XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PIN ẮC QUY MIỀN NAM.PDF

B GIÁO DCăVẨăẨOăTO
TRNGăI HC KINH T TP.HCM



LÊ TH CM TÚ



XÂY DNG BNG CÂN BNGăIM
(BALANCEDăSCORECARD)ă OăLNG
THÀNH QU HOTăNG TI CÔNG TY C
PHN PIN C QUY MIN NAM




LUNăVNăTHCăS KINH T




TP.H CHÍ MINH - NMă2014


B GIÁO DCăVẨăẨOăTO
TRNGăI HC KINH T TP.HCM



LÊ TH CM TÚ

XÂY DNG BNG CÂN BNGăIM
(BALANCEDăSCORECARD)ă OăLNG
THÀNH QU HOTăNG TI CÔNG TY C
PHN PIN C QUY MIN NAM
Chuyên ngành: K TOÁN
Mã s: 60340301


LUN VNăTHCăSăKINHăT




NGIăHNG DN KHOA HC:ăTS.OẨNăNGC QU

TP.H CHÍ MINH - NMă2014
LIăCAMăOAN

Tôi cam đoan lun vn ắXây dng bng cân bng đim (Balanced Scorecard)
đ đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn Pin c Quy Min NamẰ
là công trình nghiên cu khoa hc ca tôi. Các thông tin, s liu trong lun vn
là trung thc. Lun vn nƠy cha đc công b di bt c hình thc nào.
Tác gi: Lê Th Cm Tú

MC LC
TRANG PH BÌA
LIăCAMăOAN
MC LC
DANH MC HÌNH
DANH MC BNG BIU
DANH MC CÁC CH VIT TT
PHN M Uầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầ1
1. S cn thit ca đ tƠi………………………………………………… 1
2. Các công trình nghiên cu có liên quan trong nc đƣ công b……… 2
3. Mc tiêu nghiên cu…………………………………………………….3
4. i tng nghiên cu, phm vi nghiên cu……………………………3
5. Phng pháp nghiên cu……………………………………………… 4

6. im mi ca đ tài……………………………………………………4
7. Kt cu lun vn ……………………………………………………… 5
CHNGă I: Că S LÝ LUN V BNG CÂN BNGă IM
(BALANCEDăSCORECARD)ầầầầầầầầầầầầầầầầầầ 6
1.1. Tng quan v bng cân bng đim……………………………… …….6
1.1.1. S cn thit ca bng cân bng đim ………………………… 6
1.1.2. Khái nim bng cân bng đim………………………………….9
1.1.3. Vai trò ca bng cân bng đim……………………………… 11
1.2. Ni dung bng cân bng đim…………………………… ………….13
1.2.1. Tm nhìn và chin lc……………………………………… 13
1.2.2. Bn phng din ca bng cân bng đim…………………….15
1.2.2.1.Phng din tƠi chính:…………………………………………15
1.2.2.2.Phng din khách hƠng………………………………………17
1.2.2.3.Phng din quy trình hot đng kinh doanh ni b………….19
1.2.2.4.Phng din hc hi và phát trin…………………………… 22
1.2.3. Xây dng bn đ chin lc ca bng cân bng đim:… ……… 24
1.3 Quy trình xây dng và trin khai bng cân bng đim:………………… 26
KT LUNăCHNGă1

CHNGăII: THC TRNG VIC OăLNG THÀNH QU HOT
NG TI CÔNG TY C PHN PIN C QUY MIN
NAMầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầầ.30
2.1. Gii thiu v Công ty C phn Pin c Quy Min Nam…………………30
2.1.1 S lc v lch s hình thành và quá trình phát trin ca Công ty C
phn Pin c Quy Min Nam…………………………… ………… 30
2.1.2. C cu t chc qun lý ti Công ty C phn Pin c Quy Min
Nam…………………………………………………………………… 32
2.1.3 T chc k toán ti Công ty C phn Pin c Quy Min
Nam………………………………………………………………….… 35
2.2 Thc trng đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn Pin c Quy

Min Nam ……………………………………………………………………36
2.2.1 Thc trng đo lng thành qu hot đng v phng din tài chính
ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam………… ……………….36
2.2.2 Thc trng đo lng thành qu hot đng v phng din khách
hàng ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam………………………41
2.2.3 Thc trng đo lng thành qu hot đng v phng din quy trình
hot đng kinh doanh ni b ti Công ty CP Pin c Quy Min Nam ….45
2.2.4. Thc trng đo lng thành qu hot đng v phng din hc hi
& phát trin ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam ……….…… 47
2.3 u đim và hn ch trong đo lng thành qu hot đng ti Công ty C
phn Pin c Quy Min Nam. ……………………………………………… 51
2.3.1. u đim trong đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn
Pin c Quy Min Nam…………………………… ……………………51
2.3.2. Hn ch trong đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn
Pin c Quy Min Nam……………………………………………… …53
2.3.3. Nguyên nhân dn đn nhng hn ch trong đo lng thành qu hot
đng ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam. …………………….57
KT LUN CHNG 2

CHNGă III: XÂY DNG BNG CÂN BNGă IM (BALANCED
SCORECARD)ă  Oă LNG THÀNH QU HOTă NG TI
CÔNG TY C PHN PIN C QUY MIN NAMầầầầầ ầầầầ59
3.1. Quy trình xây dng và trin khai bng cân bng đim ti công ty C phn
Pin c Quy Min Nam………………………………… …………… 59
3.2. Xây dng bng cân bng đim đ đo lng thành qu hot đng ti Công
ty C phn Pin c Quy Min Nam.…………………………………… ……61
3.2.1. Xác đnh chin lc ca Công ty C phn Pin c Quy Min Nam 62
3.2.2. Xây dng bng cân bng đim đ đo lng thành qu hot đng cp
đ toàn Công ty C phn Pin c Quy Min Nam……… ……….…….64
3.2.2.1 Xây dng mc tiêu các phng din ca bng cân bng đim cp

đ toàn Công ty C phn Pin c Quy Min Nam…………………… 64
3.2.2.2 Xây dng thc đo và ch tiêu k hoch các thc đo bn
phng din ca bng cân bng đim cp đ toàn Công ty C phn Pin
c Quy Min Nam…………………… …………………………… 75
3.2.3. Xây dng bng cân bng đim đ đo lng thành qu hot đng cp
đ Xí nghip Pin Con Ó………………… ………………… ………….89
3.2.3.1 Mc tiêu, thc đo, ch tiêu k hoch các thc đo phng din
tài chính BSC cp đ Xí nghip Pin Con Ó………………………… 89
3.2.3.2 Mc tiêu, thc đo, ch tiêu k hoch các thc đo phng din
khách hàng BSC cp đ Xí nghip Pin Con Ó ….…92
3.2.3.3 Mc tiêu, thc đo, ch tiêu k hoch các thc đo phng din
quy trình hot đng kinh doanh ni b BSC cp đ Xí nghip Pin Con
Ó……………………………………………………………………….92
3.2.3.4 Mc tiêu, thc đo, ch tiêu k hoch các thc đo phng din
hc hi và phát trin BSC cp đ Xí nghip Pin Con Ó 95
3.3. Mt s điu kin đ xây dng thành công bng cân bng đim ti Công ty
C phn Pin c Quy Min Nam……………………………………… ……97
KT LUNăCHNGă3
KT LUN
TÀI LIU THAM KHO
PH LC

DANH MC HÌNH
Hình 1.1: Mi liên h nhân-qu gia các mc tiêu ca bng cân bng đim…
10
Hình 1.2: Mi quan h các thc đo ct lõi phng din khách hƠng……….18
Hình 1.3: Bn đ chin lc mô t cách to ra giá tr cho c đông vƠ khách
hàng………………………………………………………… ……………….
24
Hình 1.4: Mi liên h nhân-qu gia các mc tiêu trong mt phn bn đ chin
lc ca hƣng hƠng không Discount Airline………………………………….
25
Hình 2.1: Các sn phm tiêu biu ca PINACO……………………………
31
Hình 2.2: S đ t chc Công ty C phn Pin c Quy Min Nam………… 32
Hình 2.3: S đ c cu t chc b phn k toán ti PINACO………………
36
Hình 2.4: C cu khách hƠng PINACO th hin qua doanh thu nm 2013…
41
Hình 3.1: Mô hình trin khai các cp đ BSC trong tp đoƠn……… ……
62
Hình 3.2: Bn đ chin lc các muc tiêu bng cân bng đim cp đ toàn
Công ty C phn Pin c Quy Min Nam nm 2014………………….… …74
Hình 3.3: Bn đ chin lc các thc đo bng cân bng đim cp đ toàn

Công ty C phn Pin c Quy Min Nam nm 2014…………….………… 88







DANH MC BNG BIU
Bng 1.1: Thc đo đo lng thành qu hot đng phng din tài chính…
16
Bng 1.2: Mt s mc tiêu vƠ thc đo đo lng thành qu hot đng phng
din tài chính…………………………….……………………………………17
Bng 1.3: Mt s mc tiêu vƠ thc đo đo lng thành qu hot đng phng
din khách hƠng…………………………………………… ………………
18
Bng 1.4: Mt s mc tiêu vƠ thc đo đo lng thành qu hot đng phng
din quy trình hot đng kinh doanh ni b…………………… ……….…
21
Bng 1.5: Mt s mc tiêu vƠ thc đo đo lng thành qu hot đng phng
din hc hi và phát trin………………………………………
23
Bng 2.1: Bng cơn đi k toán (tóm tt) ca PINACO nm 2012,
2013………………………………………………………………………… 37
Bng 2.2: Báo cáo tóm tt kt qu hot đng kinh doanh ca Công ty C phn
Pin c Quy Min Nam nm 2013…………………………………………….
37
Bng 2.3: Kt qu thc hin các ch tiêu hot đng kinh doanh nm 2012, 2013
ca PINACO………………………………………………………….……
39

Bng 2.4:
Các thc đo đo lng thành qu hot đng phng din tài chính
nm 2013 vƠ nm 2012 ca PINACO…………………….………………
39
Bng 2.5: Kt qu kho sát ý kin khách hƠng nm 2013 ca
PINACO………………………………………………………………… ….
43
Bng 2.6: o lng thành qu hot đng quy trình sn xut ti
PINACO………………………………………………………………….… 45
Bng 2.7: o lng thành qu hot đng quy trình ci tin, phát trin sn phm
mi ti PINACO nm 2013……………………………………
46
Bng 2.8: o lng thành qu hot đng quy trình liên quan đn môi trng,
an toƠn lao đng và an toàn v sinh thc phm ti PINACO nm 2013.……
46
Bng 2.9: C cu nhân s đn 31/12/2012 và 31/12/2013 ti PINACO …
47
Bng 2.10: Thu nhp bình quân ti PINACO nm 2012, 2013…………… 48
Bng 2.11: o lng thành qu hot đng v ngun nhân lc ti PINACO
hàng tháng theo xp loi ABC…
49
Bng 2.12: o lng thành qu hot đng v công ngh thông tin nm 2013 ti
Công ty C phn Pin c Quy Min Nam……………………………………
51

BNG DANH MC CÁC CH VIT TT

PINACO: Công ty C phn Pin c Quy Min Nam.
XN AQN2: Xí nghip c quy đng nai 2.
BSC: Balanced Scorecard: Bng cân bng đim.

KPIs: Keys Performance Indicator: ch s đo lng kt qu hot đng.
OEM-Original Equipment Manufacturer: công ty lp ráp xe
KH: khách hàng.
QTHKDNB: quy trình hot đng kinh doanh ni b.
HH&PT: hc hi và phát trin.
SP/DV: sn phm/ dch v.
NSL: nng sut lao đng.
CBNL: cán b ngi lao đng.
CP: C phn.















1
PHN M U
1. S cn thit caăđ tài
Trong môi trng cnh tranh, làm sao đ giúp nhà qun lý truyn đt thông tin hiu
qu? có th qun lý chin lc hu hiu? có th đo lng thành qu hot đng ca
doanh nghip mt cách toàn din? ó lƠ mt thách thc đi vi nhà qun lí.

Trc đơy, vic đo lng thành qu qun lý ca công ty đc thc hin thông qua
các báo cáo tài chính. Nhng thc đo tƠi chính c còn tn ti nhiu hn ch, chng
hn nh: không cung cp đy đ thông tin đ đo lng thành qu hot đng (thiu
thông tin phi tài chính ậ các tài sn vô hình ca công ty), hy sinh li ích dài hn đ
đt mc tiêu ngn hn, cung cp d liu quá kh - không tiên liu đc các yu t
đnh hng cho tng lai… Do đó, vic đo lng thành qu hot đng trong mô
hình k toán truyn thng cn phi đc m rng đ tích hp thêm giá tr ca các tài
sn vô hình, ví d: s hài lòng ca khách hàng, cht lng dch v ca công ty, tay
ngh ca nhân viên… o lng thêm giá tr tài sn vô hình là rt cn thit vƠ đc
bit có ích cho công ty vì các giá tr tài sn vô hình này hng đn thành công ca
t chc trong tng lai. T đó, Robert S.Kaplan & David P.Norton đƣ kt hp vic
xây dng kh nng cnh tranh dài hn vi mc tiêu bt bin ca mô hình k toán tài
chính thành mt công c hu ích s dng trong đo lng thành qu hot đng gi là
bng cân bng đim. Bng cân bng đim đo lng thành qu hot đng ca mt t
chc thông qua bn phng din: tài chính, khách hàng, quy trình hot đng kinh
doanh ni b, hc hi và phát trin. Ngoài vai trò đo lng thành qu hot đng,
bng cân bng đim còn là công c đ truyn đt thông tin vƠ cng lƠ công c qun
lý chin lc.
Ti Công ty C Phn Pin c Quy Min Nam, đ khng đnh v th, nơng cao nng
lc, nâng cao kh nng cnh tranh trong khi phi đi mt vi bài toán thách thc
thc s t s khó khn ca nn kinh t cng vi s cnh tranh khc lit ca các
nhãn hiu pin và c quy khác c trong nc vƠ nc ngoài thì vic có chin lc
phù hp, mc tiêu c th và có h thng đo lng đánh giá thƠnh qu hot đng phù
hp lƠ điu cn thit. Mun nh vy, vic xây dng và trin khai bng cân bng

2
đim trong vic đo lng thành qu hot đng ca công ty mt cách toàn din là
thit yu. Bng cân bng đim s cung cp mt công c qun lí cho Công ty C
phn pin c Quy Min Nam đ đu t dƠi hn vào khách hàng, nhân viên, phát trin
sn phm mi… song song vi vic quan tơm đn kt qu tài chính.

2. Các công trình nghiên cuăcóăliênăquanătrongăncăđƣăcôngăb
NHịMă TÀI 1: HOÀN THIN VIC S DNG BNG CÂN BNG IM
Ngi nghiên cu thc hin vic đánh giá thƠnh qu hot đng và hoàn thin bng
cân bng đim trên nn tng bng cân bng đim có sn. Có th minh ha bng
nhng đ tài nghiên cu sau:
 tài 1: Hoàn thin vic s dng bng cân bng đim trong đánh giá thành qu
hot đng ti ngân hàng ACB. Lun vn thc s ca tác gi: Ngô Thanh Tho, ngi
hng dn khoa hc: TS oƠn Ngc Qu. Mc tiêu ca đ tƠi lƠ đánh giá thƠnh qu
hot đng trên 4 phng din: tài chính, khách hàng, quy trình hot đng kinh
doanh ni b, hc hi và phát trin ti ngân hàng ACB. a ra gii pháp hoàn thin
vic s dng bng cân bng đim trong đánh giá thành qu hot đng ti ngân hàng
ACB.
 tài 2: Vn dng bng cân bng đim (balanced scorecard) trong đánh giá thành
qu hot đng Công ty C phn phn mm Qun lý doanh nghip-Fast. Lun vn
thc s ca tác gi: Bch Th Hng, ngi hng dn khoa hc: TS Hunh Li. Mc
tiêu ca đ tài là tip cn nghiên cu tình hình áp dng Bng cân bng đim ti
Công ty C phn phn mm Qun lý doanh nghip-Fast; đ xut phng hng,
gii pháp hoàn thin Bng cân bng đim ti công ty.
NHịMă TÀI 2: XÂY DNG H THNG BNG CÂN BNG IM CHO
CÔNG TY
Ngi nghiên cu thuc nhóm đ tài này tin hành xây dng h thng bng cân
bng đim cho công ty nhm giúp công ty/t chc có công c hu ích trong vic
đánh giá thƠnh qu hot đng ca công ty/t chc mình nghiên cu, c th minh ha
cho nhóm đ tài này có nhng nghiên cu ca các thc s sau:

3
 tài 1: Vn dng bng cân bng đim (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành
qu hot đng ti Vin St rét –KST CT Quy Nhn. Lun vn thc s ca tác gi: Lê
Trn Hnh Phng, ngi hng dn khoa hc: TS Phm Ngc Toàn.  tài xây
dng bng cân bng đim đánh giá thƠnh qu hot đng ca Vin St rét ậ KST CT

Quy Nhn , tuy nhiên cha đa ra đc bn đ chin lc ca Vin, cha trin khai
bng cân bng đim xung các phòng ban trong Vin & xâydng KPIs cho các
phòng ban.
 tài 2: Vn dng phng pháp th cân bng đim (Balanced Scorecard) ti Công
ty TNHH MSC Vit Nam: Lun vn thc s ca tác gi Trn Th Hng, ngi
hng dn khoa hc: PGS-TS Phm Vn Dc.  tài vn dng phng pháp bng
cân bng đim ti công ty TNHH MSC Vit Nam, tuy nhiên đ tƠi cng mi dng
li  vic xây dng bng cân bng đim cho Công ty TNHH MSC Vit Nam, cha
trin khai bng cân bng đim xung các phòng ban trong công ty và xây dng KPIs
cho tng phòng ban.
3. Mc tiêu nghiên cu
- H thng hóa c s lý lun v bng cân bng đim s dng trong đo lng thành
qu hot đng ca doanh nghip.
- Phân tích thc trng đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn Pin c
Quy Min Nam đ thy đc nhng u đim và hn ch trong vic đo lng thành
qu hot đng hin ti ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam.
- Xây dng h thng bng cân bng đim cp đ toàn Công ty C phn Pin c Quy
Min Nam đ đo lng thành qu hot đng mt cách toàn din.
Trin khai phân tng bng cân bng đim cp đ toàn Công ty C phn Pin c Quy
Min Nam xung bng cân bng đim cp đ Xí nghip Pin Con Ó. Nêu mt s
điu kin đ xây dng thành công bng cân bng đim ti Công ty C phn Pin c
Quy Min Nam.
4. iătng nghiên cu, phm vi nghiên cu:
i tng nghiên cu ca đ tài là bng cân bng đim.
Phm vi nghiên cu:

4
- u tiên, đ tài s xây dng bng cân bng đim cp đ toàn Công ty C Phn Pin
c quy Min Nam; sau đó tip tc trin khai phân tng bng cân bng đim cp đ
toàn Công ty C Phn Pin c quy Min Nam xung bng cân bng đim Xí nghip

Pin Con Ó. Do thi gian nghiên cu có hn vƠ dung lng đ tài không cho phép,
nên tác gi không tin hành trin khai phân tng BSC xung tt c các phòng
ban/chi nhánh/xí nghip khác trong công ty.
- Vic xây dng bng cân bng đim ti Công ty c phn Pin c quy Min Nam
thc hin cho 1 nm 2014 da trên chin lc phát trin ca Công ty C phn Pin
c Quy min Nam t nm 2013 đn nm 2017.

5. Phngăphápănghiênăcu
- i vi mc tiêu nghiên cu 1: tác gi da trên c s thu thp d liu liên quan
đn lý thuyt v bng cân bng đim đ làm ni bt lên nhng đim chính ca h
thng này trên bn phng din: tài chính, khách hàng, quy trình hot đng kinh
doanh ni b, hc hi và phát trin.
- i vi mc tiêu nghiên cu 2: tác gi tin hành quan sát, phng vn, thu thp
thc trng đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn Pin c Quy Min
Nam hin nay. T đó đánh giá u đim và hn ch ca thc trng đo lng thành
qu hot đng ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam; làm c s xây dng
bng cân bng đim cho Công ty C phn Pin c Quy Min Nam.
- i vi mc tiêu nghiên cu 3: tác gi tin hành so sánh gia lý thuyt và thc t
đƣ thc hin đ tin hành trin khai xây dng bng cân bng đim ti Công ty C
phn Pin c Quy Min Nam. ng thi, tác gi cng tin hành phng vn, tham
kho ý kin Hi ng Qun Tr, Ban Giám c vƠ các trng phòng ban-b phn,
thng kê, mô t, phân tích, tng hp trong quá trình trin khai xây dng bng cân
bng đim.
6. im mi caăđ tài
u tiên tác gi tin hành xây dng bng cân bng đim cho Công ty C phn Pin
c Quy Min Nam đ đo lng thành qu hot đng mt cách toàn din.

5
Sau khi xây dng bng cân bng đim cho Công ty C phn Pin c Quy Min Nam,
tác gi s trin khai phân tng BSC cp đ toàn Công ty C phn Pin c Quy Min

Nam xung BSC cp đ Xí nghip Pin Con Ó, nhm tin hành phân b mc tiêu và
thc đo t BSC cp đ toàn Công ty C phn Pin c Quy Min Nam xung BSC
cp đ Xí nghip Pin Con Ó ậ xí nghip trc thuc Công ty C phn Pin c Quy
Min Nam.
ng thi, đ tƠi nƠy cng s đ xut KPIs (Keys performance Indicator: ch s đo
lng kt qu hot đng) cho Công ty c phn Pin c Quy Min Nam & Xí nghip
Pin Con Ó.

7. Kt cu lunăvnă
Ngoài phn m đu và kt thúc, lun vn đc chia làm ba chng nh sau:
Chng 1: C s lý lun v bng cân bng đim (Balanced Scorecard)
Chng 2: Thc trng vic đo lng thành qu hot đng ti Công ty C phn Pin
c Quy Min Nam.
Chng 3: Xây dng bng cân bng đim (Balanced Scorecard) đ đo lng thành
qu hot đng ti Công ty C phn Pin c Quy Min Nam













6
CHNGăI: CăS LÝ LUN V BNG CÂN BNGăIM

(BALANCED SCORECARD)

1.1. Tng quan v bng cân bngăđim
1.1.1 S cn thit ca bng cân bngăđim
Bng cân bng đim đc gii thiu ln đu tiên vào nm 1992 trên t Harvard
Business Review bi hai giáo s Robert S.Kaplan và David P.Norton. Bài vit da
trên d án nghiên cu đa công ty ca hc vin Norlan Norton; v vic thúc đy, đo
lng và đánh giá thành qu hot đng ca mt t chc, trong đó ngoài nhng thc
đo tài chính thì tích hp thêm nhng thc đo phi tài chính nhm nhn mnh giá tr
ca tài sn vô hình.
Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton, bt ngun t ba yu t c bn:
1. h thng mc tiêu ca General Electric Corporate vào thp niên 50 th k
20 đc đo lng bi các thc đo tài chính và phi tài chính nh: t sut li
nhun, th phn, nng sut, s vt tri ca sn phm, trách nhim vi cng
đng, phát trin nhân lc, thái đ nhân viên…
2. nghiên cu caHerb Simon, Robert Anthony và Peter Drucke v vai trò
ca thông tin tài chính và phi tài chính, qun lý theo mc tiêu…
3. s thành công ca phong trào qun lý Nht Bn trong vic ci tin cht
lng sn phm, kh nng sn xut ắJust-in-timeẰ (đúng sn phm - vi đúng
s lng - giao đúng ni - vƠo đúng thi đim cn thit) nâng cao giá tr tài
sn vô hình
cùng vi nhng nghiên cu v s hn ch trong qun lý và kim soát ca M ch
đn thun tp trung vào các ch s tài chính ngn hn; Robert S.Kaplan và David
P.Norton đƣ xây dng nên bng cân bng đim ngày nay. Bng cân bng đim đc
cu thành bi bn phng din riêng bit: tài chính, khách hàng, quy trình hot
đng kinh doanh ni b, và hc hi và phát trin. (Ngun: Robert S.Kaplan, 2010.
Conceptual foundation of the Balanced Scorecard).

7
T ngun gc hình thành bng cân bng đim đƣ cho thy: chính s hn ch ca

các thc đo tài chính truyn thng và s gia tng ca tài sn vô hình, cùng nhng
hn ch trong qun lý và kim soát đƣ to nên s cn thit ca bng cân bng đim
khi đo lng thành qu hot đng.
Hn ch ca các thc đo tƠi chính vƠ s gia tng ca tài sn vô hình c th nh sau:
Hn ch ca các thcăđoătƠiăchính:
Theo Paul R.Niven, hn ch ca các thc đo tài chính đc lý gii bi nhng
nguyên nhân ch yu sau đơy:
1. Ch s dng thc đo tài chính khi đo lng thành qu hot đng không phù
hp vi thc t kinh doanh ngày nay ậ không cung cp đ thông tin đ đo
lng thành qu hot đng: ngày nay, giá tr doanh nghip không ch đc
xác đnh bi các thc đo tài chính, mà còn bi các thc đo phi tài chính
nh: mi quan h vi khách hàng, trình đ nhân viên, vn hóa doanh
nghip…
2. Các thc đo tài chính cung cp d liu quá kh, không tiên liu đc các
yu t đnh hng cho tng lai: các thc đo tài chính có th th hin s
thành công ca doanh nghip mt tháng, quý, nm; nhng doanh nghip có
mt lch s tài chính mnh m và thành công không có ngha tng lai cng
th. Chng hn trong s 100 công ty hàng đu tp chí Forbes công b nm
1917 thì đn nm 1987, ch có 18 công ty trong danh sách nm 1917 đc
vinh danh trong nm 1987.
3. Các thc đo tài chính không liên kt đc các phòng ban chc nng hng
ti mc tiêu chung toàn công ty.
(ắTendency to reinforce functional
silosẰ(Paul R.Niven, 2008, p.7)).
Các phòng ban nh sn xut, k toán, nhân
s… có chc nng và nhim v gn nh là đc lp vi nhau. Tuy nhiên,
thành công ca mt t chc không ch th hin qua thc đo tài chính mà còn
da trên mi liên h, s phi hp gia các b phn nh: cùng nhau nâng cao
vn hóa công ty, đm bo an toàn lao đng trong toàn công ty….

8
4. Các nhà qun lý có th hy sinh li ích trong dài hn đ đt đc li ích trong
ngn hn. Chng hn đ ct gim chi phí, các nhà qun lí có th thc hin ct
gim ngun nhân lc. iu này có th đem li tác đng tích cc trong ngn
hn nhng nh hng xu đn kh nng phát trin trong dài hn.
5. Thc đo tƠi chính không cung cp thông tin cho nhiu cp đ trong t chc.
Báo cáo tài chính cung cp thông tin toàn b đn v, do đó, nu ch s dng
thc đo tƠi chính đ đo lng thành qu hot đng; thì trong công vic hng
ngày, toàn th nhân viên  các cp đ trong t chc không bit đc vai trò
cá nhân mình lƠ gì đ đt đc mc tiêu chin lc toƠn đn v.
(Ngun: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and
Nonprofit Agencies, tái bn ln 2 nm 2008, trang 6-7 chng 1).
S giaătngăca tài sn vô hình:
Tài sn vô hình trong t chc có th k đn nh mi quan h vi khách hàng, k
nng- kin thc ca nhân viên, ngun lc công ngh thông tin…TƠi sn vô hình
đóng vai trò quan trng trong s thành bi ca t chc.
T thp k 80 ca th k 20 đn nay, s gia tng giá tr tài sn vô hình ngày càng
mnh m, t 38% nm 1982 lên 62% nm 1992 vƠ 75% nm 2006 (Ngun: Paul
R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies,
2008, Chng 1 trang 5). Trong môi trng cnh tranh, doanh nghip không th ch
da vào vic tng nhanh chóng k thut mi đ tng tƠi sn hu hình hay da vào
vic qun lý tt tài sn hu hình đ to ra li th cnh tranh cho doanh nghip mà
phi tp trung khai thác tài sn vô hình. (Ngun: Robert S.Kaplan and David
P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996). Nhng
tài sn vô hình thuc v trí tu ca doanh nghip cn phi chú trng nh:
- tng mi quan h vi khách hƠng đ duy trì s trung thành ca khách hàng
hin ti vƠ tng nhng phân khúc th trng mi;
- cung cp nhng sn phm và dch v cht lng cao sn sàng phc v khách
hàng vi chi phí thp to nên li th cnh tranh trong ngn hn;

9
- Phát trin nhng dòng sn phm & dch v mi nhm đáp ng nhu cu ca
nhng khách hàng tim nng hng ti li th cnh tranh dài hn.
- Xây dng k nng vƠ đng c cho nhơn viên đ h không ngng phát trin
kh nng, nâng cao cht lng trong công vic.
Các nghiên cu mi nht d báo rng tài sn hu hình s ch chim 15% giá tr công
ty. (Ngun: Dr. Igor Hustic & Prof. Ddr. Matjaz Mulej, The Use of Balanced
Scorecard and the Cognitions of Dialectical Systems Theory as an Opportunity for
Innovative Renewal of Company Operations, Global Journal of Management and
Business Research Economics and Commerce s 13 nm 2013, trang 2).Vi s gia
tng giá tr tài sn vô hình nh th, đo lng thành qu hot đng ca doanh nghip
ngoài đo lng tài sn hu hình, phi đo lng c tài sn vô hình là thit yu.

Bng cân bng đim là mt trong nhng công c ph bin nht đ đo lng và ci
tin thành qu hot đng: đc 62% các t chc s dng đ đo lng thành qu hot
đng (Ngun: Kaplan et al, Management Accounting, 2012, trang 19). Nm 2013,
theo kho sát ti khu vc EMEA (Europe/Middle-East/Africa), bng cân bng đim
đng đu danh sách các công c đo lng và ci tin thành qu hot đng. (Ngun:
Darrell Rigby and Barbara Bilodeau, Management Tools&Trends 2013, Bain &
Company, 2013, trang 9).
Nh vy, vi các lí do trên - s hn ch ca các thc đo tài chính truyn thng, s
gia tng ca tài sn vô hình cùng vi nhng hn ch trong qun lý và kim soát- thì
s dng bng cân bng đim đ đo lng thành qu hot đng là cn thit.
1.1.2.Khái nim bng cân bngăđim:
Bng cân bng đim lƠ phng pháp lp k hoch vƠ đo lng thành qu công vic
nhm chuyn tm nhìn và chin lc chung ca t chc thành nhng mc tiêu và
thc đo c th trên bn phng din: tài chính, khách hàng, quy trình hot đng
kinh doanh ni b, hc hi và phát trin. Bng cân bng đim đo lng thành qu
hot đng toàn din - c v chin lc ln h thng qun lý. (Ngun: Robert

10
S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, 1996, chng 1 trang 2-19).
S cân bng ca bng đim cân bng th hin qua các thc đo: cân bng gia: yu
t bên ngoài (c đông, khách hàng ) và yu t bên trong (quy trình hot đng kinh
doanh ni b, hc hi và phát trin); cân bng gia quá kh (thc đo tài chính) và
tng lai (thc đo phi tài chính); cân bng gia các mc tiêu: khách quan (thc
đo tài chính) và ch quan (thc đo phi tài chính). (Ngun: Robert S.Kaplan and
David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996,
chng 1 trang 10).
Bng cân bng đim là mt công c đo lng, công c truyn đt thông tin và là
công c qun lý chin lc, hng ti thành công ca t chc trong tng lai. Các
mc tiêu ca bng cân bng đim có mi liên h nhân-qu vi nhau, có th minh
ha nh hình di đơy:
Tài chính
Khách hàng
Quy trình H
Kinh doanh
Ni B
Hc hi và
Phát trin
Hình 1.1: Mi liên h nhân-qu gia các mc tiêu ca bng cân bng đim
(Ngun: Kaplan&Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action,1996, trang 31).

ROCE
Giao hƠng đúng gi
Tng lòng trung thƠnh
ca khách hàng
Tng cht lng

sn phm
Gim thi gian
sn xut s.phm
Tng k nng ca nhân viên

11
1.1.3.Vai trò ca bng cân bngăđim:
Bng cân bng đim có vai trò là mt h thng đo lng, mt h thng qun lý
chin lc và là công c đ trao đi thông tin. (Ngun: Paul R.Niven, Balanced
Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results, 2002,
trang 12-21).
BSC là mt h thng đo lng:
Theo Kaplan vƠ Norton, ắvic đo lng thc s quan trng, nu bn không đo lng
đc điu gì, bn s không qun lỦ đc điu dó. Mt h thng đo lng ca t
chc nh hng mnh m đn hành vi mi ngi  c trong và ngoài t chcẰ (R.
S.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action, 1996)
Nhng thc đo tƠi chính đo lng thành qu hot đng ca t chc trong quá kh,
nhng không đo lng đc giá tr ca tài sn vô hình nh mi quan h vi khách
hƠng hay trình đ, k nng ca nhơn viên…Bng cân bng đim ngoài nhng thc
đo tƠi chính còn b sung nhng thc đo giá tr tài sn vô hình hng ti thành
công ca t chc trong tng lai. Nhng thc đo nƠy xut phát t chin lc ca t
chc. S dng thc đo đ đo lng lƠ điu rt quan trng khi t chc mun đt
đc chin lc.
 BSC là h thng qun lý chin lc:
Các t chc s dng bng cân bng đim nh lƠ mt h thng qun lý chin lc;
bng cách s dng bng cân bng đim nh lƠ mt công c đ gn kt các hot đng
ngn hn vi chin lc ca công ty. S dng bng cân bng đim đƣ giúp t chc
loi b các rào cn đ thc hin chin lc hiu qu nh sau:
1.C th hóa tm nhìn và chinălc: bng cân bng đim chuyn tm nhìn và

chin lc ca t chc thành nhng mc tiêu vƠ thc đo c th thông qua bn
phng din: tài chính, khách hàng, quy trình hot đng kinh doanh ni b, hc
hi và phát trin. Chng hn, t mt tuyên b tm nhìn ngn gn: ắ cung cp
dch v hoàn ho cho khách hƠngẰ, thông qua bng cân bng đim , công ty có
th xác đnh cung cp dch v hoàn ho cho khách hƠng ngha lƠ đm bo 100%

12
giao hƠng cho khách hƠng đúng thi gian quy đnh, các hot đng hàng ngày ca
nhơn viên cng hng ti mc tiêu rõ ràng v thi gian mà không phi thc mc
phi lƠm gì đ đt đc ắ cung cp dch v hoàn ho cho khách hƠngẰ.
2. Vt qua rào cnăconăngi: đ thc hin thành công bt kì mt chin lc
nào, thì chin lc phi đc hiu rõ và thc hin trong tt c các cp ca t
chc. Bng cân bng đim c th hóa chin lc, đc trin khai xung mi
phòng ban, các cp đ trong t chc, hng hot đng hàng ngày ca các nhân
viên ti thành công ca chin lc.
3. Vt qua rào cn v ngun lc: hu ht các công ty có các quy trình riêng
bit khi hoch đnh chin lc và xây dng k hoch chi phí. Xây dng bng cân
bng đim s liên kt hai quy trình này vi nhau. Bng cân bng đim không ch
xây dng mc tiêu vƠ các thc đo c th hóa tm nhìn và chin lc, mà còn
xem xét các bin pháp thc hin, k hoch hƠnh đng đ đt đc mc tiêu.
Chng hn phòng marketing khi lp k hoch chi phí cho nm ti s không ly
chi phí marketing thc hin nm nay cng tr thêm bao nhiêu phn trm cho ra
s chi phí k hoch marketing nm ti, mà chi phí marketing k hoch s da
trên mc tiêu marketing c th trên bng cân bng đim. iu nƠy có ngha lƠ
thông qua bng cân bng đim, nhà qun lý s xác đnh thc hin mc tiêu nào,
chi phí phân b đ thc hin mc tiêu đó lƠ bao nhiêu.
4. Khc phc rào cn qun lý: i vi k toán qun tr truyn thng, đi mt
vi s thay đi nhanh chóng ca môi trng kinh doanh, nhà qun lý da trên s
phân tích các ch s tài chính đ đa ra các quyt đnh chin lc, điu này là
cha đ. Bng cân bng đim đa ra mt mô hình mi, vi kt qu thc hin ca

bng cân bng đim tr thành yu t đu vào cho vic đánh giá thc hin chin
lc. Bng cân bng đim chuyn tm nhìn và chin lc thành các mc tiêu và
thc đo c th có mi liên h nhân ậ qu cht ch vi nhau. T đó, nhƠ qun lý
có nhiu thông tin hn đ đa ra quyt đnh chin lc hn lƠ ch s dng các
thc đo tƠi chính. Các thc đo ca bng cân bng đim mô t chin lc đn
tng chi tit nh, vƠ khi đánh giá thƠnh qu hot đng, nhà qun lí s bit đc

13
liu t chc có đt đc chin lc hay không, hay cn khc phc  đim gì đ
đt đc mc tiêu chin lc ca t chc.
BSC là công c trao đi thông tin:
Bng cân bng đim là công c trao đi thông tin hai chiu: t nhà qun lý ti ngi
lao đng vƠ ngc li, t ngi lao đng đn nhà qun lí.
Thông qua bng cân bng đim, các nhân viên hiu đc tm nhìn, chin lc và
bit mình phi lƠm gì đ đt đc mc tiêu ca t chc. Kt qu kho sát cho thy,
trc khi áp dng bng cân bng đim, cha ti 50% nhân viên hiu đc chin
lc ca công ty mình là gì; mt nm sau khi áp dng bng cân bng đim, con s
này là 87%. (Ngun: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results, 2002)
1.2. Ni dung bng cân bngăđim
1.2.1 Tm nhìn và chinălc:
Bng cân bng đim cung cp cho nhƠ lƣnh đo mt khung mu toàn din, bin tm
nhìn và chin lc ca mt công ty thành mt tp hp cht ch các thc đo v
thành qu hot đng. Vy tm nhìn và chin lc là gì?
a.Tm nhìn :
Tm nhìn là mt tuyên b ngn gn v mc tiêu trung và dài hn ca t chc. Tm
nhìn nên hng ngoi, có đnh hng th trng và nên th hin rõ t chc mun th
gii nhìn nhn mình nh th nào: ví d: ắ Tr thành mt trong ba nhà vn chuyn
ngi&hàng hóa hàng đu ti Bc M vào nm 2012Ằ.
(Ngun: Robert S.Kaplan, David P.Norton and Edward A. Barrows Jr., Developing

the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis, 2008, trang 3-4).
Yêu cu ca tm nhìn: ngn gn, súc tích, d hiu, hp dn, lôi cun, kh thi, truyn
cm hng.
Vi s hng ti mc tiêu thành công trong tm nhìn  tng lai, các nhà điu hành
t chc xác đnh khong cách gia kt qu mình mong mun vi nhng gì có th

14
đt đc da trên chin lc hin ti, t đó tip tc đ ra chin lc mi đ đt
đc mc tiêu.
b.Chinălc:
Theo Kaplan& Norton thì bng cơn bng đim có th phát trin đ phù hp vi bt
c cách tip cn chin lc nƠo, nhng Kaplan&Norton da vƠo mô hình chung do
Micheal Porter đ xut, nhƠ sáng lp vƠ ngi đi đu xut chúng trong lnh vc
chin lc. Porter cho rng chin lc lƠ vic chn lc mt tp hp các hot đng
mƠ t chc có th thc hin mt cách xut sc đ to ra khác bit bn vng trong th
trng. S khác bit bn vng có th lƠ vic to ra giá tr ln hn cho khách hƠng so
vi đi th cnh tranh hoc cung cp nhng giá tr tng đng nhng vi chi phí
thp hn. (Ngun: Robert S.Kaplan and David P.Norton, Strategy Maps:Converting
intangible assets into tangible outcomes,2004, trang 35).
Có hai nhóm chin lc cnh tranh c bn:
- Chin lc sn phm khác bit: là chin lc doanh nghip cung cp sn phm
cho khách hàng vi nhng tính nng ni tri hoc có nhng đim khác bit vi các
loi sn phm ca doanh nghip khác trong ngành.
- Chin lc dn đu v chi phí: là chin lc mà doanh nghip đt đc chi phí
thp hn so vi đi th cnh tranh thông qua vic gia tng hiu qu sn xut kinh
doanh, thc hin bin các bin pháp hu hiu đ qun lý chi phí.
Vic la chn chin lc nh hng quan trng đn quá trình hot đng kinh doanh
ca doanh nghip.
Các công ty có th tóm tt chin lc ca h tuyên b s dng khuôn kh VAS:
Tm nhìn (V

ision), Li th (Advantage), Phm vi (Scope):(Ngun: Robert S.
Kaplan,Linking Strategic Initiatives to Strategy Execution, Havard Business School,
2013, trang 10):
Tm nhìn (Vision)

- là nhng gì chin lc phi thit k đ đt đc.
- Có mc tiêu phn đu c th và khung thi gian rõ ràng.