Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước SCIC

Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Đầu tư
và kinh doanh vốn nhà nước - SCIC
1. Giới thiệu về SCIC
Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) được thành lập
theo Quyết định số 151/2005/Q-TTg ngày 20/06/2005 của Thủ tướng Chính phủ
nhằm Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 của Ban chấp hành Trung ương
Đảng khoá IX về việc tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả
doanh nghiệp nhà nước.
Công ty có vốn điều lệ 5.000.000.000.000 đồng do Ngân sách Nhà nước
cấp và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 8 năm 2006. Công ty được thành
lập theo Quyết định số 151/2005/QĐ-TTg ngày 20/06/2005 của Thủ tướng
Chính phủ với chức năng quản lý, đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước, sự ra đời
của SCIC nằm trong tiến trình cải cách kinh tế nói chung và cải cách doanh
nghiệp nhà nước nói riêng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn nhà nước. SCIC
là đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước tại các doanh nghiệp, thực hiện đầu tư vào
các ngành, lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế nhằm tăng cường vai trò chủ đạo
của kinh tế nhà nước trên cơ sở tôn trọng những nguyên tắc thị trường.
2. Sơ đồ bộ máy tổ chức của SCIC:

1


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Kể từ khi thành lập đến nay, SCIC thực hiện các chức năng, nhiệm vụ
được Thủ tướng chính phủ giao, SCIC đã tiếp nhận quyền đại diện chủ sở hữu
vốn nhà nước tại 903 doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau
của nền kinh tế như: dịch vụ tài chính, năng lượng, công nghiệp, viễn thông, xây
dựng, vận tải, hàng tiêu dùng, y tế, công nghệ thông tin…, với tổng giá trị sổ
sách là 7.430tỷ đồng. Trong đó: 699 doanh nghiệp có qui mô nhỏ (vốn bình
quân của SCIC dưới 2 tỷ đồng/1doanh nghiệp), hoạt động trong lĩnh vực mà nhà
nước không cần nắm giữ cổ phần chi phối (theo quyết định số 38/2007/QĐ-TTg
ngày 20/3/2007 của Thủ tướng chính phủ)

2


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Từ năm 2007 đến nay, SCIC đã bán hết vốn nhà nước tại 134 doanh
nghiệp (không bao gồm các doanh nghiệp bán bớt một phần vốn), thu về
470,86tỷ đồng (gấp gần 2 lần mệnh giá)

3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của SCIC:
Công ty bắt đầu được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 8/2006 với
15 cán bộ công nhân viên mà nòng cốt là một số cán bộ chủ chốt trong Cục Tài
chính doanh nghiệp - cơ quan tham mưu chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính

doanh nghiệp của Bộ Tài chính. Số cán bộ công ty tăng lên 70 người năm 2007
và hiện tại là gần 130 người. Trong đó hầu hết tốt nghiệp đại học, có 10 cán bộ
tốt nghiệp cao học về kinh tế và quản trị kinh doanh, 3 cán bộ đang làm luận án
tiến sỹ về kinh tế.
Hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều đã được
tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán, quản trị
doanh nghiệp, thị trường chứng khoán … do các trường và các trung tâm đào tạo
có uy tín tổ chức.
Đến nay SCIC đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả nước
thông qua một số chi nhánh và trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Để thực hiện nhiệm vụ được giao, ngoài việc tuyển dụng, tăng số lượng đội ngũ,
công ty cũng không ngừng đào tạo đội ngũ với các kiến thức phù hợp cho việc
thực hiện công việc.
Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến
nay có sự đóng góp quan trong của công tác nhân sự nói chung và công tác đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung. Điều này khẳng định sự thành công
của công tác tổ chức nhân sự của công ty trong việc xây dựng và phát triển một
đội ngũ có năng lực, từng bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ được giao.

3


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên môn về
quản trị nhân sự, có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở SCIC

còn có một số hạn chế.
* Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Vì là một doanh nghiệp mới, hoạt động trong một lĩnh vực đặc thù nên
SCIC có chú trọng nhiều đến công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Tuy nhiên việc thực hiện còn chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động,
công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của
công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể.
Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên
quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế
chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo như sau:
* Đánh giá nhu cầu đào tạo tại SCIC
Cũng giống như các doanh nghiệp nhà nước khác, việc đánh giá nhu cầu
đào tạo tại SCIC chưa được thực hiện một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm
theo cách tương đối sơ sài. Việc đánh giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi
không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám
đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
SCIC bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân
tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi
khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà công ty
không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi
tiết. Công ty chỉ đưa ra những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu
biểu trong công ty theo tính chất đặc thù của công ty, mà không có được một
danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều
này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với
nhu cầu thực của các doanh nghiệp.

4

Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

* Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại công ty có những hạn chế sau đây:
Thứ nhất: Công ty còn chưa có định hướng dài hạn rõ ràng cho công tác
đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là chi tiết về cơ cấu trình độ đội ngũ
theo thời gian. Điều này là do công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát
triển đầy đủ nên các cấp, đặc biệt là cấp tham mưu chưa có cơ sở để hoạch định
chiến lược này.
Thứ hai: mặc dù công ty đã có xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm căn
cứ vào các khối kiến thức yêu cầu cho các đối tượng khác nhau, từ lãnh đạo đến
nhân viên, việc thực hiện các kế hoạch này trong thực tế còn nhiều bất cập. Có
hiện trạng này có thể do nhiều nguyên nhân như do xung đột kế hoạch với các
hoạt động khác của công ty; chưa phản ánh được nhu cầu thực sự của cán bộ nên
khoá học không thiết thực làm giảm động lực tham gia của mọi người; không
tìm được cơ sở đào tạo và giảng viên phù hợp…
Thứ ba: tình trạng thay đổi công việc (chuyển đi, chuyển đến) ở công ty
còn tương đối cao, điều này cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và thực hiện các
kế hoạch hàng năm của công ty như trên đã đề cập. Có hiện trạng này là do công
tác đào tạo, phát triển đội ngũ còn chưa phát huy được hiệu quả.Thực tế đã cho
thấy, trong 3 năm hoạt động vừa qua của SCIC việc thiếu hụt và mất mát nguồn
nhân lực vào tay các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là trong đội ngũ quản trị cấp
trung tại một số vị trí trưởng phó phòng nghiệp vụ của SCIC. Đặc điểm thiếu hụt
nguồn nhân lực này đã thể hiện thông qua một số trường hợp cá nhân cụ thể có
năng lực trong công tác đã xin thôi việc và chuyển ra ngoài SCIC để đảm nhận
các vị trí công tác mới với nhiều thách thức và cơ hội hơn ở một số đơn vị khác
trên thị trường và đang là những đơn vị có nhiều tiềm năng để trở thành các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp với SCIC hiện nay. Chính vì vậy, việc duy trì sự ổn định
cho đội ngũ quản trị cấp trung của SCIC đang được HĐQT và Ban Giám đốc
SCIC đặt ra trong thời điểm hiện nay.
Thứ tư: công ty chưa tách biệt được nhu cầu đào tạo theo đối tượng. Ví
dụ, các cán bộ có thâm niên quản lý nhà nước, hiện đang làm lãnh đạo công ty
5


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

hoặc cấp phòng cần phải được trang bị những kiến thức mới và đồng bộ về quản
trị tài chính, quản trị doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì các cán bộ
trẻ, mới được tuyển dụng hoặc vừa tốt nghiệp đại học thì cần được đào tạo các
kiến thức thực tiễn và pháp luật về quản lý các doanh nghiệp ở Việt Nam, pháp
luật về doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi các doanh nghiệp nhà nước. Công
ty còn chưa thực hiện điều tra nghiên cứu về nhu cầu đào tạo một cách chính
thức từ tất cả các đối tượng khác nhau của công ty. Nghiên cứu nhu cầu này là
bước cần thiết xây dựng được chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, chiến lược
này đến lượt nó lại trở thành cơ sở cho việc xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực trung hạn và hàng năm;
* Thiết kế chương trình đào tạo tại SCIC
Việc thiết kế chương trình đào tạo được thể hiện qua 3 nội dung là:
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Thiết kế nội dung đào tạo
- Lựa chọn áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp
Theo đó, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là nâng cao

trình độ, kiến thức hoặc kỹ năng về một mảng nào đó mà thiếu tính cụ thể có thể
lượng hóa được.
Việc thiết kế nội dung chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ thể
cũng được xác định tương đối dễ dãi thông qua trao đổi của các bộ phụ trách đào
tạo với giáo viên mời hoặc đại diện cơ sở đào tạo được sử dụng. Trong một số
trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi
ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các
trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám
sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra
những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất
nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp
truyền tải không được cập nhật.
6


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số khóa cũng
không rõ ràng. Do vậy dẫn đến tình trạng một số khóa đào tạo sử dụng phương
pháp truyền thống, giao tiếp một chiều làm cho hiệu quả của quá trình kém
thuyết phục.
* Thực hiện chương trình đào tạo
Các hình thức đào tạo được áp dụng tại SCIC bao gồm:
- Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm
hỗ trợ đào tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và
giải quyết nhu cầu trước mắt về cán bộ sau khi tuyển dụng. Kể cả các cán bộ đã

có kinh nghiệm làm việc ở doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công
việc tại SCIC nên vẫn cần phải đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây.
- Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch;
- Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao
học, đặc biệt là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ.
Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một trường
hoặc một trung tâm có chức năng đào tạo, đến lượt trung tâm này lựa chọn giáo
viên để thực hiện đào tạo.
Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử một số
cán bộ nhân viên tham gia cùng với các học viên ở các đơn vị khác. Những khóa
học như vậy có ưu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên của công ty tiếp
xúc, trao đổi kinh nghiệm đa dạng với các học viên bên ngoài. Tuy nhiên, cách
thức này cũng có hạn chế là không giải quyết được những vấn đề cụ thể đặt ra
với công ty.
Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện
chương trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn
nhiều hơn. Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng
các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình
huống, đóng vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát
7


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có
biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép

họ áp dụng phương pháp đó.
Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một chiều vừa
không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học
viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Phương pháp này còn không phù hợp với
đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học
cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng
làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên
ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới
phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu
hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên
lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người
ngồi trong cùng lớp.
* Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo cáo thu
hoạch, tuy nhiên các báo cáo này chỉ mang tính hình thức. Đối với một số lớp
theo đơn đặt hàng, công ty cũng yêu cầu bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng
góp của học viên và
Với 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo:
1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học
viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu
học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn;
2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và
ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau;
3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng
ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và

8


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công
ty, tổ chức.
Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua ý kiến
phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội
dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ
dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn. Việc đánh giá mức độ
học tập của học viên thường mang tinh hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo
không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng
sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ
và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như
một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương
án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
4. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của SCIC thời gian tới:
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày
càng cao của công việc do công ty đảm nhận, SCIC cần có các giải pháp cụ thế
sau đây:
Thứ nhất: ban lãnh đạo SCIC cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược
phát triển dài hạn; Một chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ là cơ sở tốt để Công ty
xây dựng các kế hoạch phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực cho công ty.
Thứ hai: trên cơ sở chiến lược hoạt động này, Ban Giám đốc của SCIC
cần lập kế hoạch dài hạn nhằm quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có
thông qua quá trình tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực cho
tổ chức của SCIC mà trọng tâm của kế hoạch này trong năm các năm tới là duy
trì đội ngũ quản trị cấp trung là trưởng phó phòng và tương đương cho các bộ

phận tác nghiệp của SCIC trong thời điểm hiện nay;

9


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể về quản trị nguồn nhân
lực.
Thứ ba: để cần thực hiện đồng bộ một số giải pháp cụ thể sau đây với mục
tiêu tạo ra động lực thực sự cho mỗi vị trí công tác:
- Xem xét thực hiện việc đào tạo bồi dưỡng để đề bạt một số cán bộ có
năng lực và tâm huyết trong công việc chuyên môn mà họ đã thực hiện tốt trong
hơn 3 năm vừa qua, bởi vì chính họ mới là người hiểu rõ nhất các nội dung công
việc có liên quan đến quá trình thực hiện công việc mà SCIC đã thực hiện;
- Xây dựng và điều chỉnh lại các quy định nội bộ theo hướng quy định rõ
ràng hơn các nội dung tác nghiệp cho từng vị trí công tác để làm cơ sở cho quá
trình đánh giá năng lực thực hiện của từng vị trí công tác. Vấn đề này đang trở
thành vấn đề mấu chốt nhất cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động nghiệp vụ của
từng cá nhân tại SCIC hiện nay;
- Thực hiện chính sách phân quyền rõ ràng từ trên cao xuống tới tận cơ
sở, từ cá nhân giữ cương trị thuộc bộ máy quản trị cấp cao tới từng nhân viên tác
nghiệp liên quan đến quá trình ra quyết định của quy trình nghiệp vụ bởi vì đối
với SCIC việc mua bán một khoản nợ đơn thuần chỉ như là việc mua bán một
loại hàng hoá đặc biệt mà thôi. Mà một tài sản đã là hàng hoá thì người tham gia

giao dịch trực tiếp là các chuyên viên và người phụ trách trực tiếp họ nhất thiết
phải được phân quyền quyết định mua bán loại hàng hoá đó - giải quyết được
nội dung này có thể nói chính là chìa khoá khai thông cho hoạt động mua bán xử
lý nợ của SCIC trong tương lai;
- Cải tiến và thực hiện chính sách lương bổng, trả công, khen thưởng và
kỷ luật thật xứng đáng với năng lực và đóng góp tại mỗi vị trí công tác sau khi
đã có đánh giá một cách khách quan và công bằng cho mỗi vị trí công tác trong
đội ngũ quản trị cấp trung, chứ không nên thực hiện chính sách trả lương theo
phương châm bình quân chủ nghĩa và đồng cân đồng hạng như chính sách trả
lương hiện nay của SCIC;
10


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

Thứ tư: hoàn thiện các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo
hướng toàn diện, bao gồm:
- Chính thức hóa đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty, có sử dụng đến
chuyên gia bên ngoài;
- Chuyên nghiệp hóa qua trình thiết kế chương trình đào tạo, đặc biệt là
các khóa mở theo nhu cầu cụ thể đặc biệt của công ty.
- Tăng cường hiệu quả và hoàn thiện quá trình thực hiện đào tạo, kết hợp
giữa đào tạo tại chỗ (như đào tạo cho cán bộ mới, luân chuyển cán bộ giữa các
phòng ban, bộ phận), đào tạo bồi dường chính thức và cử cán bộ đi đào tạo theo
bằng cấp chính thức (cao học, tiến sỹ).
- Chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức độ phản

ứng từ học viên; thái độ học tập của học viên; thay đổi hành vi của học viên sau
đào tạo; và hiệu quả công việc ucra học viên sau đào tạo.
Thứ năm: kiện toàn lại phòng tổ chức cán bộ, nâng cao năng lực cho
phòng bảo đảm tham mưu cho Ban Giám đốc trong các công việc cụ thể như:
- Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, trong đó bao gồm kế hoạch về
đào tạo trên cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của
công ty và các phòng ban trong công ty;
- Mô tả chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận và cho từng cán bộ của các
bộ phận trong công ty;
- Thiết kế mẫu đánh giá kết quả công việc và tổng hợp kết quả đánh giá
công việc định kỳ (hàng năm hoặc nửa năm) của các cán bộ, các bộ phần làm cơ
sở cho các quyết định về lương, thưởng và đề bạt cán bộ.
Tóm lại: để tiếp tục hoàn thiện và phát triển SCIC, bảo đảm cho công ty
hoàn thành tốt các nhiệm vụ được chính phủ giao, ban lãnh đạo SCIC cần phải
tiếp cận các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, trong đó có nội dung về
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở chiến lược phát triển công ty
cũng như kế hoạch kinh doanh của công ty có tính đến hoàn thiện các hoạt động
11


Cáp Văn Minh

GaMBA01.M05

Quản trị nguồn nhân lực

liên quan như cơ cấu tổ chức bộ máy, các chính sách thù lao, khuyến khích nhân
viên.

12