NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH THÔNG QUA GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH Y HỌC VIỆT HÀN (VIKOMED) ĐẾN NĂM 2020.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
*****

CÙ THỊ KHANH



NÂNG CAO NÂNG LỰC CẠNH TRANH
THÔNG QUA GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
Y HỌC VIỆT HÀN (VIKOMED) ĐẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ




TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013
B
B
Ộ
Ộ


G
G
I
I

Á
Á
O
O


D
D
Ụ
Ụ
C
C


V
V
À
À


Đ
Đ
À
À
O
O


T
T

Ạ
Ạ
O
O


T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H

Ọ
Ọ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T
Ế
Ế


T
T
P
P
.
.
H
H

C
C
M
M


*****

CÙ THỊ KHANH


NÂNG CAO NÂNG LỰC CẠNH TRANH
THÔNG QUA GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
Y HỌC VIỆT HÀN (VIKOMED) ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua
giá trị cảm nhận của khách hàng tại công ty liên doanh y học Việt Hàn
(VIKOMED) đến năm 2020” là nghiên cứu khoa học của bản thân, có sự hướng dẫn

của Tiến sỹ Trần Đăng Khoa và sự giúp đỡ hỗ trợ của Giám đốc, nhân viên công ty
liên doanh y học Việt Hàn. Các nội dung và kết quả trong nghiên cứu này là trung thực
và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2013
CÙ THỊ KHANH
DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 3.1: Bảng so sánh giá các thiết bị chính của VIKOMED và các đối thủ cạnh
tranh trên thị trường Việt Nam…………………………………………………. 42
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012……………… 43
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ……………………………………… 49
Bảng 3.4: Đánh giá nguồn lực của công ty VIKOMED…………………………. 67
Bảng 4.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010~2012… 70
Bảng 4.2: Mục tiêu cạnh tranh của VIKOMED đến năm 2020………………… 72
Bảng 4.3: Mục tiêu của VIKOMED về các giá trị cảm nhận của khách hàng đến năm
2020…………………………………………………………………………… 72





DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1: Quy trình nghiên cứu ……………………………………………………… 4
Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh……………………………………… 11
Hình 1.2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng……… 16
Hình 1.3: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng…………………………… 18
Hình1.4: Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh……. 20

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị………………………………………………… 21
Hình 1.6: Mô hình phân tích năng lực cạnh dựa trên nguồn lực RBV………… 25
Hình 2.1: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng (PERVAL)……………… 28
Hình 2.2: Kết quả thống kê mô tả……………………………………… 37


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Theo Luật Bảo hiểm Y tế bắt đầu có hiệu lực từ ngày 01/07/2009, Chính phủ đặt
mục tiêu bảo hiểm y tế bắt buộc đối với mọi công dân vào năm 2014 gồm ba mức
là 100% tại một số cơ sở khám chữa bệnh chọn lọc, tiếp đến là 95% và 80% cho
các đối tượng còn lại. Từ kết quả khảo sát của Công ty Nghiên cứu Thị trường
Espicom (Anh) [26] công bố ngày 13/06/2011, tổng vốn đầu tư và nâng cấp hạ tầng
trang thiết bị y tế của Việt Nam dự kiến có thể lên tới 2,5 tỉ USD gồm 1.300 bệnh
viện và 250.000 giường bệnh vào cuối năm 2020. Như vậy, có thể thấy tiềm năng
phát triển của ngành thiết bị y tế là rất lớn. Tiềm năng luôn song hành cùng thách
thức. Thiết bị y tế trở thành miếng bánh hấp dẫn, thu hút rất nhiều nhà đầu tư nước
ngoài cũng như trong nước tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới với
chất lượng ngày càng cao, giá cả ngày càng cạnh tranh.
Công ty liên doanh y học Việt Hàn (VIKOMED) là nhà sản xuất và nhập khẩu
thiết bị y tế lớn với sự hỗ trợ vốn và công nghệ tiên tiến từ công ty mẹ ở Hàn Quốc
cùng với sự đầu tư nghiêm túc cho việc nghiên cứu phát triển, sản xuất các sản
phẩm chất lượng cao khi kết hợp với Trung tâm công nghệ laze Việt Nam. Tuy
nhiên, công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ hơn 1000 doanh
nghiệp sản xuất và kinh doanh thiết bị y tế trong thị trường Việt Nam đầy tiềm
năng.
Để VIKOMED có thể tồn tại và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh
tranh gay gắt hiện nay, việc đánh giá năng lực cạnh tranh để đưa ra các giải pháp

phù hợp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là hết sức cần thiết. Trước
nhu cầu thực tiễn cấp thiết đó, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực
cạnh tranh thông qua giá trị cảm nhận của khách hàng tại công ty liên doanh y
học Việt Hàn (VIKOMED) đến năm 2020”.
2


2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài được thực hiện nhằm 4 mục tiêu sau:
- Xác định các yếu tố tạo nên giá trị cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm
và dịch vụ của công ty VIKOMED.
- Xác định các nhân tố chính đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty
VIKOMED.
- Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty VIKOMED.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
VIKOMED đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ
thể là công ty VIKOMED.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: luận văn tập trung khảo sát, nghiên cứu thực trạng năng
lực cạnh tranh của công ty VIKOMED ở thị trường Việt Nam.
Phạm vi thời gian: luận văn sử dụng số liệu thống kê hoạt động sản xuất, kinh
doanh của công ty VIKOMED từ năm 2009 đến năm 2012. Dữ liệu sơ cấp được thu
thập vào năm 2013.
3

4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu thống kê mô tả, so sánh,

phân tích tổng hợp, nội suy, ngoại suy để phân tích thực trạng năng lực cạnh
tranh và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công
ty VIKOMED.
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, gồm có:
- Phương pháp định tính: tham khảo ý kiến chuyên gia để điều chỉnh thang
đo cho phù hợp với thị trường Việt Nam và đặc trưng của ngành thiết bị
y tế.
- Phương pháp định lượng: tác giả sử dụng cách thu thập mẫu thuận tiện
(tại các bệnh viện ở Hà Nội, Thái Bình, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh
Hòa, Daklak, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ và Bến Tre), phát ra 200
bảng câu hỏi, kết quả thu về 182 mẫu, tiến hành loại bỏ các mẫu không
phù hợp do bỏ trống quá nhiều và còn lại 154 mẫu.
Dữ liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 để kiểm
định thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân
tích Hồi quy để cho ra kết quả thống kê, dùng trong phân tích các yếu tố tác
động đến giá trị cảm nhận của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công
ty VIKOMED.




4

5. Quy trình nghiên cứu:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý luận
Nghiên cứu định tính
(Nhằm xây dựng thang đo các
yếu tố ảnh hưởng đến giá trị
cảm nhận của khách hàng)
Nghiên cứu định lượng
(Nhằm kiểm định thang đo và mô hình
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
giá trị cảm nhận của khách hàng)
Phân tích thực trạng và đánh
giá các hoạt động ảnh hưởng
đến từng yếu tố ảnh hưởng đến
giá trị cảm nhận của khách
hàng
Xây dựng, đề xuất các giải
pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty
VIKOMED
5

6. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu chính của luận văn gồm có 4 chương
như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và giá trị cảm
nhận của khách hàng.
Chương 2: Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị cảm nhận của khách hàng của công
ty VIKOMED.
Chương 3: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty VIKOMED.
Chương 4: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty VIKOMED
đến năm 2020.

6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP VÀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN CỦA KHÁCH HÀNG

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
Có rất nhiều quan niệm về cạnh tranh:
Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể giảm chi phí và giá thành sản phẩm, từ
đó giúp toàn xã hội được hưởng lợi do năng suất của các doanh nghiệp tăng lên. Cạnh
tranh điều tiết sự phân phối tư bản và các tài nguyên kinh tế xã hội giữa các ngành sản
xuất với nhau, làm cho giá cả thay đổi, thúc đẩy kỹ thuật phát triển, dối mới cơ cấu tổ
chức kinh tế, kết quả là làm cho kinh tế tăng trưởng. Chính vì vậy, cạnh tranh được

xem là động lực giúp hạ giá thành sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm và sáng tạo
ra sản phẩm mới.
Theo K. Marx “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm giành giật nhựng diều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để
thu lợi nhuận siêu ngạch” [11]
P. Samuelson định nghĩa rằng: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu
thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp” [16]
Michael E. Porter thì cho rằng “Cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh
doanh. Bản chất cuả cạnh tranh là để tìm kiếm lợi luận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh
là sự bình quân hóa lợi nhuận theo ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ
quả giá cả có thể giảm đi.” [13]
Từ những quan điềm trên, tác giả có thể khái quát khái niệm về cạnh tranh như
sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thế kinh doanh dựa trên những thế mạnh
7

của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được vị thế tốt trên thị
trường.”
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh:
Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ
cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp
những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức
giá cao hơn. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ giá trị mà doanh nghiệp tạo ra
cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Giá trị là
mức mà người mua sẵn lòng thanh toán và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp
chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh,
hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn
bình thường.[12]
Chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại

chỗ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là yếu tố quan trọng, nếu xết xem trên
phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp về
dài hạn tùy thuộc vào khả năng cải tiến liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi
trường đối với việc thực hiện cải tiến đó.
Có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản sau:
- Lợi thế về chi phí: tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm
có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho
doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm
giá sản phẩm.
- Lợi thế cạnh tranh về sự khác biệt: tính ưu việt của nó dựa vào sự khác
biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc làm giảm chi phí
sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế
8

này cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao
hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh.
1.1.3 Năng lực cạnh tranh:
Giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được nghiên cứu
dưới nhiều quan điểm khác nhau nhưng theo Michael E. Porter cho đến nay vẫn chưa
có một định nghĩa nào về “năng lực cạnh tranh” được thừa nhận một cách phổ biến.
Năng lực cạnh tranh chính là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng
các nguồn lực có giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực,… biết lợi dụng các điều kiện
khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để từ đó đảm bảo cho
các doanh nghiệp đứng vững, tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh.
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng
tạo, tạo ra được các khác biệt hơn hẳn các hãng cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ
thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá rẻ,… Những khác biệt này giúp
doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trong thị trường. [22]
Như vậy, có thể hiểu “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện khả năng

thực sự, lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của khách hàng để đạt được vị trí tốt trên thị trường”.

1.1.4 Năng lực cốt lõi:
Theo Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi
là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ
công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Để trở thành năng lực cót lõi thì năng lực đó phải đạt các tiêu chí sau (VRIN)
[15]:
9

 Có giá trị (Valueable): Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các
cơ hội để tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe
dọa của môi trường.
 Hiếm (Rare): Nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà
cạnh tranh tiềm tàng.
 Chi phí đắt để bắt chước(Inimitable): Nó được tạo ra trong những
điều kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối
hợp phức tạp của nhiều yếu tố vì vậy các nhà cạnh tranh khó phát
hiện và bắt chước.
 Không có khả năng thay thế (Nonsubstitutable): Nó không có khả
năng thay thế, chẳng hạn như những kiến thức đặc biệt của một công
ty hoặc những quan hệ dựa trên nền tảng tin cậy.
Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết
với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu,… Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế
cạnh tanh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Năng lực cốt lõi là
sự hợp nhất của tất cả yếu tố công nghệ, chuyên môn của công ty. Công ty nên xác
định và tập trung vào các năng lực cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố bên ngoài và các yếu tố bên trong.
1.2.1 Yếu tố bên ngoài:
Bao gồm các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp như:
- Yếu tố xã hội: dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực
đạo đức, giá trị văn hóa,…
- Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái, đất dai, địa hình, tài
nguyên, khoáng sản,…
10

- Yếu tố công nghệ: tiến bộ khoa học, kỹ thuật, ứng dụng công nghệ mới, vật
liệu mới,…
- Yếu tố chính trị, pháp luật: mức độ ổn định chính trị, các chính sách, quy chế,
thủ tục hành chính, chế độ lao động, xã hội,… do nhà nước ban hành.
- Yếu tố kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, lạm phát, chính sách tài
khóa, tiền tệ, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc
dân,…
Ngoài ra, còn có các yếu tố về môi trường ngành như đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Các yếu tố này sẽ được thể
hiện qua Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Đây là mô hình phân tích môi trường ngành. Việc phân tích này sẽ giúp công ty
xác định được những cơ hội, thách thức, biết được vị trí hiện tại của mình trong ngành
như thế nào để đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp. Michael E. Porter đã đưa ra
nhận định về 5 áp lực cạnh tranh đối với mọi ngành sản xuất kinh doanh như sau:
11


Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Michael E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ) [12]

- Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp

Số lượng, qui mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền đàm
phán của họ đối với ngành và doanh nghiệp. Nếu thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có
qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh lớn, ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất,
kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện khả năng thay hte61
những nguyên liệu đầu vào và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp thường gây áp lực nhất định nếu họ có qui mô, sự tập hợp và
việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối vối doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh
nghiệp nhỏ lẻ.
12

- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng có thể tạo áp lực cạnh tranh trực tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp. Khách hàng có thể chia thành hai nhóm: khách hàng lẻ và nhà
phân phối. Cả hai nhóm này đều gây áp lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng
sản phẩm, dịch vụ. Chính khách hàng là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp với nhau thông qua quyết định mua hàng.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, áp
lực cạnh tranh từ họ mạnh hay yếu phụ thuộc vào các yếu tố: sự hấp dẫn của ngành
(thể hiện qua tỷ suất lợi nhuận, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong
ngành; rào cản gia nhập ngành (yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn và tốn
kém hơn như lợi thế kinh tế theo quy mô, đặc trưng hóa về sản phẩm, kỹ thuật, vốn, chi
phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận hệ thống phân phối hay nguồn nguyên liệu, thương
hiệu, hệ thống khách hàng, các nguồn lực đặc thù, chính sách của chính phủ,…)
13

- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương đương với sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Các sản
phẩm, dịch vụ này có thể đe dọa trực triếp đến các sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp đang cung cấp trên thị trường. Điều này sẽ hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng
của doanh nghiệp.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
Các doanh nghiệp cùng sản xuất, kinh doanh một loại sản phẩm, dịch vụ trong
ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau. Các yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các đối
thủ trong ngành bao gồm: tình trạng ngành (nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối
thủ cạnh tranh), cấu trúc ngành (tập trung hay phân tán) và các rào cản rút lui (công
nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ và các tổ
chức liên quan, chiến lược, kế hoạch,…)
Các yếu tố bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện tại mà
còn quyết định cả năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp vì chúng quyết
định những cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp.
1.2.2 Yếu tố bên trong:
Theo Fred R. David, các yếu tố bên trong của công ty thường có kết cấu sáu
lĩnh vực chức năng chính, bao gồm: sản xuất – tác nghiệp, marketing, quản trị,
tài chính – kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển. Chúng ta cần
tập trung đánh giá mức độ tiến ành các quy trình và công việc trong mỗi lĩnh
vực.
- Sản xuất – tác nghiệp: gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng háo và dịch vụ. Quá trình sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại
chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết
định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản lý mức
nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng
14

lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và
thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuât ra các sản phẩm chất lượng
cao).

- Marketing: là quá trình xác định, dự báo để nhận diện các cơ hội thị
trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị
trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố liên quan để hình
thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing
cạnh tranh. Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản
phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.
- Quản trị: gồm có các chức năng sau
 Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến
lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch.
 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối
quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm.
 Lãnh đạo: bao gồm tất cả cá nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của
con người.
 Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý, nhằm đảm bảo
cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định.
- Tài chính – kế toán: điều kiện tài chíh thường được xem là phương tiện
đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với nhà
đầu tư. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để
xác định điểm mạnh, điểm yếu các tổ chức về tài chính – kế toán thông
qua nhóm các chỉ số tài chính quan trọng như: khả năng than htoan1 ngắn
hạn, chỉ số hiệu quả hoạt động, khả năng sinh lời.
- Hệ thống thông tin: hệ thống tiếp nhận các dữ liệu từ cả môi trường bên
ngoài và bên trong của tổ chức. Thông tin biểu hiện những điểm bất lợi
15

hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Ngoài ra, một hệ thống thông tin có hiệu
quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau
như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng.
- Hoạt động nghiên cứu phát triển: nhằm phát triển sản phẩm mới trước

đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành
hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực
nghiên cứu phát triển của công ty, có thể giúp công ty giữ vững vị trí
đứng đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ trong ngành.
1.3 Khái niệm về Giá trị dành cho khách hàng và giá trị cảm nhận của khách
hàng
1.3.1 Giá trị dành cho khách hàng:
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn, những gì họ mong đợi không còn đơn
giản chỉ là chất lượng sản phẩm, do vậy doanh nghiệp cần phải chú trọng đến việc tạo
dựng những giá trị dành cho khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Theo Philips Kotler [18], giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa
tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí khách hàng phải trả cho sản
phẩm hay dịch vụ nào đó.
Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi
nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ. Thông thường, nó bao gồm tập hợp các giá trị thu
được từ sản phậm, dịch vụ, các dịch vụ đi kèm, nguồn nhân lực và hình ảnh công ty.
Những giá trị gắn liền với sản phẩm, dịch vụ phản ánh chất lượng của chúng, những
giá trị của dịch vụ kèm theo bao gồm hoạt động giao hàng, dịch vụ sau bán hàng, chăm
sóc khách hàng,… Giá trị về nhân sự thể hiện thông qua trình độ hiểu biết, tinh thần
trách nhiệm, sự tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công
nhân viên của doanh nghiệp đối với khách hàng. Giá trị về hình ảnh thể hiện qua ấn
tượng của khách hàng về doanh nghiệp.
16

Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ chi phí mà khách hàng bỏ ra để
đánh giá, mua, sử dụng và loại bọ một sản phẩm hay dịch vụ. Cần quan tâm một số yếu
tố quan trọng trong tổng chi phí như giá tiền, phí tổn thời gian, công sức và tinh thần
của khách hàng đã bỏ ra khi mua một sản phẩm hay dịch vụ nào đó.
Như vậy giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị, lợi ích
nằm trong bản thân sản phẩm, dịch vụ. Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và

vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất,
miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng















Hình 1.2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
(Nguồn: Philips Kotler (2006), Quản trị Marketing, NXB LĐXH) [18]


Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Giá tiền
Phí tổn thời gian
Phí tổn công sức
Phí tổn tinh thần
Tổng giá trị
khách hàng
nhận được

Tổng giá trị
khách hàng
phải trả
Giá trị
dành cho
khách hàng
Giá trị sản
phẩm

Giá trị dịch vụ
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Giá tiền
Phí tổn thời gian
Phí tổn công sức
Phí tổn tinh thần
Tổng giá trị
khách hàng
nhận được
Tổng giá trị
khách hàng
phải trả
Giá trị
dành cho
khách hàng
Giá trị sản
phẩm

Giá trị dịch vụ
17

1.3.2 Giá trị cảm nhận của khách hàng:
Việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng ngày càng quan trọng đối với doanh
nghiệp. Nhưng “giá trị cảm nhận của khách hàng” mới thực sự có ý nghĩa đối với
doanh nghiệp. Từ đó, khái niệm “giá trị cảm nhận” đã được các nhà nghiên cứu trên
thế giới quan tâm đến, như một yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự sống còn của
tổ chức, doanh nghiệp. Theo Zeithaml (1988): “Giá trị cảm nhận là sự đánh giá tổng
thể của người tiêu dùng về tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ dựa vào nhận thức
của họ về những gì nhận được và những gì phải bỏ ra”. [1]
Có rất nhiều tác giả nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng. Mattson
(1991) đã đưa ra nghiên cứu lý thuyết về sự đa chiều của giá trị cảm nhận và nắm bắt
các khía cạnh nhận thức và tình cảm của giá trị cảm nhận đó là chức năng (functional),
tình cảm (emotional) và hợp lý (logical). [1]
Sheth et al. (1991) với nghiên cứu định lượng trong ngành thuốc lá, xác định giá
trị nhận thức như là một cấu trúc đa chiều bao gồm năm giá trị cốt lõi, đó là chức năng
(functional), tình cảm (emotional), xã hội (social), tri thức (epistemic) và điều kiện
(conditional). Giá trị chức năng như là một tiện ích nhận thức của các thuộc tính của
sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá trị cảm xúc bao gồm các cảm xúc hay những trạng thái
tình cảm tạo ra bởi kinh nghiệm tiêu thụ. Giá trị xã hội là sự chấp nhận hoặc tiện ích ở
cấp độ của các mối quan hệ của cá nhân với môi trường xã hội của mình. Giá trị tri
thức là khả năng của sản phẩm hoặc dịch vụ mang đến sự bất ngờ, khơi dậy sự tò mò
hoặc đáp ứng mong muốn về kiến thức. Cuối cùng, giá trị điều kiện đề cập đến trường
hợp hoặc yếu tố tình huống như bệnh tật hoặc tình huống xã hội cụ thể. [1]
De Ruyter et al. (1997) trong một nghiên cứu định lượng về sự hài lòng trong
quá trình cung cấp dịch vụ và vai trò của giá trị khách hàng ở lĩnh vực bảo tàng đã đề
xuất một phương pháp tiếp cận toàn diện giá trị, trong đó kết hợp một phản ứng nhận
thức (giá trị đồng tiền) và các thành phần tình cảm. Theo các tác giả này, giá trị khách
hàng được đo lường bằng ba yếu tố: giá trị cảm xúc (emotional), giá trị thực tế
18

(practical) và tính hợp lý (logical). Yếu tố giá trị cảm xúc cho thấy đánh giá tình cảm
của việc sử dụng dịch vụ của khách hàng, yếu tố giá trị thực tế phản ánh các khía cạnh
thực tế của các dịch vụ, và cuối cùng là yếu tố hợp lý tạo ra chất lượng dịch vụ và giá
cả, giá trị nói trên so với tiền bỏ ra. Mỗi giai đoạn của quá trình thực hiện dịch vụ có
thể được đánh giá về các yếu tố trên. [1]
Jillian C. Sweeney và Geoffrey N. Soutar (2001) [24] đã đưa ra thang đo
PERVAL để đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng, bao gồm 4 yếu tố: Chất lượng,
Cảm xúc, Giá và Xã hội.











Hình 1.3: Mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng
(Nguồn: Tổng hợp từ Jillian C. Weeney – Geoffrey N. Soutar (2001), Consumer
perceived value: The development of a multiple item scale, Jurnal of retailing 77
(2001) 203-220.) [24]
Nhân tố chất lượng gồm có các biến:
- Sản phẩm có chất lượng phù hợp
- Sản phẩm được sản xuất tốt
- Sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lượng
H
1

Cảm nhận về giá
Xã hội
Chất lượng
phẩm

Cảm xúc
GGiá trị cảm nhận
của kháchhàng
H
2

H
3

H
4

19

- Sản phẩm được sản xuất bởi kỹ thuật kém
- Sản phẩm không bền
- Sản phẩm đồng nhất
Nhân tố cảm xúc gồm có các biến:
- Khách hàng cảm thấy nên sử dụng sản phẩm
- Khách hàng cảm thấy muốn sử dụng sản phẩm
- Khách hàng cảm thấy thấy thoải mái khi sử dụng sản phẩm
- Khách hàng có thiện cảm về sản phẩm
- Khách hàng cảm thấy thấy hài lòng khi sử dụng sản phẩm
Nhân tố Cảm nhận về giá gồm có các biến:
- Sản phẩm được định giá hợp lý

- Sản phẩm đáng giá
- Chất lượng sản phẩm tốt so với giá
- Tiết kiệm khi mua sản phẩm
Nhân tố xã hội gồm có các biến:
- Khách hàng cảm thấy chấp nhận được chất lượng của sản phẩm
- Sản phẩm giúp cải thiện giá trị cảm nhận của khách hàng
- Sản phẩm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng
- Sản phẩm được thị trường chấp nhận rộng rãi
Giá trị cảm nhận của khách hàng gồm có các biến:
- Khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm
- Khách hàng sẽ giới thiệu sản phẩm cho bạn bè, người thân
- Khách hàng tin tưởng sẽ không gặp bất cứ trục trặc nào của sản phẩm
20


1.4 Mối quan hệ giữa giá trị cảm nhận của khách hàng và năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp:
Mối quan hệ này được thể hiện thông qua Quy trình phân tích các nguồn lực tạo
nên năng lực cạnh tranh:
Rudolf Grunig – Richard Kuhn [18] đã sử dụng mô hình phân tích ngược trong
chuỗi giá trị của Michael Porter để tìm ra nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Mô hình phân tích ngược này gồm 3 bước sau:





Trong đó:
Biểu thị các mối quan hệ phụ thuộc
Biểu thị các hướng phân tích

A, B1, B2, C1, C2: Các bước trong quá trình phân tích

Hình 1.4: Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
(Nguồn: Rudolf Grunig - Richard Kuhn (2007), Hoạch định chiến lược theo
quá trình, NXB Khoa học kỹ thuật) [19]
Phối thức là một hỗn
hợp của sản phẩm và
dịch vụ
Chuỗi giá trị
Các nguồn lực