Các yếu tố động viên đối với nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng TMCP tại khu vực TPHCM Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH





Đậu Cao Sang



CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH




Đậu Cao Sang

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM XUÂN LAN

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Lời đầu tiên, tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của
chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Phạm Xuân Lan – Giảng
viên Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Trước hết, tôi xin cảm tạ Thiên Chúa, Đấng đã ban cho tôi sức khỏe, trí khôn

và luôn soi sáng, chỉ dẫn tôi trong quá trình hoàn thành bài nghiên cứu này. Ngoài
ra, để hoàn thiện bài viết này, tôi cũng đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt
tình của nhiều cá nhân và tập thể. Vì vậy, tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn chân
thành đến tập thể Giảng viên trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã
giảng dạy cho tôi các kiến thức cơ bản và chuyên sâu về kinh tế, đặc biệt là giáo
viên hướng dẫn tôi, tiến sĩ Phạm Xuân Lan, thầy đã hướng dẫn nhiệt tình, sâu sát
trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự ủng hộ
của gia đình đã tạo điều kiện cho tôi mọi mặt để tôi chuyên tâm nghiên cứu, cùng
với sự giúp đỡ của bạn bè đã bổ sung các kiến thức còn thiếu của tôi trong lĩnh vực
nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện và trình bày kết quả bài nghiên cứu, do hạn chế về
mặt thời gian, số liệu cũng như kiến thức và kinh nghiệm của chính tôi nên không
thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được sự hướng dẫn thêm từ Quý
thầy cô, sự chia sẻ, đóng góp của người thân, bạn bè và các đọc giả để tôi có thể
nghiên cứu tốt hơn nữa.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2013
TÁC GIẢ




MỤC LỤC
Trang

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1
1.1. Cơ sở hình thành đề tài 1
1.2. Mục tiêu của đề tài 3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
1.4. Phương pháp nghiên cứu 5
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu. 5

1.6. Cấu trúc luận văn 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN 7
2.1. Khái niệm và vai trò của nhân viên tuyến đầu 7
2.1.1. Khái niệm nhân viên tuyến đầu 7
2.1.2. Vai trò nhân viên tuyến đầu 8
2.2. Khái niệm về động viên 9
2.3. Cơ sở lý thuyết về động viên 10
2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 10
2.3.2. Thuyết E.R.G (Alderfer) 13
2.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 14
2.3.4. Thuyết hai bản chất con người của Mc Gregor ((1906 - 1964) 17
2.4. Các nghiên cứu về động viên nhân viên 19
2.4.1. Nghiên cứu của Kovach (1987) 19
2.4.2. Nghiên cứu của Wiley (1995) 20


2.4.3. Nghiên cứu của Johnson (2005) 21
2.4.4. Nghiên cứu của Fisher và Yuan (1998) 21
2.4.5. Nghiên cứu của Kim (2006) 22
2.4.6. Nghiên cứu của Senol (2011) 23
2.4.7. Nghiên cứu của Carr (2005) 23
2.4.8. Nghiên cứu của Malik và Naeem (2009) 24
2.4.9. Nghiên cứu của Şafakli và Ertanin (2012) 25
2.4.10. Nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999) 26
2.4.11. Nghiên cứu của Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012) 26
2.4.12. Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009) 27
2.5. Các yếu tố động viên nhân viên 27
2.6. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 29
2.7. Tóm tắt 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1. Quy trình nghiên cứu 31
3.2. Nghiên cứu định tính 32
3.3. Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu 34
3.4. Thiết kế thang đo 36
3.5. Thiết kế bảng câu hỏi 39
3.5.1. Thông tin các phát biểu của các người được khảo sát 39
3.5.2. Thông tin cá nhân 40
3.6. Nghiên cứu định lượng 40
3.6.1. Phương thức lấy mẫu 40


3.6.2. Cỡ mẫu 40
3.6.3. Xử lý và phân tích dữ liệu 41
3.7. Tóm tắt 44
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45
4.1. Mô tả mẫu 45
4.1.1. Phương pháp và dữ liệu thu thập 45
4.1.2. Mô tả thông tin mẫu 45
4.2. Kiểm định và đánh giá thang đo 46
4.2.1. Phân tích Cronbach’s Alpha 46
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48
4.3. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 52
4.3.1. Mô hình điều chỉnh 52
4.3.2. Các giả thuyết sau khi điều chỉnh 53
4.3.3. Các biến quan sát sau khi điều chỉnh 54
4.4. Phân tích hồi quy 55
4.4.1. Mã hóa biến 55
4.4.2. Phân tích tương quan 55
4.4.3. Kết quả phân tích hồi quy 56
4.5. Tóm tắt 64

CHƯƠNG 5. KIẾN NGHỊ 66
5.1. Ý nghĩa thực tiễn của kết quả nghiên cứu 66
5.2. Một số kiến nghị đối với các ngân hàng thương mại cổ phần 68


5.2.1. Động viên, khuyến khích nhân viên tuyến đầu thông qua việc tạo ra cảm
nhận công việc thú vị 69
5.2.2. Nâng cao việc động viên nhân viên tuyến đầu thông qua chính sách tiền
lương 71
5.2.3. Cần có chính sách nhân sự hợp lý để tạo cảm nhận công việc ổn định cho
nhân viên tuyến đầu 73
5.2.4. Khuyến khích nhân viên tuyến đầu trong ngân hàng có tinh thần đồng
đội, làm việc nhóm và luôn hỗ trợ, tạo sự gắn kết với nhau trong công việc 74
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 75
5.3.1. Hạn chế của đề tài 75
5.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
Phụ lục 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM i
Phụ lục 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN ii
Phụ lục 3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔ TẢ MẪU iv
Phụ lục 4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA vii
Phụ lục 5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) &
CRONBACH’S ALPHA LẦN 2 xiii
Phụ lục 6 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY xxiii




DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- ABBANK: Ngân hàng An Bình.
- ACB: Ngân hàng Á Châu.
- ANZ: Australia and New Zealand Banking Group Limited.
- BAC A BANK: Ngân hàng Bắc Á.
- BAOVIET BANK: Ngân hàng Bảo Việt.
- DAIABANK: Ngân hàng Đại Á.
- DONGA BANK: Ngân hàng Đông Á.
- E.R.G: Existence Needs - Relatedness Needs – Growth Needs.
- EFA: Exploratory Factor Analysis.
- EXIMBANK: Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu.
- GP.BANK: Ngân hàng Dầu Khí Toàn Cầu.
- HDBANK: Ngân hàng Phát triển TP.HCM.
- HSBC: Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited.
- KIENLONG BANK: Ngân hàng Kiên Long.
- KMO: Kaiser-Meyer-Olkin.
- MARITIME BANK: Ngân hàng Hàng Hải.
- MB : Ngân hàng Quân Đội.
- NAM A BANK: Ngân hàng Nam Á.
- OCEANBANK: Ngân hàng Đại Dương.
- PG BANK: Ngân hàng Xăng dầu Petrolimex.
- SCB: Ngân hàng Sài Gòn.
- SEABANK: Ngân hàng Đông Nam Á.
- SHB: Ngân hàng Sài gòn – Hà nội.
- SPSS: Statistical Package for the Social Sciences / Statistical Product and
Service Solutions.
- STT: Số thứ tự.
- TECHCOMBANK: Ngân hàng Kỹ thương.
- TRUSTBANK: Ngân hàng Đại Tín.

- VIETABANK : Ngân hàng Việt Á.
- VIETBANK: Ngân hàng Việt Nam Thương tín.
- WESTERN BANK: Ngân hàng Phương Tây.





DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang

Bảng 2.1. So sánh nội dung giữa các lý thuyết 17
Bảng 2.2. Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính
công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Herzberg 20
Bảng 2.3. Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên 28
Bảng 3.1. Kết quả nghiên cứu định tính 34
Bảng 3.2. Thang đo 37
Bảng 4.1. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến độc lập 50
Bảng 4.2. Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc 51
Bảng 4.3. Biến quan sát điều chỉnh 54
Bảng 4.4. Mã hóa biến 55
Bảng 4.5. Tóm tắt mô hình 56
Bảng 4.6. Kết quả phân tích ANOVA 56
Bảng 4.7. Bảng hệ số hồi quy 57
Bảng 4.8. Tóm tắt mô hình 60
Bảng 4.9. Kết quả phân tích ANOVA 60
Bảng 4.10. Bảng hệ số hồi quy 61

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang

Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow 11
Hình 2.2. Thuyết E.R.G 13
Hình 2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu 30
Hình 3.1. Qui trình nghiên cứu 32
Hình 3.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị chính thức 35
Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 53
Hình 4.2. Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư 58
Hinh 4.3. Biểu đồ P-P plot 59
Hình 4.4. Biều đồ phân tán - Scatterplot 59
Hình 4.5. Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư 61
Hinh 4.6. Biểu đồ P-P plot 62
Hình 4.7. Biều đồ phân tán - Scatterplot 62

1



CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở hình thành đề tài
Hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam hiện nay đang gặp rất nhiều khó
khăn và đang trong quá trình tái cơ cấu lại. Ngoài việc hợp nhất 3 ngân hàng Đệ
Nhất, Tín Nghĩa và Sài Gòn năm 2011 (Song Linh, 2011), trong năm 2012 vừa qua,
thị trường mua bán, sáp nhập ngân hàng ghi dấu thêm hai thương vụ thành công
khác là việc Doji rót vốn vào TienPhong Bank và Habubank sáp nhập vào ngân
hàng Sài Gòn – Hà Nội – SHB (Thùy Liên, 2012). Mới đây nhất, ngày 29/01/2013,

lãnh đạo hai ngân hàng Eximbank và Sacombank đã ký thỏa thuận hợp tác, trong đó
có nhắc đến định hướng sáp nhập trong 3 đến 5 năm tới (Hồng Kỹ, 2013).
Theo thông tin chính thức từ website của ngân hàng nhà nước Việt Nam thì
tới thời điểm 31/12/2012, cả nước có 34 ngân hàng thương mại cổ phần, 1 ngân
hàng chính sách, 5 ngân hàng thương mại nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân
hàng có 100% vốn nước ngoài và 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
Các ngân hàng trong nước ngoài việc cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng nội địa,
họ còn phải đối mặt với những ngân hàng nước ngoài lớn có tiềm lực mạnh như
ANZ, HSBC, Standard Chartered
Tại hội nghị tổng kết tình hình hoạt động ngân hàng trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh năm 2012 ngày 22/01/2013, ông Tô Duy Lâm, Giám đốc Ngân hàng
Nhà nước chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh cho biết hiệu quả kinh doanh (chênh
lệch thu nhập và chi phí) của các tổ chức tín dụng tại Thành phố Hồ Chí Minh năm
2012 giảm sút và chỉ đạt 667 tỷ đồng, chỉ bằng 4,4% năm trước. Trong đó, một số
ngân hàng có tổng lợi nhuận 6.900 tỷ đồng, bù trừ cho các đơn vị khác hơn 6.200 tỷ
đồng, nên nhìn chung hiệu quả kinh doanh của cả hệ thống rất thấp so với năm
trước. Ông Lâm còn cho biết thêm là các ngân hàng thương mại cổ phần đang trong
tình trạng bị lỗ (Lệ Chi, 2013).
2



Trước tình hình kinh tế khó khăn và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc
nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng là một vấn đề lớn mà các ngân hàng rất
quan tâm. Để tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng ngoài
việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng chất lượng tốt, đa dạng và phong phú, họ còn
phải đẩy mạnh việc làm hài lòng khách hàng vì đây là đối tượng mang lại nguồn thu
nhập cho các ngân hàng. Do đó, việc làm cho khách hàng hài lòng với dịch vụ tốt
và cung cách phục vụ khách hàng của ngân hàng rất là quan trọng.
Một trong những bộ phận góp phần rất lớn và tạo nên sức cạnh tranh, đem lại

sự hài lòng cho khách hàng chính là các nhân viên tuyến đầu, những người làm việc
và giao dịch trực tiếp với khách hàng và khách hàng thường đánh giá chất lượng
dịch vụ của ngân hàng thông qua thái độ phục vụ của những nhân viên tuyến đầu
này. Những khách hàng nội bộ này là một bộ phận rất quan trọng trong bộ máy hoạt
động của ngân hàng. Khách hàng nội bộ không hài lòng thì sẽ làm ảnh hưởng đến
thái độ phục vụ khách hàng. Vì vậy, để tăng sự thỏa mãn của khách hàng nhằm tăng
sức cạnh tranh của ngân hàng, việc đầu tiên mà các ngân hàng nên thực hiện đó
chính là quan tâm đến nhân viên tuyến đầu.
Giống như khi ngân hàng tiếp thị để thu hút khách hàng mới, ngân hàng
cũng cần tiếp thị chính trong tổ chức của mình để chính những nhân viên đang làm
việc, đặc biệt là các nhân viên tuyến đầu tại ngân hàng cảm thấy thỏa mãn về nơi
mình đang làm và những nhân viên xuất sắc từ nơi khác nhận thấy ngân hàng của
bạn là nơi mà họ muốn làm việc. Muốn được như vậy thì các nhà lãnh đạo ngân
hàng phải tìm hiểu được nhân viên tuyến đầu của mình có những mong muốn gì và
tổ chức đã đáp ứng được gì cho họ để từ đó đưa ra những chính sách hợp lý nhằm
giữ nhân viên tuyến đầu, thu hút nhân viên mới và khai thác hết tiềm năng của họ.
Sự thành công của một ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành
nhiệm vụ của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên tuyến đầu. Hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và mức độ động viên. Khi
3



người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo
trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc,
họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động không có sự
động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha thiết với công
việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của
cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của tổ chức sẽ giảm và mục
tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được. Bởi vì, nhân viên nói chung và nhân viên

tuyến đầu nói riêng là tài sản quý của ngân hàng, nhân viên có sự động viên tốt sẽ
giúp cho ngân hàng giữ vai trò quyết định đối với sự thành công của ngân hàng
trong môi trường hội nhập và cạnh tranh.
Xuất phát từ những trăn trở đó và nhận thức được tầm quan trọng của việc
tạo sự động viên đối với nhân viên tuyến đầu trong một ngân hàng, đặc biệt là các
ngân hàng thương mại cổ phần đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị
trường nên việc nghiên cứu đánh giá “CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI
NHÂN VIÊN TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH” là thật sự cần thiết. Đây
là công trình nghiên cứu về động viên nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng,
một trong những lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực. Thông qua nghiên cứu
này, tác giả muốn các nhà quản trị ngân hàng quan tâm nhiều hơn đến việc động
viên nhân viên tuyến đầu. Đồng thời với việc xác định các yếu tố động viên nhân
viên tuyến đầu các nhà quản trị sẽ biết được điều gì kích thích động viên nhân viên
tuyến đầu làm việc, từ đó có các biện pháp phù hợp để tạo hứng thú làm việc cho
nhân viên tuyến đầu, giúp họ làm việc với niềm say mê, hăng hái nhất, tạo ra nhiều
đóng góp cho tổ chức.
1.2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài đặt ra mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:
4



- Xác định các yếu tố chủ yếu tác động đến mức độ động viên nhân viên
tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí
Minh.
- Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên nhân viên tuyến
đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
- Một số kiến nghị nhằm tăng cường việc động viên nhân viên tuyến đầu
trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu này, luận văn sẽ trả lời các câu
hỏi sau đây:
- Các yếu tố nào động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng
thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh?
- Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên khuyến
khích nhân viên tuyến đầu trong công việc?
- Các kiến nghị nào để tăng cường việc động viên nhân viên tuyến đầu
trong các ngân hàng thương mại cổ phần?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố động viên nhân viên đối với nhân viên
tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại khu vực Thành phố Hồ Chí
Minh.
- Đối tượng khảo sát: nhân viên, chuyên viên dịch vụ khách hàng và tín
dụng/quan hệ khách hàng trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại khu vực
Thành phố Hồ Chí Minh. (không bao gồm cấp quản lý từ trưởng bộ phận, trưởng
phó phòng trở lên và các ngân hàng thương mại nhà nước).
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài khảo sát nhân viên, chuyên viên dịch vụ
khách hàng và tín dụng/quan hệ khách hàng trong các ngân hàng thương mại cổ
phần tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
5



1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức:
- Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu
định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm xem xét các yếu tố tác động đến
sự động viên nhân viên tuyến đầu đã đầy đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố
cho hợp lý.

- Bước 2: Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định
lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hay qua email/online bằng bảng câu hỏi
được soạn sẵn. Sau đó, nghiên cứu tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát,
kiểm định mô hình lý thuyết, các thang đo yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu
trong công việc tại các ngân hàng thương mại cổ phần ở khu vực Thành phố Hồ Chí
Minh. Nghiên cứu sử dụng chương trình SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu thống kê và
cho kết quả nghiên cứu.
1.5. Ý nghĩa của nghiên cứu.
- Tạo sự động viên cho nhân viên tuyến đầu là một hoạt động có ý nghĩa
quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Ngày nay, con người không còn
đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài
sản quý báu của tổ chức. Như vậy, với kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho người sử
dụng lao động tại các ngân hàng thương mại cổ phần có được cái nhìn tổng quát
hơn về các yếu tố tạo động viên cho nhân viên tuyến đầu, từ đó có các biện pháp,
chính sách phù hợp nhằm khuyến khích động viên nhân viên tuyến đầu kịp thời,
nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu của mình trong công việc để đạt
được hiệu quả làm việc cao nhất, tạo cho nhân viên tuyến đầu làm việc một cách
hăng hái, nhiệt tình nhất và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
- Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự
động viên của nhân viên tuyến đầu, từ đó các nhà quản lý của các ngân hàng thương
6



mại cổ phần sẽ tham khảo và xây dựng cho ngân hàng của mình chính sách phù hợp
nhằm thúc đẩy công việc và cải thiện sự động viên của nhân viên tuyến đầu trong tổ
chức ngân hàng của mình.
- Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành
quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố
động viên nhân viên tuyến đầu.

1.6. Cấu trúc luận văn
Kết cấu luận văn bao gồm các chương sau :
- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
- Chương 2: Cơ sở lý luận về động viên.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
- Chương 5. Kiến nghị.
7



CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN
Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một số khái niệm về nhân viên tuyến
đầu, vai trò của nhân viên tuyến đầu và động viên nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả
cũng sẽ trình bày những lý thuyết cơ bạn về động viên nhân viên và một số bài
nghiên cứu về động viên nhân viên trên thế giới và ở Việt Nam. Từ cơ sở lý thuyết
về động viên và các nghiên cứu trước đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu ban
đầu và các giả thuyết cho đề tài nghiên cứu này.
2.1. Khái niệm và vai trò của nhân viên tuyến đầu
2.1.1. Khái niệm nhân viên tuyến đầu
Theo trang website www.wiki.answers.com thì nhân viên tuyến đầu
(frontline staff (employee) / front-line staff (employee) / front line staff (employee))
là một cụm từ dùng để mô tả những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng
(Frontline satff is a term use to describe employees that work directly with
customers). Theo trang từ điển Collins thì nhân viên tuyến đầu là những nhân viên
tiếp xúc trực tiếp với công chúng (Business employees who are in direct contact
with the public). Bên cạnh đó, nhân viên tuyến đầu là những người tương tác trực
tiếp với khách hàng hoặc công chúng (Front-line staff are those who interact
directly with customers or the public) (Robertson, 2003) hay nhân viên tuyến đầu là
những người tham gia vào quá trình hoạt động và cung cấp dịch vụ (front line

employees who participate in operations and providing services) (Yang, 2010).
Như vậy, nhân viên tuyến đầu là những người giao dịch, trao đổi và làm việc
trực tiếp với khách hàng. Nhân viên tuyến đầu hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng. Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa là
người bán hàng. Những hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục của họ đều ảnh hưởng
lớn đến tâm lý của khách hàng và cảm nhận của khách hàng đối với ngân hàng.
Ngoài ra, kiến thức, kỹ năng, thái độ của họ còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.
8



Trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay, chúng ta có thể xem nhân viên tuyến đầu là
những người làm việc chủ yếu trong các bộ phận Dịch vụ khách hàng và Tín dụng/
Quan hệ khách hàng của các ngân hàng. Đây là những bộ phận thường xuyên tiếp
xúc, trao đổi trực tiếp với khách hàng.
2.1.2. Vai trò nhân viên tuyến đầu
Nhân viên là một tài sản quý giá của ngân hàng. Một ngân hàng muốn thành
công trước hết phải có một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiều kỳ năng, hăng hái và nhiệt
tình trong công việc. Trong đó không thể không kể đến vai trò của nhân viên tuyến
đầu, một trong người thường xuyên tiếp xúc, trao đổi và làm việc trực tiếp với
khách hàng.
Trước hết, nhân viên tuyến đầu là những người trực tiếp tạo ra doanh thu cho
ngân hàng. Nhân viên tuyến đầu là những người đưa sản phẩm, dịch vụ của ngân
hàng đến với khách hàng và thuyết phục họ sử dụng dịch vụ, sản phẩm của ngân
hàng. Từ đó, nguồn thu của ngân hàng được xuất phát từ chính bộ phận nhân viên
tuyến đầu này. Doanh thu của ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào khả năng kinh
doanh, bán hàng của bộ phận tuyến đầu này. Khi tuyến đầu làm việc không hiệu
quả, kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Và ngược lại,
khi tuyến đầu làm việc hiệu quả, cung cấp được nhiều dịch vụ, sản phẩm đến tay
khách hàng thì doanh thu và kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ cao và nhiều triển

vọng.
Kế đến, nhân viên tuyến đầu tạo nên thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng, là
những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của ngân hàng. Họ còn là thước đo để
khách hàng, người tiêu dùng đánh giá hình ảnh, bộ mặt của ngân hàng, chất lượng
mà dịch vụ, sản phẩm của ngân hàng mang lại cho khách hàng. Những hành vi, cử
chỉ, lời nói của nhân viên tuyến đầu ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của khách hàng
và cảm nhận của khách hàng với ngân hàng. Khi một nhân viên tuyến đầu có biểu
hiện không tốt với khách hàng, khách hàng ngoài việc đánh giá thái độ phục vụ của
9



nhân viên đó, họ còn có xu hướng quy luôn thái độ phục vụ đó cho cả ngân hàng.
Dẫn đến hình tượng ngân hàng bị giảm sút trong mắt khách hàng. Ngược lại, khi
khách hàng được phục vụ tận tình, chu đáo thì họ luôn có cảm nhận, đánh giá tốt về
thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng. Do đó, nhân viên tuyến đầu là một trong
những đối tượng đầu tiên để khách hàng đánh giá hình ảnh của một ngân hàng.
Ngoài ra, nhân viên tuyến đầu còn là người trực tiếp giải quyết những vướng
mắc, khiếu nại giữa ngân hàng và khách hàng. Những người đầu tiên đứng ra tiếp
nhận và phản hồi lại với khách hàng chính là đội ngũ nhân viên tuyến đầu. Do vậy,
những nhân viên tuyến đầu cần được trao những quyền hạn đủ rộng để có thể giải
quyết những vấn đề khó khăn nhanh và hiệu quả. Ngoài ra, họ còn là những người
trực tiếp chăm sóc và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Thu thập và đánh giá
thông tin phản hồi của khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, nhân viên tuyến đầu là lực lượng làm hài hòa lợi ích giữa
“thượng đế” và ngân hàng. Nhân viên tuyến đầu luôn là bộ phận trực tiếp đứng ra
giải quyết các mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Họ luôn phải tìm cách
sao cho hài hòa lợi ích của cả hai bên, vừa làm thỏa mãn yêu cầu, chính sách của
ngân hàng vừa phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
2.2. Khái niệm về động viên

Động viên (Motivation) là từ ngữ đôi khi được dùng để mô tả một người nào
đó sẵn sàng làm việc để hoàn thành một cái gì đó rất khó khăn. Ngoài ra, nó cũng
có thể mô tả những gì truyền cảm hứng cho một người nào đó. Bên cạnh đó, có ý
kiến còn cho rằng động viên là quá trình thường được sử dụng để phân bổ năng
lượng nhằm mục đích tối đa hóa thỏa mãn nhu cầu (Pritchard và Ashwood, 2008).
Động viên có thể được mô tả như là một hành vi có mục tiêu định hướng.
Động viên có nghĩa là tạo cảm hứng cho nhân viên với lòng nhiệt thành để làm việc
và hợp tác trong việc hoàn thành các mục tiêu chung. (Patricia, 2011). Hay động
viên còn có nghĩa là nhu cầu, mong muốn hoặc sự định hướng trong mỗi cá nhân
10



con người. Động viên là quá trình truyền cảm hứng cho con người để họ hành động
với mục đích đạt được các mục tiêu (Chaudhary và Sharma, 2012).
Ý kiến khác cho rằng động viên là một sự cố gắng, nỗ lực của một người để
thực hiện một nhiệm vụ mà họ mong muốn làm như vậy. Tuy nhiên, có thể nói
động viên là thực hiện các hành vi có mục tiêu định hướng cho dù động viên là bên
trong hay bên ngoài. Động viên bên trong là một cái gì đó tác động từ bên trong của
một con người ví dụ như nhiệm vụ đầy thách thức thúc đẩy một số người trong khi
khát khao được công nhận là động cơ thúc đẩy những người khác. Động viên bên
ngoài là động viên gây ra bởi các yếu tố bên ngoài, ví dụ như tiền lương, tiền
thưởng (Khan và Mufti, 2012).
Ngoài ra, động viên còn được xem như là một cái gì đó tác động lên hành vi
của một người, nguyên nhân của hành vi, hoặc những lý do của hành vi cá nhân, và
những nguyên nhân của các hành vi cá nhân có thể khác nhau vì nhu cầu cá nhân
khác nhau (Kim, 2006).
Nhìn chung, động viên là một sự tác động có chủ ý làm cho người nhận được
sự động viên có động lực, hứng thú làm một việc gì đó một cách vui vẻ và tự
nguyện với tất cả sức lực, tâm trí của họ để hoàn thành công việc đó một cách tốt

nhất.
2.3. Cơ sở lý thuyết về động viên
2.3.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Hà Văn Hội (2007) thì thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao
trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay,
chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều "ứng cử
viên" có ý định thay thế. Theo thuyết Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được
chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ
bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên,
11



vừa là một thực thể xã hội. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho
thấy độ "dã man" của con người giảm dần và độ "văn minh" của con người tăng dần.

(Chapman, 1995-2012)
Hình 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo
vệ. Nhu cầu an toàn có nghĩa là được đảm bảo an toàn về tính mạng và an toàn về tài
sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người,
quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người
luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu
cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng.
Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ
những người xung quanh và mong muốn bản thân là một "mắt xích" không thể thiếu
trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân
từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường
có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên

tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được
mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
Nhu cầu về tự hoàn thiện
Nhu cầu về sở hữu và tình cảm ( được yêu thương)
Nhu cầu về an toàn và an ninh
Nhu cầu về thể chất và sinh lý
12



theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao
hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và
công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các
khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham
quan, du lịch, thưởng sáng kiến
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với
nhân viên.
- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều
kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp
hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ
chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ
khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng

theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi,
tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt
nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị hoặc ông chủ cần cung cấp
các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được
đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong
doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các
tập đoàn kinh doanh lớ
n t
những nhân viên rấ
t "khó
nguồ
n tài năng này qua vi
rất cao và khả
năng thăng
lãnh đạo chủ chốt
trong doa
2.3.2. Thuyế
t E.R.G
Clayton Alderfer đã tiế
n hà
của mình. Ông cho rằ
ng: h
giố
ng như các nhà nghiên c
đuổi việc thỏ
a mãn ba nhu
phát triển (Văn Hồ

Đông Ph
Nhu cầu
phát triển
(Growth
needs)
13


n trên th
ế giới "thu phục" khá nhiề
u nhân viê
"khó tính" t
ừ nhiều nước khác nhau do cơ ch
ế
ua vi
ệc tạo điều kiện cho họ có việc làm ổn đị
nh,
thăng ti
ến mạnh, kể cả giao cho họ những trọ
ng
ng doanh nghi
ệp
(Hà V
E.R.G (Alderfer)

n hành s
ắp xếp lại nghiên cứu củ
a Maslow và đ
ng: hành đ
ộng của cong người bắt nguồn từ

nh
hiên c
ứu khác – song ông cho rằng con ngườ
i cùng
a nhu c
ầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầ
u quan h
ông Phương, 2009)
.
Hình 2.2. Thuyết E.R.G
E.R.G
Nhu cầu
tồn tại
(Existence
needs)
Nhu cầu
quan hệ
(Relatedne
ss needs)
cầu
triển
owth
ân viên gi
ỏi, kể cả
ế
hấp dẫn mạnh
nh, ti
ền lương trả
ng trách và v
ị trí

(Hà Văn H
ội, 2007)
và đưa ra k
ết luận
nhu c
ầu – cũng
i cùng m
ột lúc theo
quan h
ệ và nhu cầu

14



-

Nhu cầu tồn tại (Existence needs):
Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh
lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn (Borkowski, 2005).
-

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs):
Ước muốn thỏa mãn trong quan
hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới (Hossain và Hossain, 2012;
Walsh, 2005).
-

Nhu cầu phát triển (Growth needs):
Ước muốn tăng trưởng và phát triển
cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển
(Schermerhorn, 2002).
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (Ratzburg, n.d).
2.3.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Herzberg cố gắng giải thích sự thúc
đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Nghiên cứu của ông đã tìm cách để khám
phá hai giả thuyết:
(1)

Các yếu tố gây ra thái độ công việc tích cực và những yếu tố gây ra thái độ
tiêu cực là khác nhau (Miner, 2005).
(2)

Các yếu tố và hiệu suất hoặc kết quả của cá nhân liên quan đến một chuỗi
các sự kiện công việc diễn ra trong một khoảng thời gian dài khác với các yếu tố và
hiệu suất hoặc kết quả của cá nhân liên quan đến chuỗi các sự kiện trong thời gian
ngắn (Miner, 2005).