XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM TƯƠI SỐNG CỦA METRO CASH AND CARRY VIỆT NAM 2008 - 2013.PDF

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH





 HU TRÍ




XÂY DNG CHIN LC CNH TRANH
CHO NGÀNH HÀNG THC PHM TI
SNG CA METRO CASH AND CARRY
VIT NAM 2008 – 2013







LUN VN THC S KINH T

TP.H
 CHÍ MINH
-
NM 2008

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH

 HU TRÍ




XÂY DNG CHIN LC CNH TRANH CHO NGÀNH HÀNG
THC PHM TI SNG CA METRO CASH AND CARRY
VIT NAM 2008 – 2013



CHUYÊN NGÀNH: QUN TR KINH DOANH
MÃ S: 60.34.05




LUN VN CAO HC KINH T





NGI HNG DN KHOA HC
TS. PHM VN THANH

TP.H CHÍ MINH-NM 2008

MC LC

Trang ph bìa
Mc lc
Danh mc các ký hiu ch vit tt
Danh mc các bng, hình v và đ th

TRANG

M U
1/Tính cp thit ca đ tài
2/ Mc tiêu và ni dung nghiên cu
3/ Phm vi nghiên cu
4/ Phng pháp nghiên cu
5/ im mi ca đ tài nghiên cu
6/ Kt cu ca lun vn
CHNG 1
: LÝ LUN C BN V CNH TRANH VÀ CHIN
LC CNH TRANH

1.1 Mt s khái nim c bn

1.1.1 Khái nim cnh tranh
1.1.2 Li th cnh tranh
1.1.3 Khái nim nng lc cnh tranh
1.1.4 Khái nim chin lc cnh tranh
1.2 Các loi chin lc cnh tranh
1.2.1 Chin lc chi phí thp nht
1.2.2 Chin lc d bit hóa sn phm
1.2.3 Chin lc tp trung vào mt phân khúc th trng
1.3 Quy trình hoch đnh chin lc cnh tranh
1.4 Thit lp đnh hng: Tm nhìn, S mnh, và Mc tiêu doanh ca
nghip
1.5 Phân tích và đánh giá tình hình môi trng kinh doanh ca doanh
nghip
1.5.1 Phân tích ni ti doanh nghip
1.5.2 Phân tích môi trng bên ngoài
1.5.2.1 Yu t chính tr - pháp lut
1.5.2.2 Yu t kinh t
1.5.2.3 Yu t vn hóa
1.5.2.4 Yu t khoa hc k thut
1.6 Xây dng chin lc cnh tranh
Kt lun chng I
CHNG 2
: TÌNH HÌNH KINH T XÃ HI  VIT NAM VÀ
PHÂN TÍCH H THNG PHÂN PHI S, L NGÀNH HÀNG
1

1

2

2

2

3

3

4


4

4

4

5

5

6

6

6

6

7

9


9


12

14

14

14

14

14

15

15

17



THC PHM TI SNG TRONG NM NM QUA.
2.1 Tng quan tình hình kinh t xã hi Vit Nam trong 5 nm qua
2.1.1 V trí đa lý và điu kin t nhiên

2.1.2 Yu t Chính tr
2.1.3 Yu t Kinh t
2.1.4 Yu t vn hóa, xã hi
2.1.5 Khoa hc – công ngh và môi trng sinh thái
2.1.6 Nhn xét tng quan v tình hình KTXH Vit Nam
2.2 Gii thiu tp đoàn Metro và Công ty Metro Cash and Carry Vit
Nam
2.2.1 Tm nhìn, S mng và Chin lc Metro Cash & Carry Vit Nam
2.2.2 C cu t chc và hot đng
2.2.3 Phân tích chin lc ngành hàng thc phm ti sng hin ti
2.3 ánh giá tình hình hot đng ngành hàng thc phm ti sng
ca Metro trong thi gian qua
2.4 Phân tích đi th cnh tranh
2.4.1 H thng các ch, trung tâm bán truyn thng
2.4.2 H thng nhà phân phi, đi lí
2.4.3 H thng bán hàng trc tip ca các công ty
2.4.4 H thng siêu th (gián tip cnh tranh )
2.5 Phân tích đánh giá ca khách hàng v ngành hàng thc phm ti
sng ca công ty trong tng th ngành hàng thc phm và phi thc
phm
2.6 Phân tích ngun lc và kh nng cnh tranh ca công ty v ngành
hàng thc phm
Kt lun chng 2
CHNG 3:
XÂY DNG CHIN LC CNH TRANH NGÀNH
HÀNG THC PHM TI SNG TI METRO CASH AND
CARRY VIT NAM 2008 – 2013
3.1 Tm nhìn và s mng ca ngành hàng thc phm ti sng
3.1.1 Xác đnh khách hàng mc tiêu chin lc
3.2 Phân tích SWOT

3.2.1 im mnh
3.2.2 im yu
3.2.3 C hi
3.2.4 e da
3.3 Phân tích ma trn SWOT và đ xut chin lc
3.4 Sáu chin lc cnh tranh đ ngh ng dng t nm 2008-2013
3.4.1 Chin lc d bit hóa ngành hàng thc phm ti sng ti sng và
đông lnh

17

17

17

18

19

21

21

22


25

26

29

32


34

34

35

35

36

36



38


39

40



40

40

41

41

41

42

42

42

45

45



3.4.1.1 Vai trò ca chin lc
3.4.1.2 Ni dung ca chin lc
3.4.1.3 Gii pháp thc hin
3.4.2 Chin lc liên kt nhà sn xut thng hiu ln xây dng li th
cnh tranh hàng thc phm ti sng
3.4.2.1 Vai trò ca chin lc
3.4.2.2 Ni dung ca chin lc
3.4.2.3 Gii pháp thc hin
3.4.3 Chin lc thu mua
3.4.3.1 Vai trò ca chin lc

3.4.3.2 Ni dung chin luc
3.4.3.3 Gii pháp thc hin
3.4.4 Chin lc đnh v Giá tr tip th: sn phm, giá c và hình nh
thng hiu Metro
3.4.4.1 Vai trò ca chin lc
3.4.4.2 Ni dung chin lc đnh v áp dng vào Metro Cash & Carry Vit
Nam
3.4.4.3 Gii pháp thc hin
3.4.5 Chin lc gia công ngoài thng hiu riêng
3.4.5.1 Vai trò ca chin lc
3.4.5.2 Ni dung ca chin lc
3.4.5.3 Gii pháp thc hin
3.4.6 Chin lc phát trin và đào to nhân lc đm bo thc hin các
chin lc trên, qun lý công vic và phc v khách hàng tt nht
3.4.6.1 Vai trò ca chin lc
3.4.6.2 Ni dung chin lc
3.4.6.3 Gii pháp thc hin
Kt lun chng 3
KIN NGH
1. i vi nhà nc
2. i vi công ty
2.1 Tiêu chí đánh giá và la chn chin lc u tiên
2.2 T chc thc hin chin lc
Kt lun
Danh mc tài liu tham kho
Ph lc

45

45

45

45


46

46

46

46

46

47

47

50


50

50

51

53

53

53

54

54


54

54

54

56

59

59

59

59

60

61

65

67








DANH MC CÁC CH VIT TT


MCCVN
SWOT

GDP
MVP
HORECA

VN
KVI

KTXH
VEF

DN

Metro Cash & Carry Vit Nam
Strengths (im mnh), Weakness (im yu),
Opportunities (C hi) và Threats (e da)
Gross Domestic Products (Tng sn phm quc dân)
Marketing Value Proposal (Giá tr tip th đ ngh)
Hotels (Khách sn), Restaurents (Nhà hàng) & Catering
(Sut n cn tin hay công nghip)
Vit Nam
Known Value Items (Nhng mt hàng tiêu dùng đc nhiu
ngi quan tâm, bit đn)
Kinh t xã hi
Vietnam education foundation (Qu giáo dc Vit Nam)
Doanh nghip

DANH MC CÁC BNG VÀ HÌNH V,  TH



TRANG

Hình 1: Mô hình qun tr chin lc doanh nghip
Hình 2: Mô hình nm ngun lc Porter đnh hng cnh tranh
Hình 3. Tng GDP & GDP/đu ngi ti Vit Nam 2000-2007
Hình 4. Mc tng GDP ca Vit Nam qua các nm (%)
Hình 5. H thng Metro Cash & Carry toàn cu
Hình 6. Doanh s Metro Group theo khu vc
Hình 7. Tp đoàn Metro Group toàn cu
Hình 8. S đ t chc công ty MCCVN
Hình 9. S đ t chc Phòng Thu Mua Thc Phm
Hình 10. S đ t chc Phòng Thu Mua Thc Phm ti sng
Hình 11. Metro thu mua ngành hàng tht hin ti
Hình 12. Metro thu mua ngành hàng cá hin ti
Hình 13. Metro thu mua Rau-c-qu
Hình 14. H thng phân phi hàng cá s ch đông
Hình 15. Doanh s bán 6 tháng đu nm 2007 và 2008 MCCVN
Hình 16. Xu hng bán hàng các ngành thc phm ti sng t tháng 1-

6/2008
Hình 17. Chin lc thu mua đ ngh cho ngành hàng tht
Hình 18. Chin lc thu mua đ ngh cho ngành hàng cá
Hình 19. Chin lc thu mua đ ngh cho ngành hàng Rau-C-Qu
Hình 20. Chin lc đnh v Giá tr tip th
Hình 21. Chin lc đnh v giá tr tip th đ ngh cho MCCVN
Hình 22. Gii pháp đ co dãn ca cu theo giá
Hình 23. Gii pháp đnh giá bán theo phân tích hòa vn
Hình 24. C cu phát trin nhân lc
Hình 25. Tng th chin lc đ ngh kt hp ngành hàng TP MCCVN
giai đon 2008-2013
Bng 1. So sánh GDP trên đu ngi ti 3 thành ph ln ca Vit Nam
Bng 2. So sánh thu nhp bình quân h gia đình hàng tháng t
i TP.HCM
và Hà Ni gia nm 2005 và nm 2007
Bng 3. Kim tra giá bán s MCCVN vi th trng s HCM và HN k 70
Bng 4. ánh giá ca khách hàng v chng loi
Bng 5. ánh giá ca khách hàng v giá c
Bng 6. ánh giá ca khách hàng v dch v
Bng 7. ánh giá ca khách hàng v cht lng
8

12

18

19

22

23

24

26

27

27

30

30

31

31

32

33


48

49

49

50

51

52

53

55

58


20

21


34

37

38

38

38


Bng 8. Ma trn SWOT và đ xut chin lc
Bng 9. Chin lc d bit hóa ngành hàng thc phm ti sng ti sng

và đông lnh
Bng 10. Ma trn đánh giá chin luc – SEM.

43

45


60

M U
1/Tính cp thit ca đ tài
Trong nhng nm gn đây,Vit Nam đã hi nhp vào cng đng kinh t khu vc
và th gii, các doanh nghip Vit Nam đã c gng phát huy ni lc đ to ra nhng
mt hàng thích hp vi th hiu ca ngi Vit. Mt s sn phm mang thng hiu
Vit đã đc nhiu ngi Vit Nam đón nhn, cùng tn ti cnh tranh và phát trin vi
các thng hiu nc ngoài.
Ngày nay kinh doanh phân phi bán s, l hin đi đc ngi tiêu dùng trong
nc bit đn rt nhiu, đó là các ca hàng t chn thun tin siêu th cho đn chui
siêu th khng l ca Metro. Trên th gii doanh nhân giàu nht là Walton, đang ng
tr  đnh cao bên phi vi chui phân phi bán l Wal-Mart.
Trong khi mi doanh nghip ln nh điu có c hi tham gia ngành bán s, l
truyn thng thì không phi ai cng tham gia đc vào ngành phân phi hin đi. 

mi nc, trong khi mt sn phm có th xut hin  hàng chc đim bán l thì mi
nhà sn xut thng ch có vài nhà phân phi đc la chn rt k lng vi các
khon hp đng ht sc cht ch. ó là điu d hiu vì các doanh nghip phân phi
đóng vai trò mt cu sinh t gia nhà sn xut vi ngi tiêu dùng.
Nhìn chung phn ln các doanh nghip Vit Nam đu chn chin lc đa dng
hóa sn phm và thông qua h thng ch đu mi, h thng siêu th hoc tham gia hi
ch đ gii thiu sn phm đn tay ngi tiêu dùng. Nhiu doanh nghip ít quan tâm
đn chin lc và xây dng chin lc cnh tranh mt cách bài bn.
Thc t ngày nay, vi tin trình hi nhp khu vc hóa và toàn cu hóa, doanh
nghip s không còn li th mt mình mt ch mà phi đi đu vi s cnh tranh gay
gt ca nhiu mt hàng, nhiu thng hiu cùng loi khác nhau. Khi mà th trng tràn
ngp nhng hàng hóa ca đi th, s canh tranh sng còn ngày càng gay gt thì chin
lc cnh tranh tr nên rt cn thit đ xây dng li th khác bit đm bo s tn ti và
phát trin ca doanh nghip.

Chính vì vy, vic nghiên cu chin lc và chin lc cnh tranh tr thành mt
đ tài nghiên cu mang tính cp thit và có giá tr. Vic nghiên cu này phi đc thc
hin mt cách bài bn, khoa hc và ngh thut, sao cho vic ng dng nó vào thc tin
giúp cho các doanh nghip phát huy đc li th cnh tranh bn vng, hot đng kinh
doanh có hiu qu và hng ti phát trin ln mnh vn ra tm khu vc và quc t
trong tng lai.

Vi vic chn nghiên cu đ tài Chin lc cnh tranh ng dng làm đ tài tt
nghip Thc s Qun tr kinh doanh, ngoài mc đích nghiên cu khoa hc sâu hn v
đ tài này, tôi mong mun tng thêm hành trang qun lí ca mình v kin thc, kinh
nghim và s t tin đ có th tr thành mt trong nhng doanh nghip Vit Nam đ
sc cnh tranh, phát trin hi nhp vào cng đng kinh t khu vc và th gii.

2/ Mc tiêu và ni dung nghiên cu
Trên c s nghiên cu các lí thuyt và mô hình cn bn v qun tr chin lc

và chin lc cnh tranh ng dng vào phân tích và xây dng chin lc trong các
phn sau. Lun vn ln lt đi sâu vào phân tích môi trng bên ngoài ca Metro Cash
& Carry Vit nam bao gm môi trng v mô và tng quan v h thng phân phi thc
phm s, l. Tip theo đó, lun vn s đi nghiên cu và phân tích ni b Metro Cash &
Carry Vit nam, tìm hiu nhng đim mnh, đim yu, nhng nng lc tim nng …
đang có ca công ty. T nhng kt qu phân tích đ xut nhng chin lc gia tng
kh nng cnh tranh và thu hút khách hàng, đng thi đ xut phng án t chc thc
hin mt cách hiu qu, đánh giá và hiu chnh chin lc nhm đt kt qu ti u
nht.
Ni dung nghiên cu lun vn bao gm các phn chính sau:
- Lí lun c bn v cnh trnh và chin lc cnh tranh.
- Tng quan th trng kinh doanh Vit Nam và phân tích, đánh giá tình hình cnh
tranh hin ti ngành hàng thc phm ti sng Metro Cash & Carry Vit Nam
-  xut các chin lc cnh tranh ngành hàng thc phm ti sng ti công ty Metro
Cash & Carry Vit Nam.

3/ Phm vi nghiên cu
-Lun vn nêu mt cách khái quát v h thng phân phi thc phm s và l 
Vit Nam trong 5 nm qua, không nghiên cu sâu v hàng thc phm mà ch tp trung
nghiên cu và phân tích vào ngành hàng thc phm ti sng.
- Lun vn cng không nghiên cu v h thng phân phi thc phm Metro
Cash & Carry trên toàn th gii mà ch gii hn phm v ti Vit Nam.

4/ Phng pháp nghiên cu
V phng pháp nghiên cu, đ tài này áp dng phng pháp: phng pháp
lun khoa hc ca ch ngha duy vt bin chng, phng pháp tng hp, thng kê và
phân tích h thng cng nh phng pháp nghiên cu thc đa. Trong đó nghiên cu
mô hình lý thuyt trc tiên áp dng trong chng 1 h thng hóa lí thuyt v chin
lc và chin lc cnh tranh t nhiu giáo trình, nhiu giáo s ni ting khác nhau
nhm xây dng mô hình nghiên cu áp dng cho lun vn đm bo tính khoa hc, sâu

sc và logic. ó là mô hình v Qun tr chin lc cnh tranh doanh nghip (Hình 2) s
đc áp dng xuyên sut lun án này. Nghiên cu s b và phng pháp duy vt bin

chng cng đc tin hành  chng 2 và 3 đ tng hp và phân tích các d liu ca
Metro Cash & Carry Vit Nam
Nghiên cu thc đa cng đc áp dng trong các chng ca lun vn, là
ngi vit lun vn và cng là nhà qun tr thu mua kinh doanh thc phm ti Metro
Cash & Carry Vit Nam, nên các nghiên cu thc đa ca tôi đc ch yu thc hin
qua các cuc kho sát trc tip th trng ti trang tri chn nuôi, lò git m, nông tri,
va,chành, đu mi, các nhà thu gom, sn xut ch bin, các cuc bàn bc hp đng,
các cuc trao đi, giao dch, bàn bc, các cuc phng vn… thu thp rt nhiu thông
tin v ngành hàng thc phm ti sng, ch bin, ngun cung ng, mng li tiêu th,
mi quan h, mo làm n … Nhng thông tin này s đc chn lc, tng hp thành lí
lun thông qua nghiên cu ti bàn và ln lt đc trình bày trong chng 2.
Bn thân cng đã đ xut và phi hp vi Phòng tip th khách hàng Metro
Cash & Carry Vit Nam tin hành mt nghiên cu qui mô trên hn 1000 khách hàng
đc chn mu ngu nhiên t danh sách hn 300,000 khách hàng đang có th hi viên
ti Metro An Phú đ tin hành phân tích và đánh giá ý kin ca khách hàng (chng 2).
Vì kinh phí do Metro Cash & Carry Vit Nam tài tr toàn b và va phc v cho d án
này, va phi tha mãn nhu cu phân tích ca c công ty nên phn bng câu hi và
phn phân tích d liu đã b sung luôn c phn hàng phi thc phm và cng đ cp
mt s phn có liên quan rt ít đn đ tài này.
5/ im mi ca đ tài nghiên cu
Trc đây đã có mt vài đ tài nghiên cu v h thng siêu th ti Vit Nam đc
bit là Saigon Coop tuy nhiên ch tp trung vào nghiên cu qui hoch và nghiên cu
nâng cao hiu qu hot đng kinh doanh siêu th bán l. im mi ca lun vn này là
lun vn đu tiên phân tích và xây dng chin lc cnh tranh cho ngành hàng
thc phm bán s theo mô hình cash and carry. Bên cnh đó, lun vn cng đ cp
nhiu đim mi v chin lc thu mua hàng ti sng (tht, cá, rau c qu …) và
kinh doanh bán hàng ti sng theo phng thc kinh doanh hin đi. Ngoài ra,

lun vn cng cho thy đim mi trong vic đánh giá mt cách tng quan toàn b
ngành hàng thc phm t phng thc kinh doanh truyn thng chuyn sang phng
thc kinh doanh mi, trong đó ni bt kênh phân phi s mi chuyên nghip cho khách
hàng là doang nghip và h kinh doanh.
6/ Kt cu ca lun vn
Ngoài phn m đu, kt lun, ni dung ca lun vn đc trình bày trong 3
chng:
Chng 1: Lí thuyt c bn v cnh tranh và chin lc cnh tranh
Chng 2: Tình hình KTXH Vit Nam và thc trng cnh tranh ngành hàng thc
phm ti sng ca Metro Cash and Carry Vit Nam
Chng 3: Xây dng chin lc cnh tranh ngành hàng thc phm ti sng ti
Metro Cash and Carry Vit Nam t nm 2008 đn nm 2013.


CHNG 1
LÝ LUN C BN V CNH TRANH
VÀ CHIN LC CNH TRANH

1.2 Mt s khái nim c bn
1.1.1. Khái nim cnh tranh
Trong Th k XX, nhiu lý thuyt cnh tranh hin đi ra đi nh lý thuyt ca
Micheal Porter, J.B.Barney… Trong đó, phi k đn lý thuyt “li th cnh tranh” ca
Micheal Porter, ông gii thích hin tng khi doanh nghip tham gia cnh tranh thng
mi quc t cn phi có “li th cnh tranh” và “ li th so sánh”. Micheal Porter phân
tích li th cnh tranh tc là sc mnh ni sinh ca doanh nghip, ca quc gia, còn li
th so sánh là điu kin tài nguyên thiên nhiên, sc lao đng, môi trng to cho doanh
nghip, quc gia thun li trong sn xut cng nhng trong thng mi. Ông cho rng
li th cnh tranh và li th so sánh có quan h cht ch vi nhau, h tr nhau, li th
cnh tranh phát trin da trên li th so sánh, li th so sánh phát huy nh li th cnh
tranh. Qua nhng quan đim ca các lý thuyt cnh tranh trên cho thy, cnh tranh

không phi là s trit tiêu ln nhau ca các ch th tham gia, mà cnh tranh là đng lc
cho s phát trin ca doanh nghip. Cnh tranh góp phn cho s tin b ca khoa hc,
cnh tranh giúp cho các ch th tham gia bit qúy trng hn nhng c hi và li th mà
mình có đc, cnh tranh mang li s phn thnh cho đt nc…
Thông qua cnh tranh, các ch th tham gia xác đnh cho mình nhng đim
mnh, đim yu cùng vi nhng c hi và thách thc trc mt và trong tng lai, đ
t đó có nhng hng đi có li nht cho mình khi tham gia vào quá trình cnh tranh.
Vy cnh tranh là s tranh đua gia nhng cá nhân, tp th, đn v kinh t có chc
nng nh nhau thông qua các hành đng, n lc và các bin pháp đ giành phn thng
trong cuc đua, đ tha mãn các mc tiêu ca mình. Các mc tiêu này có th là th
phn, li nhun, hiu qu, hình nh, danh ting…
Tuy nhiên, không phi tt c các hành vi cnh tranh là lành mnh, hoàn ho và
nó giúp cho các ch th tham gia đt đc tt c nhng gì mình mong mun. Trong
thc t, đ có li th trong kinh doanh các ch th tham gia đã s dng nhng hành vi
cnh tranh không lành mnh đ làm tn hi đn đi th tham gia cnh tranh vi mình.
Cnh tranh không mang ý ngha trit tiêu ln nhau, nhng kt qu ca cnh tranh mang
li là hoàn toàn trái ngc.
1.1.2 Li th cnh tranh: là li th ca công ty so vi các đi th trên th trng. Gi
là li th cnh tranh khi li nhun ca doanh nghip cao hn li nhun bình quân trong
ngành. Doanh nghip nên nâng cao nng lc cnh tranh bng tp trung vào nhng th
kim soát đc.
Li th cnh tranh đc to ra và duy trì thông qua mt quá trình đa phng
hóa cao đ. Tt c nhng khác bit v giá tr, vn hóa, c cu kinh t, đnh ch, và lch

s ca các nc đu đóng góp cho s thành công v cnh tranh. ây là nhng khác
bit đáng k trong các kiu hình ca kh nng cnh tranh ti mi quc gia; không mt
quc gia nào có th hay s có kh nng cnh tranh ti mi hay thm chí phn ln các
ngành. Cui cùng, các nc thành công trong các ngành c th bi vì môi trng ni
đa ca các nc đó hng v tng lai nht, nng đng nht và thách thc nht.
1.1.3 Khái nim nng lc cnh tranh

Theo WEF (1997) báo cáo v kh nng cnh tranh toàn cu thì nng lc cnh tranh
đc hiu là kh nng, nng lc mà doanh nghip có th duy trì v trí ca nó mt cách
lâu dài và có ý chí trên th trng cnh tranh, bo đm thc hin mt t l li nhun ít
nht bng t l đòi hi tài tr nhng mc tiêu ca doanh nghip, đng thi đt đc
đc nhng mc tiêu ca doanh nghip đt ra. Nng lc cnh tranh có th chia làm 3
cp:
- Nng lc cnh tranh quc gia: là nng lc ca mt nn kinh t đt đc tng trng
bn vng, thu hút đc đu t, đm bo n đnh kinh t, xã hi, nâng cao đi sng ca
nhân dân.
- Nng lc cnh tranh ca doanh nghip: là kh nng duy trì và m rng th phn, thu
li nhun ca doanh nghip trong môi trng cnh tranh trong và ngoài nc. Nng
lc cnh tranh ca doanh nghip th hin qua hiu qu kinh doanh ca doanh nghip,
li nhun và th phn mà doanh nghip đó có đc.
- Nng lc cnh tranh ca sn phm và dch v: đc đo bng th phn ca sn phm
dch v th hin trên th trng. Kh nng cnh tranh ca sn phm, dch v ph thuc
vào li th cnh tranh ca nó. Nó da vào cht lng, tính đc đáo ca sn phm, dch
v, yu t công ngh cha trong sn phm dch v đó.
1.1.4 Khái nim chin lc cnh tranh
Giáo s Michael E. Porter trong bài vit : “Chin lc là gì?” đng trên tp chí
Havard Business Review tháng 11-12 nm 1996 đã nhn mnh “Hiu qu hot đng là
cn thit nhng cha đ đ đc xem là chin lc”. Hiu qu hot đng  đây đc
hiu là thc hin công vic kinh doanh tt hn đi th - ngha là thc hin nhanh hn,
vi chi phí thp hn nhng li ít sai hng hn. Các công ty đã và đang gt hái t nhiu
li ích t hiu qu hot đng cao hn đi th. Tuy nhiên, nhng hiu qu hot đng này
không tn ti lâu đc mà rt d b sao chép. Chính vì th Giáo s Porter đã nhn mnh
rng “Mt công ty ch có th vt tri đi th khi công ty đó thit lp đc mt v th
khác bit mà nó có th gìn gi”. Chin lc vì vy đc hiu là s n lc ca doanh
nghip đ đt li th cnh tranh bn vng thông qua vic gìn gi nhng li th khác
bit ca mình. Chính vì vy mà Giáo s Porter đã đnh ngha chin lc cnh tranh nh
sau: “Chin lc cnh tranh là vic to ra mt v th có giá tr và khác bit thông qua

mt lot nhng hot đng n lc khác nhau. Chin lc đòi hi chúng ta phi la chn
phng thc và đnh hng kinh doanh. Và chin lc phi to đc “S Tng
Thích” trong tt c các hot đng ca doanh nghip”.


1.3 Các loi chin lc cnh tranh
Theo Michael E. Porter, có ba chin lc cnh tranh tng quát giúp doanh nghip hot
đng hiu qu hn nhng doanh nghip khác trong mt ngành ngh
- Chin lc chi phí thp nht
- Chin lc d bit hóa sn phm
- Chin lc tp trung vào mt phân khúc th trng nht đnh
1.2.1 Chin lc chi phí thp nht
a. Ni dung: Doanh nghip mun to ra và duy trì mc chi phí thp nht trong
ngành hoc trên th trng đ to ra li th cnh tranh ca doanh nghip là v giá
c.
b. c đim: dn đu h giá đc áp dng nu doanh nghip có th trng rng:
- Dùng giá là yu t cnh tranh chính, giá đt  mc thp có tính cnh tranh (nhng
không phi bán phá giá). Lu ý rng khái nim “giá thp” là có tính ti đng cp
thng hiu, không phi là chp nhn bt k giá nào. Nu DN chp nhn bán phá giá
thì đây không còn là chin lc trong dài hn mà ch có th áp dng trong ngn hn đ
theo đui mt s mc tiêu ngn hn ca doanh nghip.
- Tin đ c s đ thc hin chin lc: bo v cho công ty trong s đi đu vi các
đi th cnh tranh khác bi phí tn thp hn có ngha là công ty vn còn có th thu
đc li nhun mc dù trong quá trình cnh tranh các đi th đã “đá” vng mt phn
li nhun ca công ty y.
- u đim: tng sc cnh tranh ca doanh nghip, khi doanh nghip thc hin chin
lc này có th thu đc li nhun trên mc trung bình đ có th đng vng và m
rng qui mô (tái đu t). Nu xy ra chin tranh giá c, doanh nghip vi chi phí thp
s chu đng tt hn. Ngoài ra, DN d dàng chu đc khi có sc ép tng giá t phía
nhà cung cp và phân phi, đng thi to ra rào cn gia nhp ngành.

1.2.2 Chin lc d bit hóa sn phm
a. Ni dung: Ni dung ct lõi ca chin lc này là làm cho sn phm/dch v ca DN
khác bit và hp dn hn các sn phm và dch v ca đi th cnh tranh (v hình thc,
tính nng, đ bn, cht lng, dch v, hình nh thng hiu )
b. c đim ca chin lc này: Sn phm/dch v đc chuyên bit hóa phi to ra n
tng rõ ràng và gi vng li th cnh tranh:
-Kh nng cung cp sn phm khác bit
-Kh nng cung cp sn phm cht lng cao.
- Hot đng tip th và bán hàng hiu qu nhm đm bo cho khách hàng có th cm
nhn đc s khác bit và li ích mà nó đem li.
u đim: Có kh nng áp dng mc giá vt tri so vi đi th cnh tranh, to ra s
trung thành ca khách hàng, to ra rào cn gia nhp ngành, và đng thi tránh khi đòi
hi gim giá t khách hàng. Ngoài ra, không b nh hng nhiu bi s đi đu cnh
tranh do s trung thành ca khách hàng.
1.2.3 Chin lc tp trung vào mt phân khúc th trng

a. Ni dung: tp trung vào mt nhóm ngi mua, mt phân đon ca ngành hàng hoc
mt th trng v mt đa lý.
b. c đim:
Trng tâm hóa th trng (hoc sn phm) đc đi theo 2 hng khác nhau:
- Trng tâm hóa sn phm – khách hàng: sn phm phi nhìn khách hàng đ thit k
cho phù hp.
- Trng tâm hóa khách hàng – sn phm: khách hàng phi “theo” sn phm vi kiu
nhìn vào “mt hình nh”.
- Tin đ c s vi cách làm này, công ty s có kh nng phc v mc tiêu chin lc
ca mình có hiu qu hn nhng đi th cnh tranh vn đang cnh tranh  mt phm
vi rng ln hn, bao quát hn.
- u đim: ít b nh hng bi nhng sn phm hoc dch v thay th hoc nhng lnh
vc các đi th còn yu hoc không đ ý, tp trung ti.
1.4 Quy trình hoch đnh chin lc cnh tranh

Tham kho mô hình hoch đnh chin lc cnh tranh t giáo trình và tài liu v chin
lc cnh tranh nh sau:
 Thandi, H (1999), Style Manual – A Guide to Academic Writing, Swinburne
University of Technology , Hawthorn, Australia.
 Thompson and Strickland (2003), Strategic Management, Mc Graw Hill,
International Edition.
 Michael E Porter (1998), Competitive Strategy, The Free Press, New York.
 Wanet, George (2003), Strategic Management (Course Material), Solway
College, ULB.
Ngi vit đã c gng tng hp và đ ngh mô hình qun tr chin lc cnh
tranh ng dng nghiên cu vào Lun vn này nh  Hình 2. Mô hình này bao gm bn
tin trình c bn: đánh giá tình hình, xây dng chin lc cnh tranh, thc hin chin
lc, đánh giá và kim soát.
ánh giá tình hình hin ti doanh nghip bao gm vic xem xét đnh hng
doanh nghip (tm nhìn, s mnh, mc tiêu ca doanh nghip), thu nhp các d liu có
liên quan đ phân tích ni b doanh nghip và môi trng kinh doanh. Xây dng chin
lc cnh tranh liên quan đn vic xng hp đim mnh, đim yu ni ti doanh nghip
vi nhng c hi và đe da môi trng thay đi nhm gia tng cao nht kh nng cnh
tranh ca doanh nghip. Ma trn SWOT thng đc dùng  giai đon này đ xut
chin lc. Thc hin chin lc bao gm vic lên k hoch, phân b ngun lc và
trin khai thc hin. ánh giá và kim soát phi đc thc hin nhm có nhng điu
chnh phù hp.
Tip theo, tác gi đi vào nghiên cu lí thuyt cn bn tng tin trình ca Mô hình
trc tiên vi phn trung tâm đó là Tm nhìn, S mnh và Mc tiêu doanh nghip, sau
đó là nghiên cu các công c phân tích đánh giá tình hình (bên ngoài và bên trong)
doanh nghip, xây dng chin lc, t chc thc hin, đánh giá và kim soát.

Phng pháp nghiên cu
ánh giá tình hình
Thu nhp d liu
Phâ
n tích
môi trng
Phân tích
ngành, th
trng
Phân tích

P.E.S.T

Phân tích
mô hình
nm ngun
lc ca
Michael E
Porter
Bi
n s môi
trng kinh
doanh

Mô t
 ng
ành
sn phm, th
trng

Chính tr

 Kinh t
 Xã hi
 Công ngh

i th cnh
tranh : hin ti,
tim nng.
 Nhà cung
ng
 Khách hàng
 Sn phm
thay th
Bi
n s môi
trng kinh
doanh
Bin s ni ti
Phân tích n
i
ti

Tm nhìn

 S mnh
 Mc tiêu
1.

Quy
n hn

2. Mong đi c
đông
3. Mc tiêu hin
ti
4. Chin lc
hin hành
5. C cu t
chc
6. Qun tr
7. Nhân viên
8. Vn hóa
9. Tình hình tài
chính
10. Nng lc
cnh tranh
11. i mi
12. Nhân t thành
công chính
Phân tích
nhng mc
tiêu và chin
lc chính
Phân tích

P.A.S.T






Phân tích
nhng nhân
t thành công
chính

D báo tng lai th trng D báo tng lai doanh nghip
Xây d

ng chi
n l

c
c
nh tranh

C h
i + e da
i
m yu + im mnh

Phân tích SWOT

Ph
i hp chéo thông tin SWOT


 ngh v
à l
a chn chin l

c

Phân tích
SWOT

Ma tr
n chin l

c

Hình 1: Mô hình qun tr chin lc cnh tranh doanh nghip


1.5 Thit lp đnh hng: Tm nhìn, S mnh, và Mc tiêu ca doanh nghip
Theo giáo s Wanet, tm nhìn doanh nghip phi th hin nhng đim sau:
 Doanh nghip đang kinh doanh gì?
 Doanh nghip đi din cho cái gì?
 Ti sao doanh nghip tn ti?
 Doanh nghip chúng ta đang đi theo đnh hng nào?
Thompson & Strickland (2003, trang 6) đnh ngha tm nhìn chin lc là nhng ch
dn v tng lai ca doanh nghip trong đó th hin công ngh và khách hàng mc tiêu,
th trng, sn phm và v trí theo đui, nng lc mà doanh nghip hoch đnh phát

trin, và loi hình doanh nghip mà nhà qun lí đang n lc to ra.
Nh vy, tm nhìn chin lc nhn mnh đn đnh hng phát trin ca doanh
nghip, th trng – sn phm – khách hàng mc tiêu trong tng lai, loi danh nghip
mà nhà qun lí s n lc to ra, và s ni bt nh th nào trong ngành trong tng lai 5
nm? Tm nhìn chin lc s ch cho chúng ta hng chin lc tng lai ca doanh
nghip, mc tiêu kinh doanh dài hn ca t chc và cho thy bn sc ca t chc.
Giáo s Wanet nhn mnh s mnh doanh nghip tp trung gii đáp hai vn đ:
 Chúng ta mun doanh nghip ca chúng ta tr thành, đt đc hay to ra gì ?
 Mc tiêu dài hn chính yu ca doanh nghip chúng ta là gì ?
Thompson & Strickland (2003, trang 6) nhn mnh s mnh doanh nghip tp
trung đ cp phm vi kinh doanh hin ti (chúng ta là ai và chúng ta làm gì), mô t nng
lc hin hu ca doanh nghip, hot đng kinh doanh và khách hàng hin ti. Nh vy,
đim khác bit gia tm nhìn và s mnh là tm nhìn mô t đnh hng tng lai trong
khi đó s mnh tp trung mô t hin ti.
 Mc tiêu doanh nghip là nhng ch tiêu kinh doanh (kt qu) mà doanh nghip
mun đt ti. Mc tiêu đc xem là thc đo hot đng ca doanh nghip và s phát
trin ca nó.

1.6 Phân tích và đánh giá tình hình môi trng kinh doanh ca doanh nghip
Theo Mary Jo Hatch (1997), Lý thuyt v t chc, Oxford tt c các doanh
nghip, t chc đu hot đng và tng tác ln nhau trong môi trng ca mình. Môi
trng t chc có th xem xét  góc đ mng li tng tác trc tip bao bm: nhà
cung ng, khách hàng, đi th cnh tranh, đi tác, c quan hành chính qun lí, nghip
đoàn và nhóm quyn li đc bit.  góc đ v mô hn, có tác đng gián tip đn doanh
nghip là môi trng chung bao gm: xã hi, vn hóa, chính tr, pháp lí, kinh t, công
ngh, k thut… nh hng đn môi trng mng li t chc. Vic phân tích môi
trng kinh doanh giúp doanh nghip đánh giá xu hng và nhu cu ca th trng,
giúp doanh nghip thy đc nhng c hi chính và nhng đe da trên c s đó nhà
qun tr đ xut chin lc khai thác c hi và gim thiu nhng đe da.

a. Phân tích môi trng kinh doanh theo Thompson and Strickland
Thompson and Strickland (2003, trang 76) đã đa ra 7 câu hi mà mt phn tích
v môi trng kinh doanh và kh nng cnh tranh phi tr li đy đ và sâu sc:
 Nhng yu t kinh t chính nào đang nh hng mnh đn th trng ? (qui mô
thi trng, tc đ phát trin, đi th cnh tranh và qui mô, kênh phân phi, công
ngh,…)
 Cnh tranh nh th nào và lc lng mnh yu ra sao?
 Nhng nhân t nào đang thúc đy s thay đi ca th trng và mc đ tác đng
ca nó ?
 Nhng công ty nào mnh nht yu nht?
 Ai có kh nng thúc đy s cnh tranh ?
 Nhng nhân t chính nào quyt đnh s thành công hay tht bi trong cnh
tranh?
 Mc đ hp dn ca th trng v mt trin vng li nhun trên mc trung bình?
b. Phân tích P.E.S.T ( Yu t chính tr, Yu t kinh t, Yu t xã hi và Yu t công
ngh)
Phân tích P.E.S.T giúp doanh nghip d báo đc s tác đng dn đn s thay
đi môi trng kinh doanh trong tng lai có nh hng rt ln đn hot đng kinh
doanh ca doanh nghip:
 Yu t chính tr và pháp lí: bao gm chính tr, nhà nc, lut pháp, s gia nhp
vào khu vc… Lut bo v môi trng, lut chng đc quyn, qui đnh v xut nhp
khu, lut, chính sách thu, lut lao đng, gia nhp vào cng đng quc t hay khu vc,
… nh hng rt ln đn hot đng doanh nghip
 Yu t kinh t: tc đ tng trng GDP/ GNP, chu k kinh doanh, lãi sut, tình
hình lm phát, vic làm, thu nhp kh dng, chính sách ngoi hi, đu t nc ngoài …
 Yu t xã hi: dân s và nhân khu, giáo dc, phân phi thu nhp, li sng, tính
cách và thái đ đi vi công vic … cho chúng ta hiu bn cht ca khách hàng và hành
vi mua sm ca h.

 Yu t công ngh: ngân sách ca chính ph đu t cho nghiên cu, ngành ngh
tp trung u tiên nghiên cu, nhng khám phá mi, tc đ thay đi công ngh, kh
nng li thi ca công ngh hin ti …
c. Mô hình nm ngun lc Michael E. Porter

Mô hình nm ngung lc đc Michael E Porter phát trin nm 1979 là mt
công c quí giá phân tích th trng và đi th cnh tranh. Nó giúp cho nhà qun tr
đánh giá v mc đ hp dn ca th trng hin ti và tng lai. Porter cho rng mc
đ cnh tranh trong mt ngành và li nhun ca ngành đó chu nh hng bi nm
ngun lc (Hình 3):
 Mc đ cnh tranh gia nhng công ty hin ti: là trung tâm ca mô hình vì nó là
yu t cnh tranh trc tip gia các nhà sn xut, kinh doanh trong ngành. Mc đ cnh

tranh càng ln thì th trng đó càng kém hp dn do phi gim giá, khuyn mãi, qung
cáo cnh tranh nh hng đn li nhun. Nhng nhân t đóng góp vào tình hình cnh
tranh cao bao gm: s tn ti nhiu đi th cnh tranh cân bng nhau, th trng tng
trng thp, thiu tính khác bit, chi phí thay đi ngun mua thp, đnh phí cao, cung
cp cân bng vi sn xut tha, hàng hóa d h hng, chi phí đóng ca đóng ca doanh
nghip cao.
 S đe da thâm nhp bi đi th mi: theo Porter, s đe da thâm nhp ca đi th
cnh tranh mi có th làm gim mc đ hp dn ca th trng do đi th mi s chia
s th trng. Mc đ thâm nhp tùy thuc vào rào cn thâm nhp cao hay thp và mc
đ hp dn ca th trng nhiu hay ít. Nu rào cn thâm nhp cao và công ty mi hình
dung mt s cnh tranh c th t nhng đn v hin ti, thì d nhiên công ty mi này s
xem xét liu có nên thâm nhp hay không do đó mc đ đe da thâm nhp thp. Có th
k sáu rào cn thâm nhp chính: qui mô sn xut, d bit hóa sn phm, đòi hi v vn,
li th v chi phí, tip cn h thng phân phi, và chính sách ca chính ph.
 Kh nng thng lng ca ngi mua, khách hàng: th trng s không hp dn
nu kh nng thng lng ca khách hàng cao. Kh nng thng lng ca khách
hàng cao thng xãy ra khi th trng ch tn ti mt vài ngi mua ln, khi s lng

mua ln nhng s khác bit thp gia nhng sn phm cnh tranh, khi giá tr ca sn
phm thp, khi cht lng sn phm ca ngi bán không quan trng bng cht lng
yêu cu ca ngi mua, khi chi phí chuyn đi sn phm ca ngi bán cao, khi ngi
mua có li nhun thp, khi ngi mua có đy đ thông tin th trng,…
 Kh nng thng lng ca nhà cung ng: kh nng thng lng ca nhà cung
ng cao khi th trng ch có đc quyn mt vài nhà cung ng ln, tiêu chun k thut
cao, và các nhà cung ng có th hp nht thành đi th cnh tranh.
 e da bi hàng thay th: hàng thay th di dào làm gim mc đ hp dn ca th
trng khi hàng thay th có công nng và giá c rt gn vi hàng hóa th trng, khi chi
phí thay đi thp và khi thay đi thng xy ra.














Hình 2: Mô hình nm ngun lc Porter đnh hng cnh tranh



Ngun: Michael E Porter (1980), Competitive Strategy: Techniquesfor Analysing
Industries & Competitors, The Free Pres, New York, USA, trang 4

1.5.1 Phân tích ni ti doanh nghip
a. Phân tích vn hóa ca doanh nghip

Theo Thompson & Strickland (2003, trang 420), vn hóa công ty đ cp đn các
giá tr, nim tin, nguyên tc kinh doanh, truyn thng, phng cách hot đng và môi
trng làm vic ni b.
Vn hóa doanh nghip th hin qua giá tr và nguyên tc kinh doanh mà ban
qun tr thuyt ging và s dng, chun mc đo đc và nhng chính sách chung (đc
bit liên quan đn nhân viên, công đoàn, c đng, khách hàng, và cng đng), các
truyn thng mà doanh nghip duy trì, các thông l qun lí, hành vi và thái đ ca nhân
viên, nhng giai thoi thng đc k trong doanh nghip, nhng áp lc ngi đng
cp, nhng chính tr trong t chc… Tt c các ngun lc xã hi này, trong đó có mt
s xãy ra rt tinh t, hình thành nên vn hóa đc trng ca t chc.
Vn hóa ca doanh nghip có th góp phn thúc đy hay gây tr ngi đn vic
thc hin chin lc ca doanh nghip. Mt nn vn hóa mnh phù hp vi chin lc
s phát huy vic thc hin chin lc đó và ngc li s cn tr nu vn hóa không phù
hp hay phù hp quá ít đi vi chin lc (Thompson & Strickland 2003, trang 423).
Nhà cung
ng
Khách hàng
ngi mua
Kh


nng
thng

lng
ca nhà
cung ng

e d
a thâm nhp ca
đi th mi
Kh


nng
thng
lng
ng
i
mua
e d
a sn phm
thay th
i th cnh tranh
cùng ngành
Mc đ cnh tranh
Hàng thay
th

i th
tim nng


Cng theo Thompson & Strickland (2003, trang 425), có 3 nhân t góp phn xây
dng nn vn hóa công ty mnh:
 Nhà sáng lp hay nhà lãnh đo doanh nghip phi xây dng nhng giá tr,
nguyên tc và thông l d hiu và nht quán trong vic đáp ng nhu cu ca khách

hàng, điu kin cnh tranh và yêu cu chin lc;
 Mt cam kt chân thành và dài lâu v vic thc hin nhng giá tr, nguyên tc và
truyn thng đã thit lp
 Mt quan tâm xác thc v phúc li ca 3 đi tng quan trng nht cu thành
doanh nghip: khách hàng, nhân viên và c đông.
b. Phân tích PAST (Con ngi, Hot đng, C cu t chc và Công ngh)
Phân tích PAST là mt trong nhng công c hu ích đánh giá nng lc ni ti
ca doanh nghiêp, t chc:
Con ngi: vic phân tích con ngi trong mt t chc hay doanh nghip cn
quan tâm đn k nng, kinh nghim, kin thc chuyên môn, phong cách lãnh đo và
mc đ cam kt ca ban qun tr và nhân viên.
Hot đng: đánh giá hot đng ca tng phòng ban chc nng nh sn xut, tài
chính, tip th, bán hàng, nhân lc … và mi liên kt gia các phòng ban.
C cu t chc: đ cp đn vic phân công chc nng và quyn hn. c bit
nhn mnh đn giao tip trong công ty và mt qui trình, c ch mà theo đó công vic
hay các chng trình đc thc hin.
Công ngh: bao gm phn cng, phn mm, c s h tng và qui trình sn xut
mà doanh nghip s dng.
c.Phân tích nhng mc tiêu và chin lc chính

Theo Thompson & Strickland (2003, trang 41-42), xác đnh mc tiêu là s bin
đi tm nhìn chin lc sang nhng mc tiêu hành đng c th. Mc tiêu đi din cho
s cam kt v mt qun lí nhm ti vic đt nhng ch tiêu hot đng c th trong mt
khong thi gian nht đnh. Do vy mc tiêu có vai trò là thc đo kt qu hot đng và
s tin trin ca doanh nghip. Mc tiêu phi đc lng hóa c th, có th đo lng
đc và phi qui đnh mt thi hn hoàn thành c th.
Mc tiêu đc chia ra thành hai loi: mc tiêu tài chính và mc tiêu chin lc.
Mc tiêu tài chính liên quan đn nhng ch tiêu v tài chính (tng trng v doanh s,
lãi gp, c tc, ROI, ROE, cash-flow …). Mc tiêu tài chính này phi đt  mc chp
nhn đc tr lên nhm đm bo dòng tin thu chi và tài tr cho các nhu cu đu t

phát trin. Mc tiêu chin lc ch yu hng ti vic đt đc v th cnh tranh dài
hn trên thng trng.
d.Phân tích nhng nhân t thành công chính

Nhng nhân t thành công chính đó là nhng tài sn và nhng nng lc làm c
s đ doanh nghip cnh tranh trên thng trng. Mt lot các tài sn và nng lc
đc phát trin thông qua phân tích đi th cnh tranh là c s đ xây dng. Cn quan

tâm đn nng lc nào là quan trng trong thi đim hin ti và nng lc nào là quan
trng trong tng lai.
1.5.2 Phân tích môi trng bên ngoài
1.5.2.1 Yu t chính tr - pháp lut
Yu t chính tr th hin s điu tit bng lut pháp ca Nhà nc đn hot đng
kinh doanh ca doanh nghip. Nn kinh t th trng tuy mt mt có u đim nh kích
thích sn xut phát trin, nng đng, có lng hàng hóa dch v di dào nhng mt
khác li cha đng mm mng ca khng hong, tht nghip, lm phát, cnh tranh
không lành mnh, vì vy phi có s can thip ca Nhà nc bng các vn bn pháp lut
đ phát huy mt tích cc và hn ch nhng mt tiêu cc ca nó.
Nh vy bi cnh chính tr, lut pháp có tác đng rt ln đn tt c lnh vc hot
đng sn xut kinh doanh nói chung và h thng phân phi s, l nói riêng. Nhng yu
t này có th làm mt đi hoc to ra c hi kinh doanh vì nó mang li không khí chính
tr có li hay bt li, nh hng ti vic khuyn khích đu t, t chc điu hành, phát
trin kinh doanh ca các doanh nghip.
1.5.2.2 Yu t kinh t
Yu t kinh t có tác đng rt ln và nhiu mt đn môi trng kinh doanh ca siêu
th, chúng có th tr thành c hi hoc nguy c vi hot đng doanh nghip nói chung,
Các yu t kinh t ch yu gm: tc đ, tng trng kinh t, lãi sut ngân hàng, chính
sách tin t ca Nhà nc, mc đ vic làm và tình hình tht nghip. Khi phân tích các
yu t kinh t cn lu ý đn tình hình phân b thu nhp ca dân c. S phân b thu
nhp thng không đng đu, t đó kéo theo kh nng tiêu dùng ca các tng lp dân

c khác nhau, nh hng rt nhiu đn hiu qu hot đng ca các doanh nghip kinh
doanh s, l.
1.5.2.3 Yu t vn hóa
Con ngi ln lên trong mt xã hi c th và chính tr xã hi do đó đã hình thành
nhng quan đim c bn ca con ngi v các giá tr và chun mc đo đc. Nhng
giá tr vn hóa c bn có tính bn vng cao, đc lu truyn t th h ông bà b m
sang th h con cái và cháu cht đc cng c bng các quy ch c bn ca xã hi, lut
pháp, tôn giáo, h thng kinh doanh, chính quyn. Giá tr vn hóa ca xã hi đc th
hin qua thái đ ca con ngi đi vi bn thân mình và ngi khác, đi vi các th
ch tn ti trong xã hi, đi vi toàn xã hi, t nhiên, v tr.
Li sng, truyn thng và tp quán tiêu dùng, s thay đi ngh nghip, s gia tng
thu nhp, mc chi tiêu, dân s, tình trng hôn nhân – gia đình, nhân khu hc…làm
nh hng đn th hiu, hành vi, xu hng ti vic la chn li sng ca mi cá nhân
cng nh cung cách mua hàng ca h. Chính vì vy mà các nhà bán s, l phi chc
chn mt điu rng, nhng sn phm, dch v bán hàng không đi ngc li vi chun
mc vn hóa ca khách hàng.
1.5.2.4 Yu t khoa hc k thut

Các yu t khoa hc k thut và khoa hc ng dng cng nh hng quan trng và
trc tip đn môi trng kinh doanh ca doanh nghip nói chung và h thng phân
phi hin đi nói riêng. Mi k thut mi đu thay th v trí ca cái c. Bt k ngành
khoa hc k thut mi nào cng gây ra rt nhiu hu qu to ln và lâu dài mà không
phi lúc nào cng lng trc đc, vì vy s gia tng quá trình đu t nghiên cu đ
đt đc nhng tin b k thut và công ngh mi đ to ra kh nng cnh tranh trong
các kêng phân phi trên th trng, đó là cht lng sn phm, giá bán, trang thit b
tin nghi phc v cho hot đng bán hàng.
Ngoài nhng vn đ c bn trên, còn các yu t nh môi trng t nhiên: v trí đa
lý, điu kin khí hu, các vn đ giao thông, công ngh…; xu hng hi nhp và quan
h kinh t quc t cng có tác đng đn vic kinh doanh s, l hin đi.

1.7 Xây dng chin lc cnh tranh
Mintzberg (1998, trang 48) đnh ngha xây dng chin lc cnh tranh là mt
hot đng logic bao gm nhn dng ra đc nhng c hi và nhng đe da t môi
trng hot đng ca doanh nghip trong đó có c tính đn nhng thun li và nhng
ri ro khác nhau có th nhn thc đc. Trc khi mt s la chn chin lc đc
thc hin, nhng đim mnh và đim yu ca doanh nghip phi đc đánh giá cùng
vi nhng ngun lc đang và s có ca doanh nghip.
T thông tin phân tích môi trng và ni b doanh nghip, doanh nghip tin
hành kt ni th mnh ca mình vi c hi đ hình thành chin lc trong khi đó hn
ch đim yu và đe da t môi trng bên ngoài
Lun vn này s phân tích SWOT đ nhn din ra nhng đim mnh, nhng
đim yu t ni b doanh nghip cng nh nhng c hôi và đe da t môi trng bên
ngoài. Sau đó s tin hành s dng ma trn SWOT đ xut nhng chin lc cho Metro
Cash & Carry Vit Nam .

Kt lun chng 1
Nh trên đã trình bày qun tr chin lc là quá trình qun tr mà nhà qun lí
hình thành tm nhìn chin lc, xác đnh mc tiêu, vch ra chin lc, t chc thc
hin và kim soát qua thi gian đ xut các hiu chnh cn thit thích hp. nh v
chin lc là n lc đ đt đc v th cnh tranh bn vng thông qua vic tìm hiu,
phát hin và xây dng mt v th khác bit vt tri ca công ty.
Lun vn s ng dng mô hình qun tr chin lc (Hình 2) vào phân tích và xây
dng chin lc cnh tranh cho Metro Cash & Carry Vit nam. Mô hình nh đã trình
bày có bn tin trình c bn: đánh giá tình hình, xây dng chin lc, thc hin chin
lc, đánh giá và kim soát.
ánh giá tình hình hin ti doanh nghip bao gm vic xem xét đnh hng
doanh nghip (tm nhìn, s mnh, mc tiêu ca doanh nghip), thu nhp các d liu có
liên quan đ phân tích ni b doanh nghip và môi trng kinh doanh ca nó. Xây dng

chin lc liên quan đn vic xng hp đim mnh, đim yu ni ti doanh nghip vi

nhng c hi và đe da môi trng thay đi nhm gia tng cao nht kh nng cnh
tranh ca doanh nghip. Ma trn SWOT thng đc dùng trong giai đon đ xut
chin lc này. Thc hin chin lc bao gm vic lên k hoch, phân b ngun lc và
trin khai thc hin. ánh giá và kim soát phi đc thc hin nhm đm bo chin
lc đc trin khai và đo lng đc hiu qu ca nó cng nh nhng điu chnh cn
thit phi thc hin.

CHNG 2
TÌNH HÌNH KTXH VIT NAM
VÀ THC TRNG CNH
TRANH NGÀNH HÀNG THC PHM TI SNG CA
METRO CASH AND CARRY VIT NAM

2.1 Tng quan v tình hình KTXH Vit Nam nm nm qua

2.1.1 V trí đa lý và điu kin t nhiên
Vit Nam là quc gia giàu tài nguyên thiên nhiên, phía ông giáp vi Bin
ông, vi b bin tri dài hn 3,200 km, phía Bc giáp vi Trung Quc, phía Nam
giáp vi Vnh Thái Lan, phía Tây giáp vi Lào, Campuchia.Tng din tích khong
331,700 km2, trong đó 23% din tích đt đang đc canh tác và 29% là rng và cao
nguyên. Khí hu nhit đi gió mùa. Ngun tài nguyên thiên nhiên bao gm đt đai màu
m canh tác nông sn, qung m, khoáng sn, tim nng v thy đin, tài nguyên bin
và rng, dân s khong hn 84 triu ngi, mt quc gia giàu tim nng v hàng tiêu
dùng và dch v. Hin nay đang đng đu th gii v tim nng th trng bán l, trên
n , Nga, Trung Quc (theo tp chí Sài Gòn Time online, ngày 02/06/2008).

2.1.2 Yu t Chính tr
Nc Cng Hòa Xã Hi Ch Ngha Vit Nam giành đc đc lp vào ngày
02/09/1945 và thng nht đt nc vào ngày 30/4/1975, khng đnh vai trò lãnh đo
nhà nc ca ng Cng Sn Vit Nam. Có th nói rng Vit Nam có mt môi trng

chính tr rt n đnh di s lãnh đo ca ng Cng Sn Vit Nam sau hn 30 nm
gii phóng đt nc .S n đnh v mt chính tr cng dn đn s phát trin n đnh v
mt kinh t khi mt lot các chính sách kinh t đã ra đi. iu đó cng là mt li th
nht đnh cho các hot đng kinh doanh ca các công ty trong nc và nc ngoài ti
Vit Nam. Trong k hoch 5 nm t 2006-2010 mà Th Tng Chính Ph đang ch
đo xây dng thì đn nm 2010 c nc s phi đt tng sn lng quc ni bình quân
đu ngi đt mc gp đôi nm 2000. Các chính sách mi u đãi v thu cho các nhà
đu t cng to nên mt tín hiu lc quan cho nn kinh t Vit Nam nói chung.

Vic áp dng chính sách đi mi vào nm 1986, s kin hy b cm vn ca
M vào nm 1994, s ra đi ca Lut Doanh Nghip vào nm 2000, vic kí Hip đnh
thng mi song phng vi M vào nm 2001, s kin gia nhp AFTA vào nm
2003, vic t chc Hi Ngh Á-Âu vào nm 2004, t chc thành công APEC vào cui
nm 2006 và đc bit đc công nhn là thành viên chính thc ca WTO vào nm
2007 chính là môi trng chính tr thun li cho Công Ty Metro Cash & Carry Vit
Nam thúc đy quá trình đu t và kinh doanh ti Vit Nam.