướng trung
bình của người đánh giá. Ví dụ về việc thiết kế và chấm điểm chỉ tiêu khối
lượng công việc: Trong tháng, căn cứ vào bản mô tả công việc, trưởng đơn vị
giao cho cán bộ A thực hiện 10 nhiệm vụ (tương ứng điểm tối đa là 50 điểm).

Footer Page 18 of 113.

16


Header Page 19 of 113.

Nếu cuối tháng cán bộ A chỉ thực hiện đúng tiến độ 5 nhiệm vụ thì chỉ được
chấm 50% của điểm tối đa. Vậy nên số điểm về khối lượng công việc trong
tháng của cán bộ A chỉ là 25 điểm.
+ Cần phải xác định một cách rõ ràng mục tiêu của ĐGTHCV và sử
dụng kết quả của ĐGTHCV nhiều hơn nữa vào các hoạt động của QTNNL.
+ Thay vì trao đổi kết quả ĐGTHCV thông qua cuộc họp đơn vị công
khai, trưởng đơn vị cần trao đổi riêng với từng cá nhân để cùng nhau tìm ra
những hạn chế và khó khăn của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Đồng thời cần hoàn thiện hệ thống cung cấp thông tin để người lao động và
người đánh giá hiểu rõ về hệ thống ĐGTHCV, những lợi ích rất lớn mà mỗi
người có được từ quá trình ĐGTHCV.
3.2.6. Hoàn thiện chính sách thù lao
Trong thời gian tới, SCIC cần phải tập trung khắc phục một số nhược
điểm sau:
- Cần tiến hành đánh giá, xác định giá trị công việc một cách bài bản,
theo phương pháp chấm điểm để lượng giá trị công việc. Việc đánh giá, xác
định giá trị công việc phải được dựa trên cơ sở bản mô tả công việc, bản yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Trong luận văn này, tác giả không đi sâu vào việc thiết kế bảng lương mà
chỉ dừng ở việc nghiên cứu, đề xuất Bảng tiêu chuẩn chấm điểm, làm cơ sở để
xác định giá trị công việc tại SCIC - xem chi tiết tại Phụ lục 03 trong Luận văn.
- Tiền lương chi trả cho người lao động phải gắn với kết quả

ĐGTHCV hàng tháng của người lao động. Định kỳ hàng quý, Tổng công ty
tiến hành đánh giá và chi bổ sung tiền lương dưới hình thức tiền thưởng cho
cán bộ, nhân viên thay vì chỉ chi bổ sung một đợt duy nhất vào cuối năm như
hiện nay.
- SCIC cần sử dụng một phần quỹ lương để trả cho những chuyên
gia, nhân viên giỏi, lao động trình độ cao. Mức lương trả phải cao hơn mức
bình thường hai hoặc nhiều lần tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Footer Page 19 of 113.

17


Header Page 20 of 113.

- Ngoài việc đảm bảo các chương trình phúc lợi bắt buộc theo quy

định của Nhà nước, trong thời gian tới, SCIC cần chú trọng thực hiện chương
trình phúc lợi khác cho người lao động gắn với lợi thế hoạt động của mình,
như chính sách nhà ở công đoàn, bán cổ phần, cổ phiếu ưu đãi tại các doanh
nghiệp có vốn góp của Tổng công ty cho người lao động,.v.v.
- Trong điều kiện nguồn ngân sách thực hiện chính sách tiền lương,
phúc lợi và các khuyến khích tài chính còn hạn chế, SCIC nên tập trung thực
hiện chương trình phúc lợi mang tính phi tài chính, chẳng hạn tăng thêm mức
độ hấp dẫn của công việc, tạo ra cơ hội thăng tiến, đề bạt và phát triển đối với
nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thoải mái, lịch làm việc linh hoạt,
đồng nghiệp thân ái, chính sách hợp lý và công bằng,…

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Để góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại SCIC, Luận văn đã

thực hiện: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL trong tổ chức. Phân tích
thực trạng công tác QTNNL tại SCIC. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác QTNNL tại SCIC. Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Tiếp tục thu thập các số liệu về các yếu tố của hoạt động kinh
doanh, các yếu tố về tiền lương, lao động của SCIC, cũng như các đơn vị
khác, đặc biệt là các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực với SCIC.
- Nghiên cứu, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng công
tác QTNNL tại SCIC. Hệ thống chỉ tiêu này giúp cho SCIC có cơ sở để xem
xét, điều chỉnh các hoạt động của công tác QTNNL phù hợp với từng giai
đoạn phát triển.
- Nghiên cứu cơ chế tài chính gắn với hiệu quả hoạt động của SCIC
để SCIC có đủ nguồn lực tài chính nhằm mục đích thực hiện chính sách thu
hút, giữ chân đối với lực lượng lao động chất lượng cao.

Footer Page 20 of 113.

18