Luận văn Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH




ĐẶNG MINH ĐỨC


GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH


ĐẶNG MINH ĐỨC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ HÀ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn ñược hình thành
và phát triển từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS Phạm Thị Hà. Các số liệu và kết quả có ñược trong Luận văn tốt nghiệp hoàn toàn
trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đặng Minh Đức

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1
1.1.1 Khái niệm. 1
1.1.1.1 Khái niệm Nhân lực: 1
1.1.1.2 Khái niệm Nguồn nhân lực: 1
1.1.1.3 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực: 2
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực: 2
1.1.2.1 Căn cứ vào nguồn gốc hình thành. 2
1.1.2.2 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận: 4
1.1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực theo ñặc ñiểm của ngành ñiện 4
1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC. 5
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực. 5
1.2.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực: 5
1.2.1.2 Phân tích công việc 6
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực: 7
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 9
1.2.2.1 Khái niệm. 9
1.2.2.2 Đảm bảo nguồn nhân lực ñủ về số lượng và cơ cấu phù hợp 9
1.2.2.3 Phát triển trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ 10
1.2.2.4 Phát triển trình ñộ lành nghề 10

1.2.2.5 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm 11

1.2.2.6 Phát triển thể lực người lao ñộng 11
1.2.2.7 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng 12
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 12
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. 12
1.2.3.2 Trả công lao ñộng. 14
1.2.3.2.1 Tiền lương 15
1.2.3.2.2 Quỹ tiền lương: 16
1.2.3.2.3 Tiền lương cơ bản, Tiền lương tối thiểu, tiền lương chính và tiền lương phụ. 17
1.2.3.2.4 Phụ cấp lương. 18
1.2.3.2.5 Tiền thưởng. 18
1.2.3.2.6 Tiền hoa hồng. 19
1.3 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 20
1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN
THẾ GIỚI VÀ TRONG NƯỚC: 20
1.4.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản 20
1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty Điện lực 2 21
Tóm tắt Chương 1 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI 24
CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 24
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 24
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực Sài Gòn: 24
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty Điện lực Sài Gòn. 25
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý: 26
2.1.4 Cơ sở vật chất. 30
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN: 30
2.2.1 Các chỉ tiêu hoạt ñộng kinh doanh ñiện: 30
2.2.2 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh năm 2012 30
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC SÀI GÒN: 31

2.3.1 Phương pháp và dữ liệu ñánh giá 31
2.3.2 Thu hút nguồn nhân lực 32
2.3.2.1 Cơ cấu nhân sự của Công ty Điện lực Sài Gòn: 32
2.3.2.2 Công tác tuyển dụng lao ñộng 34
2.3.2 Công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 36
2.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực: 41
2.3.3.1 Đánh giá hoàn thành công tác của nhân viên 41
2.3.3.2 Chế ñộ lương, thưởng, thù lao: 43
2.3.3.3 Các chế ñộ phúc lợi: 47
2.3.3.4 Điều kiện và môi trường làm việc: 48
2.3 Đánh giá hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn: 52
2.3.1 Ưu ñiểm: 52
2.3.1.1 Thu hút nguồn nhân lực: 52
2.3.1.2 Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: 54
2.3.1.3 Duy trì nguồn nhân lực 55
2.3.2 Nhược ñiểm: 57
2.3.2.1 Thu hút nguồn nhân lực: 57
2.3.2.2 Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực: 58
2.3.2.3 Duy trì nguồn nhân lực: 62
Tóm tắt chương 2 66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 67
3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển. 67
3.2 Các giải pháp hoàn thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực 69
Giải pháp 1: Về công tác thu hút nguồn nhân lực. 69
3.2.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của PCSG 69
3.2.2 Đề xuất quyền chủ ñộng tuyển dụng, xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, phù hợp
với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của PCSG 70
3.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 70
Giải pháp 2: về ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72

3.2.4 Hoàn thiện công tác ñào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế của PCSG 72
3.2.5 Thực hiện nghiêm túc công tác ñánh giá sau ñào tạo: 75
Giải pháp 3: Về chính sách duy trì nguồn nhân lực: 75
3.2.6 Chuẩn xác trong công tác ñánh giá thành tích công tác nhân viên: 75
3.2.7 Hoàn thiện chính sách lương bổng và ñãi ngộ 77
3.2.8 Đổi mới chế ñộ ñề bạt, ñiều ñộng nhân viên: 79
3.2.9 Cải thiện môi trường làm việc 80
3.3 Một số kiến nghị: 83
3.3.1 Đối với Nhà nước 83
3.3.2 Đối với Tập ñoàn: 83
Tóm tắt Chương 3 84
KẾT
LUẬN
85
TÀI LIỆU THAM KHẢO











DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm tai nạn
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CB CNV : Cán bộ công nhân viên.
ĐTXD : Đầu tư Xây dựng

DVMN : Dịch vụ mua ngoài
EVN : Tập ñoàn Điện lựcViệt Nam.
EVNHCMC: Tổng Công ty Điện lực Thành Phố Hồ Chí Minh
KPCĐ : Kinh phí Công Đoàn
MBT : Máy biến thế
PA : Phương án
PCSG : Công ty Điện lực Sài Gòn.
QĐ : Quyết ñịnh
QLDA : Quản lý Dự án
QLLĐ : Quản lý Lưới ñiện
SCL : Sửa chữa lớn
SCTX : Sửa chữa thường xuyên
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TBĐC : Thiết bị ñóng cắt
TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh.
TSCĐ : Tài sản cố ñịnh
VHAT : Vận hành An toàn
VHLĐ : Vận hành Lưới ñiện

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Bảng phân bổ chỉ tiêu kinh doanh ñiện năm 2012 30
Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả hoạt ñộng SXKD – ĐTXD năm 2012 30
Bảng 2.3: Phân bổ Bảng câu hỏi khảo sát 32

Bảng 2.4: Số lượng lao ñộng của Công ty Điện lực Sài Gòn 32
Bảng 2.5: Số lượng nhân viên tuyển dụng tại Công ty Điện lực Sài Gòn 34
Bảng 2.6: Kết quả ñào tạo của Công ty Điện lực Sài Gòn 37
Bảng 2.7: Chế ñộ lương thưởng của Công ty Điện lực Sài Gòn 43
Bảng 2.8: Danh sách các phần mềm ứng dụng của Công ty Điện lực Sài Gòn 60





DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Quá trình hoạch ñịnh 5
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp 8
Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 15
Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức Công ty Điện lực Sài Gòn 27

MỞ ĐẦU
1. GIỚI THIỆU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Việt Nam ngày càng phát triển, hội nhập sâu hơn với thế giới trên nhiều phương diện :
kinh tế, văn hóa, xã hội.Vì vậy, ñể Việt Nam phát triển một cách toàn diện ñòi hỏi nhà nước phải
có một nguồn nhân lực có ñủ trình ñộ và phẩm chất ñáp ứng những yêu cầu cho sự phát triển
ñó.Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là vấn ñề mang tính cấp thiết và ñược các nhà quản trị
doanh nghiệp ñặc biệt quan tâm

Ngành ñiện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc ñẩy
quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa ñói giảm nghèo;
ñẩy nhanh tiến ñộ công nghiệp hóa, hiện ñại hóa; ñảm bảo an ninh quốc phòng cho ñất nước. Sản
phẩm của ngành ñiện còn ñược coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện ñại.
Là một trong mười sáu Công ty Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lực TP.HCM,
Công ty Điện lực Sài Gòn hiện ñang quản lý và cung cấp ñiện cho 02 quận trung tâm của Tp Hồ
Chí Minh là Quận 1 và quận 3, nơi tập trung nhiều cơ quan ñầu não, thường xuyên tổ chức các
sự kiện lớn của Thành Phố, Công ty Điện Lực Sài Gòn có nhiệm vụ ñảm bảo ñầy ñủ nguồn ñiện
với chất lượng ổn ñịnh cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ngày càng cao của Thành phố. Để
hoàn thành tốt nhiệm vụ này, Công ty cần phải ñào tạo nguồn nhân lực thực sự vững mạnh và ổn
ñịnh. Làm thế nào ñể thu hút ñược nhân tài và giữ họ làm việc lâu dài là vấn ñề luôn ñược ban
lãnh ñạo của Công ty quan tâm.
Trước những thách thức về việc thu hút nhân tài, ñể công ty phát triển bền vững thì cần có
một chính sách ñối với người lao ñộng tốt và môi trường làm việc tốt. Đó là lý do tác giả chọn ñề
tài nghiên cứu “ Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài
Gòn”. Với hy vọng ñóng góp vào việc nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần thu
hút và giữ ñược người tài, ñể giúp công ty Điện lực Sài Gòn phát triển bền vững trong thời kỳ
mới.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Việc nghiên cứu ñề tài này nhằm ñạt ñược các mục tiêu sau:

Thứ nhất là, nghiên cứu tổng quan lý thuyết quản trị nguồn nhân lực,
Thứ hai là, phân tích và ñánh giá ñược thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty Điện lực Sài Gòn. Phân tích ưu ñiểm và nhược ñiểm trong các công tác này
Thứ ba là, ñề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Điện lực Sài
Gòn
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI:
Đối tượng nghiên cứu là hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực thông qua các chức năng thu
hút, duy trì, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối tượng khảo sát là các cán bộ công nhân viên người lao ñộng tại Công ty Điện Lực Sài

Gòn
Phạm vi của ñề tài là hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Sài Gòn từ
năm 2010 ñến 2012
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Luận văn ñược thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên cứu ñịnh
tính và ñịnh lượng
Tác giả sử dụng phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy hệ thống, suy luận logic,
thống kê, so sánh ñối chiếu các thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan ñến hoạt ñộng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Sài Gòn.
Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng: ñược sử dụng trong khảo sát, ñiều tra ñể thu thập ý
kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí về quản trị nguồn nhân lực thông qua
bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, ñánh giá, xác ñịnh các vấn ñề của quản trị nguồn nhân lực
tại công ty và ñưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN:
Đề tài nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau:
Một là, kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết ñược thực trạng của công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty từ ñó bổ sung thêm chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Hai là, về mặt thực tế ñây là ñề tài ñầu tiên thực hiện nghiên cứu về chính sách quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty.
6. KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Ngoài mởi ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn ñược kết cấu thành 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ñiện lực Sài Gòn
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Điện lực Sài Gòn

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
1.1.1 Khái niệm.
1.1.1.1 Khái niệm Nhân lực:
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao ñộng mà doanh nghiệp
cần và huy ñộng ñược cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu
dài cho doanh nghiệp.
Theo Taylor: “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc”, tuy nhiên, trong quá
trình phát triển của nền sản xuất cùng với sự phát triển của xã hội loài người thì các tri
thức khoa học, công nghệ ngày càng ñược áp dụng rộng rãi và dần ñóng vai trò quan
trọng. Con người với vai trò sản xuất ra thiết bị công nghệ, làm chủ phương tiện, thiết bị
hiện ñại ñã trở thành trung tâm của nền sản xuất . Việc ñánh giá và nhận thức về nhân lực
cũng dần dần thay ñổi
Từ ñiển Tiếng Việt ñịnh nghĩa “ Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng sản
xuất”. Sức lao ñộng là toàn bộ thể lực, trí lực trong thân thể một con người. Theo khái
niệm trên thì sức lao ñộng chỉ tồn tạo khi người ñó sống, nghĩa là sức lao ñộng là sản
phẩm của lịch sử, nó luôn luôn ñược hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì
và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao ñộng. Thể lực con người phụ thuộc vào tình trạng
sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế ñộ sinh hoạt, y tế,… Trong khi ñó trí lực thì phụ
thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá trình học tập rèn luyện của mỗi cá nhân. Ngày nay,
các doanh nghiệp ngoài việc khai thác tối ña thể lực người lao ñộng còn khai thác các

khía cạnh của trí lực như: tài năng, quan ñiểm, lòng tin, nhân cách,… của người lao ñộng
ñể phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
1.1.1.2 Khái niệm Nguồn nhân lực:
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay
ñổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao ñộng. Trong tất
cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng
nhất vì các vấn ñề khác ñều phụ thuộc vào mức ñộ thành công của quản trị con người
(Likert (1967), The Human Organization, New York). Do ñó, nguồn nhân lực là khả
năng cung cấp sức lực của con người bao gồm thể lực và trí lực ñể sản xuất ra ñược hàng

2

hóa và dịch vụ cho một tổ chức, doanh nghiệp hay xã hội.
Nguồn nhân lực còn ñược hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người
cụ thể tham gia vào quá trình lao ñộng, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần
ñược huy ñộng vào quá trình lao ñộng.Với tư cách này nguồn nhân lực bao gồm những
người bắt ñầu bước vào ñộ tuổi lao ñộng trở lên có tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh (Trần Kim Dung
(2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp, trang 1). Ở doanh nghiệp, nhân lực là
tài sản ñầu tiên, tài nguyên ñắt giá và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh
1.1.1.3 Khái niệm Quản trị Nguồn nhân lực:
Theo James H.Donnelly, Jr., James L.Gibson và John M.Ivancevich, Quản trị
nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ
lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức (James
H.Donnelly, Jr., James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001) Quản trị học căn bản ,
NXB Thống Kê, trang 519)
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề về quản trị con người trong tổ chức
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng cao

tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược
phát huy tối ña các năng lực cá nhân, ñược kích thích, ñộng viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực:
1.1.2.1 Căn cứ vào nguồn gốc hình thành.
a) Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số: Bao gồm những người trong ñộ tuổi lao
ñộng có khả năng lao ñộng không kể ñến trạng thái có làm việc hay không làm việc, khái
niệm này còn ñược gọi là dân cư hoạt ñộng có nghĩa là tất cả những người có khả năng
làm việc trong dân cư tính theo ñộ tuổi lao ñộng theo qui ñịnh.

3

Độ tuổi lao ñộng là giới hạn về những ñiều kiện cơ thể, tâm lý, sinh lý xã hội mà
con người tham gia vào quá trình lao ñộng. Giới hạn ñộ tuổi lao ñộng ñược qui ñịnh tuỳ
thuộc vào ñiều kiện kinh tế - xã hội của từng nước và trong từng thời kỳ.
Giới hạn ñộ tuổi lao ñộng bao gồm:
+Giới hạn dưới : qui ñịnh số tuổi thanh niên bước vào ñộ tuổi lao ñộng. Ở nước ta
hiện nay là ñủ 15 tuổi
+Giới hạn trên : qui ñịnh ñộ tuổi về hưu ,ở nước ta hiện nay là 55 tuổi ñối với nữ và
60 tuổi ñối với nam
Những người trong ñộ tuổi từ 16-60 (ñối với nam) và 16-55 (ñối với nữ) theo qui
ñịnh của VIỆT NAM ñều thuộc nguồn nhân lực trong ñộ tuổi lao ñộng.
b) Nguồn nhân lực tham gia hoạt ñộng kinh tế (Dân số hoạt ñộng kinh tế): Nguồn
nhân lực này không bao gồm những người trong ñộ tuổi lao ñộng có khả năng hoạt ñộng
kinh tế nhưng thực tế không tham gia hoạt ñộng kinh tế (thất nghiệp, có khả năng làm
việc song không muốn làm việc, ñang học tập)
c) Nguồn nhân lực dự trữ: gồm những người trong ñộ tuổi lao ñộng nhưng vì những
lý do khác nhau chưa tham gia hoạt ñộng kinh tế song khi cần có thể huy ñộng ñược.
Nguồn nhân lực dự trữ gồm có:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia ñình: Đây là nguồn nhân lực ñáng
kể và ñại bộ phận là phụ nữ, hàng ngày vẫn ñảm nhiệm những chức năng duy trì, bảo vệ,
phát triển gia ñình về nhiều mặt, ñó là những hoạt ñộng có ích và cần thiết. Công việc nội
trợ gia ñình ña dạng,vất vả ñối với phụ nữ ở các nước chậm phát triển (do chủ yếu là lao
ñộng chân tay) dẫn ñến năng suất lao ñộng thấp so với những công việc tương tự ñược tổ
chức ở qui mô lớn hơn ,có trang bị kỹ thuật tốt hơn,
+ Những người tốt nghiệp ở các trường phổ thông và các trường chuyên nghiệp
ñược coi là nguồn nhân lực dự trữ quan trọng và có chất lượng. Đây là nguồn nhân lực ở
ñộ tuổi thanh niên có học vấn,có trình ñộ chuyên môn (nếu ñược ñào tạo tại các trường
dạy nghề và các trường trung cấp,ñại học).Tuy nhiên, khi nghiên cứu nguồn nhân lực này
cần phân chia tỷ mỷ hơn:
+ Những người ñã hoàn thành nghĩa vụ cũng thuộc nguồn nhân lực dự trữ,có khả

4

năng tham gia vào hoạt ñộng kinh tế. Số người thuộc nguồn nhân lực dự trữ này cũng
cần phân loại ñể biết rõ có nghề hay không có nghề, trình ñộ văn hoá, sức khoẻ…Từ ñó
tạo công việc làm thích hợp.
+ Những người trong ñộ tuổi lao ñộng ñang bị thất nghiệp (có nghề hoặc không có
nghề) muốn tìm việc làm cũng là nguồn nhân lực dự trữ, sẵn sàng tham gia vào hoạt
ñộng kinh tế.
1.1.2.2 Căn cứ vào vai trò của từng bộ phận:
Nguồn lao ñộng chính : Đây là bộ phận nguồn nhân lực nằm trong ñộ tuổi lao ñộng
và là bộ phận quan trọng nhất.
Nguồn lao ñộng phụ: là bộ phận dân cư nằm ngoài ñộ tuổi lao ñộng có thể cần tham
gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn lao ñộng bổ sung: là bộ phận nguồn nhân lực ñược bổ sung từ các nguồn
khác (số người hết hạn nghĩa vụ quân sự, số người trong ñộ tuổi lao ñộng thôi học ra
trường, số người lao ñộng ở nước ngoài trở về…)
1.1.2.3 Phân loại nguồn nhân lực theo ñặc ñiểm của ngành ñiện

Ngoài một số cách phân loại nguồn nhân lực ñược nêu ở trên, khi chuyển sang nền
kinh tế tri thức lực lượng lao ñộng ñược phân loại theo hướng tiếp cận công việc, nghề
nghiệp của người lao ñộng. Như vậy trong hệ thống ngành ñiện, nhân viên ngành ñiện
ñược chia thành những người cung cấp dịch vụ cung cấp ñiện, người làm công tác quản
lý và nhân viện khối phụ trợ, gián tiếp, không trực tiếp cung cấp dịch vụ cung cấp ñiện.
Như vậy có thể phân loại lao ñộng ra làm 3 loại: lao ñộng trực tiếp là những công nhân tổ
quản lý lưới ñiện, tổ vận hành lưới ñiện, tổ quản lý ñiện kế trực tiếp cung cấp dịch vụ
cung cấp ñiện; lao ñộng quản lý là giám ñốc, các phó giám ñốc, các trưởng, phó phòng,
ban, ñội; lao ñộng gián tiếp là các nhân viên các phòng, ban, tạp vụ, bảo vệ… Mỗi lao
ñộng này có một ñóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm, ñó là cung cấp dịch vụ
cung cấp ñiện ñến từng hộ gia ñình. Chất lượng dịch vụ có tốt hay không ñều phụ thuộc
vào trình ñộ tay nghề, kỹ năng công việc của lực lượng lao ñộng trực tiếp, lao ñộng quản
lý và lao ñộng gián tiếp

5

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn ñề ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp của doanh nghiệp bao gồm các hoạt ñộng như: hoạch ñịnh nguồn
nhân lực, phân tích công việc, quá trình tuyển dụng, trắc nghiệm và phỏngvấn.
1.2.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực:
Là quá trình nghiên cứu, xác ñịnh nhu cầu nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình, hoạt ñộng bảo ñảm cho doanh nghiệp có ñủ nguồn nhân lực với
các phẩm chất, kỹ năng phù hợp ñể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
Quá trình hoạch ñịnh ñược thể hiện qua hình 1.1 sau:

Hình 1.1: Quá trình hoạch ñịnh
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Tổng hợp TPHCM, 2011), tr 45.
Quá trình hoạch ñịnh ñược thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác ñịnh khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (ñối với mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).

6

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài., trung hạn),
xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng ñiều chỉnh và ñề ra chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong các năm.
- Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện.
1.2.1.2 Phân tích công việc
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác ñịnh ñiều kiện tiến hành, các
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng
nhân viên cần thiết phải có ñể thực hiện tốt công việc.
Mỗi một doanh nghiệp thì có trình tự phân tích công việc khác nhau. Theo Dessler,
quá trình thực hiện phân tích công việc gồm có 6 bước:

Bước 1: Xác ñịnh mục ñích của phân tích công việc, từ ñó xác ñịnh các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các tổ chức, các văn
bản về mục ñích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu
hoặc sơ ñồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ ( nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc ñặc trưng, các ñặc ñiểm then chốt ñể thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau ñể thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo yêu cầu về mức ñộ chính xác và chi tiết thông tin cần thu thập, tùy theo
loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc
kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau ñây: phỏng vấn,
bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

7

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: Phỏng vấn, bảng câu hỏi,
quan sát tại nơi làm việc
1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn ñúng những con người
cụ thể, phù hợp với công việc, có khả năng phát triển nghề nghiệp, có phẩm chất ñạo ñức
tốt, trung thành và tận tụy ñối với các hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự giúp doanh nghiệp thoả mãn ñược nhu cầu về số lượng, chất
lượng cũng như cơ cấu lao ñộng. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng nhân sự một các có
khoa học, có hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ tìm ñược những ứng viên cá ñầy ñủ năng lực
cần thiết, có ý thức trách nhiệm, từ ñó nâng cao năng suất lao ñộng và hiệu quả hoạt ñộng
kinh doanh và tạo tiền ñề cho công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Hình dưới ñây thể hiện quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp

8

Đồng ý
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản tổng hợp TPHCM, tr.111)
Bộ phận liên quan Tài liệu- Dữ liệu
1. Bộ phận có nhu cầu
tuyển dụng

Phiếu yêu cầu tuyển
dụng nhân sự
2. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

3. Giám ñốc nhân sự

Kế hoạch nhân sự công
ty năm…
4. Tổng Giám ñốc


Không



5. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng


6. Giám ñốc ñơn vị

Phiếu yêu cầu tuyển
dụng
7. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng

Kế hoạch nhân sự
quý…
8. Tổng Giám ñốc
Giám ñốc nhân sự

Không

Đ
ồ
ng ý

-

Thông tin n
ộ
i b
ộ

- Thư mời phỏng vấn
- Đơn xin dự tuyển
- Bảng kê khai lý
lịch…
-

K
ế
t qu
ả

ph
ỏ
ng v

ấ
n

9.

Nhân viên ph
ụ

trách
tuyển dụng
Giám ñốc các bộ phận
Giám ñ
ố
c nhân s
ự



10. Tổng Giám ñốc


Không


11. Nhân viên phụ trách
tuyển dụng


Đ
ạ

t

- Thư xác nhận tuyển
dụng nhân sự
- Bảng ñánh giá nhân
sự thử việc
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
nhân s
ự

Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng
Lên kế hoạch tuyển dụng năm
Phê duyệt kế hoạch

Thông báo lý do
Thông báo kế hoạch năm và
chỉ tiêu nhân sự cho các ñơn vị
Đề xuất nhu cầu tuyển dụng
trong quý
Lập kế hoạch thực hiện quý
Xem xét và phê duyệ
t
Thực hiện tuyển dụng
Xét duyệt

Lập và lưu hồ sơ nhân sự

9

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.2.2.1 Khái niệm.
Phát triển là quá trình ñào tạo trong dài hạn, phát triển không chỉ bao gồm những
hoạt ñộng nhằm cải thiện kết quả làm việc mà còn bao gồm cả việc cải thiện nhân cách,
tính cách của cá nhân người học (Kunal Sarin,2009)
Các khái niệm giáo dục, ñào tạo, phát triển ñều ñề cập ñến một quá trình tương tự:
quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay ñổi các
quan ñiểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Có rất
nhiều quan ñiểm dành cho ñào tạo và phát triển, theo quan ñiểm truyền thống thì ñào tạo
ñược dành cho nhân viên cấp dưới còn phát triển ñể dành cho nhân viên cấp cao và sự
khác biệt giữa ñào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ ñào tạo chú trọng vào các kỹ năng tay
chân còn phát triển thì chú trọng vào các kỹ năng giao tiếp, ra quyết ñịnh…
Theo quan ñiểm của Cenzo và Robbins ñiểm tương ñồng giữa ñào tạo và phát
triển là chúng ñều có các phương pháp tương tự, ñược sử dụng nhằm tác ñộng lên quá
trình học tập ñể nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên ñào tạo lại có
ñịnh hướng vào hiện tại, chú trọng tới công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có
ngay các kỹ năng cần thiết ñể thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên
nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một
người ñược thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần những kiến thức, kỹ năng mới theo
yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn
bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết ñó.
1.2.2.2 Đảm bảo nguồn nhân lực ñủ về số lượng và cơ cấu phù hợp
Trong mỗi giai ñoạn, mỗi thời kỳ khác nhau của quá trình sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp sẽ xây dựng những chiến lược sản xuất kinh doanh riêng nhằm ñạt ñược
các mục tiêu mà doanh nghiệp ñã ñề ra. Gắn liền với mỗi chiến lược kinh doanh là việc
hoạch ñịnh các nguồn lực ñể thực hiện thành công chiến lược. Trong ñó việc hoạch ñịnh,
thu hút, tuyển chọn nhân sự là yếu tố quan trọng hàng ñầu giúp ñảm bảo cho doanh
nghiệp có ñủ nhân sự về số lượng, cơ cấu ñộ tuổi, cơ cấu giới tính, trình ñộ và sự phân bố
của nguồn lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm hiện thực hóa các chiến lược ñã

10

xây dựng.
Hoạch ñịnh nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển
chọn nguồn nhân lực ñược thực hiện một cách khoa học. Phân tích công việc, xây dựng
tiêu chuẩn công việc, ñánh giá năng lực nhân viên, hoạch ñịnh nhu cầu ñào tạo lại và bổ
sung nguồn nhân lực là công việc không thể thiếu ñể biết công ty cần tuyển thêm bao
nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng cử viên. Việc thông báo
tuyển dụng rộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và
phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn ñược các ứng cử viên tốt nhất cho công việc.
1.2.2.3 Phát triển trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ
Chúng ta ñang sống trong một thời ñại mà nhịp ñộ thay ñổi diễn ra với tốc ñộ
chóng mặt - ñó là thời ñại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này
tác ñộng mạnh ñến dây chuyền sản xuất, ñến cung cách quản lý, ñến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong công ty. Chính sự thay ñổi này ñặt ra yêu cầu các cấp lãnh ñạo
cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn
nghiệp vụ ñể theo kịp với sự thay ñổi. Tuy nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở
những chương trình ñào tạo có tính chất ñối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén,
nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy ñược xu hướng của thời ñại trong năm hay mười năm
tới ñể từ ñó xây dựng các kế hoạch, chương trình ñào tạo và phát triển ngắn hạn cũng
như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi ñối tượng nhân sự
trong công ty. Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ
phù hợp cho từng chức danh trong từng giai ñoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả
ñào tạo là công việc không thể thiếu. Đồng thời chính các cấp lãnh ñạo, quản lý cũng
phải thường xuyên nâng cao trình ñộ chuyên môn cùng các kỹ năng liên quan ñến quản
trị, phát triển nguồn nhân lực ñể có thể ñáp ứng tốt công việc trong tình hình mới.
1.2.2.4 Phát triển trình ñộ lành nghề
“Học phải ñi ñôi với hành”, một người ñược ñào tạo cao về chuyên môn nghiệp vụ
nhưng không ñược tiếp cận với những công việc cho phép ứng dụng nhiều kiến thức
chuyên môn ñược ñào tạo thì tất yếu các kỹ năng ñược ñào tạo dần mai một và dĩ nhiên
không nâng cao ñược trình ñộ lành nghề. Vì thế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực,

11

doanh nghiệp nhất thiết phải bố trí nhân sự ñúng người, ñúng việc từ ñó phát huy tối ña
kỹ năng cũng như phát triển ngày càng cao trình ñộ lành nghề của nhân viên nhằm mang
lại hiệu quả cao nhất trong việc sử dụng nguồn nhân lực.
Đồng thời, doanh nghiệp cũng thường xuyên lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện
và ñào tạo lại kết hợp với việc ñánh giá chính xác nhân viên về kỹ năng thực hành mỗi
khi có sự thay ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Bên cạnh ñó, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình ñộ lành nghề và kỹ năng quản
lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.2.5 Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm
Trong thời ñại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, áp lực công
việc ngày càng cao, mức ñộ yêu cầu ngày càng phức tạp, mỗi cá nhân khó có thể tự hoàn
thành tốt tất cả công việc ñược giao thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao
giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt
mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc
theo nhóm cần ñược quan tâm ñúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết ñịnh hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi
doanh nghiệp.
Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các
thành viên trong một nhóm, nhằm thúc ñẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của
tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây dựng vai trò
chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm, sáng tạo và kích
thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần ñạt ñược những kỹ năng
cần thiết như: giải quyết vấn ñề, giao tiếp…
1.2.2.6 Phát triển thể lực người lao ñộng
Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, ñộ dẻo dai của
thần kinh và cơ bắp nhằm ñáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên
những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm

diễn ra liên tục và kéo dài.
Điều này có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng năng suất lao ñộng, tăng chất lượng

12

sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao ñộng. Vì vậy ñể nâng cao thể lực nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu ñặc thù sản xuất kinh doanh của mình ñể từ
ñó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong công ty làm cơ sở
cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên cũng như
làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp.
1.2.2.7 Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng
Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việc nâng
cao trí lực và thể lực của người lao ñộng thì việc phát triển các giá trị về nhân cách thẩm
mỹ là yếu tố quan trọng không kém. Nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng ảnh
hưởng trực tiếp ñến chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ ñây là nền tảng của mọi hành vi.
Phát triển nhân cách thẩm mỹ của người lao ñộng trong doanh nghiệp thực chất là phát
triển ý thức kỷ luật, ñạo ñức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công nghiệp,
tinh thần hợp tác trong công việc, năng ñộng, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc.
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành tuyển dụng ñược nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì
vấn ñề ñặt ra là phải làm như thế nào ñể duy trì ñược những nhân viên này làm việc, cống
hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn ñề như ñánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích ñộng viên ñối với nhân viên… ñã ñược
thực hiện nhằm duy trì hiệu quả ñội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
* Trình tự thực hiện ñánh giá kết quả thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách ñánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần
lớn các doanh nghiệp thường thực hiện ñánh giá theo trình tự sau:
Bước 1: Xác ñịnh các yêu cầu cơ bản cần ñánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp ñánh giá thích hợp.

Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh ñạo và những người làm công tác ñánh giá về kỹ
năng ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi ñánh giá.

13

Bước 5: Thực hiện ñánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả ñánh giá.
Bước 7: Xác ñịnh mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
* Các phương pháp ñánh giá kết quả thực hiện công việc
Phương pháp bảng ñiểm.
Đây là phương pháp ñánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn
cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung ñối với nhân viên về khối lượng, chất lượng,
tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các
yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan ñiểm của giám ñốc ñiều hành.
Phương pháp lưu giữ.
Lãnh ñạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc
thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không ñược ghi lại. Do
ñó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ ñược ñánh giá riêng. Đối
với những nhân viên ñã có những sai sót lớn, lãnh ñạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân
viên ñã khắc phục ñược chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh ñạo nhớ về
những ñiểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp ñỡ họ làm việc tốt hơn,
tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc.
* Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên.
Năng lực của nhân viên ñược thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức,
kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường
có từ ñiển kỹ năng nghề nghiệp, trong ñó chỉ rõ ở một chức vụ nhất ñịnh, người thực hiện
công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể.
Trong thực tế ở Việt Nam, việc ñánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó
khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung ño lường và cách thức ño lường cụ thể.

* Nâng cao hiệu quả ñánh giá nhân viên
Quá trình ñánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
- Tiêu chuẩn ñánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể ño lường ñược.
- Phương thức, quy trình ñánh giá phải ñơn giản, ñược phổ biến công khai,

14

cụ thể.
- Người thực hiện ñánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Lãnh ñạo cần làm gì ñể nâng cao hiệu quả ñánh giá thực hiện công việc, làm cho
nhân viên tin rằng việc ñánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ
chủ ñộng, tích cực tham gia vào trong quá trình ñánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác ñánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm
tốt, các nhận xét, ñánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say
làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết
và tự hoàn thiện.
Quan tâm ñối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh ñạo và
nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên.
Nên thực hiện ñánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả
ñạt ñược với chỉ tiêu ñăng ký cá nhân. Trong chương trình ñăng ký chỉ tiêu cá nhân cần
cho phép nhân viên xác ñịnh rõ mục tiêu cần ñạt ñược, các hoạt ñộng (chương trình hành
ñộng cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần ñược sử dụng
và sự hỗ trợ từ phía công ty.
* Đánh giá thi ñua của các phòng ban, bộ phận.
Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc của
mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt.
Việc ñánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng ban nhằm giúp
cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm ñến kết quả làm
việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm ñến kết quả công việc cá

nhân.
1.2.3.2 Trả công lao ñộng.
Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi
vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi. Thù lao phi
vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, ñiều kiện làm việc. Hệ thống trả