Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức

BăGIÁOăDCăVÀăÀOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTP.ăHăCHÍ MINH










PHMăÌNHăÂN





MIăQUANăHăGIAăPHONGăCÁCHăLÃNHăOăVÀ
VNăHịAăTăCHC:ăNGHIÊNăCU TI NGÂN HÀNG
THNGăMI VITăNAM





LUNăVNăTHCăSăKINHăT

TP.ăHăCh́ăMinhă- Nm 2013
BăGIÁOăDCăVÀăÀOăTO
TRNGăIăHCăKINHăTăTP.ăHăCHÍ MINH






PHMăÌNHăÂN





MIăQUANăHăGIAăPHONGăCÁCHăLÃNHăOăVÀ
VNăHịAăTăCHC:ăNGHIÊNăCU TI NGÂN HÀNG
THNGăMI VITăNAM


Chuyên ngành: Qunătrăkinhădoanh
Mãăs: 60340102


LUNăVNăTHCăSăKINHăT

NGIăHNGăDNăKHOAăHC:ăTS.ăNGăNGCăI






TP.ăHăCh́ăMinhă- Nm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý Thầy/Cô, em là Phạm Đình Ân, học viên Cao học – Khóa 21 – Ngành
Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Em xin cam
đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây do chính em thực hiện.
Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn tham
khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu phân tích trong
luận văn là thông tin sơ cấp được thu thập từ cán bộ nhân viên đang công tác tại các
ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Quá trình xử lý, phân
tích dữ liệu và ghi lại kết quả nghiên cứu trong luận văn này cũng do chính em thực
hiện.
Một lần nữa, em xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình nghiên
cứu khoa học khác.


Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2014
Học viên

Phạm Đình Ân





MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Tóm tắt
1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
2
1.1 Giới thiệu 2
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 6
1.3 Phạm vi nghiên cứu 6
1.4 Phương pháp nghiên cứu 7
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 8
1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
8
2.1 Giới thiệu 8
2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 9
2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do 12
2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 13
2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất 14
2.3 Văn hóa tổ chức 19

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức 28
2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 33
2.6 Tóm tắt 33
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
34
3.1 Giới thiệu 34
3.2 Quy trình nghiên cứu 34
3.3 Đối tượng nghiên cứu 36
3.4 Phương pháp chọn mẫu 36
3.5 Kích thước mẫu 37
3.6 Phương pháp thu thập dữ liệu 37
3.7 Thang đo 38
3.8 Thang đo hiệu chỉnh 40
3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo 40
3.8.2 Thang đo văn hóa tổ chức 43
3.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo 45
3.10 Kiểm định giá trị thang đo 46
3.11 Kiểm định giả thuyết 47
3.12 Tóm tắt 48
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
48
4.1 Giới thiệu 48
4.2 Mô tả mẫu 49
4.3 Kết quả Cronbach alpha 49
4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 52
4.5 Kết quả kiểm định hồi qui MLR 54
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 57
4.7 Tóm tắt 61
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
61

5.1 Kết luận 61
5.2 Hàm ý 62
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A

PHỤ LỤC B

PHỤ LỤC C
PHỤ LỤC D

















Danh mục các bảng

Bảng 2.1: Một số định nghĩa về lãnh đạo
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện
Bảng 2.4: Tóm tắt mô hình văn hóa tổ chức Denison
Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo các nghiên cứu trước đây
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo
Bảng 3.3: Thang đo văn hóa tổ chức
Bảng 3.4: Mô hình hồi qui bội
Bảng 4.1: Bảng thống kê mẫu nghiên cứu
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach alpha
Bảng 4.3: Kết quả Cronbach alpha các thang đo chi tiết
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA
Bảng 4.5: Ma trận hệ số tương quan giữa các biến
Bảng 4.6: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chưa chuẩn hóa)
Bảng 4.7: Mô hình hồi qui theo hệ số chuẩn hóa
Bảng 4.8: Tổng hợp kết quả nghiên cứu theo hệ số chuẩn hóa

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Hình 2.1: Mô hình văn hóa tổ chức Denison
Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

1
Tóm tắt
Nghiên cứu đã kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức
trong các ngân hàng thương mại có kết quả hoạt động cao tại Việt Nam. Nghiên cứu
thực hiện khảo sát hơn 500 cán bộ công nhân viên bằng bảng câu hỏi lãnh đạo toàn
diện (MLQ-5X) và mô hình khảo sát văn hóa tổ chức Denison. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra rằng phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp ngân hàng có tương quan với
những đặc điểm văn hóa tổ chức. Cụ thể, phong cách lãnh đạo mới về chất gần như
định hình đặc điểm của văn hóa tổ chức (gồm sứ mệnh, sự thích ứng, sự tham gia, sự
nhất quán) thể hiện mức tương quan cao nhất. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ cũng
định hình đặc điểm văn hóa tổ chức nhưng thể hiện ở mức tương quan yếu hơn so với
phong cách lãnh đạo mới về chất. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do không có ảnh
hưởng đến văn hóa tổ chức bởi vì sự vắng mặt của sự tương tác có chủ đích giữa cấp
quản lý và nhân viên. Đồng thời nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo văn hóa là một
năng lực không thể thiếu đối với toàn bộ tổ chức trong thế kỷ hai mốt.

2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Giới thiệu
Ngày nay trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng của thế giới, các công ty/tổ chức phải
đối mặt với biến động của thị trường, áp lực, kỳ vọng cao từ các cổ đông và đặc biệt
là cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Những nhân tố này buộc các công ty phải đổi
mới chiến lược để đối phó với những nguy cơ, thách thức mới. Áp lực đối với công ty
đến từ nhiều hướng: môi trường, những sai lầm trong quá khứ, những mục tiêu và
tầm nhìn mới về tương lai. Thị trường kinh doanh ngày càng không ổn định, nhu cầu
của khách hàng đang thay đổi và lượng thông tin ngày càng trở nên đa dạng và phức
tạp hơn.
Những thay đổi này làm cho các nhà lãnh đạo và tổ chức đương đầu với sự thay đổi
liên tục trong nguồn lực, công nghệ, phương pháp tiếp thị và hệ thống phân phối. Các
nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công hay thất
bại của tổ chức. Hiện nay, thị phần, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách
hàng và kết quả kinh doanh giữ vai trò hàng đầu và là ưu tiên trọng yếu trong phát
triển kế hoạch chiến lược tại các tổ chức. Sự cân đối giữa văn hóa tổ chức và kế
hoạch chiến lược là điều thiết yếu trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Công ty
được xem là một tổ chức hoạt động để thỏa mãn các nhu cầu của các thành viên có
liên quan bao gồm cả cán bộ nhân viên của công ty. Trong quá trình hoạt động, các
thành viên này sẽ tạo ra hành vi theo các quy định, mô tả công việc, cơ cấu tổ chức và
sứ mệnh đã xác định. Công ty sẽ dựa trên văn hóa tổ chức được xây dựng đó để tạo

nên giá trị. Sự hiểu biết tương tự áp dụng cho xã hội cũng có thể được vận dụng trong
khoa học quản lý. Tổ chức, công ty này khá giống với xã hội và cộng đồng theo định
nghĩa chúng được thành lập bởi một nhóm người tự phân biệt với các nhóm khác.
Thông qua làm việc cùng nhau, mọi người dần dần phát triển theo cách riêng của họ -
một thói quen hay cách thực hiện để đạt được mục tiêu riêng; bằng cách thích ứng và
được điều chỉnh để phù hợp với những người khác trong tổ chức (Mobley et al.,
2005). Nhiều tổ chức, công ty có lợi thế cạnh tranh giúp chúng phân biệt với các tổ
3
chức, công ty khác. Lợi thế cạnh tranh có thể là chi phí, chất lượng, công nghệ, đổi
mới sản phẩm, dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, nhân tài hoặc thương hiệu.
Tuy nhiên, sẽ ít rõ ràng cũng như ít yếu tố hữu hình để có thể xác định nguồn lực của
lợi thế cạnh tranh. Một trong những yếu tố đó là văn hóa tổ chức. Hoạt động của công
ty phụ thuộc vào lãnh đạo, văn hóa và chiến lược để giành lợi thế trong cạnh tranh. Là
nhà lãnh đạo thành công, họ phải có khả năng đánh giá chính xác văn hóa của tổ chức
cũng như hỗ trợ cấp dưới hiểu biết về văn hóa. Kiến thức về văn hóa tổ chức có thể
cung cấp một phương tiện quan trọng cho sự hiểu biết niềm tin và hành vi của các cá
nhân trong một tổ chức. Khi niềm tin của nhân viên phù hợp với văn hóa tổ chức, văn
hóa sẽ được coi là tốt. Khi niềm tin của nhân viên xung đột với văn hóa, nó sẽ được
coi là tồi tệ. Sự thành công hay thất bại của các văn hóa có thể được xác định bởi nhà
lãnh đạo và những người được lãnh đạo đã lựa chọn trong hệ thống. Do đó, bắt buộc
các nhà lãnh đạo phải hiểu và nhận ra sự phức tạp và tầm quan trọng của văn hóa
(Mullins, 2007).
Trong nhiều thập kỹ qua, các lý giải về lãnh đạo và văn hóa tổ chức tiếp tục chiếm ưu
thế trong lý thuyết kinh doanh. Các học giả trong các ngành khác nhau đã xác định
những lý giải này như những động lực trong thành công hay thất bại của một tổ chức
(Schein, 2004). Lãnh đạo và văn hóa đã được công nhận là khái niệm quan trọng liên
quan đến tính hiệu quả chức năng trong tổ chức. Có rất nhiều nghiên cứu về phong
cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa chúng đã tiến hành ở châu Âu và
Mỹ, nhưng nghiên cứu ở châu Á, đặc biệt là ở Việt Nam vẫn còn hiếm.
Ogbonna and Harris (2000) nghiên cứu về văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và

kết quả hoạt động tại các công ty lớn ở Anh. Nghiên cứu xem xét bản chất của mối
quan hệ này và kiểm tra bằng chứng thực nghiệm cho thấy phong cách lãnh đạo tác
động đến kết quả hoạt động qua trung gian là văn hóa tổ chức.
Block (2003) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các
công ty thuộc sở hữu tư nhân ở Mỹ và Canada hoạt động trong lĩnh vực bán hàng và
dịch vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng phong cách lãnh đạo của các cấp quản lý
4
trung gian có quan hệ mật thiết với sự nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức.
Các cấp quản lý trung gian đánh giá cao phong cách lãnh đạo mới về chất có tương
quan mạnh đến mức độ nhận thức cao về nhiệm vụ, sự thích ứng, sự tham gia, sự nhất
quán trong tổ chức hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Cấp quản lý trung gian
có ảnh hưởng mạnh đến nhận thức văn hóa của nhân viên hơn các cấp lãnh đạo khác
trong tổ chức. Nghiên cứu này cũng kết luận rằng lãnh đạo văn hóa là một yêu cầu
năng lực quan trọng cho cả tổ chức trong thế kỷ hai mốt.
Cassida and Pinto-Zipp (2008) tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và văn
hóa tổ chức tại bệnh viện điều dưỡng ở New Jersey, Mỹ. Nghiên cứu khám phá mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý và văn hóa tổ chức tại các đơn vị
điều dưỡng của bệnh viện cấp cứu đã đạt được kết quả xuất sắc được chứng minh bởi
việc gia tăng tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách
lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có tác động đến văn hóa tổ
chức, văn hóa tổ chức có khả năng cân bằng tính năng động của sự linh hoạt và ổn
định tại các đơn vị điều dưỡng và thiết yếu trong việc duy trì hiệu quả của tổ chức.
Nghiên cứu cũng đề xuất các nhà lãnh đạo đứng đầu các đơn vị điều dưỡng cần thiết
có đầy đủ hiểu biết và những kỹ năng về năng lực văn hóa tổ chức.
Darwis (2010) thực hiện nghiên cứu về mối quan hệ giữ phong cách lãnh đạo vào văn
hóa tổ chức tại các công ty dầu khí và Gas của Indonesia. Nghiên cứu cho thấy có sự
tồn tại mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo của cấp quản lý trực tiếp và văn hóa
tổ chức. Tương quan cùng chiều đã được tìm thấy giữa phong cách lãnh đạo mới về
chất và văn hóa tổ chức. Phong cách lãnh đạo mới về chất như là nhân tố ảnh hưởng
mạnh đến văn hóa tổ chức. Sự tương quan cùng chiều cũng được tìm thấy giữa phong

cách lãnh đạo nghiệp vụ và văn hóa tổ chức. Ngược lại, phong cách lãnh đạo tự do có
mối tương quan nghịch với văn hóa tổ chức. Lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp
vụ và văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động mạnh đến việc duy trì và đạt được kết quả
hoạt động tốt cho tổ chức.

5
Như đã đề cập ở trên, mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề phong cách lãnh đạo
và văn hóa tổ chức trên thế giới, nhưng ở Việt Nam, rất ít nghiên cứu được thực thi để
giải quyết vấn đề này. Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã khởi xướng được trình bày
dưới đây.
Lưu Trọng Tuấn (2011) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nghiên cứu khám
phá mối liên kết giữa văn hóa tổ chức, lãnh đạo, niềm tin và hiệu suất hội nhập trong
ngành công nghiệp nhựa Việt Nam. Nghiên cứu cho thấy rằng văn hóa tổ chức, phong
cách lãnh đạo và niềm tin có thể ảnh hưởng đến sự thành công của hiệu suất hội nhập,
tuy nhiên, theo hướng ngược lại hoàn toàn có thể được tìm thấy trong mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất hội nhập.
Trần Thị Thu Phương (2010) nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phát
triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu hệ thống hoá và hoàn thành các
vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, làm rõ ảnh hưởng của
phong cách lãnh đạo phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam. Mô tả ảnh hưởng
và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty tại các doanh nghiệp
được khảo sát. Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp của Việt Nam trong
việc phát triển văn hóa công ty.
Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự
thỏa mãn với công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Nghiên
cứu chỉ ra ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi, ảnh hưởng của giới tính lãnh đạo
đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng đang làm việc tại
TP.HCM; ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến lòng trung thành và khác biệt về sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa hình thức sở hữu quốc doanh và ngoài
quốc doanh.

Tổng kết những nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lãnh đạo và văn hóa là nhân tố được
tính đến trong mối quan hệ với các ảnh hưởng chung đối với tổ chức. Theo lý thuyết,
lãnh đạo có thể chuyển đổi các nền văn hóa từ hiện tại đến tương lai và tạo ra tầm
6
nhìn và cơ hội tiềm năng, thấm nhuần cam kết thay đổi và phát triển các chiến lược
mới để tập trung năng lực và nguồn lực. Nền văn hóa mạnh có lợi cho việc tăng
cường môi trường làm việc và có thể tác động tích cực tới sự hài lòng của nhân viên,
thông tin liên lạc, tính hiệu quả, sự đổi mới và sáng tạo (Schein, 2004). Thực tế thiếu
các kết quả nghiên cứu thực nghiệm về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đặc
biệt trong các Ngân hàng thương mại Việt Nam đã chỉ ra câu hỏi nghiên cứu: Có mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức? Ngoài ra một trong những khó
khăn là thang đo lường văn hóa tổ chức tại Việt Nam. Một thang đo phù hợp ở nước
này, chưa chắc đã phù hợp cho nước khác với đặc trưng lịch sử, địa lý và mức độ phát
triển kinh tế khác nhau. Hơn nữa, những ngành nghề khác nhau có thể có những đặc
trưng văn hóa khác nhau. Nếu chúng ta giả thuyết là các phong cách lãnh đạo ảnh
hưởng vào văn hóa tổ chức là như nhau cho tất cả các nước và các loại hình doanh
nghiệp và sử dụng những thang đo đã có sẵn của các nước khác hay loại hình doanh
nghiệp khác để kiểm chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những lệch lạc trong
đánh giá. Điều này dẫn đến những lệch lạc trong việc đầu tư và phát triển văn hóa tổ
chức mang lại hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Vì vậy, cần những nghiên cứu cụ
thể theo từng loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, vv. về vấn đề này cho các
ngân hàng thương mại Việt Nam.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu sau:
• Kiểm chứng mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức tại các
ngân hàng thương mại Việt Nam.
• Xác định mức độ tương quan giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
• Rút ra hàm ý từ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam thuộc nhóm có

doanh thu và lợi nhuận cao trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Đối tượng được
7
đánh giá là các lãnh đạo. Ở Việt Nam từ lãnh đạo dùng để chỉ các nhân sự trong ban
giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Nhưng các nhân sự này thường không
trực tiếp làm việc cùng nhân viên nhất là các công ty, ngân hàng lớn. Để đánh giá,
nhận xét phong cách lãnh đạo được chính xác hơn, nghiên cứu xem cấp lãnh đạo
trước hết là cấp trên của nhân viên là người có ảnh hưởng, tác động đến nhân viên để
họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh và được nhân viên xem là lãnh đạo
của họ.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đầu tiên, nghiên cứu dựa vào lý thuyết lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ
chức và kết quả nghiên cứu định tính để xây dựng mô hình lý thuyết và thang đo
lường các khái niệm nghiên cứu. Các khái niệm nghiên cứu là phong cách lãnh đạo
mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, phong cách lãnh đạo tự do, các đặc điểm
của văn hóa tổ chức gồm: sự tham gia, sự thích ứng, sự nhất quán và sứ mệnh.
Nghiên cứu lý thuyết thông qua nguồn thông tin thứ cấp: thu thập và phân tích các
nghiên cứu đã xuất bản trong và ngoài nước. Nguồn thông tin chính này bao gồm các
nghiên cứu đã xuất bản trong các tạp chí khoa học chuyên ngành như Emerald
Management, sách điện tử eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education,
Journal of Management Education. Nghiên cứu định tính, thông qua kỹ thuật thảo
luận tay đôi với thầy hướng dẫn, thảo luận nhóm tập trung với các cán bộ nhân viên
tại các chi nhánh ngân hàng thương mại, được thực hiện để tìm hiểu sơ bộ về sự hiểu
biết về phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, thực hiện điều chỉnh bổ sung thang
đo các khái niệm nghiên cứu. Sau đó, nghiên cứu tiến hành tiếp qua hai bước:
Bước một: thực hiện nghiên cứu sợ bộ định lượng thông qua khảo sát 59 cán bộ nhân
viên ngân hàng. Nghiên cứu thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua
kiểm tra Cronbach alpha và sau đó sử dụng phân tích nhân tố EFA để đánh giá sơ bộ
tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo. Kết thúc bước này,
nghiên cứu loại các biến không đạt yêu cầu để có thang đo nháp cuối cùng.
8

Bước hai: thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên
cứu được tiến hành thông qua khảo sát bằng 500 bảng câu hỏi được phát trực tiếp tại
các Hội sở, Chi nhánh, Phòng giao dịch của các ngân hàng trên địa bàn thành phố Hồ
Chí Minh.
Dữ liệu được phân tích để kiểm định lại thang đo, mô hình lý thuyết và các giả thuyết
đề ra trong mô hình. Thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach
alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích
hồi qui bội MLR (Multiple Linear Regression) bằng SPSS được sử dụng để kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu.
1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu
Một là, nghiên cứu kiểm tra thực nghiệm mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và
văn hóa tổ chức góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về lãnh đạo và văn hóa tại Việt Nam.
Hai là, kết quả nghiên cứu cung cấp tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong
ngân hàng cũng như cung cấp tiền đề cho các nghiên cứu sâu hơn về mối liên hệ giữa
phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức.
1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Kết cấu của báo cáo nhiên cứu được chia thành năm chương. Chương 1 giới thiệu
tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình
nghiên cứu. Chương 3 trình bày thiết kế và phương pháp nghiên cứu. Chương 4 trình
bày phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết.
Chương 5 kết luận và kiến nghị.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Giới thiệu
Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục đích giới
thiệu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức. Trên cơ sở lý thuyết
này, mô hình nghiên cứu lý thuyết được xây dựng. Chương này bao gồm hai phần
9
chính. Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức được giới thiệu đầu
tiên. Tiếp theo là mô hình lý thuyết và mô hình nghiên cứu cùng với các giải thuyết
để kiểm định.

2.2 Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo từ lâu đã là một lĩnh vực quan tâm chính của các nhà khoa học xã hội và các
nhà tâm lý học tổ chức và chính trị. Khái niệm lãnh đạo là một trong những đề tài hấp
dẫn đối với các nhà nghiên cứu bởi vì nó được xem là một trong những yếu tố quan
trọng trong quản trị và tổ chức. Lãnh đạo không phải là một khái niệm có thể xác định
dễ dàng, chính sự phổ biến và tần số suất hiện trong cuộc sống hàng ngày đã làm cho
việc định nghĩa khái niệm lãnh đạo khó khăn. Hầu hết các khái niệm về lãnh đạo đều
có xu hướng xoay quanh một số yếu tố có thể thấy rõ được.

Bảng 2.1: Một số định nghĩa về lãnh đạo

Tác giả Định nghĩa
Hemphill and
Coons (1957)
Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt
động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung.

Janda (1960) Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận
thức của các thành viên nhóm rằng một thành viên khác của nhóm
có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác
trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm.

Tannenbaum et
al. (1961)
Lãnh đạo là ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực
hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông
tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.

Jacobs (1970) Lãnh đạo là sự tương tác giữ những con người trong đó một người
trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết

phục với những kết cục của anh ta… và kết cục này sẽ được hoàn
thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được
đòi hỏi.

Rauch and
Behling (1984)
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có
tổ chức để đạt tới mục tiêu.

Schein (1992) Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một
10
Tác giả Định nghĩa
quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.

House et al.
(1999)
Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc
đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của
tổ chức họ đang làm thành viên.

Yukl (2002) Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và
đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế
nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các
cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra.


Nguồn: Gregoire and Arendt 2004

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo, trong các định nghĩa trên đều cho
thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo ra điều

kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện
của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mệnh của nhóm, của tổ chức. Và đây cũng là
quan điểm của nghiên cứu, nghiên cứu không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ
chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của cấp
dưới, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mệnh của nhóm, của tổ
chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng được đánh giá trong suốt nghiên cứu.
Trong thời gian dài các nhà nghiên cứu đã cố gắng để tìm ra những đặc trưng lãnh
đạo tạo nên nhà lãnh đạo tốt nhất. Trong những năm qua nhiều phong cách đã được
xác định để giúp làm rõ hơn tác động của một phong cách lãnh đạo trong một tổ chức.
Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, để duy trì cạnh tranh trong môi trường làm việc,
điều quan trọng là hiểu khuôn khổ lãnh đạo và làm thế nào sử dụng các phong cách
khác nhau ảnh hưởng đến tác động văn hóa của tổ chức (Eeden et al., 2008).
Phong cách lãnh đạo là tập hợp các mẫu hành vi ổn định mà người lãnh đạo sử dụng
khi làm việc với những người khác và thông qua đó họ cảm nhận được (Hersey and
Kenneth, 1988).
11
Khi các nhà lãnh đạo tương tác với cấp dưới sử dụng kết hợp những đặc điểm, kỹ
năng và hành vi được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005).
Theo A.I.Panov, phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp mà người ta
thường dùng trong hoạt động thường ngày. Những phẩm chất các cá nhân cần có của
người lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến phong cách làm việc của người lãnh đạo. Nói đến
phong cách lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo.
Trong nghiên cứu này, phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống hành vi, phẩm
chất cá nhân ổn định của người lãnh đạo thường sử dụng gây ảnh hưởng đến cấp
dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Rất nhiều lý thuyết và các giả định khác nhau xác định một số phong cách lãnh đạo
khác nhau. Kurt Lewin (1939) dựa vào mức độ tập trung quyền lực đã chia phong
cách lãnh đạo thành ba loại được trình bày bên dưới.
• Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh: là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc
trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào người lãnh đạo. Các quyết định,

mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm người lãnh đạo, không
quan tâm đến ý kiến cấp dưới. Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi
hành mệnh lệnh. Giao tiếp được thực hiện theo một chiều từ trên xuống dưới.
• Phong cách lãnh đạo cùng tham gia: là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng
bằng việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, tranh thủ ý kiến cấp dưới,
yêu cầu họ tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các quyết định.
Bản thân người lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết những vấn đề quan trọng,
những vấn đề còn lại được giao cho cấp dưới. Giao tiếp được thực hiện theo hai
chiều, từ trên xuống và ngược lại.
• Phong cách lãnh đạo hỗ trợ: nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực, ủy quyền
nhiều cho cấp dưới để họ tự giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo cho phép nhân
viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính
12
đối với những quyết định được đưa ra. Giao tiếp được thực hiện theo chiều
ngang.
Burns (1978) sử dụng thuật ngữ lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ phân biệt
lãnh đạo trong quản lý. Bass (1990) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành
mô hình lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ. (Goodwin and Wofford, 2001;
Rafferty and Griffin, 2004) nghiên cứu sâu hơn về nhân tố cấu thành phong cách lãnh
đạo mới về chất…
Nghiên cứu lý thuyết cho thấy mặc dù có nhiều lý thuyết về phân loại phong cách
lãnh đạo, ba phong cách lãnh đạo chính thường xuất hiện trong các nghiên cứu gần
đây gồm: (1) phong cách lãnh đạo tự do; (2) phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; (3)
phong cách lãnh đạo mới về chất (Bass and Stogdill, 1990; Zagorsek et al., 2009;
Avolio, 2011). Nghiên cứu này sử dụng ba phong cách chính nêu trên để nghiên cứu
tại Việt Nam. Các khái niệm về phong cách lãnh đạo được trình bày bên dưới.
2.2.1 Phong cách lãnh đạo tự do
Bass and Avolio (1990, trang 20) đã xác định phong cách lãnh đạo tự do như là “sự
vắng mặt của lãnh đạo, tránh sự can thiệp hoặc cả hai”. Với phong cách tự do (tránh)
sự lãnh đạo, có điểm chung là không có các giải quyết hoặc các tán thành (bằng lòng)

đối với cấp dưới. Các quyết định thông thường được trì hoãn; sự phản hồi, các phần
thưởng và sự lôi cuốn không tồn tại và không có nổ lực để thúc đẩy các cấp dưới hoặc
ghi nhận và đáp ứng các nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo tự do không được
nghiên cứu sâu giống như các phong cách lãnh đạo khác, tuy nhiên đây là một
phương pháp lãnh đạo linh hoạt (Skogstad et al., 2007). Hình thức lãnh đạo này có thể
là tiêu cực đối với văn hóa tổ chức. Skogstad et al. (2007) cho rằng người lãnh đạo tự
do tạo ra một môi trường để kêu gọi tăng vai trò quyết định của người lao động, vai
trò đối lập và sự mơ hồ, sự mâu thuẫn cao và các kỹ thuật động viên. Tổng ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo này gần như là một sự thiệt hại đến văn hóa tổ chức.
13
2.2.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được xây dựng trên sự tin tưởng rằng “những người
lãnh đạo đưa ra những hứa hẹn về các phần thưởng và lợi ích cho cấp dưới cho việc
thực hiện các cam kết của cấp dưới đối với lãnh đạo” (Bass and Stogdill, 1990, trang
53). Phong cách lãnh đạo này là một phong cách mà người lãnh đạo không chỉ cá
nhân hóa nhu cầu của nhân viên mà còn tập trung vào phát triển nhân viên
(Northouse, 2010). Hơn nữa, những nhân viên đạt được phần thưởng dựa vào thành
tích (Sarros et al, 2002). Có ba đặc điểm của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: phần
thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Sarros et
al., 2002; Northouse, 2010).
Phần thưởng dựa trên các mục tiêu được thiết lập và trách nhiệm được giao. Khi một
nhân viên đạt được các mục tiêu, phần thưởng dựa vào mức độ hoàn thành công việc
mà họ đạt được hoặc vượt mục tiêu đã đưa ra. Các mục tiêu có thể đạt được dựa trên
tỷ lệ việc giao khoán hoặc các mục tiêu dài hạn. Bí quyết để các nhân viên thành công
là đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả nhân viên và người lãnh đạo cam kết (Hollander,
1978).
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động hoặc thụ động. Trong đặc điểm này người lãnh đạo
chỉ hành động hoặc quản lý khi có một phát hiện hoặc cách cư xử cần thiết để chỉnh
sửa hay tuyên dương. Theo Leonard Reber, lãnh đạo của một bộ phận soạn thảo trong
một công ty sản xuất là một ví dụ của phong cách lãnh đạo này: “Ông phân công các

dự án cho mỗi người nhân viên của mình với những hướng dẫn, họ đến gặp ông ta
nếu họ thấy có bất kỳ vấn đề nào và họ chủ động làm. Nhưng ông ta không bao giờ
gặp họ hay lắng nghe họ khi không có vấn đề phát sinh” (Bensahel, 1975).
Mặc dù các xu hướng này thành công trong việc kiềm chế quan điểm hoặc các kỹ
thuật không phù hợp, nó không nhận ra những điều trong tổ chức đang vượt quá sự
mong đợi. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động được định nghĩa người quản lý đi lướt qua
các báo cáo, hay lắng nghe những công việc không có trong sự chỉ đạo công việc, khi
đó tiếp cận để đặt vấn đề nhân viên với những thay đổi. Sự hành động kịp thời chỉnh
14
sửa dựa vào sự cởi mở, truyền thông trung thực được xem là tốt, phù hợp và giúp thay
đổi văn hóa bằng việc gợi ra các cuộc đối thoại mở (Connors and Smith, 1999;
Patterson, 2002).
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động có xu hướng vật chất hóa theo cách không trả trước
và trực tiếp. Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi ngay đến nhân
viên cho đến khi đánh giá hàng năm (Northouse, 2010) và có thể làm thiệt hại trong
dài hạn. Theo Bass (1990) tiếp cận thụ động là một “mệnh lệnh tầm thường”. Cả hai
cách chủ động và thụ động mặc dù có thể là hiệu quả còn có những rủi ro liên quan.
Khi quản lý bằng ngoại lệ được thực hiện nó có thể tạo ra một văn hóa dựa vào phản
hồi tiêu cực và làm giảm tinh thần của nhân viên (Bensahel, 1975). Các nhà lãnh đạo
mới về chất cũng không hiện diện để quan tâm đến các nhu cầu tình cảm của nhân
viên (Bass, 1990).
2.2.3 Phong cách lãnh đạo mới về chất
Bass (1990) diễn tả lãnh đạo mới về chất “diễn ra khi lãnh đạo mở rộng và nâng cao
lợi ích nhân viên, khi họ tạo ra nhận thức và chấp nhận các mục tiêu, nhiệm vụ của
nhóm và khích động nhân viên nhìn xa hơn lợi ích cá nhân, vì lợi ích của nhóm”.
Phong cách lãnh đạo này có xu hướng tập trung vào các mục tiêu của tổ chức bằng
cách xây dựng cam kết của nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004). Dựa trên các
nghiên cứu của Burns (1978) và sau đó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990, 1994;
Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhiều đặc điểm trong lãnh
đạo mới về chất bao gồm: ảnh hưởng bằng phẩm chất, ảnh hưởng bằng hành vi,

truyền cảm hứng, kích thích thông minh và sự quan tâm đến từng cá nhân. Một sự kết
hợp của những yếu tố trên tạo ra phong cách lãnh đạo mới về chất. Ảnh hưởng bằng
phẩm chất cũng được biết đến như một sức hút và là trung tâm của phong cách lãnh
đạo này (Bass, 1990). Bass (1990) cho rằng lãnh đạo mới về chất có thể học được, nó
có thể và nên là chủ đề của đào tạo quản lý và phát triển. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng
15
các nhà lãnh đạo các cấp có thể được đào tạo để trở nên lôi cuốn trong điều hành cả
bằng lời và không bằng lời (Bass, 1990).

Khi nhân viên “tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng vào lãnh đạo” (Eeden et al., 2008)
họ có khuynh hướng phục tùng lãnh đạo cũng như các định hướng và những nhiệm
vụ đưa ra. Các nhà lãnh đạo trở thành tấm gương của nhân viên mong muốn noi theo
và từ đó sự tin tưởng vào các nhà lãnh đạo với mức độ cao hơn (Stone et al., 2004).
Nhà lãnh đạo có ảnh hưởng bằng phẩm chất cũng có khả năng làm cho nhân viên cảm
thấy một phần của tổ chức do đó phát triển văn hóa, bằng cách có một tầm nhìn chung
(Jung & Avolio, 2000). Khi các nhà lãnh đạo lắng nghe nhân viên và nhiệt tình
khuyến khích họ hành động theo tầm nhìn, tổ chức sẽ có hiệu quả hơn. Trong tác
phẩm “thách thức lãnh đạo”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) thừa nhận rằng
nhất thiết phải lôi kéo những người khác vào lý tưởng chung và cổ vũ cho tầm nhìn
“tham gia thành công hai yếu tố cần thiết này có thể tạo ra kết quả rất mạnh mẽ.
Nghiên cứu thấy rằng khi các nhà lãnh đạo truyền đạt một tầm nhìn hiệu quả, cho dù
đó là một người; một nhóm nhỏ hoặc một tổ chức lớn, sẽ đạt được mức độ cao hơn
của sự hài lòng công việc, động lực, cam kết, lòng trung thành, tinh thần đồng đội,
năng suất và lợi nhuận”.
Truyền cảm hứng có thể kích thích sự phấn khích thông qua chia sẻ tầm nhìn và động
lực làm việc (Stone et al., 2004; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010). Như một diễn
giả động lực, người lãnh đạo gợi nên mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo, nhân viên
và tổ chức. Thông qua phương pháp truyền thông khác nhau, bao gồm cả thư từ, trò
chuyện hàng ngày, họp nhóm, hoặc các buổi truyền thông của công ty, người lãnh đạo
truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu và nhiệm vụ (Eeden et al., 2008). Thông qua các thông

tin liên lạc đầy cảm hứng, lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tạo ra gắn kết văn hóa
(Stone et al., 2004). Truyền thông không chỉ quan trọng bên trong tổ chức. Theo
Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh đạo được đặc cách thực hiện điều phi
thường là gợi mở ý tưởng từ bất cứ ai và bất cứ nơi nào Bởi vì họ không bao giờ bỏ
qua những gì đang xảy ra bên ngoài tổ chức của họ, nhà lãnh đạo gương mẫu không
16
bị bất ngờ khi những con sóng cuộn trào của sự thay đổi”. Nhà lãnh đạo giao tiếp tốt
và gợi ra cảm xúc từ nhân viên thúc đẩy sự nhiệt tình trong tổ chức bằng cách thay
đổi giá trị của tất cả các cấp hướng tới một mục tiêu chung (Stone et al., 2004).
Đặc điểm kích thích thông minh thể hiện cách nhà lãnh đạo mới về chất “kích thích
cấp dưới đổi mới và sáng tạo bằng việc đặt câu hỏi về các giả định, các hạn chế và
tiếp cận tình huống cũ theo cách mới” (Bass, 1998, trang 5-6). Trong sự kiên định tìm
kiếm sự đổi mới cả về cá nhân và tổ chức, nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người tập
luyện và phát triển (Kouzes and Posner, 2007). Đây là loại lãnh đạo truyền cảm hứng
cho nhân viên suy nghĩ ra bên ngoài của cái hộp để tìm kiếm cách thức mới trong
kinh doanh và giải quyết vấn đề. Kích thích thông minh thúc đẩy trí tuệ, tính hợp lý
và cẩn thận trong giải quyết vấn đề (Bass, 1990). Khi nhân viên phạm sai lầm các nhà
lãnh đạo không nên công khai chỉ trích để trừng phạt (Bass, 1990; Stone et al., 2004).
Thay vào đó, lãnh đạo thu hút và khuyến khích nhân viên sáng tạo nhằm xây dựng
tính tổ chức tập thể trong việc giải quyết vấn đề (Bass, 1998). Nhân viên và lãnh đạo
được khuyến khích đặt câu hỏi về cách thức hướng tới sự đổi mới lớn hơn.
“Đặt câu hỏi hiện tại là không chỉ dành cho các lãnh đạo. Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo
ra một không khí để mọi người cảm thấy thoải mái và cùng nhau làm việc. Tổ chức
được xem là tốt nhất khi tất cả mọi người cảm thấy thoải mái khi nói lên chính kiến
của mình và được chủ động trong công việc” (Kouzes and Posner, 2007, p.186).
Không nên tạo cảm giác xấu hổ hoặc bị chỉ trích nếu ý tưởng, chính kiến của nhân
viên không phù hợp với ý tưởng hay tiến trình của nhà lãnh đạo đã vạch ra (Bass,
1990, 1998; Bass and Riggio, 2006).

Đặc điểm cuối cùng của lãnh đạo mới về chất là xem xét đến từng cá nhân. Trong đặc

điểm này, các lãnh đạo đóng vai trò như một huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên
(Northouse, 2010). Bằng cách này, nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên thực hiện và
phát triển (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao tiếp liên tục, lắng nghe và phản hồi
(Bass, 1998; Connors and Smith, 1999). Trong giai đoạn huấn luyện nhà lãnh đạo có
17
thể ủy thác công việc làm cho nhân viên phát triển và được thử thách (Bass, 1998;
Northouse, 2010). Schein (2005) mô tả hiện tượng này như sự học tập: “Một nghịch
lý của lãnh đạo học tập là nhà lãnh đạo không chỉ phải có khả năng dẫn dắt mà còn
phải lắng nghe, tham gia với nhóm nắm bắt các tình huống khó xử văn hóa và tiếp
cận thực tế để học hỏi và thay đổi Người lãnh đạo phải nhận ra kết cuộc là cá nhân
của tổ chức rút ra nhận thức và điều đó sẽ chỉ xảy ra nếu họ tích cực tham gia vào quá
trình” (Schein, 2010, p 382-383). Những cá nhân tạo nên tổ chức và văn hóa của nó.
Khi người lãnh đạo đặt các ưu tiên và kỳ vọng bằng cách tạo ra một nền văn hóa cởi
mở và chuyển đổi, tổ chức sẽ được thúc đẩy phát triển ở mức cao hơn (Eeden et al.,
2008).

Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo mới về chất được nhân viên và cấp dưới,
người tin tưởng, tôn trọng, sẵn sàng đi theo và mang lại sức mạnh cho họ (Stone et
al., 2004). Nghiên cứu cho thấy nhà lãnh đạo thực hiện phong cách lãnh đạo mới về
chất được coi là hiệu quả hơn so với nhà lãnh đạo chỉ thể hiện phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010).
Bảng 2.2: Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo mới về chất
Là việc người lãnh đạo dùng phần
thưởng hay phạt dựa trên kết quả
công việc thực hiện của cấp dưới.
Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng
của mình đối với người dưới quyền. Người
lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy
tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ,

kính trọng và trung thành với họ. Và người
dưới quyền luôn được động viên để thực hiện
công việc với nỗ lực tối đa.
Lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện bằng
phần thường, quản lý bằng ngoại lệ
(chủ động) và quản lý bằng ngoại lệ
(b
ị động)

Lãnh đạo mới về chất thực hiện bằng sự hấp
dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng,
kích thích sự thông minh và quan tâm đến
t
ừng cá nhân.

Nguồn: Bass 1990





18
Bảng 2.3: Tóm tắt mô hình lãnh đạo toàn diện

Phong cách lãnh đạo và thành tố
chính
Định nghĩa
Lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership - TF)
Khả năng ảnh hưởng đến người khác hướng tới các

mục tiêu đặc biệt bằng cách thay đổi niềm tin, giá trị
và nhu cầu của cấp dưới.
Ảnh hưởng bằng phẩm chất Uy tín xã hội của nhà lãnh đạo, khi lãnh đạo được
xem là có tin cậy và có tác ảnh hưởng lớn và khi lãnh
đạo được xem như chỉ tập trung vào những lý tưởng
lớn và những chuẩn mực đạo đức.
Ảnh hưởng bằng hành vi Những hành động có uy tín của lãnh đạo tập trung
vào các giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh.
Truyền cảm hứng Cách lãnh đạo tiếp sinh lực cho cấp dưới bằng cách
hướng tới tương lai với sự lạc quan, nhấn mạnh các
mục tiêu đầy tham vọng, xây dựng tầm nhìn lý tưởng
và truyền tải xuống cấp dưới về tầm nhìn có thể đạt
được.
Kích thích thông minh

Các ho
ạt động l
ãnh
đ
ạo thu hút ý thức của cấp d
ư
ới
về sự logic và sự phân tích bằng cách thử thách cấp
dưới tư duy sáng tạo và tìm giải pháp cho vấn đề khó.
Quan tâm đ
ến từng cá nhân

Hành vi lãnh
đ
ạo

t
ạo

s
ự h
ài lòng
cho

c
ấp d
ư
ới
b
ằng
cách tư vấn, hỗ trợ và quan tâm đến nhu cầu cá nhân
của cấp dưới, do vậy cho phép họ phát triển và tự thể
hiện.
Lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional
leadership – TS)
Thể hiện sự tương tác dựa trên việc thực thi các
nhiệm vụ được giao và thường được thực hiện bằng
cách thiết lập mục tiêu, giám sát, kiểm soát kết quả
thực hiện.
Phần thưởng Các hành vi lãnh đạo tập trung làm rõ vai trò, yêu cầu
công việc và trao các phần thưởng vật chất cho việc
thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Điều này được xem
như tổ chức công việc.
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động Sự thận trọng chủ động của nhà lãnh đạo đảm bảo
mục tiêu đáp ứng được các tiêu chuẩn. Nó cũng được
xem như chủ động điều chỉnh công việc.

Quản lý bằng ngoại lệ bị động Hành vi lãnh đạo thể hiện người lãnh đạo chỉ can
thiệp sau khi sự không tuân thủ hoặc khi sai sót đã
xảy ra. Nó được xem như bị động điều chỉnh công
việc.
Lãnh đạo tự do (Laizzez-faire – LF) Thể hiện thiếu sự tương tác có mục đích giữa lãnh
đạo và cấp dưới, trong đó người lãnh đạo tránh ra
quyết định, từ bỏ trách nhiệm và không sử dụng
quyền hạn của mình. Nó được xem như chủ động hạn
chế sự lãnh đạo.

Nguồn: Antonakis et al. 2003; Avolio and Bass 2004
19
2.3 Văn hóa tổ chức
Các nghiên cứu về văn hóa tổ chức rất đa dạng và đa dạng (Campbell, 2004). Có rất
nhiều định nghĩa về văn hóa tổ chức qua các thời kỳ được trình bày dưới đây.
Văn hóa của một nhà máy là cách thức theo phong tục và truyền thống của nó để tư
duy và để giải quyết công việc, những cách thức này được chia sẻ với một mức độ lớn
hay nhỏ bởi tất cả các thành viên của nó và những điều mà các thành viên mới phải
học, và ít nhất là chấp nhận nó một phần, nhằm để được chấp nhận là thành viên của
nhà máy (Jacques, 1952, p 251).
Văn hóa … là một dạng/phong cách của những niềm tin và những mong đợi được
chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức. Những niềm tin và những mong đợi này tạo ra
các chuẩn mực và định hình một cách mạnh mẽ hành vi của các cá nhân và các nhóm
trong tổ chức (Schwartz and Davis, 1981, p 33).
Một chất lượng của sự đặc biệt của tổ chức được nhận thức – mà nó có một chất
lượng khác thường mà chất lượng này phân biệt nó với các tổ chức khác trên hiện
trường (Gold, 1982, p 571-2).
Những niềm tin chung mà các nhà quản lý cao cấp trong một công ty có về cách thức
họ quản lý bản thân và những người lao động khác và cách thức họ tiến hành các hoạt
động kinh doanh (Lorsch, 1986, p 95).

Văn hóa thể hiện một tập hợp phụ thuộc lẫn nhau của các giá trị và các cách thức
hành xử mà là phổ biến trong một cộng đồng và có xu hướng tự nó tồn tại lâu dài, đôi
khi qua những thời kỳ rất dài (Kotter and Hesketh, 1992, p 141).
Văn hóa là “cách thức công việc được thực hiện ở đây”. Đó là nét đặc trưng của mỗi
tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (Drennan, 1992, p 3).
Trong khi có một sự tương đồng giữa các định nghĩa về văn hóa thể hiện như trên,
cũng có một số khác biệt rõ ràng: văn hóa là một điều gì đó là tổ chức hay là điều gì
đó mà tổ chức có (nắm giữ)? Nó chủ yếu áp dụng cho các nhà quản lý cấp cao hay nó