MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH







ĐINH VĂN BÌNH






MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3








LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐINH VĂN BÌNH




MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3





Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG









TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Đinh Văn Bình, học
viên Cao học – khóa 19 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn trình bày dưới đây là
do chính tôi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi
nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài
báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thông tin thứ cấp được lấy từ các
nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ kết quả khảo sát
cán bộ nhân viên trong công ty. Quá trình thu thập, phân tích, xử lý số liệu và ghi
lại kết quả này do chính tôi thực hiện, dưới sự hướng dẫn khoa học của thầy
PGS.TS Hồ Tiến Dũng.
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi được rút ra từ trong
quá trình học tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty cổ phần Tư vấn xây

dựng điện 3. Tôi xin cam đoan luận văn này không sao chép từ các công trình
nghiên cứu khoa học khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013
Học viên


Đinh Văn Bình








LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan
tâm, giúp đỡ từ Thầy Cô, gia đình và bạn bè.
Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy giáo PGS.TS Hồ Tiến Dũng
người đã hết sức tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung
cấp các kiến thức, kinh nghiệm hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận
văn cũng như công tác sau này.
Xin gởi lời tri ân đến Quí Thầy, Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Đào tạo
Sau Đại học và các Thầy Cô đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh
nghiệm quý báu để tôi hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân.
Xin gửi lời tri ân tới ban lãnh đạo và và anh chị đồng nghiệp trong công ty đã
giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích tôi hoàn thành luận văn.
Kính chúc Quý Thầy Cô, gia đình, đồng nghiệp và bạn bè dồi dào sức khỏe

và hạnh phúc!
Trân trọng kính chào!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2013
Học viên


Đinh Văn Bình











MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
5. Phương pháp nghiên cứu 3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3
7. Kết cấu luận văn 4
CHƯƠNG I 5
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7
1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13
1.1.5 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 17
1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 18
1.1.7 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 18
1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành tư vấn thiết kế điện 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2 22
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 22
2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 22
2.1.1 Giới thiệu về công ty 22
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22


2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu 23
2.1.4 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.5 Cơ cấu tổ chức và quản lý 25
2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh 26
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư
vấn xây dựng điện 3 27
2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 27
2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động. 27
2.2.1.2 Thống kê về cơ cấu lao động 27
2.2.1.3 Thống kê về trình độ lao động 28

2.2.1.4 Thống kê về độ tuổi lao động 28
2.2.1.5 Thống kê về thâm niên công tác 29
2.2.2 Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực 29
2.2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 30
2.2.3.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 30
2.2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .32
2.2.3.3 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty 36
2.2.3.4 Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
công ty 39
2.3 Đánh giá chung 50
2.3.1 Thành tựu đạt được 50
2.3.2 Những tồn tại 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 53
CHƯƠNG 3 54
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 54
3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển 54
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 54


3.1.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực 54
3.1.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 55
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 56
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện thức năng thu hút nguồn nhân lực 56
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 56
3.2.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 57
3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 59
3.2.1.4 Hoàn thiện công tác phân công, bố trí, đề bạt thăng tiến 63
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

65
3.2.2.1 Xác đinh nhu cầu đào tạo 65
3.2.2.2 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 68
3.2.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo 69
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 70
3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 70
3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ tiền lương và chính sách phúc lợi 73
3.2.3.3 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 78
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 78
3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin giao tiếp 78
3.2.4.2 Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 79
3.2.4.3 Đầu tư phát triển công nghệ quản lý 80
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 81
KẾT LUẬN 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84







DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
NNL: Nguồn nhân lực

PECC3: Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
QĐ: Quyết định
TC&NS: Phòng tổ chức & nhân sự
Tỷ.đ: Tỷ đồng
Triệu.đ: Triệu đồng
VSAT: Vệ sinh an toàn

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ


Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 17
Hình 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 20
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 26
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 60
Hình 3.2: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất 66

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PECC3 từ năm 2007-2011 26
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động từ năm 2007-2011 27
Bảng 2.3: Thống kê về cơ cấu lao động 27
Bảng 2.4: Thống kê về độ tuổi lao động 28
Bảng 2.5: Thống kê về thâm niên công tác 29
Bảng 2.6: Thống kê về sự thỏa mãn phân công và bố trí công việc 35
Bảng 2.7: Chi phí đào tạo giai đoạn năm 2007-2011 36
Bảng 2.8: Thống kê mức độ thỏa mãn về công tác đào tạo và phát triển 38
Bảng 2.9: Thống kê mức độ thỏa mãn về đánh giá kết quả thực hiện công việc 40
Bảng 2.10: Thống kê mức độ thỏa mãn về đề bạt thăng tiến 41
Bảng 2.11: Thống kê mức độ thỏa mãn về lương, thưởng 45
Bảng 2.12: Thống kê mức độ thỏa mãn về chế độ phúc lợi 46

Bảng 2.13: Thống kê sự thỏa mãn về thông tin, giao tiếp 48
Bảng 2.14: Thống kê về sự thỏa mãn về môi trường, không khí làm việc 49
Bảng 2.15: Thống kê mức độ thỏa mãn với cảm nhận gắn kết với tổ chức 50
Bảng 3.1: Kết quả dự báo nhân lực của PECC3 đến năm 2020 57
Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo tại PECC3 đến năm 2020 67
Bảng 3.3: Bảng hệ số hoàn thành công việc theo kết quả thực hiện công việc (đề
xuất) 74














PHỤ LỤC

Phụ lục số 01 1
Phụ lục số 02 5
Phụ lục số 03 12
Phụ lục số 04 25
Phụ lục số 05 33
Phụ lục số 06 41
Phụ lục số 07 42

Phụ lục số 08 43
Phụ lục số 09 44


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 (PECC3) được cổ phần hóa từ năm
2007, tiền thân là Công ty Tư vấn xây dựng điện 3 là một trong 4 đơn vị trực thuộc
Tập đoàn điện lực Việt Nam chuyên tư vấn, thiết kế các công trình điện. Trong 33
năm hình thành và phát triển của mình, đã đóng góp lớn cho sự phát triển của đất
nước, góp phần vào thực hiện công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, đã tham
gia thiết kế và giám sát nhiều công trình trọng điểm của quốc gia như: đường dây
500KV Bắc – Nam, trạm 500 KV, nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 và 2 , nhà máy
nhiệt điện Phú Mỹ, thủy điện Đồng Nai 3, 4, 5, điện gió Bình Thuận, nhà máy điện
hạt nhân Ninh Thuận 1
Những năm gần đây, do việc nguồn cung điện không đáp ứng đủ cầu trong
giai đoạn hiện nay, vốn đầu tư để phát triển ngành điện càng được quan tâm và ưu
tiên. Do đó đã tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này,
trong đó đặc biệt là các công ty tư vấn thiết kế điện vì công tác tư vấn thiết kế bao
giờ cũng phải đi trước một bước.
Cùng với những cơ hội này, Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 cũng
đang đối mặt với không ít những khó khăn, vì việc cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO và sự hội nhập với nền kinh tế thế giới
ngày càng sâu rộng, các rào cản thương mại dần được gỡ bỏ. Vì vậy, Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3 đã bộc lộ những hạn chế và khuyết điển trong khả
năng cạnh tranh với công ty nước ngoài và đặc biệt trong việc cạnh tranh với các
công ty tư vấn trong ngành điện (gồm Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1; 2 và

4 trực thuộc tập đoàn Điện lực Việt Nam).
Để Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 phát triển và vươn lên trong quá
trình hội nhập, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các công ty tư vấn thiết kế
trong ngành. Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất trong các công ty
tư vấn thiết kế đó là nguồn nhân lực- tài sản quý của các công ty tư vấn thiết kế. Vì
sản phầm của các công ty tư vấn thiết kế là sản phẩm đặc thù mang hàm lượng chất
2

xám lớn. Vì vậy việc cạnh tranh giữa các công ty để thu hút nhân tài- nguồn chất
xám cũng càng gay gắt. Công ty nào có chính sách đãi ngộ người lao động tốt thì
công ty đó sẽ dễ dàng thu thút được người tài, để đem lại lợi thế cho công ty.
Trước những thách thức về việc thu hút nhân tài, để giúp công ty phát triển
bền vững, thì cần có một chính sách đối với người lao động tốt và môi trường làm
việc tốt để thu hút. Đó cũng là lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “ Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng
điện 3”. Với hy vọng đóng góp vào việc nâng công tác quản trị nguồn nhân lực, góp
phần thu hút và giữ được người tài, để giúp Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện
3 phát triển bền vững trong thời kỳ mới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Mặc dù vấn đề hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực đối
với các công ty tư vấn thiết kế là rất quan trọng, nhưng theo sự hiểu biết của tác giả
thì tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3 chưa có một báo cáo hay đề tài tập
trung vào vấn đề này, trên thực tế chỉ có những kế hoạch, những đề xuất riêng lẻ.
Trong luận văn này, ngoài việc kế thừa có chọn lọc những kết quả, những đề xuất
đã có, luận văn bổ sung thêm về lý luận, những kiến nghị mới, phù hợp với tình
hình thực tiễn và xu hướng phát triển.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm đạt những mục tiêu sau:
- Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và
sự cần thiết phải thay đổi nó.
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn ngân lực
thông qua các chức năng thu hút, bố trí, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân
lực.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3.
Đề tài chỉ sử dụng các thông tin liên quan đến các hoạt động của công ty
như tư vấn thiết kế các công trình nguồn điện gồm: nhiệt điện, thủy điện, trạm biến
áp, đường dây tải điện, lưới điện có cấp điện áp từ 15KV trở lên và các công trình
năng lượng mới
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện trên cơ sở sử dụng chủ yếu hai phương pháp nghiên
cứu định tính và định lượng.
Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê, so sáng, phân tích các
thông tin thứ cấp và sơ cấp có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty ổ phần Tư vấn xây dựng điện 3. Các số liệu được xử lý trên phần mềm tin
học là: EXEL và SPSS 16.0.
- Thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty, các tài liệu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, mạng
internet, báo chí, chính sách cùa Nhà nước, diễn đàn liên quan đến đề tài.
- Thông tin sơ cấp thu được thông qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu do tác giả
thực thiện tại công ty.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu của luận văn có những ý nghĩa sau:

- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây Tư vấn
xây dựng điện 3 với phương pháp quản lý hiện đại làm thay đổi nguồn lực lao động
cả về lượng và chất. Góp phần thu hút và giữ được người tài.
- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty là cơ sở hỗ trợ cho
Ban lãnh đạo ra quyết định về những thay đổi và phát triển nguồn nhân lực phù hợp
với chiến lược phát triển công ty.
4

- Hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn là tiền đề phục
vụ cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực lâu dài để công ty phát triển bền vững.
Luận văn mang tính khả thi, có thể vận dụng ngay vào thực tiễn sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 3.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; luận văn
gồm 3 chương:
Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương II: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Tư vấn xây dựng điện 3.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Tư vấn xây dựng điện 3.

5

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quát về nghiên cứu gồm: mục tiêu,
đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu Chương 1 này sẽ giới
thiệu cơ sở lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực.
1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được
nhiều tác giả nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Do vậy sẽ có nhiều khái
niệm, nhiều quan điểm khác nhau, tác giả xin được lần lượt đưa ra một số khái niệm
của các tác giả như sau:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi người thực hiện các
hoạt động của tổ chức. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2007” [5]
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp.
“nguồn: Quản trị học, 2007” [4]
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ tập trung vào nghiên cứu những
thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn ngân lực của
doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực được đề cập ở nghiên cứu này tác giả thiên về
góc độ vi mô trong doanh nghiệp, được hiểu là lực lượng lao động trong từng doanh
nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả
lương.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970 của thế kỷ trước, vấn đề cạnh tranh gay gắt đã xuất
hiện trên thị trường. Theo đó là quá trình sản xuất thay đổi nhanh chóng từ sản xuất
công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo theo các công nghệ
kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu
6

ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người
trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp
không chỉ là đơn thuần mang tính hành chính giữa lãnh đạo và nhân viên. Nhiệm vụ
quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị không còn riêng của trưởng phòng
nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc bố trí đúng người đúng việc
là vấn đề quan trọng nhằm nâng cao được hiệu quả sử dụng con người để nâng cao
năng suất lao động. Và cũng từ đây mà thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần
dần thay thế cho quản trị nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các
hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ
gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực. “nguồn: Quản trị học, 2007” [4]
Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hiện
các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức. “nguồn: Quản trị học, 2002” [11]
Trước áp lực cạnh tranh ngày cáng khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự
phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, nguồn nhân lực thực sự trở thành tài sản quý báu của tổ chức. Đầu tư cho
nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích
to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất
sẽ kích thích nhân viên phát triển và phát huy tối đa các khả năng của họ. Từ đó,
quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn
liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho

doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Như vậy: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. “nguồn: Quản trị nguồn
nhân lực, 2009” [1]
7

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. “nguồn: Quản trị nguồn nhân
lực, 2009” [1]
1.2.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm này như sau:
Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
8

Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1:
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh
doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
Bước 3:
Dự báo khối lượng cơng việc (đối với dài hạn, trung hạn) hoặc xác định
khối lượng cơng việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6:
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm điểm, đánh giá tình hình thực hiện.
Phân tích môi
trường, xác đònh
mục tiêu, lựa
chọn chiến lược

Dự báo/phân
tích công việc
Phân tích hiện
trạng quản trò
nguồn nhân lực
Dự báo/xác đònh
nhu cầu nhân lực
Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch/
chương
trình
Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và P.T
- Trả công và
kích thích
- Quan hệ lao
động
Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực hiện

Hình 1.1: Q trình hoạch định nguồn nhân lực
“nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]

9

Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công
việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm
sáu bước sau:
Bước 1:
Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2:
Thu thập các thông số cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3:
Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4:
Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc.
Bước 5:
Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6:

Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Quá trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quy trình thu hút các cá nhân phù hợp một cách kịp thời, đủ
về số lượng và khuyến khích họ nộp hồ sơ dự tuyển vào làm các công việc ở một tổ
chức.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
thường được tiến hành theo các bước sau:
10

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu
kỹ các văn bản, quy đinh của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến
tuyển dụng, từ đó xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng.
Bước 2:
Thông báo tuyển dụng: ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ trên các
phương tiên thông tin như báo, đài, trung tâm dịch vụ việc làm, trước cổng doanh
nghiệp.
Bước 3:
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: sau khi đăng thông tin tuyển dụng các ứng
viên nộp hồ sơ thì doanh nghiệp tiếp nhận và thông tin cho ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bớt các ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc
yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5:
Kiểm tra, trắc nghiệm: nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực
hành, trí nhớ và tính khéo léo của ứng cử viên để chọn được những ứng cử viên
xuất sắc.
Bước 6:
Phỏng vấn lần hai: nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình
độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa động
Bước 7: Xác minh, điều tra: nhằm biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của
ứng cử viên hoặc những công việc đòi hỏi xác minh thông tin về ứng viên thật chính

xác.
Bước 8:
Khám sức khỏe: nhằm đảm bảo sức khỏe tốt cho công việc được tuyển
chọn.
Bước 9:
Ra quyết định tuyển dụng: là bước quan trọng nhất qua các bước tuyển
chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc để đi đến ký hợp
đồng chính thức.
1.2.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo
cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên
11

làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại cho nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Hiện nay ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng; đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng.
- Chương trình nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong kinh tế toàn cầu.
- Đổi mới công nghệ cần thiết được tiếp tục đào tạo do quá trình phát triển nhanh
chóng của công nghệ, kỹ thuật trong cách mạng công nghiệp đỏi hỏi các doanh
nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật và máy tính cho

nhân viên của mình để họ không trở lên lạc hậu trong công việc.
- Yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đặc biệt tới các
hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế
cạnh tranh của mình. Tác giả xin tóm tắt nội dung của từng chức năng trong nhóm
này như sau:
Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần
thực hiện phân tích:
- Phân tích doanh nghiệp: phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu
quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi
cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
12

- Phân tích nhân viên: phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các đặc
tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào
tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cân thiết được lĩnh hội hay chú trọng
trong quá trình đào tạo và phát triển.
Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình
và phương pháp đào tạo.
Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo nơi làm việc và đào tạo ngoài
nơi làm việc
- Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào học viên cách thức thực hiện công
việc ngay trong quá trình làm việc. Gồm các hình thức: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ;

luôn phiên thay đổi công việc.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc thông qua phân tích tình huống; trò chơi quản trị; hội
thảo; phương pháp đóng vai; mô phỏng được tổ chức bên ngoài tại các trường đại
học, các trung tâm tư vấn, đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn 1: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
- Giai đoạn 2: học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong
thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá
được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
- Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệp, ghi lại kết quả thực hiện công
việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm
được tham gia vào quá trình đào tạo. Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình
thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng
13

công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định
được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
- Đáng giá những thay đổi của học viên: đánh giá những thay đổi của học viên theo
các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.
- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: đào tạo cũng là một hình thức đầu tư,
giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở
rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư.
Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính
đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng
chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Thông thường, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí- hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: theo tổng giá trị hiện thời; theo hệ

số hoàn vốn nội tại.
1.2.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến chính sách va các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của các cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp đó là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
14

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế và bảo hiểm. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khi tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp. “nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, 2009” [1]
Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các nội dung chính sau
đây:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động đến cả tổ chức và cá
nhân. Đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết
quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh
giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi thậm chí không an tâm khi làm
việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ
xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm
cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông tin
phải hồi để nhân viên biết mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mình, giúp nhân viên
sửa chữa kịp thời sai lầm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ; kích thích động viên
nhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc:
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
Bước 1:
Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước 2:
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc