Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm balanced scorecard (BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


PHAN THỊ LAN ANH


ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102



TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


PHAN THỊ LAN ANH

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG

ĐIỂM BALANCE SCOREDCARD (BSC) ĐỂ
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI
TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN


LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN


TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2014
3

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM


Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGÔ QUANG HUÂN





Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 22 tháng 01 năm 2014.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
TS. Lưu Thanh Tâm
Chủ tịch
2
PGS.TS. Phan Đình Nguyên
Phản biện 1
3
TS. Lê Tấn Phước
Phản biện 2
4
TS. Nguyễn Đình Luận
Ủy viên
5
TS. Nguyễn Văn Trãi
Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


4

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày … tháng… năm 20 …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: PHAN THỊ LAN ANH Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 29/08/1989 Nơi sinh: Cà Mau
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1241820001

I- Tên đề tài:
Ứng dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard ( BSC) để đánh giá
hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn Ngân.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Thực hiện theo quyết định v/v giao đề tài luận văn thạc sĩ số 1415/QĐ –ĐKC của
Trường Đại học Công Nghệ TPHCM ngày 07/08/2013.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/12/2013
V- Cán bộ hướng dẫn: TS. NGÔ QUANG HUÂN

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)


PHAN THỊ LAN ANH













ii

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị và các bạn.
Với lng kính trọng và biết ơn sâu sc, tôi xin được bày t lời cảm ơn chân
thành tới: Tiến sĩ Ngô Quang Huân. Mặc dù rất bận rộn với công việc nhưng thầy
vẫn dành nhiều thời gian và tâm huyết, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian

thực hiện luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu, Phng đào tạo sau đại học trường Đại
học Công Nghệ TPHCM, cùng Quý thầy cô phụ trách giảng dạy đã giúp tôi trang bị
kiến thức và tạo mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình học tập và hoàn thành luận
văn.
Đồng gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn đã cho
tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh bài luận.
Lời cuối tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sc đến gia đình, Ban lãnh đạo cùng
các đồng nghiệp tại Techcombank Võ Văn Ngân đã luôn  bên cạnh động viên và
giúp đỡ tôi học tập, làm việc và hoàn thành luận văn.



PHAN THỊ LAN ANH



iii

TÓM TẮT
Luận văn được thực hiện nhằm nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm BSC
đồng thời vận dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại
Techcombank Võ Văn Ngân trên 4 khía cạnh : Tài chính, Khách hàng, Đào tạo &
Phát triển, Quy trình nội bộ.
Với việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại
Techcombank Võ Văn Ngân và với những phân tích dựa trên kết quả kinh doanh
giai đoạn 2010 - 2012 , luận văn gồm những nội dung chính:
Luận văn chỉ ra nguồn gốc của phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC đồng
thời cho thấy được sự cần thiết khi ứng dụng phương pháp này. Trên cơ s lý thuyết
luận văn đã đánh giá ưu, nhược điểm của BSC và tình hình ứng dụng tại các doanh

nghiệp.
Tiếp đến luận văn giới thiệu vài nét về Techcombank Võ Văn Ngân đồng
thời đánh giá thực trạng kinh doanh tại chi nhánh giai đoạn 2010- 2012 theo các
khía cạnh của BSC. Qua việc đánh giá thực trạng luận văn rút ra đuợc những vấn đề
cn hạn chế của Ngân hàng như tỷ lệ nợ xấu vẫn cn, dư nợ chưa cao, tỷ lệ sai sót
khi cung cấp dịch vụ chưa được cải thiện nhiều. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh tại Techcombank Võ Văn
Ngân trên các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tào & phát
triển.
Kết quả nghiên cứu chính của luận văn tạo tiền đề cho các hướng nghiên cứu
tiếp theo nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác nói chung và Ngân hàng nói riêng.



iv

ABSTRACT
Thesis research is done to balance theoretical and applied points BSC
method to evaluate business performance in Techcombank Vo Van Ngan on 4
perspectives: Financial , Customer, Training & Development , internal process.
With the Balanced Scorecard study to evaluate business performance in
Techcombank Vo Van Ngan and the analysis based on business performance period
2012 -2013, thesis includes the following main contents:
Thesis indicate the origin of the method BSC card balance point and shows the need
for the application of this method. On the basis of theoretical essays evaluate
advantages and disadvantages of BSC and the situation in the enterprise application.
Next, the thesis introduces several features of Techcombank Vo Van Ngan and
assess the status of branch business in the period 2010 - 2012 according to aspects
of the BSC. By assessing the situation essays drawn issues of Bank Limited as the

NPL ratio still, not outstanding high error rate when the service provider has not
improved much. Since then offer solutions to improve business efficiency and
competitiveness in Techcombank Vo Van Ngan on the financial aspects , customer,
internal processes , training & development.
The main results of the thesis research foundation for the further research
directions to improve , to further improve business efficiency for businesses in
general and banks in particular.
v

MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Tóm tt iii
Abstract iv
Mục lục v
Danh mục các từ viết tt ix
Danh mục các bảng xi
Danh mục các hình xii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORECARD . 4
1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC) 4
1.1.1 Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC 4
1.1.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm BSC 5
1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá hiệu
quả hoạt động 5
1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình 5
1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 6
1.2 Nội dung các yếu tố của Thẻ cân bằng điểm BSC 7
1.2.1 Yếu tố tài chính 7

1.2.2 Yếu tố khách hàng 8
1.2.3 Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ 9
1.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển 11
1.3 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm BSC 12
1.3.1 Ưu điểm 12
1.3.2 Nhược điểm 13
vi

1.4 Điều kiện để ứng dụng BSC  các doanh nghiệp 13
1.4.1 Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 13
1.4.2 Sự hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh nghiệp 14
1.4.3 Có điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực
hiện BSC 14
1.4.4 Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 14
1.4.5 Thiết lập được một hệ thống lương, thưng dựa trên thành tích 14
1.5 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh nhìn từ BSC 15
1.5.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh: 15
1.5.2 Phát triển các chỉ số đo lường 15
1.5.2.1 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính: 15
1.5.2.2 Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng: 15
1.5.2.3 Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ: 16
1.5.2.4 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển: 17
1.6 Tình hình ứng dụng BSC và những bài học kinh nghiệm 18
1.6.1 Thành công của BSC tại các công ty trong nước và trên thế giới 18
1.6.2 Một số bài học kinh nghiệm rút ra khi vận dụng BSC cho các Tổ chức
tín dụng: 20
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1……………………………………………………….… 23
CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM BALANCEDSCORECARD
ĐỂ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TECHCOMBANK VÕ VĂN
NGÂN…………………………………………………………………………… 24

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam
(Techcombank) 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24
2.1.2 Giới thiệu chung về Techcombank CN Võ Văn Ngân 27
vii

2.1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ 28
2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức 29
2.1.2.3 Tình hình nhân sự tại Techcombank Võ Văn Ngân 32
2.1.2.4 Định hướng kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân 32
2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân giai
đoạn 2010-2012. 32
2.2.1 Tình hình huy động vốn 32
2.2.2 Hoạt động tín dụng 34
2.2.3 Phát triển dịch vụ ngân hàng 37
2.2.4 Kết quả kinh doanh 38
2.3 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân trong giai
đoạn 2010-2012 thông qua phương pháp Thẻ cân bằng điểm BSC 40
2.3.1 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số đo lường cốt lõi KPIs 40
2.3.2 Khía cạnh tài chính 45
2.3.3 Khía cạnh khách hàng 46
2.3.4 Khía cạnh quy trình nội bộ 47
2.3.5 Khía cạnh đào tạo và phát triển 49
2.4 Những vấn đề cn hạn chế của Techcombank Võ Văn Ngân nhìn từ BSC 51
2.4.1 Phương diện tài chính: 51
2.4.2 Phương diện khách hàng 52
2.4.3 Phương diện Quy trình nội bộ 52
2.4.4 Phương diện về đào tạo – phát triển 53
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2………………………………………………………… 55
CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI

TECHCOMBANK VÕ VĂN NGÂN 55
3.1 Mục tiêu hoạt động của Techcombank Võ Văn Ngân 55
viii

3.1.1 Mục tiêu về tài chính 57
3.1.2 Mục tiêu về khách hàng 57
3.1.3 Mục tiêu về quy trình nội bộ: 58
3.1.4 Mục tiêu về đào tạo và phát triển: 58
3.2 Các giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ
Văn Ngân. 60
3.2.1 Tăng cường năng lực tài chính 60
3.2.1.1 Các giải pháp tăng quy mô vốn 60
3.2.1.2 Giải pháp phng ngừa rủi ro 61
3.2.1.3 Giải pháp kiểm soát chi phí 61
3.2.1.4 Tăng dư nợ cho vay 62
3.2.2 Giải pháp về khách hàng 64
3.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ 64
3.2.2.2 Cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới 64
3.2.3 Giải pháp về quy trình nội bộ 65
3.2.3.1 Hệ thống công nghệ thông tin 65
3.2.3.2 Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ
tục sử dụng 65
3.2.4 Giải pháp đào tạo và phát triển 67
3.2.4.1 Nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên 67
3.2.4.2 Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo 67
3.2.4.3 Nâng cao chế độ lương, thưng, đãi ngộ 67
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3……………………………………………………… 70
KẾT LUẬN 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Anh
Tiếng Việt
ACB
Asia Comercial Bank
Ngân hàng Á Châu
AMC
Asset Management Company
Công ty Quản lý Tài sản
BSC
Balanced scorecard
Hệ thống thẻ cân bằng điểm
BHTG

Bảo hiểm tiền gửi
CN

Chi nhánh
CNTT

Công nghệ thông tin
DP

Tiêu chí Đào tạo & Phát triển
DN

Doanh nghiệp

HN

Tiêu chí về Hoạt động nội bộ
KH

Tiêu chí về Khách hàng
KPIs
Key performance indicators
Chỉ số đo lường cốt lõi
GĐ

Giám đốc
MB

Military bank
NH

Ngân hàng
L/C
Letter of credit
Thư tín dụng
R&D
Research and Develop
Nghiên cứu và phát triển
x

ROA
Return on assets
Tỷ suất sinh lợi trên tài sản
ROE

Return on equity
Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ s hữu
Techcombank

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ
Thương Việt Nam
TMCP

Thương mại cổ phần
TC

Tiêu chí về tài chính
VIP
Very Important Person
Khách hàng quan trọng

xi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng
Trang
Bảng 2.1
Kết quả huy động vốn của Techcombank Võ Văn Ngân
giai đoạn 2010 - 2012
33
Bảng 2.2
Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân giai
đoạn 2010 - 2012
34
Bảng 2.3
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về thu phí dịch vụ Ngân
hàng năm 2010, 2011, 2012
37
Bảng 2.4

Kết quả kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân năm
2010, 2011, 2012
39
Bảng 2.5
Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược của
Techcombank Võ Văn Ngân giai đoạn 2010 – 2012 nhìn
từ BSC
42
Bảng 3.1
Mục tiêu kinh doanh của Techcombank Võ Văn Ngân năm
2013
54







xii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
Tên hình
Trang
Hình 1.1
Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh
10
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức của Techcombank Võ Văn Ngân

31
Hình 2.2
Kết quả huy động vốn của TCB Võ Văn Ngân giai đoạn
2010 -2012
33
Hình 2.3
Tình hình cho vay của Techcombank Võ Văn Ngân
35
Hình 2.4
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về thu phí Dịch vụ NH giai
đoạn 2010 -2012
37





1



MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Đặt vấn đề:
Trong xu thế hội nhập quốc tế cùng với môi trường kinh doanh cạnh tranh
ngày càng khốc liệt như hiện nay đi hi các tổ chức Ngân hàng nói chung trong đó
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – CN Võ Văn Ngân nói riêng phải tự mình
đổi mới để có thể tồn tại và phát triển. Muốn bt nhịp được với xu thế trên thì Ngân
hàng phải đứng vững, có được như vậy thì chính hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng phải có hiệu quả. Vì vậy việc đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

qua từng giai đoạn là hết sức cần thiết. Thông qua đó Ngân hàng có thể xác định
được điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm rút ra kinh nghiệm và đề ra những giải
pháp hoạt động tốt hơn cho thời kỳ tới.
Lý do chọn đề tài
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn
thì hệ thống Ngân hàng nói chung và Techcombank Võ Văn Ngân nói riêng cần
thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu
quả hơn.
Vào những thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các doanh nghiệp vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Những
thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ
yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã tr nên lạc hậu không còn phù hợp
khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu
hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng
Balanced Scorecard (BSC) không những giúp Ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt
động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà cn dựa trên việc đo lường các
yếu tố phi tài chính (sự tha mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch
2


vụ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của
Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội
bộ và Đào tạo – Phát triển và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên
địa bàn.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Ứng dụng phương pháp
thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân” để làm luận văn thạc sỹ.
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Luận văn được thực hiện nhằm: Nghiên cứu lý thuyết Thẻ cân bằng điểm

BSC đồng thời vận dụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng
TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân. Từ đó đưa ra các giải
pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân Hàng.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Kỹ
Thương Việt Nam – CN Võ Văn Ngân.
Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này tác giả chỉ tập trung vào việc ứng
dụng Balanced Scorecard như một hệ thống đo lường việc đánh giá hiệu quả hoạt
động tại Techcombank- Võ Văn Ngân.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trên cơ s lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về
hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi
nhánh và đội ngũ cán bộ nhân viên để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng. Đồng thời kết hợp các phương pháp: quan sát,
phng vấn, thống kê, tổng hợp.
3


5. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU – TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đề tài về Phương pháp thẻ cân bẳng điểm cn khá mới, chưa được nhiều
doanh nghiệp Việt Nam áp dụng nhiều, vì vậy việc nghiên cứu nó gặp phải không ít
khó khăn do nguồn tài liệu cn hạn hẹp.
Tuy nhiên trong những năm gần đây cũng có vài đề tài nghiên cứu về chủ đề này
trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể:
Đề tài “ Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả Balanced Scorecard
tại công ty TNHH một thành viên đóng tàu Nha Trang” của tác giả Lê Quang Lâm.
Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng” của
tác giả Nguyễn Quốc Việt.
Đề tài “Thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Chi nhánh

Vietcombank Nha Trang” của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC
Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương.
Tính đến thời điểm hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về đề tài “ Ứng dụng phương
pháp thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ
Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân”
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN:
Ngoài m đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ s lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard.
Chương II: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động kinh doanh tại
Techcombank Võ Văn Ngân.
Chương III: Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Techcombank Võ Văn
Ngân.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORECARD
1.1 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card ( BSC)
1.1.1 Nguồn gốc của Balanced Score Card BSC
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, giáo sư trường kinh doanh
Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khi xướng vào
những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục
nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối
điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992
và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”
( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động” xuất bản năm 1996.
Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề

và đạt được nhiều thành công to lớn.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu  nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới
như General Electric, IBM, Kinh Đô, Giấy Sài Gn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp
Phát,… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ
thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS  Mỹ, High
Performance System Inc…Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một
tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng,
những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh
giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá
khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong
tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công
nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm
cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động
không cn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay
bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp
5


phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển
khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị. Những
phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để
kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp
trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái
nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức
đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm  chỗ có một hệ thống
đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
1.1.2 Khái niệm Thẻ cân bằng điểm BSC
Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài

chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hi & phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
•
Cân bằng giữa mục tiêu ngn hạn – mục tiêu dài hạn.

•
Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông,
khách hàng những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hi
và phát triển.

•
Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).

•
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.[1]
1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp Balanced ScoreCard trong đánh giá
hiệu quả hoạt động
1.1.3.1 Việc gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn
hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự ct giảm chi phí, quản lý
6


tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy
động
và triển khai tài sản vô hình.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được

tạo ra từ việc:
•
Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường
mớ
i
.

•
Phát triển những dng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những
khách hàng tiềm năng.

•
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng
phục vụ khách hàng.

•
Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát
triển khả năng, chất lượng và sự hưng ứng trong công việc.
•
Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ s dữ liệu.
1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức
trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài
chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khc
phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay
vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài

chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm
nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá
thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
7



Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt
động

tạo
ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưng bi
các mục tiêu tài chính ngn hạn như t
ối

thiểu
hóa chi phí bằng cách ct giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui
mô
không
chỉ làm tổn thương nhân viên bi việc sa thải họ mà còn phá hng giá trị
của tổ chức trong dài hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ

chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải
thu để đạt mức tăng trưng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành
quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo
cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của
người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài
không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường
trong thời đại công nghiệp, công cụ
đo

lường
thành quả hoạt động của kế toán
quản trị đó là BSC đã ra đời.
1.2 Nội dung các yếu tố của Thẻ cân bằng điểm BSC
1.2.1 Yếu tố tài chính
Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh
giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan
trọng trong việc tổng hợp tình hình
hoạt

động
và mục tiêu chung của toàn doanh
nghiệp. Các thước đo  khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực
hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ
8


nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự tha mãn của khách hàng,

chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không
chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực
của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng
ta

quan
tâm tới các tỷ
số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác.
Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường
được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực
hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có
thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình
hoạt

động.
Chiến lược kinh
doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị
kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.
1.2.2 Yếu tố khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và
phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh. Phương diện khách hàng là
đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức
này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn
đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ
bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ
chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”.
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ
dừng lại  nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn
đòi hi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới, lạ, thời trang, đồng thời là chất
lượng dịch vụ đi kèm. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương

diện này.
Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
Những mục tiêu này phải gn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài
chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn
chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
 Gia tăng thị phần
9


 Gia tăng sự tha mãn của khách hàng
 Tăng cường thu hút khách hàng mới
 Cố gng duy trì khách hàng hiện hữu
 Tăng lợi nhuận từ khách hàng
Yếu tố khách hàng đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc
thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không?
Đó là điều không t
hể

thiếu
đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó
lại bị b qua bi những đánh giá truyền thống. Mục tiêu  đây là cung cấp cho
khách hàng những gì họ muốn. Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung
thành của khách hàng, khả năng nm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách
hàng tiềm năng, thị phần. Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm
mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn,
số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm.
1.2.3 Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ
Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau
khía cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả
năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng

và lợi ích cổ đông.
Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách
hàng mục tiêu.
Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và
thoả
mãn

khách
hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình
hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng. Mô hình chuỗi giá trị
kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các
mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá. Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình
cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.