CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI KHU VỰC TPHCM.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM





NGUYỄN PHÚC MINH THƯ


CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI KHU VỰC TP.HCM


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Tp. Hồ Chí Minh, năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM




NGUYỄN PHÚC MINH THƯ

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI
TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI KHU VỰC TP.HCM

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN MINH TUẤN

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Lời đầu tiên, tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của
chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Minh Tuấn –
Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong quá trình thực hiện và trình bày kết quả bài nghiên cứu. Do hạn chế về
mặt thời gian, số liệu, kiến thức và kinh nghiệm của chính tôi nên chắc chắn không
thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự hướng dẫn thêm từ quý
thầy cô, sự chia sẻ, đóng góp của người thân, bạn bè và các đọc giả để tôi có thể
nghiên cứu tốt hơn nữa.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng 08 năm 2014
TÁC GIẢ

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ

CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1
1.1. Cơ sở hình thành đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 5
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5
1.4. Phương pháp nghiên cứu 5
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6
1.6. Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8
2.1. Cam kết gắn bó với tổ chức 8
2.1.1. Quan niệm về Cam kết gắn bó với tổ chức 8
2.1.2. Các thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức 9
2.1.3. Các yếu tố tác động đến cam kết gắn bó với tổ chức 10
2.2. Các lý thuyết nghiên cứu 12
2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 12
2.2.2. Thuyết E.R.G (Alderfer) (1969) 13

2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 15
2.2.4. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 16
2.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 17
2.2.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 18
2.2.7. Các nghiên cứu trong nước có liên quan 19
2.2.7.1. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) 19
2.2.7.2. Nghiên cứu của Đặng Thị Ngọc Hà (2010) 19
2.2.7.3. Nghiên cứu của Trương Ngọc Hà (2011) 19
2.3. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 19
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 20
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu 21
2.5. Tóm tắt 22
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23
3.1. Quy trình nghiên cứu 23

3.2. Nghiên cứu định tính 24
3.2.1. Phỏng vấn bán cấu trúc 25
3.2.2. Kết quả phỏng vấn bán cấu trúc 25
3.2.3. Thiết kế thang đo sơ bộ 27
3.2.3.1. Thang đo “Đặc điểm công việc” 27
3.2.3.2. Thang đo “Đào tạo và thăng tiến” 28
3.2.3.3. Thang đo “Thu nhập” 28
3.2.3.4. Thang đo “Cấp trên” 28
3.2.3.5. Thang đo “Đồng nghiệp” 29

3.2.3.6. Thang đo “Thương hiệu” 29
3.2.3.7. Thang đo “Phúc lợi” 29
3.2.3.8. Thang đo “Gắn bó tình cảm” 29
3.2.3.9. Thang đo “Gắn bó duy trì” 30
3.2.3.10. Thang đo “Gắn bó đạo đức” 30
3.2.4. Kết quả nghiên cứu định tính 30
3.3. Thiết kế bảng câu hỏi 33
3.4. Nghiên cứu định lượng 34
3.4.1. Phương thức lấy mẫu 34
3.4.2. Cỡ mẫu 34
3.4.3. Xử lý và phân tích dữ liệu 34
3.4.3.1. Mô tả thông tin mẫu 34
3.4.3.2. Kiểm định và đánh giá thang đo 34
a. Phân tích Cronbach’s Alpha 35
b. Phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) 36
3.4.3.3. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết 37
a. Phân tích tương quan 37
b. Phân tích hồi quy 38
c. Kiểm định các giả thuyết 38
d. Phân tích ảnh hưởng của biến định tính bằng biến Dummy 39

3.5. Tóm tắt 39
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40
4.1. Mô tả mẫu 40

4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 40
4.1.2. Mô tả thông tin mẫu 40
4.2. Kiểm định và đánh giá thang đo 41
4.2.1. Phân tích Cronbach’s Alpha 41
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43
4.2.2.1. Phân tích nhân tố cho các biến độc lập 44
4.2.2.2. Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc Gắn bó tình cảm 46
4.2.2.3. Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc Gắn bó duy trì 47
4.2.2.4. Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc Gắn bó đạo đức 48
4.2.2.5. Tóm tắt kết quả phân tích nhân tố (EFA) 49
4.3. Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết 49
4.3.1. Phân tích tương quan 49
4.3.2. Phân tích hồi quy 50
4.3.2.1. Phân tích hồi quy các biến độc lập với biến Gắn bó tình cảm 50
4.3.2.2. Phân tích hồi quy các biến độc lập với biến Gắn bó duy trì 55
4.3.2.3. Phân tích hồi quy các biến độc lập với biến Gắn bó đạo đức 57
4.3.2.4. Kiểm định các giả thuyết 59
4.3.3. Kết quả mô hình sau khi đã kiểm định 60
4.4. Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính 61
4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu 63
4.5.1. Sự cam kết gắn bó vì tình cảm 64
4.5.2. Sự cam kết gắn bó để duy trì 64
4.5.3. Sự cam kết gắn bó vì đạo đức 65

4.5.4. Các yếu tố bị bác bỏ 65
4.6. Tóm tắt 67

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68
5.1. Tóm tắt kết quả, ý nghĩa và kiến nghị 68
5.1.1. Tóm tắt kết quả 68
5.1.2. Ý nghĩa 68
5.1.3. Một số kiến nghị 69
5.2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 75
5.2.1. Hạn chế của nghiên cứu 75
5.2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo 76
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 3: Mô tả mẫu
Phụ lục 4: Phân tích Cronbach’s Alpha
Phụ lục 5: Phân tích nhân tố khám phá
Phụ lục 6: Phân tích tương quan
Phụ lục 7: Phân tích hồi quy
Phụ lục 8: Phân tích ANOVA các biến định tính
Phụ lục 9: Phân tích hồi quy với biến định tính đã mã hóa
Phụ lục 10: Phân tích mô tả các biến đại diện

DANH MỤC VIẾT TẮT
CT : Cấp trên
CV : Công việc
DN : Đồng nghiệp
DT : Đào tạo và Thăng tiến
EFA : Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá
GBDD : Gắn bó đạo đức
GBDT : Gắn bó duy trì
GBTC : Gắn bó tình cảm

JDI : Job Descriptive Index – Chỉ số mô tả công việc
MB/MBB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội
NHNN : Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
TH : Thương hiệu
TMCP : Thương mại Cổ phần
TN : Thu nhập
Tp.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Thông tin về nhân sự MB trong các năm 3
Bảng 3.1. Thang đo 31
Bảng 4.1. Mô tả mẫu 41
Bảng 4.2. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 41
Bảng 4.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các biến độc lập 44
Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến Gắn bó tình cảm 46
Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến Gắn bó duy trì 47
Bảng 4.6. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến Gắn bó đạo đức 48
Bảng 4.7. Tương quan giữa các biến 49
Bảng 4.8. Kết quả hồi quy các biến độc lập và Gắn bó tình cảm 51
Bảng 4.9. Phân tích ANOVA các biến độc lập và Gắn bó tình cảm 51
Bảng 4.10. Các hệ số khi chạy hồi quy các biến độc lập và Gắn bó tình cảm 52
Bảng 4.11. Kết quả hồi quy các biến độc lập và Gắn bó duy trì 55
Bảng 4.12. Phân tích ANOVA các biến độc lập và Gắn bó duy trì 55
Bảng 4.13. Các hệ số khi chạy hồi quy các biến độc lập và Gắn bó duy trì 56
Bảng 4.14. Kết quả hồi quy các biến độc lập và Gắn bó đạo đức 57
Bảng 4.15. Phân tích ANOVA các biến độc lập và Gắn bó đạo đức 58
Bảng 4.16. Các hệ số khi chạy hồi quy các biến độc lập và Gắn bó đạo đức 58
Bảng 4.17. Tổng kết ảnh hưởng của các biến 61
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Đo lường cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 11
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow 13
Hình 2.2. Thuyết E.R.G 14
Hình 2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 15
Hình 2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17
Hình 2.5. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 18
Hình 2.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất 20
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu 23
Hình 3.2. Mô hình nghiên cứu chính thức 26
Hình 4.1. Biểu đồ phân phối chuẩn của phần dư – Gắn bó tình cảm 53
Hình 4.2. Biểu đồ P-P plot – Gắn bó tình cảm 53
Hình 4.3. Biểu đồ phân tán Scatterplot – Gắn bó tình cảm 54
Hình 4.4. Mô hình các yếu tố tác động đến Gắn bó tình cảm 54
Hình 4.5. Mô hình các yếu tố tác động đến Gắn bó duy trì 57
Hình 4.6. Mô hình các yếu tố tác động đến Gắn bó đạo đức 59


1
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1.1. Cơ sở hình thành đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh
từ xa xưa cho đến ngày nay và càng đặc biệt quan trọng đối với một số lĩnh vực,
trong đó có ngành ngân hàng. Đồng thời, sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với
tổ chức giữ vai trò rất quan trọng và quyết định đối với sự thành công trong việc
duy trì và phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh căng thẳng hiện nay.
Khi các nhân viên có sự thỏa mãn càng cao trong công việc hàng ngày của mình, họ
sẽ có động lực làm việc cao hơn, các rủi ro và sai xót chủ quan ít xảy ra hơn, và họ
sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng chính là điều mà các doanh
nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình và ngành ngân hàng cũng
không ngoại lệ.

Trong thời gian vừa qua, cùng chung tình trạng với nền kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng đều gặp rất nhiều
khó khăn trong hoạt động và kinh doanh: lợi nhuận giảm sút, nợ xấu có xu hướng
tăng cao, công tác phát triển mạng lưới ì ạch theo định hướng chung của NHNN.
Nhiều ngân hàng lớn nhỏ trong hệ thống đã và đang có sự cắt giảm mạnh nhân sự
sau khi tái cơ cấu, chuyển đổi và quy hoạch. Tuy vậy, ngay chính các ngân hàng đó,
sau khi cắt giảm mạnh lực lượng lao động lại có kế hoạch tuyển dụng mới một
lượng không nhỏ nhân sự ví dụ như: Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu lên kế hoạch
tuyển dụng mới 550 nhân viên trong quý I năm 2014; Ngân hàng Hàng Hải lên kế
hoạch tuyển dụng 734 nhân sự trong năm 2014; Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín
tuyển mới 102 nhân sự trong quý I năm 2014; Ngân hàng VIB lên kế hoạch tuyển
dụng gần 200 vị trí… (Nguồn: tài liệu đại hội cổ đông các ngân hàng).
Một đặc điểm chung về nhân sự là hệ thống ngân hàng luôn có nhu cầu tuyển
dụng ở các vị trí quản lý trung gian và chuyên viên có kinh nghiệm trong ngành,
cùng với áp lực lớn trong việc giữ chân các nhân viên có kết quả hoàn thành công
việc tốt. Theo đó, đối tượng nhân sự được ưu tiên hàng đầu của các ngân hàng là
2
lực lượng có kinh nghiệm tại nội bộ ngân hàng hiện có và bên ngoài, mà cụ thể hơn
là tại các ngân hàng có uy tính, có hệ thống đào tạo và kết quả kinh doanh tốt. Việc
chiêu mộ nhóm lao động này mang đến cho ngân hàng hai lợi ích chính: giảm thiểu
chi phí đào tạo và tăng trưởng kinh doanh nhanh chóng nhờ quan hệ và kinh nghiệm
của nhóm này tại ngân hàng làm việc trước đó.
Vấn đề không thể không nhắc đến là tâm lý yêu thích sự dịch chuyển, nhảy
việc qua lại giữa các ngân hàng để nhanh chóng đạt được một số lợi ích nhất định
như vị trí quản lý, thu nhập, môi trường làm việc… của nguồn nhân lực trẻ tuổi
(chiếm tỷ lệ cao trong hệ thống) đã ảnh hưởng khá lớn đến sự ổn định của lực lượng
lao động tại các ngân hàng. Đây là điều không mới và luôn là mối lo ngại hàng đầu
của các nhà quản trị.
Như vậy, chính sách nhân sự của các ngân hàng đều có một hướng chung là
ổn định nhân sự của tổ chức hiện tại, đặc biệt là các nhân sự có kết quả kinh doanh

tốt và tuyển dụng nhân sự mới đã có kinh nghiệm tại các ngân hàng lớn, uy tín,
hoặc là đối thủ cạnh tranh chính.
Ngân hàng TMCP Quân Đội (tên viết tắt là MB hay MBB) có trụ sở chính
thức tại số 21 Cát Linh, Quận Đống Đa, Hà Nội. Trong hai năm 2012 và 2013 vừa
qua, MB luôn đi đầu trong hiệu quả hoạt động trong nhóm ngân hàng cổ phần
không có vốn chi phối của Nhà nước. Tại khu vực Tp.HCM, MB khai trương chi
nhánh đầu tiên vào năm 1996 và đạt đến 36 điểm giao dịch với hơn 921 nhân sự
tính đến hết năm 2013. Với đề án nâng cấp Văn phòng Khu vực Phía Nam lên thành
Hội sở Phía Nam, MB cho thấy chính sách quan trọng hàng đầu của ngân hàng hiện
nay là tích cực đẩy mạnh phát triển tại khu vực phía nam mà trọng tâm là địa bàn
Tp.HCM, một trọng điểm kinh tế quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
luôn trong tốp đầu của cả nước.
Một trong những chính sách đầu tiên của MB được đưa ra trong quý I năm
2014 là tuyển dụng mới 450 nhân viên kinh doanh cho các chi nhánh tại địa bàn khu
vực Tp.HCM. (Nguồn: nội bộ).
3
Tuy vậy, tác giả xin được đề cập đến thông tin cơ bản về tình hình biến động
nhân sự tại MB trong hai năm vừa qua:
Bảng 1.1. Thông tin về nhân sự của MB trong các năm
STT

Năm

Chỉ tiêu
Đầu
năm
Tuyển
mới
Nghỉ
việc

Cuối
năm
Tỷ lệ
Nam 2,112

490

76

2,526

48%

Giới tính
Nữ 2,401

346

52

2,695

52%

Đại học + Sau ĐH 4,052

775

96

4,731

91%

Cao đẳng 198

10

6

202

4%

Học vấn
Trung cấp + Khác 263

51

26

288

6%

Kinh doanh 2,016

568

68

2,516

48%

Dịch vụ khách hàng 1,465

75

34

1,506

29%

Nghiệp vụ

Hỗ trợ 1,032

193

26

1,199

23%

1 2012

Tổng 4,513

836

128

5,221

100%

Nam 2,526

348

89

2,785

49%

Giới tính
Nữ 2,695

237

67

2,865

51%

Đại học + Sau ĐH 4,731

503

103

5,131

91%

Cao đẳng 202

18

8

212

4%

Học vấn
Trung cấp + Khác 288

64

45

307

5%

Kinh doanh 2,516

385

85

2,816

50%

Dịch vụ khách hàng 1,506

126

36

1,596

28%

Nghiệp vụ

Hỗ trợ 1,199

74

35

1,238

22%

2 2013

Tổng 5,221

585

156

5,650

100%

(Nguồn: Nội bộ)
Như vậy, số nhân sự nghỉ việc tại MB trong năm 2012 là 128 người và 156
người vào năm 2013. Và trong thực tế, tình hình nghỉ việc của nhân viên MB đang
có xu hướng gia tăng trong giai đoạn đầu năm 2014 (tác giả chưa có được số liệu
thống kê cụ thể). Lực lượng nhân sự nghỉ việc chủ yếu đến từ khâu kinh doanh, với
xấp xỉ 50% vào năm 2012 và hơn 54% vào năm 2013.
Lực lượng nhân sự nghỉ việc trong thời gian qua chủ yếu tập trung ở các vị
trí được đánh giá hoàn thành công việc tốt, phần lớn xuất phát từ sự cạnh tranh, thu
hút nhân sự từ các ngân hàng đối thủ.
4
MB hiểu rõ rằng trước khi tuyển dụng và phát triển nhân sự mới một cách
mạnh mẽ như kế hoạch đề ra, việc cần thiết phải thực hiện trước tiên là ổn định
nhân sự và nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên hiện tại với ngân hàng. Việc
tuyển dụng nhân sự mới từ bên ngoài sẽ đi cùng với nhiều rủi ro không thể tránh
khỏi như: tuyển không đúng người, đúng việc, khả năng thích ứng với môi trường

mới, vị trí mới và năng lực của nhân viên mới
MB phải ưu tiên ổn định nguồn nhân sự đã qua đánh giá và công tác thực tế
tại ngân hàng vì khi một nhân sự rời bỏ ngân hàng, ngân hàng sẽ phải tổn thất chi
phí để thay thế: tuyển dụng mới/điều chuyển từ đơn vị khác cần thời gian thích
nghi; cơ hội kinh doanh, kinh nghiệm công tác và các mối quan hệ mà nhân viên rời
đi sẽ đem qua ngân hàng đối thủ Với ưu tiên đó, chi phí ngân hàng phải bỏ ra có
thể sẽ không thấp hơn, nhưng chắc chắn rủi ro sẽ thấp hơn và năng suất lao động ít
nhất cũng được duy trì.
Các nghiên cứu về thỏa mãn trong công việc cũng như cam kết của người lao
động hiện đã được thực hiện khá nhiều từ các nghiên cứu quốc tế cũng như trong
nước từ các tác giả đi trước. Tuy nhiên, tại MB vẫn chưa có một nghiên cứu chính
thức về đề tài này. Vì vậy, tác giả xin được chọn đề tài “Các yếu tố tác động đến sự
cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ngân hàng thương mai cổ phần Quân
Đội khu vực Tp.HCM” để tiến hành nghiên cứu. Qua đây, với kết quả nghiên cứu
đạt được, tác giả hy vọng sẽ giúp đỡ cho các lãnh đạo của ngân hàng có được công
cụ trong việc đưa ra các chính sách và quyết định phù hợp hơn nhằm gia tăng cam
kết gắn bó của nhân viên với ngân hàng tại khu vực Tp.HCM nói riêng và toàn ngân
hàng nói chung.
Với kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, tác giả xin được hiểu rằng khi
các nhân viên có được sự thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ có tính gắn bó cao hơn
với tổ chức. Như vậy, khi muốn nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ
chức, nhà quản trị phải đáp ứng một hoặc nhiều nhu cầu cho người lao động, nhằm
thỏa mãn các nhu cầu của họ qua đó làm tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên.
5
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm làm rõ các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên MB
tại khu vực Tp.HCM, đề tài nghiên cứu có các mục tiêu cụ thể như sau:
 Xác định các yếu tố chủ yếu tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên
với tổ chức của nhân viên MB tại khu vực Tp.HCM.
 Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố đó đến sự cam kết gắn bó của

nhân viên với tổ chức của nhân viên MB tại khu vực Tp.HCM.
 Đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên
MB tại khu vực Tp.HCM với ngân hàng.
Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở trên, nghiên cứu sẽ phải trả
lời các câu hỏi sau:
1) Các yếu tố nào tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
của nhân viên MB tại khu vực Tp.HCM?
2) Mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào?
3) Các kiến nghị để gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức của
nhân viên MB tại khu vực Tp.HCM?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức của
nhân viên MB tại khu vực Tp.HCM.
Đối tượng khảo sát là toàn thể nhân viên MB tại khu vực Tp.HCM
Phạm vi nghiên cứu là MB khu vực Tp.HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước: Định tính và định lượng
 Bước 1: thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính. Là nghiên cứu
các nghiên cứu cũ nhằm đưa ra các yếu tố tác động đến cam kết gắn bó với
6
tổ chức. Sau đó dùng kỹ thuật thảo luận nhóm/phỏng vấn để xem xét đã đầy
đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý.
 Bước 2: thực hiện theo phương pháp định lượng. Là phỏng vấn trực tiếp
hoặc qua email/online bằng bảng câu hỏi được soạn sẵn. Sau đó, tiến hành
thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định mô hình lý thuyết, các
thang đo để có được các kết quả. Nghiên cứu sử dụng chương trình SPSS
phiên bản 16.0 để phân tích dữ liệu thống kê và cho kết quả nghiên cứu.
1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng, với đặc điểm là sức trẻ, luôn có sự
biến động và dịch chuyển qua lại giữa các ngân hàng với nhau. Việc thay thế các

nhân viên có kinh nghiệm luôn tạo ra chi phí không nhỏ đối với các tổ chức như
thời gian hòa nhập và đào tạo của nhân viên mới, khách hàng giảm sút do sự dịch
chuyển của khách hàng theo nhân viên cũ.
Bên cạnh đó, khi nhân viên có tính gắn bó cao với tổ chức, năng suất lao
động sẽ theo đó mà tăng cao, đồng thời các vi phạm kỷ luật cũng như rủi ro hoạt
động sẽ giảm xuống. Do vậy, các nhà quản lý ngày càng chú trọng nhiều hơn vào
các nghiên cứu, phát triển chính sách nhằm ổn định và phát triển nguồn nhân lực,
một trong những yếu tố sống còn của các ngân hàng.
Nghiên cứu này đưa ra, hay chính xác hơn là đo lường các yếu tố có tác
động, ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của các nhân viên trong khu
vực Tp.HCM. Vậy nên, đây có thể là một nguồn thông tin tham khảo có giá trị cho
các nhà quản lý trong việc nghiên cứu, đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Ngân hàng TMCP Quân Đội nói riêng, cũng như của hệ thống ngân hàng nói
chung, hay của tất cả các loại hình kinh doanh khác nếu như họ có nhu cầu.
Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho các sinh viên chuyên
ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai có nhu cầu nghiên cứu sâu
hơn trong lĩnh vực nhân sự.
7
1.6. Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu
Kết cấu nghiên cứu bao gồm các chương sau:
 Chương 1: Mở đầu.
 Chương 2: Cơ sở lý thuyết và Mô hình nghiên cứu.
 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
 Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
 Chương 5: Kết luận và Kiến nghị.

8
CHƯƠNG 2:
CƠ
SỞ LÝ THUYẾT

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày các học thuyết nổi tiếng của các tác
giả trên thế giới. Đồng thời cũng giới thiệu một số bài nghiên cứu có liên quan ở
Việt Nam. Từ việc xem xét cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đó, tác giả sẽ đề
xuất mô hình nghiên cứu ban đầu và các giả thuyết cho đề tài nghiên cứu này.
2.1. CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC
2.1.1. Quan niệm về Cam kết gắn bó với tổ chức
Nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình
và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự cam kết gắn bó với tổ chức. Hiện có
nhiều ý kiến khác nhau về định nghĩa sự cam kết gắn bó với tổ chức tùy theo quan
điểm của các nhà nghiên cứu, tác giả xin trích lại:
 Sự cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định của
một cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức và sự tham gia tích cực
vào các hoạt động của một tổ chức cụ thể (Mowday & cộng sự, 1979).
 Cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của
thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận
những đặc điểm của tổ chức mình tham gia (O’Reilly & Chatman, 1986).
 Meyer và Allen (1990) cho rằng cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái
tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến quyết
định duy trì tiếp tục là thành viên trong tổ chức. Meyer và Allen (1997) giải
thích rằng những người lao động gắn bó với tổ chức bằng cảm xúc mạnh mẽ
hơn sẽ có động cơ làm việc cao hơn và có nhiều đóng góp hơn những người
còn lại.
Như vậy, tựu trung lại, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ
chức của người lao động là một trạng thái tâm lý, trạng thái này thúc đẩy mối liên
kết, gắn bó người lao động với tổ chức của mình tham gia. Điều này tác động đến
9
việc người lao động tiếp tục duy trì công việc, vị trí hiện tại của họ trong tổ chức,
cũng như giúp họ chấp nhận các giá trị của tổ chức và tham gia tích cực vào các
hoạt động của tổ chức.
2.1.2. Các thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức

Như đã nói, mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về cam kết
gắn bó với tổ chức do vậy mà họ có những thành phần khác nhau để đo lường khái
niệm này. Tác giả xin được liệt kê một vài đề xuất chính:
Mowday và cộng sự (1979) đề xuất 03 thành phần của sự cam kết gắn bó:
 Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận
mục tiêu, giá trị của tổ chức.
 Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò
thành viên của tổ chức.
 Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn
cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
O’reilly và Chatman (1986) đề xuất 03 thành phần của sự cam kết gắn bó:
 Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
 Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
 Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng
giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Meyer and Allen (1991) đề xuất 03 thành phần cam kết gắn bó:
 Sự cam kết gắn bó vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và
dấn thân vào trong tổ chức.
 Sự cam kết gắn bó để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát
chi phí khi rời khỏi tổ chức.
10
 Sự cam kết gắn bó vì đạo đức (Normative): cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục
công việc.
Trong số nhiều định nghĩa và thành phần của sự cam kết gắn bó của nhân
viên với tổ chức, tác giả sẽ sử dụng định nghĩa và thành phần đo lường của Meyer
và Allen (1991) cho nghiên cứu này của mình vì các thành phần cam kết gắn bó của
nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong
các nghiên cứu trước đây. Như vậy, nghiên cứu này sẽ sử dụng 03 thành phần của
sự cam kết gắn bó: Cam kết gắn bó vì tình cảm, cam kết gắn bó để duy trì và cam
kết gắn bó vì đạo đức.

2.1.3. Các yếu tố tác động đến cam kết gắn bó với tổ chức
Như đã trình bày ở mục lý do chọn đề tài, tác giả xin được hiểu rằng nhà
quản trị cần đáp ứng các nhu cầu cho người lao động nhằm làm thỏa mãn họ để làm
tăng cam kết gắn bó của họ với tổ chức.
Có khá nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối
với công việc và cam kết gắn bó đối với tổ chức của nhân viên. Lincoln &
Kalleberg (1990), Mowday và cộng sự (1982), Williams & Hazer (1986) cho rằng
sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm gia tăng sự cam kết gắn bó của họ
đối với tổ chức.
Ngược lại Vandenberg & Lance (1992) cho rằng mức độ cam kết gắn bó của
nhân viên đối với tổ chức sẽ làm họ thỏa mãn trong công việc. Mặc dù vậy, chắc
chắn rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức có liên quan hay bị ảnh hưởng bởi sự thỏa
mãn công việc đã được khám phá trong nhiều nghiên cứu của Kacmar et al (1979),
Cook va Wall (1980), Krueger et al (2002), Mathieu và Zajac (1990), Mowday et al
(1979), Schwepker (2001), và Yousel (2000).
Theo Stum (2001), trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu cầu
của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự cam kết gắn bó của nhân
viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:
11




Hình 1.1. Đo lường
cam kết gắn bó
của nhân viên đối với tổ chức (Stum, 2001)
Cách tiếp cận này được áp dụng trong các nghiên cứu của Aon Consulting,
được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment-
@Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại
Úc năm 2002. Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân

viên và sự cam kết gắn bó của họ đối với tổ chức.
Trên thế giới có khá nhiều nghiên cứu đưa ra nhiều thành phần thang đo
trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, một số thang đo nổi tiếng: Bảng
câu hỏi về sự hài lòng của tiểu bang Minnesota (Minnesota Satisfaction
Questionnaire – MSQ) được đưa ra bởi Weiss và cộng sự (1967); Chỉ số mô tả công
việc (Job Descriptive Index – JDI) được phát triển bởi Smith và cộng sự (1969); và
Khảo sát hài lòng nghề nghiệp (Job Satisfaction Survey – JSS) bởi Spector (1997).
Trong số đó, JID và MSQ là hai thang đo được sử dụng rộng rãi nhất, công nhận
toàn quốc, đáng tin cậy và có giá trị nhất để đo lường các khía cạnh của sự hài lòng
trong công việc (Green, 2000).
Do vậy, nghiên cứu này sẽ sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job
Descriptive Index – JDI) do Smith và cộng sự (1969) thiết lập để tiến hành đưa ra
mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu trước khi có các điều chỉnh để thu thập số liệu
khảo sát. Năm khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung
chính sau:
 Đặc điểm công việc (work itself): liên quan đến những thách thức của công
việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực
hiện công việc.
Cam kết gắn bó
với tổ chức
Đạt được bằng

Thỏa m
ãn các nhu
cầu của nhân viên

Đo bằng
Sự cam kết gắn
bó với tổ chức

12
 Cơ hội đào tạo và thăng tiến (advancement opportunities): liên quan đến
nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực
cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
 Thu nhập (pay/salary): sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận
của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
 Cấp trên (supervisor support): liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên
và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên.
 Đồng nghiệp (co worker relations): Là những cảm nhận liên quan đến các
hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối
hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp.
Năm yếu tố thành phần trên sẽ được tác giả đưa vào trong mô hình nghiên
cứu sơ bộ đề xuất, sau đó sẽ tiến hành các bước của nghiên cứu định tính để thay
đổi hoặc điều chỉnh các chi tiết chưa phù hợp.
2.2. CÁC LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Tại phần này, tác giả đề cập tổng quát đến một số lý thuyết nổi tiếng về nhu
cầu của con người cũng như về công việc. Qua những lý thuyết này, chúng ta có thể
thấy được mối liên hệ khá chặt chẽ giữa các lý thuyết và các yếu tố thỏa mãn trong
công việc theo thang đo chỉ số mô tả công việc do Smith và cộng sự (1969) thiết lập
mà tác giả đã lựa chọn trong nghiên cứu của mình.
2.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Hà Văn Hội (2007), thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh
cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người. Cho đến nay vẫn
chưa có lý thuyết nào có đủ sức thuyết phục để thay thế hoàn toàn mặc dù vẫn có
nhiều lý thuyết thuyết phục khác.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối
13
với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một
thực thể xã hội. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ

"dã man" của con người giảm dần và độ "văn minh" của con người tăng dần.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.









(Chapman, 1995-2012)
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Các nhu cầu trong lý thuyết này khi áp dụng vào nghiên cứu của tác giả đều
được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh
lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập.
Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể
hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể
hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc là biến đặc điểm công việc.
2.2.2. Thuyết E.R.G (Alderfer) (1969)
Clayton Alderfer sau khi sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết
luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – điều
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu về xã hội
Nhu cầu về tự trọng
Nhu cầu tự thể hiện
14
này cùng chung quan điểm với các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con

người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu
cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Văn Hồ Đông Phương, 2009).
o Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Là nhu cầu khỏe mạnh về thể xác và
tinh thần, mong muốn được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như
các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học và nhu cầu an toàn (Borkowski, 2005).
o Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Là nhu cầu thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới (Hossain và Hossain, 2012).
o Nhu cầu phát triển (Growth needs): Là nhu cầu tăng trưởng và phát triển
cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn
nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát
triển (Schermerhorn, 2002).









Hình 2.2. Thuyết E.R.G
E.R.G

Nhu cầu
tồn tại
Nhu cầu
phát triển
Nhu cầu

quan hệ