Tiểu luận môn hành vi tổ chức Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột hiện nay trong tổ chức

Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
LỚP K16B QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP
BÀI TẬP NHÓM
MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ TÀI:
Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Nhóm 14:
- Võ Ngọc Bảo Châu
- Đặng Quốc Đông
- Nguyễn Thị Kim Hoa
- Nguyễn Duy Phương
- Trương Ngọc Sỹ
- Nguyễn Khắc Tuyến
- Huỳnh Quốc Tuỳn
DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA
1
TP. Hồ Chí Minh, 09-2014
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
STT SBD HỌ VÀ TÊN CHỮ
KÝ
MỨC ĐỘ

THAM GIA
GHI CHÚ
1 4 Võ Ngọc Bảo Châu Tổng hợp đề
cương, tổng bài,
câu hỏi ôn tập
Nhóm
trưởng
98%
2 18 Đặng Quốc Đông Tài liệu, đề
cương, câu hỏi
ôn tập
92%
3 29 Nguyễn Thị Kim Hoa Tài liệu, đề
cương, bài tổng
hợp cá nhân, câu
hỏi ôn tập
98%
4 62 Nguyễn Duy Phương Power Point, câu
hỏi ôn tập, hiệu
chỉnh bài
80%
5 73 Trương Ngọc Sỹ Tài liệu, bài tổng
hợp cá nhân, câu
hỏi ôn tập
95%
6 97 Nguyễn Khắc Tuyến Tài liệu, đề
cương, câu hỏi
ôn tập
92%
7 98 Huỳnh Quốc Tuỳn Tài liệu, hiệu

chỉnh bài, bài in
80%
MỤC LỤC
2
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
PHẦN MỞ ĐẦU Trang 04
PHẦN I: NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT Trang 06
1.1. Khái niệm về xung đột
1.2. Nguyên nhân các xung đột trong tổ chức
1.2.1. Xung đột bên trong cá nhân
1.2.2. Xung đột giữa các cá nhân
1.2.3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm
1.2.4. Xung đột giữa các nhóm
PHẦN II: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
2.1. Một sô phương pháp giải quyết xung đột
2.1.1. Phương pháp cạnh tranh
2.1.2. Phương pháp hợp tác
2.1.3. Phương pháp lẩn tránh
2.1.4. Phương pháp nhượng bộ
2.1.5. Phương pháp thỏa hiệp
2.1.6. Phương pháp dùng quyền lực can thiệp
2.1.7. Phương pháp kiên trì giải quyết
2.1.8. Phương pháp thuyết phục
2.1.9. Biện pháp hành chính
2.2. Nguyên tắc chung về phương pháp giải quyết xung đột hiệu quả
CÂU HỎI ÔN TẬP

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
CÂU HỎI TỰ LUẬN
Trang 06
Trang 07
Trang 07
Trang 08
Trang 10
Trang 10
Trang 12
Trang 12
Trang 12
Trang 13
Trang 13
Trang 13
Trang 14
Trang 14
Trang 14
Trang 14
Trang 15
Trang 18
Trang 18
Trang 22
PHẦN MỞ ĐẦU
3
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
 Xác định vấn đề

“Xung đột” – một khái niệm khá quen thuộc trong cuộc sống đời thường
mà chúng ta thường xuyên bắt gặp như các thuật ngữ về xung đột tôn giáo, xung
đột chính trị, xung đột gia đình….và nhiều khi chúng ta thường cho rằng xung
đột là có hại và cần phải tránh bởi lẽ kết quả của xung đột chỉ mang tính chất
tiêu cực, có thể kìm hãm sự phát triển vì những thái độ và hành vi không hợp
tác. Xung đột là do những tranh cãi cá nhân hoặc tập thể về vấn đề gì đó nhưng
không tìm được tiếng nói chung, lâu ngày mối quan hệ giữa các thành viên càng
bị đẩy ra xa, dẫn đến những hiểu nhầm giữa người này với người kia, tập thể này
với tập thể kia.
Tuy nhiên mọi vấn đề đều có hai mặt của nó, ở khía cạnh khác thì “Xung
đột” lại được xem như là một tác nhân tích cực đóng góp vào sự phát triển của
cá nhân cũng như tập thể. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Và việc
giải quyết xung đột là một năng lực quản lý chủ chốt và tất cả các chủ doanh
nghiệp cần được nghiên cứu và thực hành kỹ năng quản lý xung đột hiệu quả để
duy trì một môi trường làm việc tích cực. Dù xuất hiện ở đâu đi chăng nữa với
bất kỳ hình thức nào đi chăng nữa thì bản thân chúng ta đều mong muốn giải
quyết thành công các xung đợt và các nhà quản trị cũng không phải là ngoại lệ.
Để giải quyết thành công các xung đột nảy sinh trong các tổ chức hiện nay
không phải là điều đơn giản có thể giải quyết trong một sớm một chiều nếu
chúng ta không biết cách xác định chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và
đưa ra giải pháp phù hợp.
Xét thấy tính chất quan trọng và thực tế của vấn đề nên nhóm 14 đã quyết
định chọn đề tài “Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột hiện nay
trong tổ chức” nhằm giải đáp nguyên nhân dẫn đến xung đột và đưa ra các giải
pháp giải quyết.
4
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột

hiện nay trong tổ chức
 Mục tiêu nghiên cứu
Thực hiện đề tài này nhằm mục đích tìm hiểu những nguyên nhân gây ra
xung đột mâu thuẫn trong một tổ chức hiện nay và các giải pháp có thể áp dụng
để giải quyết xung đột đó.
 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài này là phân tích các nguyên nhân gây
ra xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp bao
gồm phương pháp giải quyết và nguyên tắc chung khi giải quyết các xung đột.
 Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu của đề tài nằm trong giới hạn môn học Hành vi tổ
chức và nhìn nhận thực tế diễn ra tại nơi làm việc và các tổ chức khác.
PHẦN I: NGUYÊN NHÂN XUNG ĐỘT
5
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Trước khi phân tích nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức hiện nay
thì chúng ta cần làm rõ một số khái niệm và loại xung đột sau, để từ đó chúng ta
sẽ đưa ra các nguyên nhân tại sao xung đột có thể xảy ra trong mối quan hệ giữa
các nhóm đối tượng,
1.1. Khái niệm về xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm thấy những quyền lợi của
mình bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động bên
kia.
Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm hoặc hành
động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá nhân
hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém hiệu quả. Có

hai điểm cần lưu ý: thứ nhất, xung đột là kết quả của sự phụ thuộc lẫn nhau;
trong đó, trong phần lớn các trường hợp, các bên có mục tiêu lâu dài thống nhất
với nhau nhưng lại bất đồng về cách thức đạt được mục tiêu đó; thứ hai, nguy cơ
và mức độ tiêu cực của xung đột phụ thuộc rất nhiều vào tần suất và quy mô của
chúng.
Khi xung đột hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự khác biệt công việc
chứ không phải sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát được quá trình
phát triển của nó, xung đột có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực nhất định
như:
- Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
- Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng
có cảm giác sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.
- Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc",
cảm giác cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy
nhạt nhẽo, buồn tẻ, một chiều.
- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
Khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn,
hệ lụy của nó rất lớn:
- Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
6
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
- Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm
vụ trọng tâm vào công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và
tổn thất nguồn lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang
tính cá nhân, cảm tính chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi

nói chung.
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
- Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
- Giảm năng suất.
- Dẫn đến những xung đột khác.
Chính vì vậy, chỉ ra được các nguyên nhân dẫn đến xung đột là điều kiện mang
tính chìa khóa để quản lý chúng theo hướng tạo ra những hệ quả mang tính tích cực
cho tổ chức.
1.2. Nguyên nhân các xung đột trong tổ chức
Như chúng ta đã biết tổ chức là tập hợp nhóm người có cùng chung mục
đích và có sự phân công công việc cụ thể, chính vì vậy các xung đột nội bộ trong
tổ chức xuất phát từ chính các mâu thuẫn trong mối quan hệ của các thành viên.
Trên thực tế, xung đột trong tổ chức là một điều không thể tránh khỏi. Vì vậy,
mối quan tâm không phải là có hay không, mà ở chỗ xung đột do đâu, thuộc kiểu
nào, ở mức độ , quy mô và tần suất nào, để làm cơ sở cho các chiến lược và
chiến thuật can thiệp tương ứng.
Xung đột trong nội bộ tổ chức có thể xuất hiện ở các quan hệ khác nhau,
bao gồm: các cá nhân với nhau, giữa cá nhân và nhóm, giữa các nhóm trong
cùng một tổ chức. Nguyên nhân xung đột có thể chia làm bốn nhóm cơ bản sau:
1.2.1. Xung đột bên trong cá nhân:
Đây là loại xung đột phổ biến nhất giữa nhiệm vụ được giao và năng lực
của cá nhân đó, cũng có thể là xung đột giữa yêu cầu công việc và nhu cầu cá
nhân, giữa trách nhiệm và quyền lợi….
Một trong các nguyên nhân dẫn đến xung đột cá nhân là khi lợi ích của bản thân
không được thỏa mãn, đôi khi công việc áp lực rất cao mà phần thưởng cho sự
nỗ lực lại không như mong đợi…
7
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật

Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
1.2.2. Xung đột giữa các cá nhân:
Mỗi cá nhân trong tổ chức đều có giá trị cốt lõi và nhu cầu khác nhau, bị
chi phối bởi rất nhiều các yếu tố như văn hóa vùng miền, môi trường gia đình,
môi trường giáo dục…. Do đó, khi các giá trị và nhu cầu hay nhận thức không
cùng quan điểm thì xung đột xảy ra giữa các cá nhân.
Nguyên nhân gây nên xung đột giữa các cá nhân chủ yếu là:
- Xung đột vì quyền lợi: Có sự phân biệt đối xử hay bất bình đẳng trong tổ
chức, trường hợp hai người cùng làm một công việc, năng lực giống nhau
nhưng được trả mức lương chênh lệch nhau gây sự bất mãn của người lao
động. Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người
làm nhiều nhưng mức lương trả ngang nhau cũng gây ra sự ức chế, xảy ra
sự mâu thuẫn và dễ dẫn đến những cuộc xung đột lớn trong một tổ chức.
- Xung đột vì danh vọng: Chủ yếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền
lực và danh vọng. Người lao động luôn muốn thể hiện năng lực bản thân
và tạo được vị thế vững vàng trong công việc do đó luôn có sự ganh đua
ngầm giữa các cá nhân.
Xung đột vì đặc tính cá nhân:
+ Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Những
tính cách cá nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường,
nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc rất dễ nảy sinh xung đột giữa
người lao động và người lao động. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử
kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình
là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích
cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
+ Không có điểm chung trong sự phối hợp làm việc, sự thiếu hiểu biết
hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau. Sự
khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp
trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.

- Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng
chức năng/ vai trò lại áp chế nhau;
8
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
- Xung đột giữa nhân viên và cấp quản lý
+ Nguyên nhân từ nhà quản lý
• Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết
định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát
các xung đột là điều quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi
thường nhân viên, khi nhân viên chỉ đựợc biết đến quyết định vào phút
chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi.
• Định kiến cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vị trong
phân công, đánh giá cũng có thể dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện”.
Cụ thể việc phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương
thích về năng lực và chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việc
đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối
tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý cũng dễ
dàng nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ. Sự thay đổi thường xuyên hoặc
đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp
theo.
• Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan
trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức Hành Chính Nhà Nước là thứ bậc
quá phức tạp trong cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ.
+ Nguyên nhân từ nhân viên
• Có những nguyên nhân cơ bản từ người lao động như: thiếu sự tôn
trọng cấp trên, cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ, bất đồng trong

quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự học hỏi.
• Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân
được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm
sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp,
trang thiết bị cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những
điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực
trước những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ
các cá nhân liên quan trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp
giữa họ và các nhà quản lý.
1.2.3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm
9
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không
phù hợp, chẳng hạn như trong một nhóm làm bài tiểu luận đa số các thành viên
cho rằng mỗi người tự viết toàn bộ bài tiểu luận và nộp cho một người để tổng
hợp lại thành một bài hoàn chỉnh. Nhưng trong nhóm có một thành viên không
tán thành vì cho rằng khi mỗi thành viên làm cả bài tiểu luận sẽ không đi vào
trọng tâm của bài tập nhóm và phải tiêu tốn một lượng thời gian đáng kể để viết
nguyên một bài tiểu luận thay vào đó thì nhóm lập dàn ý đại cương và phân công
cho các thành viên cùng viết sẽ tiết kiệm được thời gian và thống nhất được nội
dung bài tập nhóm. Hai bên không thống nhất được ý kiến nên xung đột có thể
xảy ra.
1.2.4. Xung đột giữa các nhóm
Trong một tổ chức có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi không thống nhất với
nhau do sự phân công chưa hợp lý hay do thiếu tôn trọng hay không hiểu nhau.
Nguyên nhân dẫn đến xung đột nhóm như sau:

- Sự phụ thuộc lẫn nhau cùng hoàn thành mục tiêu chung của các nhóm;
- Mục tiêu không tương đồng: ngoài mục tiêu chung, mỗi nhóm có các
nhiệm vụ mục tiêu phát triển riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau. Do
đó, khi thực thi công việc, có nhiều tình huống xảy ra có lợi với nhóm này
nhưng lại gây bất lợi đối với nhóm khác, không thể hỗ trợ nhau… nên tạo
việc xung đột là tất yếu.
Nguồn lực khan hiếm, nhu cầu cần có thêm nguồn lực cũng mở ra sự xung
đột. Văn hóa ứng xử trong một tổ chức cũng ảnh hưởng mạnh đến sự xung đột.
Việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi
áp dụng thái quá phương pháp dân chủ, nhà quản lý không chịu trách nhiệm cuối
cùng mà viện cớ tập thể quyết định – xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối
với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà
quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói
chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm.
Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo
cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến
10
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được
thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề tức là sự đồn đại không
cần thiết. Nếu như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có
chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết thì các xung đột có xu hướng càng
ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy
thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực
và hệ lụy.
Từ những nguyên nhân đã tìm hiểu, ta hiểu được rằng xung đột là một

hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, trong một
tổ chức và không thể tự mất đi. Do đó, phải có biện pháp để giải quyết xung đột.
Nếu giả quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức; nếu giải quyết
không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột lớn hơn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ
chức.
PHẦN II: PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
Việc chọn biện pháp giải quyết xung đột phải phù hợp với nguyên nhân cụ
thể. Những biện pháp phổ biến thường thấy trong các tổ chức hiện nay có thể là
né tránh, can thiệp bằng quyền lực, dung hòa hay kiên trì giải quyết, thuyết phục
hay sử dụng biện pháp hành chính. Tuy nhiên thực tế không đơn giản chút nào,
nhiều tổ chức đã phải gánh chịu một hậu quả nặng nề khi lãnh đạo không quan
tâm cũng như đưa ra các quyết định giải quyết xung đột chưa phù hợp bởi lẽ
trình tự giải quyết xung đột là chưa đúng quy trình.
Để giải quyết xung đột trước hết lãnh đạo phải biết lắng nghe các bên trình bày
quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung đột, dành thời gian
thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ để từ đó đưa ra các chiến lược
giải quyết phù hợp.
11
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Một số phương pháp được đề xuất để giải quyết xung đột như sau:
2.1. Một sô phương pháp giải quyết xung đột
2.1.1.Phương pháp cạnh tranh
Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng”
của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng
thuyết phục.
Có một số người xem xung đột ở nơi làm việc là cơ hội để"chiến thắng"

và họ thấy rất hả hê. Họ xem cái giá người khác phải trả là thắng lợi của mình.
Sự xung đột cạnh tranh này có thể hình thành nên một cuộc công kích. Nếu bạn
có xu hướng xem các mối quan hệ như một cuộc ganh đua, bạn sẽ sa vào cái bẫy
của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờ chấm dứt. Thậm chí nếu bạn
thắng và nhấn chìm ai đó người đó cũng sẽ coi thường bạn và sẽ tìm cơ hội để
giành lại điểm của mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹ sự tức giận và tìm cách để trả đũa,
điều này sẽ chỉ buộc chặt bạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sự
hiệu quả của bạn. Hãy học cách đương đầu trực tiếp với các tình huống, giải
quyết chúng và gạt bỏ hận thù.
2.1.2.Phương pháp hợp tác
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên
quan.
Đây là cách giải quyết xung đột có vẻ khả quan nhất. Khi các quyền lợi cá
nhân và mục tiêu doanh nghiệp chưa được xác định rõ ràng. Thật vậy, khi bạn
hợp tác, bạn cùng với với người khác để giảiquyết các vấn đề theo cách thừa
nhận và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽ được giải quyết. Hãy
trung thực, thẳng thắn và tử tế. Chia sẻ trách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe
chủ động những điều mà người khác đánh giá và làm việc để giúp mọi người
giành được những điều này cũng như cố ắng để đáp ứng được nhu cầu của bản
thân.
2.1.3. Phương pháp lẩn tránh
12
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt,
hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham

gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý
kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình và lâu ngày sẽ bùng nổ.
Phương pháp này thường chỉ được áp dụng đối với những vấn đề ít quan trọng
và thường không thể giải quyết triệt để được xung đột.
2.1.4. Phương pháp nhượng bộ
Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi
của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở
mối quan tâmvề đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ
sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân
với đối phương lẫn xung đột.
2.1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải
pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Thoả hiệp được xem là cách tích cực để giải quyết xung đột. Tuy nhiên,
đó vẫn chưa phải là cách tốt nhất. Thoả hiệp - xác định cả hai bên và mỗi bên từ
bỏ một số điều không muốn và làm một số điều họ muốn. Nếu bạn sử dụng chiến
lược "phân loại sự khác biệt" thì đó là một ý định tích cực. Tuy nhiên, bạn có thể
trở nên hiệu quả hơn bằng việc trở thành một người hợp tác. Hợp tác đòi hỏi
nhiều thời gian, nhiều sự thoả hiệp và sáng tạo hơn.
2.1.6. Phương pháp dùng quyền lực can thiệp:
Sử dụng các chế tài, quy định dể hạn chế xung đột ở mức chấp nhận được. Sự
vận động chính trị khiến một trong hai nhóm có đủ quyền lực đủ để ép bên kia
phải phục tùng.
2.1.7. Phương pháp kiên trì giải quyết:
Tạo sự tương tác giữa hai bên: làm cho hai bên xích lại gần nhau, gia tăng mối
quan hệ hai phía có thể làm giảm xung đột. Bên cạnh đó, đề ra mục tiêu trọng
13
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh

Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
yếu khiến cho cả hai bên tạm bỏ qua vấn đề xung đột nhỏ gây ra sau đó là giải
quyết vấn đề
2.1.8. Phương pháp thuyết phục:
Thông qua việc bồi dưỡng ý thức mỗi bên làm cho họ nhận thức được hậu quả
của xung đột gây ra đối với tập thể, tổ chức. Trên cơ sở đó thay đổi thái độ &
hành vi của mình với bên kia mang tính chất hợp tác. Việt thuyết phục có thể
thông qua tập thể, dư luận xã hội hoặc gặp gỡ trực tiếp hoặc thông qua bên thứ
ba….
2.1.9. Biện pháp hành chính:
Sau khi áp dụng các biện pháp trên không thành công hoặc xét thấy không thể áp
dụng các biện pháp này thì sẽ áp dụng biện pháp hành chính như thuyên chuyển
bộ phận…
2.2. Nguyên tắc chung về phương pháp giải quyết xung đột hiệu quả
Đôi lúc những xung đột nơi công sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng có
thể khá tệ hại cho công ty. Tất cả phụ thuộc vào cách thức các thành viên đương
đầu và giải quyết các xung đột như thế nào. Các xung đột công việc trọng tâm
vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những
xung đột này thường đóng vai trò như những chất xúc tác, động viên và chào
mời chúng ta tìm hiểu về những khác biệt của chúng ta. Khi chúng ta đưa ra các
giải pháp nhằm giải quyết các xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội
thoại hay thảo luận, chúng ta có thể xác định được cách thức tốt nhất để hoàn
thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyết định chuẩn xác hơn.
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh
đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định
đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân.
Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột:
Lắng nghe  Ra quyết định đình chiến  Thu thập thông tin  Tìm hiểu

nguyên nhân  Áp dụng chiến lược giải quyết
14
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Lắng nghe: Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và
nghe họ đánh giá về đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ
trong vụ xung đột
Ra quyết định đình chiến: Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của
vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột , và thông báo thời hạn
giải quyết cho các bên.
Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới
các bên gây nên mâu thuẫn xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin
chính xác, có giá trị.
Tìm hiểu nguyên nhân: Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn
xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã
đưa ra ba chiến lược phổ biến một là thắng – thua, hai là thua - thua và ba là
thắng – thắng.
Chiến lược thắng – thua: Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh
đạo thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không
gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để
buộc người nào đó chịu thua.
Chiến lược thua – thua: Được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải
pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải
chịu thiệt thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn

nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu
thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược
này đòi hỏi nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn – cần phải kiên nhẫn và
linh động, phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận
được. Việc tìm ra giải pháp thắng – thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
15
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
KẾT LUẬN
Xung đột trong tổ chức có thể vừa là động lực để phát huy tích cực nâng
suất trong công việc, tuy nhiên nó cũng đem lại hậu quả khôn lường nếu giải
pháp giải quyết không phù hợp và đúng quy trình nhất định. Cho nên việc đánh
giá nguyên nhân dẫn đến xung đột sẽ khiến cho các lãnh đạo có đủ cơ sở để đưa
ra quyết định giải quyết xung đột phù hợp nhất, tạo nên môi trường làm việc
trong tổ chức có tính thống nhất cao, tương tác tích cực đóng góp cho sự phát
triển của tổ chức.
16
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
CÂU HỎI ÔN TẬP
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
Câu 1: Theo môn hành vi tổ chức thì xung đột được định nghĩa:

a. Là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị
bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của
bên kia
b. Là mâu thuẫn của cá nhân với tập thể do sự không đồng quan điểm gây
nên;
c. Là một bên nhận thấy quyền lợi của mình đang bị xâm phạm;
d. Cả a, b, c đều sai.
Đáp án: A
Câu 2: Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức diễn ra mấy
bước:
a. 3 b. 4 c. 5
Đáp án: C
Câu 3: Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong tổ chức theo thứ tự các
bước nào sau đây:
a) Lắng nghe – Ra quyết định đình chiến – Thu thập thông tin – Tìm
hiểu nguyên nhân – Áp dụng chiến lược giải quyết
b) Lắng nghe – Thu thập thông tin – Ra quyết định đình chiến – Tìm
hiểu nguyên nhân – Áp dụng chiến lược giải quyết\
17
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
c) Lắng nghe – Thu thập thông tin – Tìm hiểu nguyên nhân – Ra quyết
định đình chiến- Áp dụng chiến lược giải quyết
Đáp án: A
Câu 4: Trường hợp 2 bên xảy ra xung đột, lãnh đạo doanh nghiệp thấy một bên
nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng
nhiều tới doanh nghiệp thì áp dụng chiến lược giải quyết xung đột nào sau đây:

a. Chiến lược thắng – thua
b. Chiến lược thắng – thắng
c. Chiến lược thua – thua
Đáp án: A
Câu 5: Để tìm ra nguyên nhân của xung đột trong tổ chức thì nên áp dụng chiến
lược nào sau đây là đúng nhất
a. Chiến lược thắng – thua
b. Chiên lược thắng – thắng
c. Chiến lược thua – thua
Đáp án: B
Câu 6: Những kết quả nào sau không được coi là kết quả tích cực từ xung đột:
a. Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc
b. Kết quả làm việc của nhóm tăng lên
c. Khuyến khích sáng tạo và phát minh
d. Tạo ra môi trường để tự đánh giá và thay đổi
Đáp án: A
Câu 7: Có bao nhiêu nguyên nhân gây ra xung đột trong tổ chức
a. 2
b. 3
c. 4
d. 5
Đáp án: C
Câu 8: Khi lợi ích của bản thân không được thỏa mãn, ít hài lòng về công việc,
làm việc trong trạng thái căng thẳng sẽ tạo ra loại xung đột nào sau đây:
18
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức

a. Xung đột bên trong cá nhân;
b. Xung đột giữa các cá nhân;
c. Xung đột giữa cá nhân và nhóm
d. Xung đột giữa cá nhân và nhóm
Đáp án: A
Câu 9: Một số ý kiến phản biện tích cực của các nhóm trong buổi thuyết trình
của nhóm số 6 thuộc loại xung đột nào sau đây:
a. Xung đột chức năng
b. Xung đột phi chức năng;
c. Xung đột nhiệm vụ;
d. Xung đột quá trình.
Đáp án: A
Câu 10: Phương pháp lẩn tránh là phương pháp giải quyết xung đột không hiệu
quả như thế nào?
a. Tích tụ sự không hài lòng, lâu này bùng nổ.
b. Không giải quyết được triệt để xung đột
c. Không giải quyết được những vấn đề quan trọng
d. Tất cả đều đúng
Đáp án: D
Câu 11: Phương pháp cạnh tranh là phương pháp:
a. Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định
đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt.
b. Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có
liên quan.
c. Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi
của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
d. Là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng”
của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả
năng thuyết phục.
Đáp án: D

Câu 12: Xung đột luôn luôn tạo ra kết quả tích cực song song với tiêu cực
19
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
a. Đúng
b. Sai
c. Cả a,b đều đúng
d. Cả a,b đều sai.
Đáp án: B
Câu 13: Xung đột gây trở ngại cho kết quả làm việc nhóm được coi là:
a. Xung đột thiết thực
b. Xung đột không thiết thực
c. a và b đều đúng
d. a và b đều sai
Đáp án: B
Câu 14 : Phát biểu nào sau đây là sai:
a. Sự cạnh tranh là việc sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có
từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục
b. Sự cạnh tranh là việc sử dụng các chế tài, quy định để hạn chế xung đột ở
mức chấp nhận được
c. Sự cạnh tranh là việc sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi
hỏi hành động tương tự từ bên kia.
d. Cả b,c đều đúng.
Đáp án : A
Câu 14: Khen thưởng những quan điểm bất đồng và phạt những người tránh
xung đột sẽ tạo ra mẫu thuẫn tích cực:
a. Sai

b. Đúng
c. Cả a,b đều sai
d. Cả a,b đều đúng
Đáp án : B
20
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
CÂU HỎI TỰ LUẬN
Câu hỏi 1: Nếu bạn phải thương lượng giải quyết một vấn đề về công việc
với đồng nghiệp của bạn, thì bạn cần phải thực hiện như thế nào để hạn chế
xung đột có thể xảy ra?
Trả lời:
Nguyên tắc cơ bản khi tiến hành thương lượng là hai bên phải trung thực, tin
tưởng, liêm khiết, tôn trọng lẫn nhau. Do đó trước khi thương lượng cần phải:
• Trấn tĩnh
• Chọn thời gian phù hợp
• Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng
• Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
• Đứng trên quan điểm của đối tác
• Đặt câu hỏi mang tính xây dựng
• Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác
Và khi thực hiện thương lượng thì cần thực hiện như sau:
1. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư.
2. Tìm vấn đề mấu chốt, tập trung vào vấn đề chứ không phải chỉ ra lỗi.
Không luận tội, bới móc, cãi nhau.
3. Mỗi bên phải nói rõ quan điểm và giá trị của mình. Người còn lại phải
lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được cắt ngang

và có hành động “đổ thêm dầu vào lửa”.
4. Mỗi bên lần lượt nhắc lại quan điểm của phía bên kia ứng với các phía bên
kia nghĩ. Mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác ngoài
quan điểm bản thân.
5. Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu thuẫn.
21
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
6. Mỗi bên cần phải thẳng thắn nói ra quan điểm của mình, cố gắng hiểu
nhau, hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất có lợi ích cho cả
hai bên.
Câu hỏi 2: Khi đương đầu với sự xung đột trong cuộc sống của bạn, các
điểm quan trọng nên lưu ý là gì?
Trả lời: Khi đương đầu với sự xung đột trong cuộc sống của bạn, điều quan
trọng là nên lưu ý các điểm sau:
Hành hung - bất cứ dưới hình thức nào – không bao giờ được chấp nhận.
Chúng ta không bao giờ hành hung kẻ khác giống như chúng ta không chấp nhận
kẻ khác hành hung mình.
Chúng ta và chỉ có chúng ta có trách nhiệm về sự truyền đạt của chính
mình. Không ai “khiến” ta nói hay làm điều gì. Chúng ta có thể tự chọn lựa cách
đối ứng.
Hạn chế sự chọn lựa của người khác bằng cách chế ngự họ cả thể chất lẫn
tinh thần là điều không thể chấp nhận được. Nếu đây là việc bạn đang làm hoặc
người khác đang áp đặt lên bạn, có thể đây là lúc bạn cần nói với người nào đó
về vấn đề này.
Bạo hành thể chất đối với bất kỳ ai là việc gây hủy hoại và bất hợp pháp.
Nếu bạo hành xảy ra khi xung đột trong cuộc sống của bạn, nên tìm sự giúp đỡ

ngay.
• Vài câu hỏi đáng để bạn tự hỏi về xung đột trong cuộc sống:
- Người can dự có cảm thấy họ được lắng nghe hay bị lờ đi?
- Sự xung đột có dẫn đến việc nhân nhượng hay đưa đến trạng huống “bên
thắng-bên bại”?
- Việc truyền thông có tính chất tôn trọng hay hủy hoại?
- Bạn có lắng nghe và đáp ứng hay chỉ phản ứng lại?
22
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
- Sự truyền thông này mang đến kết quả tốt hay xấu?
• Vài gợi ý hữu ích trong việc chế ngự xung đột:
- Lắng nghe quan điểm của người kia và chắc rằng mình hiểu đúng.
- Tôn trọng quan điểm của người kia.
- Tìm cách để có thể hòa giải - Điều gì là quan trọng nhất và kém quan
trọng nhất cho cả hai trong trạng huống này.
- Cố giữ tính chất tôn trọng trong việc truyền thông. Kiềm chế việc mỉa mai
hoặc hạ nhục.
- Hãy dùng ngôi thứ nhất “Tôi” như là: “Khi anh/em nói như thế, tôi cảm
thấy…”. Không một ai có thể tranh cải với cảm nhận của bạn.
- Nếu sự việc bắt đầu căng thẳng, hãy yêu cầu ngưng lại. Nên trở lại cuộc
thảo luận sau khi cả hai được bình tỉnh hơn.
- Nếu các phương cách truyền thông trước đây không mang đến kết quả, thử
phương cách mới. Thử thông đạt với nhau qua nhiều phương tiện khác
nhau, thí dụ: gởi thư từ hoặc qua điện thư.
Câu hỏi 3: Giao tiếp trong doanh nghiệp như thế nào để hạn chế xung đột
có thể xảy ra?

Trả lời:
Kỹ năng giao tiếp rất quan trọng trong doanh nghiệp. Nếu kỹ năng đó
được nâng cao cùng với chuyên môn nghiệp vụ thì sẽ nhanh chóng đem đến sự
thành công và tránh rất nhiều xung đột có thể xảy ra. Theo tôi, để giao tiếp tốt thì
chúng ta cẩn phải:
1. Mỉm cười
2. Thấy được ưu điểm của người khác
3. Chú ý đến những người xung quanh
4. Luyện thói quen lắng nghe một cách tích cực
5. Tạo môi trường làm việc giúp gắn kết tình cảm giữa mọi người
6. Giúp hoà giải mâu thuẫn
23
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
7. Cân nhắc lời nói của mình
8. Thể hiện đúng cách sự hài hước
9. Nhìn sự việc từ quan điẻm của người khác
10.Đừng phàn nàn mọi thứ.
Câu hỏi 4: Quản lý xung đột giữa nhân viên thế nào cho hiệu quả?
Trả lời:
Bước đầu tiên là hiểu được sự bất đồng giữa những nhân viên. Sau đó, là tìm
hiểu về mong muốn của họ đối với việc giữ gìn mối quan hệ. Nếu họ không
muốn, thì việc tiếp tục đối thoại là hoàn toàn vô nghĩa.
Khi họ đã mong muốn tìm ra một giải pháp để giải quyết xung đột, thì hãy bắt
đầu bằng việc đặt ba câu hỏi sau:
- Hành vi nào của bạn gây tổn hại mối quan hệ?
- Hành vi nào của người kia gây tổn hại mối quan hệ?

- Bạn có sẵn lòng để thay đổi một trong những hành vi của mình nếu người
kia cũng thay đổi hành vi của họ hay không?
Là nhà quả lý, bạn có thể tạo một môi trường ít tranh chấp hơn bằng cách:
- Mô tả chính xác công việc: nhiều tranh chấp giữa nhân viên phát sinh từ
mô tả công việc không rõ ràng, từ đó dẫn đến mâu thuẫn. Bằng việc mô tả
rõ ràng công việc của mỗi nhân viên, bạn có thể giảm thiểu xung đột trong
tổ chức.
- Đặt những câu hỏi mở, không mang tính đe dọa nhân viên: Đừng sợ phải
đối mặt trực tiếp với nhân viên để giải quyết được cốt lõi vấn đề. Hãy đảm
bảo tính bảo mật của cuộc nói chuyện để khuyến khích sự trung thực và
tin tưởng của nhân viên.
- Có chính sách rõ rang: Đôi khi các chính sách chính là cộng sự tốt nhất
của bạn, đặc biệt là ở những khía cạnh công việc chủ chốt như tính chuyên
cần, chất lượng và hiệu quả công việc. Hãy xác định sự kỳ vọng của bạn,
sau đó nói cho nhân viên biết và quản lý họ dựa trên những kỳ vọng đó.
24
Bài tập nhóm 14 Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh
Môn: Hành Vi Tổ Chức Khoa: Luật
Đề tài: Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột
hiện nay trong tổ chức
Ngoài ra, không nên tham dự một cuộc họp với những giải pháp và kế hoạch
hành động mà bạn đã quyết định từ trước. Hãy cùng làm việc với tất cả mọi
người, cùng thảo luận để tìm ra giải pháp và kế hoạch. Hãy cùng mọi người xây
dựng ý tưởng và đừng bận tâm ai là người tìm ra giải pháp. Cần nhớ một điều
quan trọng là mục tiêu chung của tập thể chính là phải giải quyết được vấn đề.
Câu hỏi 5: Trong vai trò nhà quản lý, bạn giải quyết xung đột giữa hai bộ
phận của doanh nghiệp như thế nào?
Trả lời:
- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra xung đột giữa hai bộ phận, vấn đề phát sinh

từ chính trong bộ phận đó hay do những nguyên nhân bên ngoài. Từ đó
mới có hướng giải quyết xung đột.
- Giữa hai bộ phận đều rất quan trọng cho doanh nghiệp, việc chọn một
trong hai là rất khó khăn và gây ra nhiều hậu quả không hay: gây ra bất
mãn giữa các phòng ban, mất lòng tin của nhân viên trong việc giải quyết
xung đột của nhà quản lý, rò rỉ bí mật doanh nghiệp khi nhân viên phản
ứng tiêu cực… Là nhà quản lý, nên lựa chọn việc giải quyết xung đột theo
phương pháp hợp tác hơn là phương pháp dùng quyền lực can thiệp.
25