Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VNPT vĩnh long

B
TRƯỜ
NG Đ


ỨNG DỤ
NG TH
ĐỂ
ĐÁNH GIÁ HI
LUẬ
N VĂN TH







TP. H



B
Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NG Đ
ẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ
CHÍ MINH


PHẠM QUỐC HÙNG

NG TH
Ẻ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC)
ĐÁNH GIÁ HI
ỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH
TẠI VNPT VĨNH LONG




N VĂN TH
ẠC SĨ KINH T
Ế
TP. H
Ồ CHÍ MINH - Năm 2015

CHÍ MINH

(BSC)

KINH DOANH


Ế


B

TRƯỜ
NG Đ


ỨNG DỤ
NG TH
ĐỂ
ĐÁNH GIÁ HI
LUẬ
N VĂN TH

NGƯ
PGS, TS. NGUY





TP. H


B
Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NG Đ
ẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ
CHÍ MINH


PHẠM QUỐC HÙNG

NG TH
Ẻ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC)
ĐÁNH GIÁ HI
ỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH
TẠI VNPT VĨNH LONG


Chuyên ngành: Quản trị
kinh doanh
Mã số: 60340102

N VĂN TH
ẠC SĨ KINH TẾ


NGƯ
ỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS, TS. NGUY
ỄN QUANG THU
TP. H
Ồ CHÍ MINH - Năm 2015
CHÍ MINH

(BSC)

KINH DOANH

kinh doanh




LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ
sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài
liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết
quả trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung
thực và khách quan.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2015
Tác giả


Phạm Quốc Hùng




MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU
QUẢ KINH DOANH 4

1.1 Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng4
1.1.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng: 4
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: 4
1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: 6
1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng. 7
1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường: 7
1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: 7
1.1.5 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược. 9
1.1.6 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng: 10
1.1.6.1 Yếu tố tài chính: 10
1.1.6.2 Yếu tố khách hàng: 12
1.1.6.3 Yếu tố về quy trình kinh doanh nội bộ: 14
1.1.6.4 Yếu tố đào tạo và phát triển: 16
1.1.7 Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng: 17
1.1.8 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp ứng dụng BSC: 18
1.2 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh: 18
1.2.1 Khái niệm: 18
1.2.2 Bản chất của hiệu quả: 19


1.2.3 Vai trò của hiệu quả: 20
1.2.4 Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả kinh doanh: 20
1.3 Các nhân tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh: 21
1.3.1 Các nhân tố bên trong: 21
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VNPT VĨNH
LONG THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 24
2.1 Giới thiệu về VNPT Vĩnh Long: 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 24
2.1.2 Bộ máy tổ chức 25

2.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo các
phương diện của thẻ điểm cân bằng: 27
2.2.1 Phương diện tài chính 27
2.2.2 Phương diện khách hàng: 33
2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 37
2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển: 39
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI VNPT VĨNH LONG 41
3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng. 41
3.2 Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu
quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long. 44
3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. 45
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của
VNPT Vĩnh Long 45
3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng
phương pháp Delphi: 46
3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long. 49


3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản
đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long. 50
3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI
bằng phương pháp Delphi. 51
3.2.7 Tính tỷ trọng các KPO, KPI: 53
3.2.8 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC, xếp loại kết quả thực hiện
BSC… 54
3.2.9 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của VNPT Vĩnh Long năm 2014: 55
KẾT LUẬN 62

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ADSL Công nghệ đường dây thuê bao bất đối xứng
BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Fiber VNN Dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao
KPI Thước đo hiệu suất (
Key Performance Indicator)

KPO Mục tiêu (
Key Performance Ojective)

KH Kế hoạch
Mega VNN Dịch vụ truy cập Internet
My TV Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu
ROA Suất sinh lợi trên tổng tài sản
ROE Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu
SXKD Sản xuất kinh doanh
TB PS Thuê bao phát sinh
VNPT Vĩnh Long Viễn thông Vĩnh Long
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) 27
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 28
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính 29
Bảng 2.4: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 33
Bảng 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ giai đoạn 2012-2014 33
Bảng 2.6: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) giai đoạn
2012-2014 34
Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng 36
Bảng 2.8: Thị phần mạng điện thoại di động tại tỉnh Vĩnh Long 36
Bảng 2.9: Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông giai đoạn 2012-2014 39
Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động của VNPT Vĩnh Long 39
Bảng 2.11: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của VNPT Vĩnh Long 40
Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi 46
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến
lược đến năm 2015 của VNPT Vĩnh Long 48
Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long . 50
Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI 52
Bảng 3.5: Tính tỷ trọng các KPOs, KPIs trên thẻ điểm 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động 5
Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 6
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược 10
Hình 1.4: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng 13
Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 15
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý VNPT Vĩnh Long 26
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long 49
Hình 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 theo hệ thống BSC 60



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:


Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu và môi trường cạnh tranh đang diễn ra
khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước sẽ đương đầu với các doanh
nghiệp nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là
một vấn đề khó nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn
đề khó hơn và có ý nghĩa rất quan trọng. Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ
mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh,
làm thế nào để biến chiến lược thành hành động, từ đó đánh giá thành quả hoạt

động đã đạt được để khẳng định con đường mà doanh nghiệp đang đi là không bị
chệch hướng.
Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ dựa vào
các chỉ số tài chính thì chưa đủ, không phản ánh được một cách toàn diện khi mà
hoạt động của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài
sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để khắc phục những vấn đề
này hai ông Robert Kaplan và David Norton đã cho ra đời hệ thống thẻ điểm cân
bằng (Balance Scorecard: BSC) để
đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp
tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và
đào tạo- phát triển.
Viễn thông Vĩnh Long (VNPT Vĩnh Long) là doanh nghiệp Nhà nước, trực
thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Những năm
gần đây tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông
diễn ra rất khốc liệt, sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ viễn thông
ngày càng thu hẹp, những lợi thế độc quyền không còn nữa. Hiện nay, để đánh giá
hiệu quả kinh doanh, Viễn thông Vĩnh Long dùng các chỉ số tài chính truyền thống,
các chỉ số này chỉ cho thấy kết quả hoạt động đã đạt trong quá khứ chứ không thấy
được định hướng trong tương lai. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò, cũng cố
2

và nâng cao vị thế trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt,
triển khai chiến lược một cách khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành
quả phù hợp là rất cần thiết.
Qua thực tế tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng là
một công cụ phù hợp để đánh giá hoạt động của VNPT Vĩnh Long một cách chính
xác hơn, thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao hơn, từng cán bộ
công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung

của công ty. Đồng thời nó giúp cho VNPT Vĩnh Long tìm ra những giải pháp tối ưu
để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định
chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại VNPT Vĩnh Long” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu chính của nghiên cứu là ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh
giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long. Mục tiêu cụ thể:
- Phân tích hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo phương pháp
truyền thống
- Áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh
Long theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào
tạo - phát triển.
- Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh
trong thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014 của VNPT Vĩnh Long
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng các KPI của thể điểm cân bằng dùng để đo
lường hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long
 Phạm vi nghiên cứu: VNPT Vĩnh Long
4. Phương pháp nghiên cứu:
 Nguồn dữ liệu: sử dụng chủ yếu là nguồn số liệu thứ cấp được thu thập trong 3
năm là 2012, 2013 và 2014 do Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Lao
động, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh thuộc VNPT Vĩnh Long cung cấp. Nguồn dữ
3

liệu sơ cấp có được do tác giả thực hiện khảo sát chuyên gia, khảo sát từ khách
hàng. Mục đích giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu,
thước đo trên thẻ điểm cân bằng của tác giả đã xây dựng, đánh giá sự thỏa mãn của
khách hàng
 Phương pháp nghiên cứu:
L uận văn sử dụng phương pháp chủ yếu là định tính như: phương pháp tổng hợp,

phân tích, thống kê, so sánh, đánh giá các số liệu thứ cấp được thu thập từ VNPT
Vĩnh Long. Ngoài ra luận văn còn sử dụng Phương pháp Delphi.
5. Kết cấu luận văn:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long
theo phương pháp thẻ điểm cân bằng
Chương 3: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu
quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU
QUẢ KINH DOANH
1.1 Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng:
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi giáo sư Robert Kaplan (Trường đại học
Harvard) và chuyên gia tư vấn David Norton (thuộc vùng Boston). Năm 1990, hai
ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực
đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu
quả nữa. Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông cho ra
đời ý tưởng về thẻ điểm cân bằng - công cụ đề cao các thước đo về hiệu suất. Kể từ
đó phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới như:
Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp
dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như
SAS ở Mỹ, High Performance System Inc…
Ở Việt Nam, từ năm 2010 thẻ điểm cân bằng mới thực sự được nhiều doanh

nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp
trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các tập đoàn lớn như: FPT, Phú Thái, Gami
Group, Vietinbank, Kinh Đô, ngân hàng ACB, Searefico…(Đặng Thị Hương, 2010,
trang 97).
Trong năm 2014 là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt để các doanh
nghiệp nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hướng tái cấu
trúc nhằm gia tăng hiệu quả như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
(VNPT), Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)…
1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng:
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt
động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ và học hỏi - phát triển.
5

Bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
• Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
• Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá bên trong
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và kết quả trong thực tế.
• Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
Bốn phương diện này tạo thành một khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được
thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 25

“Để
thành công
về
tài chính
chúng ta nên đố
i
xử với các cổ

đông như thế

nào?”
TÀI CHÍNH
TẦM
NHÌN

VÀ
CHIẾN

LƯỢC
“Để thoả
mãn cổ
đông
và khách
hàng, các quy
trình kinh
doanh nào củ
a
chúng ta phả
i
vượt trội?”

QUY TRÌNH KINH
DOANH NỘI BỘ

“Để đạt đượ
c
tầ
m nhìn thì
chúng ta cầ
n
phải đối vớ
i
khách hàng
như thế nào?
KHÁCH

HÀNG

“Để
hoàn thành
mục tiêu,
làm
thế nào để
chúng
ta duy trì khả

năng thay đổ
i và
phát triển?”

HỌC HỎI ĐỂ
PHÁT TRIỂN
Ch
ỉ tiêu
Gi
ải pháp

M
ục đích
Sáng ki
ến

Ch
ỉ tiêu
Gi
ải pháp

M
ục đích
Sáng ki
ến






Ch
ỉ tiêu
Gi
ải pháp

M
ục đích
Sáng ki
ến

Ch
ỉ tiêu
Gi
ải pháp

M
ục đích
Sáng ki
ến






6

Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến
lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo những
mối quan hệ nhân quả.
1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:
Qua trình bày được thể hiện ở hình 1.2 ta thấy: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
có xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.

Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Trường ĐH Ngoại Thương - Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế , 2013
SỨ MỆNH
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
TẦM NHÌN
CHIẾN LƯỢC
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Khía cạnh
tài chính

Khía cạnh
khách hàng
Khía cạnh hoạt động
kinh doanh nội bộ
Khía cạnh học tập
và phát triển
Các mục tiêu tài
chính
Mục tiêu khách
hàng
Mục tiêu hoạt động
kinh doanh nội bộ
Mục tiêu học tậ
p và
phát triển
Thước đo tài chính

Thước đo khách
hàng
Thước đo hoạt động
kinh doanh nội bộ
Thước đo học tập
và phát triển
Chỉ tiêu tài chính
Chỉ tiêu khách
hàng
Chỉ tiêu kinh doanh
nội bộ
Chỉ tiêu học tậ
p và

phát triển
Chương tr
ình hành
động cho mục tiêu
tài chính
Chương tr
ình hành
động cho mục tiêu
khách hàng
Chương trình hành
động cho mục tiêu
kinh doanh nội bộ
Chương tr
ình hành
động cho học tập
và phát triển
Ngân sách cho
chương trình hành
động
Ngân sách cho
chương trình hành
động

Ngân sách cho
chương trình hành
động

Ngân sách cho
chương trình hành
động

7

Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía
cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển
tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Tương ứng
trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu
cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực
hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt
được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết
mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt
mục tiêu.
1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng.
1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường:
Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện
trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ
ràng về chiến lược của tổ chức. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến
lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả
tiến trình, cho phép chúng ta biết chắc chắn mình đang đi đúng hướng.
1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:
Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ
hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược
đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng
như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty.
Thẻ điểm cân bằng giúp cho tổ chức:
- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản tầm nhìn: Thẻ điểm cân bằng được
đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong 4 khía
cạnh của nó. Việc giải thích tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác
định cụ thể những gì còn mập mờ và mơ hồ trong những lời tuyên bố về tầm nhìn

và hướng chiến lược như: “Dịch vụ vượt trội”. Thông qua quá trình triển khai
hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm điều hành có thể làm rõ: “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa
8

là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Như vậy toàn thể nhân viên của
tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ vào
mục tiêu rõ ràng là giao hàng đúng hẹn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về
cụm từ “Dịch vụ vượt trội”. Bằng việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở
để giải thích rõ ràng chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới để đo lường nhằm hướng
các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được những phương hướng đã được
tuyên bố.
- Việc phân tầng Thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người: Để thực thi chiến
lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại
mọi cấp của tổ chức. Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là đưa nó đến mọi bộ phận,
phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt
động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ đều
nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên
hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao
hơn. Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi
ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng lên cấp quản lý của phòng ban điều
hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược
- Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Như chúng ta biết,
nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, hầu hết các công ty đều có quy
trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc phát
triển thẻ điểm cân bằng mang lại cơ hội tuyệt vời để gắn kết những quy trình quan
trọng này lại với nhau. Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước
đo và từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các
ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu của thẻ điểm. Nguồn lực
tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ
điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm

- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Ngày nay chúng ta phải
đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó chúng ta cần
làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những biến động thực tế về các
9

chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp
cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới, các
kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và nghiên
cứu về chiến lược. (Paul R.Niven, 2006, trang 53-59)
1.1.5 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.
 Sứ mạng:
Mỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên
bố trả lời cho câu hỏi: Tại sao ta lập doanh nghiệp? Mục đích lâu dài của nó là gì?
Doanh nghiệp làm gì để tồn tại và phát triển?. Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố
một cách rõ ràng là căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của một tổ
chức. Khi đó các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm gì và
làm như thế nào để cùng doanh nghiệp đi đúng hướng
 Tầm nhìn:
Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn
đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt được gì và đi tới đâu?
Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống
nhất, hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức, nỗ lực đạt được trạng
thái đó.
 Bản đồ chiến lược.
Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ về những điều phải làm tốt trong
từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình. Việc liên kết các mục
tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hỗ trợ trong khía cạnh Đào
tạo và phát triển nhân viên thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong các khía
cạnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của khía cạnh Tài chính sẽ
cho phép trình bày được chiến lược theo cách đầy thuyết phục mà tất cả nhân viên

đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng (xem hình 1.3).


10




'

















Hình 1.3: Bản đồ chiến lược
Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 52
1.1.6 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng:
1.1.6.1 Yếu tố tài chính:

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng.
Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho chúng ta biết chiến lược có được
thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn
bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng,
Tăng giá trị cổ đông
Chi phí thấp hơn
Cải thiện việc sử
dụng tài sản
Tăng doanh thu
Điều hành Quản lý khách hàng Công dân tốt Sự đổi mới
Dễ dàng cùng hợp
tác kinh doanh
Cung cấp những giải
pháp giá trị cao
Tạo sự trung thành thông qua
sự xuất sắc trong mọi cái
chúng ta làm
Thu hút, phát triển
và giữ gìn tài năng
Nâng cao công nghệ
để thành công
Đảm bảo một môi trường
làm việc tích cực, lành mạnh

Tối ưu các quy
trình tiếp xúc với
khách hàng
Nâng cao giao tiếp
cả trong lẫn ngoài
Hiểu khách hàng

của mình

Xây dựng những
mối quan hệ lâu
dài
Nghiên cứu và
đánh giá các xu
hướng
Tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ
mới
Gíam sát, đánh giá
sự tuân thủ các
luật và qui định
Đảm bảo luôn có
sự kiểm soát nội
bộ hiệu quả
Tài
chính
Khách
hàng
Các
quy
trình
nội
bộ
Đào tạo
và phát
triển
nhân

viên
11

chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta
không chỉ ra những tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng
chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền
thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu, và các
giá trị kinh tế khác. Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo
lường được từ các hoạt động thực hiện trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ
rệt việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ
đó, doanh nghiệp có thể rút ra những điểm cần thực hiện để cải tiến quá trình hoạt
động.
Các thước đo của yếu tố tài chính:
* Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng
vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ
phần thường. Nói cách khác, nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu
được đưa vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ
sở hữu.



* Lợi nhuận biên tế (P): Tỷ số này thể hiện một đồng doanh thu có khả năng đem
lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế. Tỷ lệ
này càng cao càng tốt


* Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và
quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp.

 = 
ãò

ố
ℎ
ủ

ở
ℎ
ữ


 = 
ãò
ℎℎ

 = 
ãò

ổ

à

ả


12

* Vòng quay tài sản: đo lường lượng doanh thu thu được trên một đồng vốn tài sản

được bỏ vào kinh doanh



* Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): là tỷ số đo lường mức hoàn vốn đầu tư
hay suất sinh lời trên vốn đầu tư của doanh nghiệp, nói một cách khác nó đo lường
mức lợi nhuận thu được khi bỏ một đồng vốn vào đầu tư.



* Khả năng thanh toán:
Khả năng thanh toán ngắn hạn= (giá trị tài sản ngắn hạn/giá trị nợ ngắn hạn).
Khả năng thanh toán nhanh=[(Tài sản ngắn hạn-Trị giá hàng tồn kho)/Nợ ngắn hạn]
Tỷ số thanh toán bằng tiền = [(Tiền +đầu tư tài chính ngắn hạn)/ Nợ ngắn hạn]
(Nguyễn Quang Thu, 2012, trang 35-49)
 Các thước đo tài chính thường được sử dụng
Tổng tài sản
Tổng tài sản/nhân viên
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Doanh thu/tổng tài sản
Lãi gộp
Thu nhập thuần
Lợi nhuận trên từng nhân viên
Doanh thu
Doanh thu từ các sản phẩm mới
Doanh thu trên từng nhân viên
Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE)
Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)
Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI)

Giá trị kinh tế gia tăng (EVA)
Giá trị kinh tế gia tăng/nhân viên
Dòng tiền
Tổng chi phí
Nợ trên vốn
Hệ số vòng quay hàng lưu kho
Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 278
1.1.6.2 Yếu tố khách hàng:
Yếu tố khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thỏa
mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không? Một doanh
nghiệp muốn thành công thì đó là điều không thể thiếu, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi
 = 
ℎℎ

ổ

à

ả


 = 
ợℎậò

ố

đầ

ư


13

những đánh giá truyền thống. Yếu tố khách hàng của thẻ điểm biến chiến lược và
nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị
trường mục tiêu, điều đó có thể được truyền đạt xuyên suốt toàn tổ chức
Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng:
 Thị phần
 Giữ chân khách hàng
 Thu hút khách hàng mới
 Thỏa mãn khách hàng
 Khả năng sinh lời từ khách hàng
Để đạt được ảnh hưởng tối đa, năm thước đo này cần phải điều chỉnh theo các
nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là người đem lại sự tăng
trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất. Những thước đo quan trọng này được nhóm
lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả và được thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.4









Hình 1.4: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 103
Thị phần:
là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh.
Bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp trên tổng doanh số của thị trường hay

bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp trên tổng sản phẩm tiêu thụ của thị
trường. Nó là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, khả năng thâm
nhập thị trường của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp dự đoán khả năng phát
Thị phần
Khả năng sinh lời
từ khách hàng
Thỏa mãn
khách hàng
Giữ chân
khách hàng
Thu hút
khách hàng
14

triển trong tương lai từ đó cân bằng những kết quả tài chính với việc thực thi chiến
lược
Giữ chân khách hàng: Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà
một doanh nghiệp giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng
của mình
Thu hút khách hàng mới: Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ
mà một doanh nghiệp thu hút/ giành được những khách hàng mới hay các công việc
kinh doanh mới
Thỏa mãn khách hàng: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo
những tiêu chí hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị
Lợi nhuận từ khách hàng: Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc
sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó
 Các thước đo khách hàng thường được sử dụng
Sự hài lòng của khách hàng
Lòng trung thành của khách hàng
Thị phần

Các than phiền của khách hàng
Các than phiền được giải quyết vào lần
liên lạc đầu tiên
Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu
khách hàng
Tổng chi phí khách hàng
Sự duy trì khách hàng
Tỉ lệ giành được khách hàng
Tỉ lệ % doanh thu từ khách hàng mới
Doanh thu hàng năm trên mỗi khách
hàng
Số lượng quảng cáo
Nhận diện thương hiệu
Số lượng hội chợ thương mại tham gia
Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu
Doanh thu trên từng kênh
Lợi nhuận khách hàng
Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 289
1.1.6.3 Yếu tố về quy trình kinh doanh nội bộ:
Các doanh nghiệp thường phát triển các mục tiêu và các thước đo cho khía
cạnh về quy trình kinh doanh nội bộ sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo
cho khía cạnh về tài chính và khách hàng. Trình tự này cho phép doanh nghiệp tập
trung các thước đo về quá trình kinh doanh nội bộ vào những quá trình nào đem lại
mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông.
Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình kinh doanh nội bộ riêng. Mô hình chuỗi
giá trị kinh doanh nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh
15

giá. Mô hình này bao gồm ba quá trình cơ bản: quá trình cải tiến, quá trình hoạt
động và quá trình dịch vụ sau bán hàng (xem hình 1.5)

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 141
* Quá trình cải tiến: Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra sản
phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai
thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có. Để thực hiện thành công
chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy
mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp
nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu
của khách hàng.
* Quá trình hoạt động: Quá trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp
nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích
quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản
xuất kinh doanh.
* Quá trình dịch vụ sau bán hàng: Quá trình này bao gồm hoạt động sửa chữa,
bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại, tạo ra giá trị cho khách hàng
sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp, gia tăng sự hài lòng của
khách hàng.
Quá trình
dịch vụ sau
bán hàng

Nhu cầu
của
khách
hàng
được
nhận
Thoả
mãn
nhu

cầu của
khách
hàng

Nh
ận Tạo ra
diện thị sản phẩm
trường dịch vụ
Xây dựng Phân phối
sản phẩm sản phẩm
dịch vụ dịch vụ
Phục
vụ
khách
hàng
Quá trình
cải tiến
Quá trình hoạt động
Thời gian
đưa ra thị

trường
Chuỗi cung cấp
16

 Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng
Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch
Giao hàng đúng hẹn
Vòng quay hàng lưu kho
Chi phí nghiên cứu và phát triển
Sự tham gia vào cộng đồng
Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản
phẩm
Tỉ lệ tận dụng lao động
Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có
Thời gian hòa vốn
Sự cải thiện liên tục
Các yêu cầu bảo hành
Giảm lãng phí
Thời gian để tiếp thị các dịch vụ mới
Số câu chuyện tích cực trên các phương
tiện thông tin đại chúng
Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 294
1.1.6.4 Yếu tố đào tạo và phát triển:
Yếu tố đào tạo và phát triển trong thẻ điểm cân bằng là khía cạnh mà kết dính
các phần lại với nhau, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu
dài của doanh nghiệp. Các mục tiêu đã xác lập trong 3 khía cạnh tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức nhận biết là cần phải hoàn thiện
những khâu nào để đạt hiệu quả cao, cần phải gắn kết những vấn đề đó với từng con
người. Đào tạo và phát triển gồm 3 nguồn chính: nguồn nhân lực, hệ thống và quy
trình tổ chức.

Mục tiêu của yếu tố đào tạo và phát triển gồm:
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Gia tăng sự hài lòng của nhân viên
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
Nếu doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, giao tiếp tốt cùng
nhau hợp tác thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự giúp đỡ của hệ
thống thông tin sẽ giúp tổ chức ngày càng vững mạnh. Do đó Lãnh đạo doanh
nghiệp cần phải nắm bắt tâm tư, nguyện vọng đồng thời trao quyền cho nhân viên
để họ phát huy hết khả năng của mình. Doanh nghiệp cần phát triển thông tin và các
thủ tục kiểm soát nó sẽ giúp ích trong quá trình điều hành