Tiểu luận môn hành vi tổ chức Phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức

T
Trường
g Đại Họọc Kinh
h Tế Th
hành Ph
hố Hồ Chí
C Minh

TIỂU L
LUẬN

V Chươ
ơng
Giảng viiên: ThS. Nguyễn Văn
Môn họcc: Hành vi
v tổ chức
Lớp: VB
B17BAD01
Danh sácch nhóm 8: 1. Nguyễn Ngọcc Vân Anh
h – MSSV
V: 331410026052
B Nghĩaa – MSSV
V: 331410025026
2. Lý Bửu
3. Trần
n Ngọc Trrác - MSS
SV: 331411025304 (Nhóm
(
trư
ưởng)
4. Vươ

ơng Vũ – MSSV:
M
333141025493
5. Đỗ Hoàng
H
Yếến – MSSV
V: 331410029505


MỤC LỤC
I. Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả thực hiện
nhiệm vụ ........................................................................................................................ 1
1. Khái niệm phong cách lãnh đạo ................................................................................. 1
2. Phân loại các phong cách lãnh đạo ............................................................................ 1
2.1. Phong cách lãnh đạo quyền uy hoặc độc quyền ................................................. 2
2.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 2
2.1.2. Đặc điểm ....................................................................................................... 2
2.1.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo độc quyền và kết quả thực hiện ..... 3
2.1.4. Ví dụ minh họa.............................................................................................. 3
2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ .............................................................................. 4
2.2.1. Khái niệm ...................................................................................................... 4
2.2.2. Đặc điểm ....................................................................................................... 4
2.2.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo dân chủ và kết quả thực hiện ......... 4
2.2.4. Ví dụ minh họa.............................................................................................. 5
2.3. Phong cách lãnh đạo tự do .................................................................................. 5
2.3.1. Khái niệm ...................................................................................................... 5
2.3.2. Đặc điểm ....................................................................................................... 6
2.3.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tự do và kết quả thực hiện ............. 6
2.3.4. Ví dụ minh họa.............................................................................................. 7
II. Ảnh hưởng ngược của kết quả thực hiện nhiệm vụ đến phong cách lãnh đạo

........................................................................................................................................ 9


I. Phong cách lãnh đạo trong tổ chức và mối quan hệ với kết quả thực hiện nhiệm vụ
1.Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ
lực ảnh hưởng của những ngươi khác theo nhận thức của đối tượng.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, nó không
chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ
huy của người lãnh đạo. Trong lãnh đạo, kết quả công việc phụ thuộc vào phương thức,
phương pháp và cách thức làm việc. Nghệ thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ
biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong
cách lãnh đạo khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra,
ngược lại, nó sẽ cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế cuộc sống, người ta thường nói tính hơn là phong cách. Như vậy,
người ta đã bỏ qua tình huống và môi trường, mà phong cách thể hiện sự kết hợp hài hòa
giữa các tính và môi trường.
Cá tính là cái khó thay đổi, nhất là ở độ tuổi chín muồi, còn môi trường và tình
huống là cái có thể biến đổi do tác động của con người. Môi trường trước hết là khung cảnh
hiện tại của doanh nghiệp, tập hợp các thói quen và truyền thống tạo nên cái đặc trưng
riêng, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Khi nghiên cứu về lãnh đạo, ngoài những nét đặc trưng riêng biệt còn có thể rút ra
những nét chung, điển hình trong phong cách lãnh đạo, phản ánh những yếu tố chủ quan và
khách quan trong hoạt động. Ở mỗi người lãnh đạo chúng ta có thể tìm thấy cả những nét
chung cho những người lãnh đạo và những nét riêng biệt của từng người. Vì thế khi nghiên
cứu cách nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của họ, tâm lý học xã hội đã tập trung làm
sáng tỏ những nét điển hình và các kiểu người lãnh đạo.
2. Phân loại các phong cách lãnh đạo
Các nhà tâm lý học đã dựa trên những nét đặc trưng chung của từng nhóm người
lãnh đạo – phong cách lãnh đạo để chia ra 3 kiểu người lãnh đạo sau:

~1~


 Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền
 Phong cách lãnh đạo dân chủ
 Phong cách lãnh đạo tự do
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định,
song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập
mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
2.1. Phong cách lãnh đạo quyền uy hoặc độc quyền
2.1.1. Khái niệm
Là phong cách mà các nhà lãnh đạo giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của
mình cách thực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân
viên. Nhà lãnh đạo độc tài thường lấy mình làm thước đo giá trị.
2.1.2. Đặc điểm
-

Không quan tâm đến ý kiến của người khác mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức kinh
nghiệm của mình

-

Thiên về sử dụng mệnh lệnh

-

Kiểm soát gần như hoàn toàn khâu đưa ra quyết định

-

Luôn đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối

-

Không thích trao quyền hoàn toàn cho một ai khác

-

Muốn tự mình làm mọi việc

-

Quá trình quản lý thông tin từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao
nhất, không cho phép nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định
 Ưu điểm

 Giảm áp lực khi tầm kiểm soát mở rộng: những nhà quản trị là người chịu trách
nhiệm trực tiếp với công ty và pháp luật về dự án của mình, phong cách này đem lại
cho họ sự cân bằng và giảm áp lực vì làm chủ tình hình
 Tổ chức làm việc hiệu quả khi có sự theo dõi sát sao: sự giám sát chặt chẽ của nhà
quản trị giúp tăng tốc độ làm việc và giảm sự chậm trễ của nhân viên. Phong cách
này là giải pháp hoàn toàn thích hợp với những nhân viên kém nhiệt tình với công
việc, những người ít quan tâm tới chất lượng hoặc tốc độ làm việc của tổ chức
 Tăng hiệu quả công việc

~2~


 Quyết định nhanh hơn: khi chỉ có một người ra quyết định không cần nhiều đến sự

góp ý, những quyết định đó thường được đưa ra nhanh chóng và có thể giúp công ty
phản ứng tốt với những thay đổi bất ngờ


Nhược điểm

 Hạn chế khả năng: việc đưa ra quyết định nhanh chóng có thể tốt nhưng về lâu dài,
cấp dưới dần bị tước đi cơ hội học hỏi kinh nghiệm và phát triển kỹ năng từ những
sai lầm của bản thân. Không tận dụng được sức sáng tạo của nhân viên
 Thể hiện khả năng kém năng lực lãnh đạo: người quản lý kém kỹ năng lãnh đạo
thường dùng phong cách này trong hầu hết mọi trường hợp
 Tăng lượng công việc: một nhà quản trị việc gì cũng can thiệp thường phải làm việc
hết công suất, điều này dẫn đến áp lực dài lâu và những vấn đề sức khỏe
 Xung đột mệnh lệnh: không khí trong tổ chức thường nặng nề, gây hấn, tạo áp lực.
Nhân viên không thích người lãnh đạo
 Sự ỷ lại: nếu được đào tạo theo kiểu làm một cách không suy nghĩ, nhân viên sẽ
đánh mất tầm nhìn và khả năng tự ra quyết định
2.1.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo độc quyền và kết quả thực hiện
nhiệm vụ
Tạo tính ổn định, trật tự cao trong tổ chức nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ. Chính
phong cách độc tài, quyền lực nằm trong tay một người này thì làm cho các mệnh lệnh đến
các nhân viên, các thành viên trong tổ chức sẽ mang một áp lực thực hiện cao.
Áp dụng phong cách quyền uy với một nhân viên mới, người đang bắt đầu học việc.
Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành một người hướng dẫn có năng lực và tâm huyết. Từ đó,
nhân viên mới được tạo động lực để học hỏi thêm kỹ năng. Đây sẽ là môi trường mới để các
nhân viên phát triển.
Tuy nhiên không phải lúc nào phong cách lãnh đạo này cũng mang lại những kết quả
tốt cho tập thể. Đôi khi hiệu quả công việc không cao, chính là do phong cách lãnh đạo này
mang tính độc đoán làm cho các thành viên khác thực hiện công việc như một trách nhiệm
phải làm thiếu đi sự nhiệt tình hăng say, và hiệu quả không được cao.

2.1.4. Ví dụ minh họa
Khi Steve Jobs về tiếp quản Apple, công ty đang trong tình trạng tuột dốc thảm hại,
đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, không có nghị lực, thiếu tính sáng tạo, bộ máy hoạt động

~3~


quan liêu . Lúc này, chính cách điều hành độc đoán của Jobs đã đưa nhân viên đi vào khuôn
khổ, mọi người làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp, tính kỷ luật cao và bộ máy
công ty vận hành một cách hiệu quả nhất. Việc tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ
nhất của Jobs góp phần giảm thiểu đến mức tối đa những sai sót, tiết kiệm được chi phí, tạo
ra những sản phẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội của Apple so với các đối thủ
cạnh tranh.
2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
2.1. Khái niệm
Là phong cách mà theo đó nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra
những tác động đến những người dưới quyền.
2.2. Đặc điểm
-

Ít sử dụng quyền lực trước mọi người.

-

Không đòi hỏi cấp dưới phục tùng tuyệt đối.

-

Mọi người được tham gia trao đổi, bàn bạc.

-

Thường thu thập ý kiến của những người dưới quyền, thu hút, lôi cuốn cả tập thể vào
việc ra quyết định, thực hiện quyết định thông qua biểu quyết, thường sử dụng hình
thức động viên khuyến khích.

-

Thông tin di chuyển theo 2 chiều: thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại
2.2.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo dân chủ và kết quả thực

hiện nhiệm vụ
Quyết định của nhà quản trị thường được cấp dưới chấp nhận, ủng hộ và làm theo.
Phương pháp lãnh đạo này khích lệ để đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận phát huy được
năng lực tập thể, trí tuệ, tính sáng tạo của tập thể chính vì thế mà hiệu quả của công việc
khá cao, nhiệm vụ của tổ chức được thực hiện tốt.
Phương pháp dân chủ tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết và thiết lập được mối
quan hệ tốt đẹp, dẫn đến năng suất cao kể cả khi không có mặt của lãnh đạo.
Nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng
nhiệm vụ tốt hơn. Chính phong cách làm việc này tạo cho các thành viên trong tổ chức có
được sự thoải mái cần thiết tạo tiền đề cho sự phát huy sáng tạo giúp cho kết quả thực hiện
công việc có hiệu quả hơn.

~4~


Tuy nhiên, chính phương pháp lãnh đạo này cũng mang lại những yếu điểm làm cho
tiến trình nhiệm vụ không được nhanh do sự thoải mái ít áp lực cho nhiệm vụ nên đôi khi
quyết định chậm, bỏ lỡ thời cơ.
Nếu thiếu sự quyết đoán, nhà quản trị có thể trở thành người theo đuôi cấp dưới, ba

phải. Nếu không có tài năng thực sự sẽ không dám chịu trách nhiệm cá nhân. Xảy ra tình
trạng “dân chủ giả hiệu”. Khi đó thì công việc nhiệm vụ có thể đi theo nhiều hướng mà
không đến được mục đích cuối cùng của nó do sự thiếu quyết đoán của lãnh đạo.
Khi sử dụng phương pháp lãnh đạo này dễ gây tranh chấp trong quá trình thảo luận ý
kiến của thiểu số thường không được bảo vệ.
2.2.4. Ví dụ minh họa
Phong cách quản lý Nhật Bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: Người lãnh đạo luôn
ý thức rằng, họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền
bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới
quyền. Đối với các nhà quản lý Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền
không phải là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi
mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể. Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi
người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung.
Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen
thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những
người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, cho dù năng lực của họ như thế nào. Khen thưởng phải
có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý,
không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban quản trị
cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương
pháp quản lý theo phương Tây).
2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
2.3.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó nhà quản trị rất ít sử dụng
quyền lực để tác động để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác
động đến họ.
a. Các đặc điểm cơ bản:
- Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin

~5~

- Nhà quản trị thường không tham gia vào hoạt động tập thể và sử dụng rất ít quyền
lực của mình để tác động đến người dưới quyền.
- Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, để cho cấp dưới sự độc lập cao và quyền tự do
hành động lớn.
2.3.2. Đặc điểm
 Ưu điểm
- Phong cách lãnh đạo tự do sẽ tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong doanh nghiệp.
Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để
giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.
 Nhược điểm
- Phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới
tùy tiện, lơ là công việc.
- Với phong cách này nhà quản trị cấp cao có điều kiện thời gian để tập trung sức lực
vào vấn đề chiến lược, tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự do và chủ động của cấp dưới,
tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản trị. Vì vậy khai thác
được tài năng của những người dưới quyền, quyết định của nhà quản trị dễ được cấp dưới
chấp nhận và làm theo. Tuy nhiên với phong cách quản trị khó kiểm soát cấp dưới, lệ thuộc
vào cấp dưới, khó phát huy vai trò của nhà quản trị.
2.3.3. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tự do và kết quả thực
hiện nhiệm vụ
- Mỗi thành viên trong nhóm đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những
tư tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.
- Các thành viên có quyền tham gia vào quyết định các việc lớn của doanh nghiệp nên
khai thác được tính sáng tạo của các thành viên, và vì vậy có nhiều phương án để lựa chọn
khi giải quyết một vấn đề
- Phong cách này tạo cho nhân viên sự thoải mái trong công việc, không bị gò bó dẫn
đến hiệu quả công việc có thể sẽ cao hơn.
- Phong cách này phù hợp với các nhà quản trị không có khả năng quyết đoán cao và
chính xác, mọi việc được đưa ra bàn bạc và giảm được các sai lầm do quyết định của nhà

quản trị.

~6~


2.3.4. Ví dụ minh họa
Để đi tới thành công trên cả lĩnh vực kinh doanh thực phẩm lẫn hàng thời trang cao
cấp Gucci, ngoài tài năng quản lý, tố chất thông minh, Robert Polet còn có khả năng thích
ứng rất nhanh với môi trường kinh doanh mới. Sinh ngày 25/7/1955 ở Kuala Lumpur,
nhưng Robert Polet lại mang quốc tịch Hà Lan. Sau khi tốt nghiệp Đại học về quản trị
thương mại ở Nijenrode, Hà Lan, Robert Polet tiếp tục theo học chương trình thạc sỹ tại
University of Oregon, Mỹ.
Năm 1978, Polet gia nhập đội ngũ nhân viên của Tập đoàn công nghiệp thực phẩm
đa quốc gia Unilever (Unie cũ) và được giao đảm nhiệm vị trí marketing. Tại Unilever, nhờ
sớm thể hiện được khả năng kiến thức chuyên sâu trong lĩnh vực kinh doanh, mà đặc biệt là
tư duy quản lí, marketing ở tầm vĩ mô, từ một nhân viên bình thường, Robert Polet lần lượt
được giao đảm trách các vị trí quản lý kinh doanh cấp cao ở các chi nhánh của công ty tại
nhiều quốc gia trên thế giới. Ông từng có thời gian 2 năm làm việc ở Paris, một năm ở
Milan và sau chuyển tới Hamburg. Từ năm 1989-1992, Polet là Giám đốc Tập đoàn
Unilever ở Malaysia.
Từ 1992 - 1996, Robert Polet tiếp tục được cử nắm giữ chiếc ghế Giám đốc Công ty
thực phẩm Dutch Unilever mang tên Van den Bergh’s. Cuối năm 1996, Polet chuyển sang
đảm nhiệm chức vụ Phó giám đốc kinh doanh Unilever HPC châu Âu ở Bỉ và tới năm 1998
là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh phục vụ thị trường châu Âu. Vị trí cao
nhất trước khi Polet chuyển sang Gucci là Giám đốc Công ty Kem và Thực phẩm đông lạnh
toàn cầu của Unilever với tổng trị giá 7,8 tỷ USD và 40 công ty kinh doanh trên toàn thế
giới.
Chỉ một năm sau khi Gucci thuộc quyền sở hữu của Tập đoàn bán lẻ hàng thời trang
PPR của Pháp, Robert Polet chuyển tới tiếp quản ngôi vị chủ tịch kiêm CEO của “đế chế”
thời trang cao cấp Gucci đứng thứ 3 thế giới, thay thế hai nhà quản lý Tom Ford và

Domenico De Sole. Sự kiện này đã được dư luận và giới kinh doanh quốc tế đặc biệt quan
tâm không phải bởi tài năng của Robert Polet, mà vì khoảng trống quá lớn do Tom Ford và
Domenico De Sole để lại.
Khi gia nhập Gucci, mặc dù vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực thời trang
nhưng đổi lại, Robert Polet đã tích lũy được kỹ năng lãnh đạo, quản lý kinh doanh sau gần
30 năm làm việc tại Unilever. Ngay khi tiếp quản Gucci, Robert Polet đã nhanh chóng xây

~7~


dựng một đề án tái cơ cấu tổng thể cho doanh nghiệp với mục tiêu sẽ nâng hiệu quả hoạt
động lên gấp đôi.
Khởi đầu cho chiến lược của Polet là vấn đề thu hút và khai thác được những ý
tưởng sáng tạo cho các dòng sản phẩm của Gucci. Từng nổi tiếng với phong cách lãnh đạo
“Tự do trong khuôn khổ”, Polet luôn khuyến khích ý tưởng sáng tạo trong các sản phẩm của
Gucci song về căn bản vẫn phải lưu giữ được những phong cách mang tính truyền thống,
độc đáo của các nhãn hiệu sản phẩm.
Tùy từng thời điểm và các thị trường khác nhau, Polet tập trung phát triển một số
nhãn hiệu sản phẩm để có thể khai thác được triệt để nhu cầu của người tiêu dùng. Polet cho
biết: “Tất cả các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu xa hơn; tuy nhiên, để thực hiện
điều này một cách hiệu quả, chúng ta cần phải hiểu người tiêu dùng cần gì và vào thời điểm
nào”.
Cũng vì những tính toán này, có thời điểm Polet đã bị chỉ trích rất nhiều vì ông chỉ
tập trung vào phát triển 2 trong 10 nhãn hiệu của Gucci. Không cần giải thích bằng lời, sau
khi chiến lược được triển khai, với mức tổng thu nhập tăng vọt của doanh nghiệp tăng dần
từ 10% năm 2003; 16% năm 2006 và 18% năm 2007, Polet đã chứng minh được những tính
toán đúng đắn của mình.
Trong những năm đầu tiếp quản công việc tại Gucci, Robert Polet luôn làm việc cật
lực và hầu như không có ngày nghỉ cùng gia đình. Ông thường xuyên có những chuyến đi
dài ngày tới kiểm tra 168 cửa hiệu và gặp gỡ 2.500 nhân viên của Gucci để kịp thời nghiên

cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh trước các đối thủ. Nhờ đó, những chương trình cải tổ
của Polet đều sát với thực tế của doanh nghiệp và phát huy được tối đa hiệu quả.
Đối với vấn đề thu hút và sử dụng nhân tài, sự xuất hiện của Robert Polet đã tạo một
luồng sinh khí mới và biến Gucci thành một điểm đến lý tưởng đối với các nhà thiết kế, nhà
quản lý tài năng. Có thể nói, dưới sự điều hành của Polet, từ những nhà thiết kế mới như
Patrizio Di Marco, Isabelle Guichot cho tới các nhà thiết kế kỳ cựu như Sergio Rossi,
Alessandra Facchinetti và Frida Giannini đều có được một môi trường làm việc lý tưởng
theo đúng phong cách “Break the rules”, không bị quá gò bó bởi các quy định.
Những ý tưởng sáng tạo riêng của các nhà thiết kế và các nhà quản lý đều được
Robert Polet trọng dụng. Ông không bao giờ can thiệp quá sâu vào các chi tiết, mà chỉ tập
trung vào nghiên cứu, phát triển và quản lý doanh nghiệp ở tầm vĩ mô. Nhờ đó, Gucci luôn
có được những sản phẩm thời trang mới cùng những phong cách độc đáo có một không hai.

~8~


Cũng bằng “Nghệ thuật để mọi việc tự diễn tiến” (Theo chính cách gọi của Robert Polet),
Polet cũng từng bước tạo được dựng uy tín và vị thế của cá nhân mình trong doanh nghiệp.
Nếu như dưới thời Tom Ford và Domenico De Sole, vấn đề thiết kế và yếu tố quản
lý luôn được cân bằng thì sau khi Polet nắm quyền, tất cả các vấn đề trên đều có điểm nhấn,
có trọng tâm tùy theo yếu tố nhu cầu, thị trường và thời điểm.
Chỉ trong vòng gần 4 năm, Robert Polet đã biến khoản thua lỗ 10 triệu USD của
nhãn hiệu Bottega Veneta thành khoản lãi 80 triệu USD; thâu tóm được thêm ba thương
hiệu mới là Stella McCartney, Alexander McQueen và Balenciaga; tạo dựng được cơ sở
vững chắc để mở rộng hoạt động ra Ấn Độ, Trung Quốc và khu vực châu Á trong thời gian
tới; vừa phát triển sản phẩm, vừa bảo vệ được nét độc đáo trong các nhãn hiệu sản phẩm
của Gucci; ngăn chặn xu hướng “Made in China” đối với các sản phẩm thời trang Gucci.
Với những thành công đó của Polet, chính đương kim Chủ tịch của PPR, ông
Franois-Henri Pinault cũng phải thốt lên “Polet đã quản lý giỏi một cách khác thường”.
II. Ảnh hưởng ngược kết quả thực hiện đến phong cách lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ vận dụng cả ba phong cách trên, tùy thuộc vào những nhân
tố cấu thành như người lãnh đạo, các nhân viên, và hoàn cảnh cụ thể. Một số ví dụ được đưa
ra là:


Áp dụng phong cách quyền uy với một nhân viên mới, người đang bắt đầu học việc.
Lúc này, nhà lãnh đạo trở thành một người hướng dẫn có năng lực và tâm huyết. Từ
đó, nhân viên mới được tạo động lực để học hỏi thêm kỹ năng. Đây sẽ là môi trường
mới mẻ để các nhân viên phát triển.



Phong cách Dân chủ nên được áp dụng với một đội nhóm có các thành viên đã nắm
rõ công việc. Người lãnh đạo là người hiểu rõ vấn đề tuy nhiên chưa nắm bắt được
mọi thông tin để xử lý vấn đề đó. Các nhân viên đều tự biết việc của mình và muốn
là một phần của đội nhóm.



Phong cách lãnh đạo Tự do được áp dụng trong tình huống một người sếp sở hữu
những nhân viên có chuyên môn tốt hơn mình. Bạn không thể làm mọi việc và bản
thân mỗi nhân viên cần có toàn quyền quyết định với công việc của họ. Thêm vào
đó, điều này còn cho phép bạn nâng cao năng suất làm việc của mình.

~9~




Sử

ử dụng cả ba
b phong cáách: Thôngg báo cho nhân
n
viên của
c bạn rằn
ng quy trìnhh làm việc
gặpp trục trặc và yêu cầầu cấp thiết bây giờ llà phải xây
y dựng mộột quy trìnhh làm việc
mớ
ới (Quyền uy). Tham
m khảo ý kiến
k
của nhhân viên đểể xây dựngg một quyy trình làm
m
việệc mới (Dâân chủ). Tiin tưởng giiao phó côông việc ch
ho nhân viêên để từngg bước tiếnn
hànnh quy trìnnh làm việcc mới (Tự do).
d

Những ngguồn lực ảnnh hưởng đến
đ quyết định
đ
sử dụnng phong cách
c
nào gồồm có:


Lư
ượng thời gian
g cho phhép



Mốối quan hệ trong nhóm
m: tin tưởn
ng tôn trọngg hay coi th
hường bài xích



Ai là người nắm
n được thông tin – người lãnhh đạo, nhânn viên hay cả hai



Trìình độ của nhân viên và việc bạạn hiểu nhiệm vụ đến đâu



Xuung đột nộii bộ



Mứ
ức độ áp lự
ực của côngg việc



Kiểểu nhiệm vụ:

v phức tạạp hay đơn giản, có haay không có
c hệ thốngg



Luuật lệ hay quy
q định ví dụ như luậật Lao độnng hay quy định đào tạo nhân viên,...

Trước đâyy, ba phongg cách lãnhh đạo cơ bản đã đượcc ba tác giảả Lewin, Lippit,
L
và W
White tổng
hợp và côông bố. Saau đó, vào năm 1958
8, hai tác giả
g Tannennbaum và Schmidt đã
đ bổ sung
thêm bốn phong cácch và hơn thế nữa đãã xây dựngg được mộ
ột biểu đồ mức độ hàành vi củaa
lãnh đạo nnhư hình dưới
d
đây:

Có thể thấấy nếu nhììn biểu đồ từ trái quaa phải, quyyền hạn ra quyết địnhh của ngườ
ời lãnh đạo
giảm dần trong khi đó quyền này của nh
hân viên tăăng dần. Biểu
B
đồ đư
ược xây dự
ựng gồm 7

cấp độ tănng dần từ trái
t qua phhải về quyềền hạn ra quyết định của
c nhân viên.
v
Căn cứ
c vào khảả

~10~


năng cũng như kinh nghiệm của các thành viên, bạn hãy chọn lựa một trong bảy cấp độ
khởi điểm phù hợp, và chuyển sang cấp độ tiếp theo nếu thấy được sự tiến bộ trong nhóm
của bạn.


Cấp độ 1: Người quản lý sau khi ra quyết định mới thông báo tới các thành viên, hay
nói cách khác là thành viên không có vai trò trong việc ra quyết định. Ở đây có tồn
tại sự cưỡng chế.



Cấp độ 2: Người quản lý "bán" các quyết định. Thay vì chỉ thông báo, người quản lý
sẽ “bán” các quyết định này cho nhân viên của mình. Do đó, hãy chuẩn bị tinh thần
nếu nhân viên từ chối làm theo quyết định của bạn.



Cấp độ 3: Người quản lý trình bày ý tưởng và sẵn sàng đón nhận các câu hỏi từ
thành viên. Điều này cho phép nhóm nhận được một lời giải thích đầy đủ rõ ràng về
quyết định của lãnh đạo và từ đó, họ có thể hiểu hơn những gì người quản lý đang nỗ

lực thực hiện.



Cấp độ 4: Người quản lý đưa ra một quyết định nhưng có ý thăm dò – điều này có
nghĩa là quyết định nói trên hoàn toàn có thể thay đổi. Việc làm này tạo cơ hội cho
các nhân viên có thể dựa trên năng lực sẵn có để cùng ra quyết định.



Cấp độ 5: Người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe các giải pháp gợi ý, rồi sau đó
mới đưa ra quyết định. Cho tới cấp độ này, nhà quản lý vẫn chịu trách nhiệm trong
việc đưa ra quyết định cuối cùng. Bây giờ, thành viên được tự do trong việc đưa ra
các lựa chọn khác nhau, tuy nhiên, người quản lý vẫn là người quyết định dựa trên
những lựa chọn đó.



Cấp độ 6: Người quản lý yêu cầu nhóm đưa ra quyết định nhưng đề ra một vài giới
hạn buộc phải tuân theo. Nghĩa là, dù giao phó việc đưa ra quyết định cho nhóm;
nhưng người quản lý vẫn truyền đạt cho họ một số yêu cầu cụ thể.



Cấp độ 7: Người quản lý cho phép nhóm tự do làm việc nhưng đi kèm các giới hạn Các nhân viên sẽ là người ra quyết định, tuy nhiên, bây giờ cấp trên của người quản
lý mới là người đặt ra các giới hạn nhất định về lựa chọn. Nếu người quản lý phải ra
quyết định, họ cũng không có quyền hạn gì hơn các thành viên khác.

Về cơ bản, hai phong cách đầu tiên tương tự như “phong cách quyền uy”, ba phong cách
tiếp theo giống với “phong cách dân chủ”, trong khi hai phong cách cuối cùng có nét tương

~11~


đồng với “phong cách lãnh đạo tự do”. Cách tiếp cận này cung cấp cho các nhà lãnh đạo
nhiều lựa chọn hơn tùy theo tính riêng biệt của từng tình huống hay môi trường cụ thể.
Mỗi lãnh đạo lại có một cách riêng khi tiếp cận các nhân viên của họ. Các nhà lãnh đạo tích
cực sử dụng các phần thưởng, như cơ hội đào tạo, sự tự do,… để động viên các nhân viên
của mình, trong khi các nhà lãnh đạo tiêu cực lại ưa thích sử dụng các hình phạt
(Newstrom, Davis, 1993). Phương pháp tiêu cực cũng là một trong các phương pháp lãnh
đạo, tuy nhiên, phải thật cẩn thận khi sử dụng phương pháp này do có ảnh hưởng mạnh mẽ
lên tinh thần của các thành viên.
Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động một cách quyền uy và luôn đặt mình cao hơn mọi
người. Họ tin rằng cách duy nhất để hoàn thành công việc là thông qua các hình phạt, chẳng
hạn như mất việc, các ngày nghỉ không lương, khiển trách nhân viên trước mặt người
khác,… Họ tin rằng quyền lực của bản thân sẽ tăng lên đáng kể khi họ dùng sự đe dọa như
là một cách để thúc đẩy năng suất làm việc. Tuy nhiên, những gì thường xảy ra khi phương
pháp này được áp dụng là tinh thần làm việc kém đi và năng suất làm việc thì sụt giảm.
Hầu hết các nhà lãnh đạo không chỉ sử dụng duy nhất một phong cách, nhưng ở đâu đó trên
thang đo mức độ, họ sẽ có xu hướng thiên về một phong cách hoặc tích cực hoặc tiêu cực.
Những người liên tục có xu hướng làm việc tiêu cực được gọi là ông chủ, trong khi những
người có hướng tiếp cận tích cực được xem là những nhà lãnh đạo tuyệt vời.

~12~


KẾT LUẬN
Để có những kết quả tốt trong thực hiện nhiệm vụ của một tổ chức, theo
chúng tôi, một phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù cho mỗi tổ
chức sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể

hiện qua các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được
những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khan, phong cách lãnh đạo cần
có sự đa dạng không cứng nhắc mà uyển chuyển giúp tạo ra những điều kiện cũng như
môi trường tốt nhất cho việc thực hiện nhiệm vụ trong tổ chức. Bên cạnh đó, người
lãnh đạo phải nhìn được sự phản ánh của kết quả nhiệm vụ để đưa ra phong cách lãnh
đạo phù hợp và tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng
lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ,
khen thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi
tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo theo các kênh từ trên
xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Đó cũng chính là sự kết hợp hài hòa của phong cách
độc tài gia trưởng và phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ, thích ứng với từng hoàn
cảnh, tình huống quản lý cụ thể. Thêm vào đó, một đặc điểm quan trọng trong phong cách
quản lý này đó là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hóa của người Việt
Nam.
Tóm lại, có thể nói rằng, một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang
tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các
phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau, đồng thời phù hợp với các
đặc điểm văn hóa Việt Nam. Chỉ có như thế tổ chức mới đạt được hiệu quả trong
giải quyết công việc một cách cao nhất, phát huy được sức mạnh tập thể và tinh thần
sáng tạo của nhân viên. Điều này rất đúng với câu danh ngôn “Một nhà quản lý phải
đồng thời là: Một viên đại tướng biết cách chỉ huy, một quan tòa biết cách xét xử, một
nhà giáo dục khéo dạy dỗ, một nhà tâm lý biết cách khích lệ cổ vũ”.

~13~