Luận văn thạc sĩ kinh tế Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH






PHẠM THỊ THANH HUYỀN




GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH





PHẠM THỊ THANH HUYỀN




GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 60340201



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHẠM VĂN NĂNG









TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯƠC
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ĐẾN
NĂM 2020” được hình thành từ quá trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin,
số liệu và kết quả được đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

TP.HC, ngày ….tháng 11 năm 2013
Người thực hiện




Phạm Thị Thanh Huyền

MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Danh mục các hình
Danh mục các bảng
MỞ ĐẦU 01
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 04
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 04

1.1.1. Khái niệm chiến lược 04
1.1.2. Vai trò của chiến lược 05
1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lược 06
1.2.1. Quản trị chiến lược 06
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược 06
1.3. Các loại chiến lược 07
1.3.1. Nhóm chiến lược tăng trưởng 07
1.3.1.1. Chiến lược tăng trưởng hướng nội 07
1.3.1.2. Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 07
1.3.2. Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động 08
1.3.3. Nhóm chiến lược ổn định hoạt động 08
1.3.4. Nhóm chiến lược phối hợp 08
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược 08
1.4.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu 08
1.4.1.1. Xác định sứ mạng 09
1.4.1.2. Xác định mục tiêu 10
1.4.2. Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp 11
1.4.3. Phân tích môi trường bên ngoài 12
1.4.3.1. Môi trường vĩ mô 12
1.4.3.2. Môi trường vi mô 13
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 14
1.4.4.1. Xây dựng chiến lược bằng phân tích ma trận SWOT 14
1.4.4.2. Sử dụng kĩ thuật ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược 18
1.5. Bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một số ngân hàng
thương mai 19
1.5.1. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương (VCB) 19
1.5.2. Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) 20
1.5.3. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số
ngân hàng thương mại 21

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 22
2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 22
2.1.2. Ý nghĩa thương hiệu 24
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu 24
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý 25
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu những năm qua
26
2.1.6. Chiến lược kinh doanh hiện nay của Ngân hàng TMCP Á Châu 30
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng
TMCP Á Châu 32
2.2.1. Yếu tố từ môi trường vĩ mô 32
2.2.1.1. Yếu tố kinh tế 32
2.2.1.2. Yếu tố chính trị, pháp luật 34
2.2.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội 36
2.2.1.4. Yếu tố công nghệ 36
2.2.2. Yếu tố từ môi trường vi mô 37
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 37
2.2.2.2. Sản phẩm thay thế 40
2.2.2.3. Đối thủ tiềm ẩn 40
2.2.2.4. Khách hàng 41
2.2.3. Cơ hội và thách thức 41
2.2.3.1. Cơ hội 41
2.2.3.2. Thách thức 42
2.3. Phân tích môi trường bên trong tác động đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng
TMCP Á Châu 44
2.3.1. Nguồn nhân lực 44
2.3.2. Năng lực tài chính 46

2.3.3. Công nghệ thông tin 47
2.3.4. Chính sách phục vụ khách hàng 48
2.3.5. Hoạt động marketing 49
2.3.6. Văn hóa, môi trường làm việc 49
2.3.7. Cấu trúc quản trị, điều hành 50
2.3.8. Điểm mạnh và điểm yếu 51
2.3.8.1. Điểm mạnh 51
2.3.8.2. Điểm yếu 53
2.4. Xây dựng ma trận các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Á Châu 54
2.4.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 54
2.4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2020 57
3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 57
3.1.1. Sứ mạng của ACB 57
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng ACB 57
3.1.2.1. Mục tiêu của hệ thống Ngân hàng Việt Nam đến năm 2020 57
3.1.2.2. Mục tiêu của Ngân hàng ACB đến năm 2020 59
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu của ACB 59
3.2.1. Phân tích ma trận SWOT 59
3.2.1.1. Chiến lược phát triển thị trường 61
3.2.1.2. Chiến lược phát triển đội ngũ nguồn nhân lực 61
3.2.1.3. Chiến lược xây dựng hoàn thiện môi trường làm việc 62
3.2.1.4. Chiến lược hoàn thiện công nghệ 62
3.2.1.5. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ 62
3.2.1.6. Chiến lược hệ thống kiểm soát rủi ro 62
3.2.1.7. Chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối 63

3.2.1.8. Chiến lược tăng trưởng hoạt động marketing 63
3.2.2. Lựa chọn chiến lược của ngân hàng ACB 63
3.2.3. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB 71
3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 71
3.3.1. Đầu tư đổi mới công nghệ ngân hàng 71
3.3.2. Đào tạo phát triển đội ngũ nhân sự, nâng cao trình độ quản lý của ban lãnh đạo
72
3.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ 73
3.3.4. Tạo sự khác biệt và đa dạng hóa sản phẩm 74
3.3.5. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro 75
3.4. Kiến nghị 75
3.4.1. Đối với chính phủ 75
3.4.2. Đối với NHNN 76
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 76
KẾT LUẬN 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu
AS : Số điểm hấp dẫn
ATM : Máy thanh toán tự động
CNTT : Công nghệ thông tin
CP : Cổ phần
ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông
DNTN : Doanh nghiệp tư nhân
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
GTVT : Giao thông vận tải

HĐQT : Hội đồng quản trị
HSBC : Ngân hàng TNHH Một Thành Viên HSBC
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KD BĐS : Kinh doanh bất động sản
NHNN : Ngân hàng nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng
định lượng
QTRR : Quản trị rủi ro
ROA : tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản
ROE : tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SPDV : Sản phẩm dịch vụ
SX : Sản xuất
TAS : Tổng số điểm hấp dẫn
TCTD : Tổ chức tín dụng
TMCP : Thương mại cổ phần
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter
Hình 2.1: Cơ cấu tiền gửi theo loại hình doanh nghiệp
Hình 2.2: Mạng lưới chi nhánh
Hình 2.3: Tăng trưởng tín dụng
Hình 2.4: Tổng tài sản năm 2012
Hình 2.5: Tổng huy động và dư nợ năm 2012
Hình 2.6: Quy mô vốn chủ sở hữu của các ngân hàng
Hình 2.7: Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu bình
quân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Bảng 1.4: Ma trận QSPM
Bảng 2.1: Tổng hợp chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của ACB qua các năm 2010 –
2012
Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay theo ngành qua các năm
Bảng 2.3: Cơ cấu cho vay theo phân bố địa lý
Bảng 2.4: Số liệu so sánh với một số ngân hàng
Bảng 2.5: Ma trận IFE của ACB
Bảng 2.6: Ma trận EFE của ACB
Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ACB
Bảng 3.1: Ma trận kết hợp SWOT
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S-O
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-T
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm W-O
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W-T

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có thể nói sau khi gia nhập WTO vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu
bùng nổ bằng việc đầu tư ồ ạt của các nguồn vốn từ nước ngoài đổ vào nước ta. Thị
trường tài chính mở cửa đã làm gia tăng số lượng ngân hàng, công ty chứng khoán,
công ty tài chính, các quỹ đầu tư… xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng hoạt động
theo hướng chuyên môn hóa như ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tư, ngân hàng
bán buôn, đồng thời hình thành một số ngân hàng qui mô lớn, có tiềm lực về tài
chính. Hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng là quá trình chủ động gắn kết hoạt

động ngân hàng của mỗi quốc gia với hoạt động của hệ thống ngân hàng trong khu
vực và thế giới, thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở cửa hoạt động ngân hàng
trong nước và điều kiện các hoạt động đó phải phù hợp với các cam kết, thông lệ và
luật pháp quốc tế. Cùng với quá trình hội nhập về ngân hàng, mức độ mở cửa, dỡ bỏ
các giới hạn, rào cản ngăn cách hoạt động của các ngân hàng trong nước với hoạt
động của ngân hàng trong khu vực và thế giới, mức độ xâm nhập hoạt động ngân
hàng của quốc gia đó trên thị trường nước ngoài sẽ tăng lên; đồng thời, sự phát triển
các dịch vụ ngân hàng cũng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao hơn.
Hội nhập kinh tế giúp các ngân hàng trong nước tiếp cận thị trường tài chính quốc
tế dễ dàng hơn, hiệu quả sử dụng vốn và huy động vốn tăng cao. Đồng thời làm
tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch,
mở rộng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Do đó, các ngân hàng phải luôn hoàn
thiện bộ máy tổ chức từ hội sở đến các điểm giao dịch để nâng cao lợi thế.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu hội nhập, hệ thống ngân hàng trong nước cũng
dễ đối diện với những mức rủi ro cao hơn trong kinh doanh, cũng như có thể bị thu
hẹp thị phần dịch vụ vốn có của mình. Các ngân hàng nước ngoài có thể sẽ thu hút,
giành được các khách hàng truyền thống, có độ tín nhiệm cao từ tay các NHTM
trong nước, bán buôn với các doanh nghiệp, khách hàng tốt nhất và để lại cho các
ngân hàng trong nước những khách hàng nhỏ, nhiều rủi ro. Hơn nữa, các ngân hàng
trong nước có thể sẽ gặp phải tình trạng bị các ngân hàng nước ngoài chuyển rủi ro

2
khi họ cho vay thông qua các ngân hàng trong nước hoặc có khả năng “bị thôn tính”
khi mất khả năng kiểm soát tốt đối tác của mình, cũng như không đủ vốn để giữ
được tỷ lệ ở mức kiểm soát trong các liên doanh ngân hàng mà họ tham gia. Thực tế
cho thấy, hệ thống ngân hàng Việt Nam sau một thời gian gia nhập WTO đã đạt
được những bước phát triển nhưng so với ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM
Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như năng lực tài chính, kinh nghiệm quản lý,
công nghệ, chất lượng dịch vụ, ….
Vì vậy, sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các ngân hàng nước ngoài và cả các ngân

hàng trong nước ngày càng gay gắt. Để tồn tại và phát triển mỗi ngân hàng phải tự
xây dựng cho mình một chiến lược riêng. Trong đó, Ngân hàng TMCP Á Châu là
một trong những ngân hàng phải đối mặt với cuộc cạnh tranh khốc liệt đe dọa đến
quá trình phát triển của ACB. Là một trong những thành viên của gia đình ACB, tôi
chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Á Châu đến năm 2020” nhằm góp chút công sức xây dựng ngân hàng ACB ngày
càng phát triển và vững mạnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích thực trạng kinh doanh của Ngân hàng ACB, xây dựng chiến lược
kinh doanh của ACB trong tương lai và đưa ra giải pháp để thực hiện chiến lược
nhằm góp phần đưa ACB trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu
của ACB. Qua đó xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng ACB đến năm
2020.
4. Phạm vi nghiên cứu
Sử dụng các số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2010 đến năm 2012 tại Ngân
hàng ACB và một số ngân hàng trong cùng ngành. Do giới hạn về thời gian nghiên
cứu, luận văn không đi sâu vào chi tiết xây dựng và đưa ra giải pháp thực hiện chỉ
mang tính định hướng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

3
- Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên của ngành ngân hàng,
tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí….
- Sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp, so sánh phân tích các số liệu của
ACB trong quá khứ và hiện tại.
- Tham khảo ý kiến các khách hàng và của các chuyên gia trong ngành nhằm
đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên
ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của ACB.

6. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các chương:
Chương 1: Tổng quan về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương
Mại
Chương 2: Thực trạng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á
Châu
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á
Châu đến năm 2020















4

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh

doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác
nhau.
James B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính lại với nhau”.
William J Glueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management”
quan niệm “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”.
Riêng đối với ngành ngân hàng định nghĩa như sau: “Chiến lược là một
chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn
hạn hoặc dài hạn của ngân hàng”.
“Chiến lược kinh doanh của một ngân hàng là một chương trình hoạt động
tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của ngân hàng, là sự
cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một ngân hàng cần phải đạt
được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt các mục tiêu đó trong tương
lai”.



5

1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ quyết định sự tồn tại và thành công
trong kinh doanh của ngân hàng. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ
những ưu điểm sau:

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp ngân hàng thấy rõ mục đích và hướng
đi của ngân hàng trong hoạt động kinh doanh. Đây là yếu tố cơ bản đảm bảo thành
công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất.
Thứ hai, có chiến lược sẽ giúp ngân hàng chủ động tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh đồng thời giảm bớt những rủi ro xấu nhất.
Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các ngân hàng sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài
nguyên, nguồn lực và mục tiêu của ngân hàng với bên kia là các cơ hội thị trường
bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện
đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp ngân hàng xác
định đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngân hàng trên thị trường.
Tuy nhiên, ngoài những ưu điểm cơ bản chiến lược kinh doanh cũng có những
mặt hạn chế:
Thứ nhất, ngân hàng muốn xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu
quả thì mất nhiều chí phí và thời gian.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi
trường kinh doanh, nếu dự báo sai sót sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh.
Thứ ba, sau khi hoạch định chiến lược nếu không kịp thời thay đổi, nó sẽ trở
nên cứng nhắc. Quản trị chiến lược mang tính năng động theo sự thay đổi của môi
trường.
Thứ tư, ngân hàng sẽ dẫn đến sai lầm nếu chỉ chú trọng đến hoạch định mà
không chú ý đến việc thực hiện nó.

6

1.2. Quản trị và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.2.1. Quản trị chiến lƣợc
Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard thì “Quản trị chiến lược là tiến

trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức
hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson thì “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Đối với ngành ngân hàng, quản trị chiến lược ngân hàng là việc thiết lập các
chương trình hoạt động kinh doanh để đạt các mục đích, mục tiêu kinh doanh dài
hạn và ngắn hạn của ngân hàng, là việc xác định và điều hòa các nguồn tài nguyên
để thực hiện chương trình, các mục tiêu kinh doanh ngân hàng đã đề ra.
1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
- Giúp ngân hàng xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để
đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của ngân hàng trong quá trình thực hiện
mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc
cần làm để đạt được mục tiêu.
- Giúp ngân hàng nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài,
cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ ngân hàng ở hiện tại và
tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của ngân
hàng, nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho ngân hàng.
- Giúp ngân hàng có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong hoạt động kinh doanh đưa
ngân hàng phát triển.
- Giúp ngân hàng lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế
cạnh tranh của ngân hàng.

7

1.3. Các loại chiến lƣợc
Trong thực tiễn hiện nay, các ngân hàng thường sử dụng các loại chiến lược sau:

1.3.1. Nhóm chiến lƣợc tăng trƣởng: được sử dụng khi trong kinh doanh có
những thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới
1.3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng nội
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Một là, chiến lược thâm nhập thị trường: gia tăng thị phần cho các dịch vụ hiện
có trên các thị trường hiện có bằng cách mở rộng tiếp thị để tăng số lượng khách
hàng, số lượng tài khoản, tần suất giao dịch…
Hai là, chiến lược phát triển thị trường: chia các dịch vụ truyền thống hiện có
vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới như thành lập chi
nhánh mới ở các thị trường tiềm năng, mở rộng cho vay vào những nhóm khách
hàng mới.
Ba là, chiến lược phát triển sản phẩm: đưa thêm các dịch vụ mới vào thị
trường hiện có, bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng
cao hơn hay bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có.
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng mở rộng
Một là, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra
thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính. Chiến lược này có tác dụng đa
dạng hóa các loại dịch vụ tài chính của ngân hàng.
Hai là, chiến lược đa dạng hóa theo khối: phát triển kinh doanh sang các ngành
nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận
chuyển hàng hóa….Do quy định ràng buộc hiện nay nên ngân hàng khó áp dụng
chiến lược này.
1.3.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại
+ Chiến lƣợc sáp nhập: tiến hành hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành
ngân hàng mới với tên gọi mới, cơ cấu tổ chức mới và nhiều thay đổi khác. Hiện
nay vấn đề sáp nhập đang trở thành một trào lưu mới.

8
+ Chiến lƣợc mua lại: ngân hàng mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua
lại cổ phần để nắm quyền kiểm soát nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức cũ.

Đây là con đường để phát triển thành các tập đoàn ngân hàng.
+ Chiến lƣợc liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều ngân hàng hợp lực để thực
thi một vấn đề mà một ngân hàng riêng lẻ không làm được.
1.3.2. Nhóm chiến lƣợc thu hẹp hoạt động
+ Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: đây là chiến lược chỉ mang tính tạm thời nhằm
sắp xếp lại hoạt động kinh doanh cho hiệu quả hơn khi một số bộ phận nào đó
năng suất kém làm cho chi phí quá cao hoặc do khó khăn tạm thời liên quan đến
điều kiện môi trường kinh doanh.
+ Chiến lƣợc cắt giảm một số kĩnh vực kinh doanh: ngân hàng thu hồi vốn
đầu tư ở những lĩnh vực, bộ phận kinh doanh sinh lời thấp, tập trung vốn cho các
lĩnh vực kinh doanh sinh lời cao và có triển vọng lâu dài.
+ Chiến lƣợc thu hoạch: tìm cách tối đa hóa dòng tiền thu về vì mục đích trước
mắt bất chấp hậu quả, áp dụng đối với ngân hàng ở giai đoạn tàn cuối không thể
khắc phục được nữa.
+ Chiến lƣợc giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt
động kinh doanh.
1.3.3. Nhóm chiến lƣợc ổn định hoạt động: không tạo ra sự thay đổi
đáng kể trong hoạt động của ngân hàng, chiến lược này sử dụng để củng
cố những nguồn lực mà ngân hàng hiện đang có, tạo nền tảng để ngân
hàng thực hiện chiến lược phát triển.
1.3.4. Nhóm chiến lƣợc phối hợp: đây là chiến lược phổ biến nhất hiện
nay, nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bộ phận
khác nhau của ngân hàng hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác
nhau. Tức là cùng một lúc vận dụng nhiều hướng chiến lược, nhiều loại
chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ hỗ trợ lẫn nhau.
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.4.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu

9
1.4.1.1 Xác định sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Sứ mạng kinh doanh
của một ngân hàng được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi “Ngân hàng tồn tại và thực hiện
những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”
Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là
gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì?”. Bản sứ
mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức.
Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản sứ
mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn
thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Sứ mạng của ngân hàng thay đổi rất chậm và nó được xác định bởi các yếu tố
sau đây:
- Lịch sử của ngân hàng: lịch sử đã qua của ngân hàng sẽ có một ảnh hưởng đầy đủ
ý nghĩa đối với sự ứng xử. Các yếu tố quan trọng bao gồm sự thành công hay thất
bại trong quá khứ, cũng như nguồn gốc hình thành của ngân hàng.
- Văn hóa ngân hàng: mỗi ngân hàng đều có văn hóa của chính mình, các yếu tố
gồm những quy tắc tổ chức và thói quen, điều kiện và sự quản trị chính thức và
không chính thức
- Năng lực cấu trúc: năng lực cấu trúc của ngân hàng sẽ phản ảnh sự ứng xử một
cách đầy đủ ý nghĩa, điều này được áp dụng cho cả cấu trúc tổ chức chính thức và
không chính thức
- Quyết định cơ bản: những nguyện vọng thích hợp và giá trị của việc ra quyết định
có ảnh hưởng đầy đủ ý nghĩa đối với mục đích cơ bản của ngân hàng
* Vai trò của sứ mạng (nhiệm vụ)
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

10

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của
tổ chức
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp
- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích thành các chiến lược và các biện pháp hoạt
động cụ thể khác
1.4.1.2. Xác định mục tiêu
Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành
quả mà ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt
động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự
thành công của ngân hàng vì chúng thể hiện kết quả mà ngân hàng cần đạt được khi
theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình. Mặc dù mục tiêu xuất phát từ sứ mạng,
chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.
Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các
mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các
mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên
nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.
* Phân loại mục tiêu:
- Những mục tiêu dài hạn: cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian
dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có
phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho
những vấn đề: khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân
viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
- Những mục tiêu ngắn hạn: biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi
tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh
trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.




11

1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu
của ngân hàng
Các yếu tố bên trong ngân hàng luôn tồn tại hai loại: những yếu tố tích cực và
những yếu tố không tích cực. Các yếu tố tích cực tạo ra thế mạnh, còn các yếu tố
không tích cực thường gây ra các hạn chế, các điểm yếu của ngân hàng.
Các yếu tố nội tại của ngân hàng tạo nên thế mạnh, điểm yếu của ngân hàng
bao gồm:
+ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: mỗi nhóm khách hàng có những sở thích thị
hiếu tiêu dùng khác nhau do đó đòi hỏi những tiêu chuẩn về sản phẩm, dịch vụ rất
đa dạng. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho ngân
hàng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển ở các ngân hàng cần tăng cường năng lực
nghiên cứu các tiến bộ khoa học công nghệ để giúp lãnh đạo quyết định các phương
án chiến lược sản phẩm nhằm đổi mới, phát triển sản phẩm, không ngừng nâng cao
chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm của ngân hàng trên thị trường tài chính.
+ Quản trị nhân lực: nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo to lớn, quyết định
sự thành công của ngân hàng. Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của ngân hàng
có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu không có những con người làm việc có hiệu
quả thì nó cũng không thể mang lại kết quả và hiệu quả được. Yếu tố nhân lực, quản
trị nhân lực của ngân hàng đem lại nguồn tiềm năng to lớn, quyết định đến mọi hoạt
động của ngân hàng.
+ Hệ thống thông tin: đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong quá trình
quản trị, điều hành các hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng. Như vậy bất cứ
ngân hàng nào đang đứng trước cơ hội phát triển, nếu không lấy CNTT làm công cụ
quản lý thì hệ thống khó vận hành và cung cấp thông tin kịp thời cho lãnh đạo. Mục
đích chính yếu của CNTT là phục vụ cho hoạt động quản trị, kinh doanh của ngân
hàng và mang tầm chiến lược.
+ Hoạt động marketing: đóng vai trò thiết yếu trong việc cung cấp thông tin cho
lãnh đạo ngân hàng. Khi phân tích hoạt động marketing ngân hàng cần chú ý đến
chất lượng của chiến lược marketing hỗn hợp. Bốn yếu tố của marketing hỗn hợp:

12
sản phẩm, giá cả của ngân hàng (lãi suất), phân phối và xúc tiến là trọng tâm của
phân tích.
+ Các yếu tố về tài chính: vốn kinh doanh là nguồn lực cơ bản cấu thành tiềm
năng của ngân hàng. Quy mô vốn là một trong những yếu tố quyết định loại hình
ngân hàng theo quy mô (lớn, vừa và nhỏ). Yếu tố vốn cùng với hoạt động tài chính
khác ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh, sự tăng trưởng bền vững của
ngân hàng.
1.4.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.4.3.1. Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và
nguy cơ cho ngân hàng
+ Yếu tố chính trị pháp luật: tạo ra khuôn khổ pháp lý của môi trường để ngân
hàng hoạt động, ngân hàng là hoạt động được kiểm soát chặt chẽ về phương diện
pháp luật hơn so với các ngành khác. Các chính sách tác động đến hoạt động kinh
doanh của ngân hàng như chính sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cơ cấu và tổ
chức ngân hàng, các quy định về cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro tín
dụng, quy định về quy mô vốn tự có…được quy định trong luật ngân hàng và các
quy định hướng dẫn thi hành luật. Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài
chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ của Nhà nước và các cơ quan quản lý hữu quan như
Ngân hàng Trung ương, Bộ tài chính….cũng thường xuyên tác động vào hoạt động
của ngân hàng. Môi trường kinh doanh ổn định, lành mạnh là điều kiện cho các
ngân hàng trong hệ thống quan hệ bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh, thiết lập quan hệ
chặt chẽ.
+ Yếu tố kinh tế: là các yếu tố tác động bởi các gia đoạn chu kỳ kinh tế, tỷ lệ
lạm phát, tốc độ tăng trưởng của GDP, triển vọng các ngành nghề kinh doanh sử
dụng vốn ngân hàng, cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế, mức độ ổn định
giá cả, lãi suất, ……
+ Yếu tố kỹ thuật – công nghệ: quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của
ngân hàng, quyết định sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh
doanh, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.

13
Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin trở thành bứt phá trong cạnh tranh
của ngành ngân hàng.
+ Yếu tố văn hóa xã hội: ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người,
qua đó ảnh hưởng đến nhu cầu khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng. Văn hóa
xã hội còn tác động đến tạo lập nề nếp văn hóa doanh nghiệp, liên quan đến mối
quan hệ giữa các thành viên trong ngân hàng với nhau và với khách hàng.
1.4.3.2. Môi trƣờng vi mô: bao gồm 5 yếu tố:
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Nguồn: Michael Porter, bản dịch Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ 2009
Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và
nguy cơ mà 5 yếu tố trên, có thể tạo ra cho ngân hàng.
+ Khách hàng: là bộ phận quan trọng, không thể tách rời trong môi trường tác
nghiệp, là đối tượng phục vụ chính của ngân hàng. Tiến hành thu thâp thông tin
theo các nhóm khách hàng về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm
về sản phẩm, giá cả (lãi suất). Những phân tích này giúp ngân hàng xác định việc
định vị sản phẩm.
Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng
cao làm ngân hàng phải tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng.
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các
công ty trong ngành

Người mua
Người cung cấp
Sản phẩm thay thế

Nguy cơ xuất hiện đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng mặc cả
của người mua
Khả năng mặc cả
của người cung cấp
Nguy cơ từ các sản
phẩm thay thế

14
+ Đối thủ cạnh tranh: là những đối thủ kinh doanh trong cùng ngành ngân hàng.
Đối thủ cạnh tranh chia xẻ thị phần với ngân hàng, có thể vươn lên nếu có lợi thế
cạnh tranh cao hơn. Những đối thủ đó là các NHTM, công ty tài chính, quỹ hỗ
trợ…
+ Nhà cung cấp: ngân hàng huy động vốn từ các nhà cung ứng: dân chúng, các
doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng khác….và chịu sự tác động từ các nhà cung ứng
này
+ Đối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ mà trong tương lai họ sẽ gia nhập ngành,
không chỉ có những ngân hàng đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có
khả năng là các tổ chức khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ tác động
đến mức độ cạnh tranh trong ngành.
+ Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương
với các sản phẩm trong ngành. Nguy cơ từ sản phẩm thay thế xuất hiện khi nhu cầu
về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ
co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế.
1.4.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
1.4.4.1. Xây dựng chiến lƣợc bằng phân tích ma trận SWOT
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE = External Factor
Evaluation Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và

nguy cơ ảnh hưởng đến ngân hàng nhằm đánh giá mức độ phản ứng của ngân hàng,
đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi cho ngân
hàng. Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng đến sự
thành công của ngân hàng
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.

15
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng chủ
yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài
chủ yếu
Tầm quan trọng
(a)
Trọng số
(b)
Số điểm
= (a) x (b)
Yếu tố 1



Yếu tố 2

……



Yếu tố n



Tổng số điểm
1,0



Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm
- Nếu tổng số điểm là 4, ngân hàng đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ
- Nếu tổng số điểm là 2,5, ngân hàng đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ
- Nếu tổng số điểm là 1, ngân hàng đang phản ứng yếu với những cơ hội và
nguy cơ
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh ngân hàng với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh tranh của các
ngân hàng trong ngành. Đây là sự mở rộng của ma trận EFE, chỉ khác với ma trận
EFE ở chỗ là trong ma trận có thêm một số yếu tố quan trọng bên trong có tầm
quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Qua đó, giúp nhà quản trị chiến lược

16
nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng cùng với các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng và các điểm yếu ngân hàng
cần khắc phục.
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF = Internal Factor
Evaluation Matrix)
Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản của ngân hàng, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm
yếu cần cải thiện. Để hình thành ma trận IEF, ngân hàng cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu có ảnh
hưởng lớn đến sự phát triển của ngân hàng
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định
số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma
trận
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Yếu tố bên trong
chủ yếu
Tầm quan trọng
(a)
Trọng số
(b)
Số điểm
= (a) x (b)
Yếu tố 1

Yếu tố 2



……



Yếu tố n



Tổng số điểm
1,0



Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận